Caso LLbean Incorp - Exa - Parcial

FR AN K L .
T U C K ER
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L. L. Bean, Incorporated
Leon Arthur Gorman, nieto de L. L. Bean y uno de los vicepresidentes de la empresa, se preguntaba
durante verano de 2005 si la filosofía y los métodos de su abuelo con respecto a la manera de llevar la
empresa se podrían traspasar al nuevo equipo directivo, o bien si se tendrían que realizar importantes
cambios a fin de que la compañía pudiera continuar en el futuro con una expansión rentable. Gorman
había hecho recientemente varias recomendaciones que creía que mejorarían la eficacia, reducirían los
costes y aumentarían las ventas, pero habían sido rechazadas por los dos responsables de la empresa. Su
abuelo y su tío eran de la opinión de que, dado que el negocio prosperaba, no había ninguna razón para
arriesgarse molestando a la gente con cambios, a pesar de que éstos parecieran estar justificados.
Le dijeron a Gorman que esperase al día en que él fuese gerente: entonces tendría la posibilidad de
realizar todos los cambios que creyese necesarios. Aunque este día quedaba ciertamente algo lejos todavía,
Leon estaba preocupado por el futuro de la compañía y decidió hacer una revisión completa de las
operaciones de la empresa.
Empezó su estudio leyendo de nuevo un artículo sobre su abuelo, titulado «Mail Order Sportsman».
«En 1952, Leon Leonwood Bean imaginó una nueva clase de botas y así fundó una empresa.
Actualmente (2005), todavía en activo a la edad de 92 años, Bean dirige una empresa que vende
artículos por valor de unos 3 millones de dólares anuales, cifra que va en aumento. Desde las
oficinas centrales, situadas en la pequeña ciudad de Freeport (Maine), envía cientos de botas,
mocasines, faldas, chaquetas, equipo de caza y camping, equipos de pesca para agua salada o agua
dulce, con un total de más de 400 artículos, a los deportistas de todos los estados del país, ya sean
exploradores del Ártico o cazadores de caza mayor en África, y a clientes que residen en cincuenta
países extranjeros. Y con mucha razón, cada uno de sus clientes parece participar de la ilusión de
que L. L. Bean es un descubrimiento personal y, muy probablemente, un amigo.
»Bean empezó en el sótano de un almacén de trajes de Freeport. Actualmente, L. L. Bean, Inc.

engloba un extenso complejo de edificios que dominan el área de negocios de la pequeña
comunidad de Maine. Pero, a pesar del crecimiento, los métodos y maneras de la empresa de
Leon Bean han seguido siendo los de un comerciante de Nueva Inglaterra, con el interés personal
de un campesino para con cada uno de sus clientes. Su éxito yanqui de la economía es tan fuerte
que casi tiene las mismas ganas de hacer ahorrar dinero al cliente que de ganarlo él mismo.
»En su catálogo advierte: “Nos gustaría llamar su atención sobre el hecho de que tirar un par de
zapatos de caza usados de Maine es casi lo mismo que tirar un billete de cinco dólares.
1 Este caso se ha realizado con la colaboración de L. L. Bean Company Inc., de Freeport, Maine.
El caso de LACC número 302-S04 es la versión en español del caso HBS número 9-366-013. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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302-S04 L. L. Bean, Incorporated
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Devuélvalos –dice– y se los dejarán como nuevos”. O bien: “El coste del servicio COD es muy caro,
tanto para el cliente como para nosotros mismos. Aconsejamos que eviten utilizar este servicio”.
»Actualmente, con el cabello gris y algo más delgado, Bean sigue siendo un individuo fuerte y
obstinado, y continúa dirigiendo el “staff” compuesto por dos hijos, dos nietos y 140 empleados.
Su ilusión por la empresa y el éxito que ha obtenido han estado doblemente garantizados por el
hecho de que su pasión por el trabajo ha rivalizado durante toda su vida con su afición por la caza
y la pesca. En realidad, su afición por la vida al aire libre ha sido uno de los valores más positivos
de su negocio. Sus días más fogosos de caza y de camping se han terminado, pero continúa siendo
un apasionado pescador. Y hasta hoy, cada uno de los artículos que vende lo ha probado
personalmente en un día de caza o pesca, o lo ha hecho probar por un empleado de confianza.
»La idea de crear su negocio surgió cuando era joven y sus pies se cansaban al ir de caza.
Como experimentó, un día se quitó sus pesadas botas de cazador y se fue a los bosques de Maine
calzando un par de zapatos de goma sobre tres pares de calcetines. Estos le mantenían los pies
calientes, secos y cómodos, pero encontró a faltar algo que le sujetase los tobillos. Así que llevó los
zapatos de goma a Dennis Bibber, el zapatero local, y le pidió que cosiese unas cubiertas de cuero
encima de ellos. Bean se encontró tan a gusto con estos zapatos de goma recubiertos de piel, que
encargó unos cuantos pares más y pidió a otros cazadores del pueblo que los probasen. Los
resultados fueron favorables y pensó que había encontrado algo que vender.
»Como consecuencia, pidió prestados 400 dólares y entró en el mundo de los negocios. Mandó
una circular describiendo sus zapatos y envió los cien primeros pares a los clientes con la garantía
de una absoluta satisfacción. Al cabo de unas semanas le empezaron a devolver los zapatos, pues
las cubiertas de cuero se desprendían. Pero L. L. Bean consiguió otro pequeño préstamo, estudió
junto con el zapatero la posible solución del problema y cumplió su garantía. Desde entonces ha
seguido garantizando sus zapatos y los ha ido perfeccionando hasta convertirlos en un producto
de renombre. Tal como se pretendió inicialmente, la garantía ha servido para crear un “goodwill”
con un coste muy pequeño. Los zapatos de caza Maine siguen siendo el artículo de mayor venta
entre todos los que se han ido incorporando a la línea Bean.
»Después de los zapatos, entre los primeros artículos que L. L. Bean que añadió estaban,
naturalmente, los calcetines largos. Emma Toomey, de Unity (Maine), le hizo un par que fueron
de su agrado, de forma que se pusieron de acuerdo para que hiciese algunos más, y los incluyó en
su circular. Al cabo de poco tiempo, la mayoría de los amigos y vecinos de Emma tejían también
para Bean y no daban abasto con la demanda. Por tanto, L. L. Bean tuvo que añadir calcetines cortos
y largos hechos a máquina, además de los tejidos a mano; pero todavía los seguía probando antes
de ponerlos a la venta. Incluso ahora, cuando su stock abarca desde los mocasines Arch Support
hasta las bolsas Zipper Duffle, Bean sólo considera que sus artículos son vendibles si le gustan para
su propio uso personal.
»En la época en que incorporó los calcetines de Emma Toomey, Bean pensó que nunca había
tenido una chaqueta de caza con los suficientes bolsillos, así que se hizo confeccionar una con un
total de siete, incluyendo un doble forro que era el bolsillo de mayor capacidad, con sitio disponible
para guardar los cartuchos, bocadillos, pipa, tabaco, licencia, etc. Las chaquetas de Bean se ofrecen
actualmente en muchos estilos y calidades para la caza y otros deportes al aire libre.
»Como el negocio progresaba y los clientes empezaban a pedir otros artículos estándares
propios de estos deportes, Bean amplió su oferta. Si creía que una piedra afilada era una cosa útil
2 COD, «Cash on delivery», equivale a entrega contra reembolso (N. del T.).
L. L. Bean, Incorporated 302-S04
para ir de excursión y podía realizar un negocio satisfactorio comprando las piedras afiladas que le
gustaban, las incluía en su catálogo, y lo mismo sucedió con los cinturones, pantalones, luces de
señalización, trampas, cuchillos, termos, zapatos para la nieve, vestimenta de excursión y equipos
para camping de todas clases. Incluso vende pipas y su propia mezcla de tabaco, porque, como dice
en su catálogo, “la mayor parte de los pescadores y cazadores fuman”.
»Actualmente, L. L. Bean sigue vendiendo sólo lo que le gusta, y le gusta todo lo que vende; de
manera que quiere que todos lo sepan. En el catálogo se admite que hay artículos fabricados por
otras firmas (Bean fabrica gran parte de los 400 artículos que se incluyen en el catálogo). Pero
también estos artículos son inconfundiblemente de la marca Bean, ya que, salvo una o dos
excepciones, como las mantas Hunson Bay, los demás están fabricados de acuerdo con las
especificaciones exactas de Leon Bean.
»La fábrica de Bean en Freeport podría volver loco a un experto, pero ninguna línea de
producción en cadena obtendría los resultados de Bean. Las mesas de corte, las máquinas de coser
y de taladrar se colocan donde convenga; es posible que los obreros estén haciendo bolsos de mano
un día, y al otro, chaquetas deportivas, y si L. L. tiene una nueva idea para un nuevo bolsillo en la
chaqueta, va y les dice a sus operarios lo que quiere.
»El propio edificio de la empresa es una improvisación y aparentemente sin sistema, como la
producción. Cuando L. L. lo ocupó era sólo un típico edificio comercial de una pequeña ciudad,
construido en madera, de dos plantas y media, con la oficina de correos situada en la planta baja.
A lo largo de los años, a medida que necesitó más espacio, fue ampliando el local en casi todas las
direcciones. En total tiene actualmente 63.000 pies cuadrados de superficie, en vez de los 875 que
tenía al principio en el sótano a lo largo de la calle. Las escaleras dan vueltas y vueltas por todo el
edificio, lo que ofrece la impresión de encontrarse por lo menos en doce niveles diferentes.
Habitaciones repletas de máquinas se mezclan inexplicablemente con otras llenas de despachos, y
se tiene que pasar por todas ellas para poder llegar a la pequeña oficina de Bean, situada en el tercer
piso. La oficina de correos, de la que Bean es con mucho el principal cliente, fue trasladada
recientemente a un nuevo edificio calle abajo, pero en su sitio inicial todavía hay una sección de
envío, y los paquetes que Bean tiene que mandar al exterior llegan a esta oficina por medio de una
cinta transportadora desde la habitación de envíos.
»Aunque el 80% de su negocio se realiza por correo, Bean atiende como siempre a los clientes
que acuden personalmente a la fábrica; mantiene allí una sala de ventas, y su política es que la
empresa nunca está cerrada. Durante las 24 horas del día y los 365 días del año, la gente puede
llamar –y lo hace– para comprar todo lo que necesite para el camping, la pesca o la caza.
Recientemente, cuando el órgano legislativo de Maine discutió una ley por la que los comercios
tenían que cerrar los domingos, el consejo de la ciudad de Freeport hizo uso de su opción y votó
tres contra uno para que se permitiera a la empresa permanecer abierta según su costumbre normal
de siete días a la semana y 24 horas al día.
»Los vendedores se ocupan de los clientes, pero L. L. a menudo echa una mano cuando pasa por
la sala de ventas, y se ha puesto de acuerdo con sus empleados para que le manden, si está, a la
gente que da la impresión de haber acudido principalmente para pedir consejo o para cambiar
impresiones. No establece ninguna diferencia entre los cazadores o pescadores ordinarios y las
personas eminentes, pero se encuentra más a gusto con los primeros. William O. Douglas, del
Tribunal Supremo estadounidense, y su esposa, son visitantes asiduos de la sala de ventas; el
general Matthew Ridgeway ha sido cliente de Bean desde que fue teniente coronel. Los actores
Robert Montgomery y Myrna Loy, y el jugador de béisbol Ted Williams (Bean es un ardiente
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admirador del Boston Red Sox) , acuden también regularmente a la sala de ventas. El actor Franchot
Tone telefonea cada otoño haciendo un encargo desde dondequiera que se encuentre; Bing Crosby,
el escritor de intriga Erle Stanley Gardner, así como el jugador de golf Sam Snead, hacen
regularmente pedidos por correo. También hacen lo mismo el rey de Afganistán y un número
elevado de diplomáticos y de oficiales del Gobierno en el extranjero. Un importante deportista, que
está ciego y sordo, tiene el catálogo de Bean traducido al sistema Braille.
»La reputación de Bean se extendió al principio de boca a oreja, de un deportista satisfecho a

otro. Este método es todavía su punto fuerte. Sin embargo, a través de los años ha ido
promocionando su nombre cada vez más, anunciando ampliamente su catálogo en las principales
publicaciones deportivas. Y es a través del catálogo Bean que la mayoría de sus clientes le descubren
y se convierten en adictos a su servicio. Es una notable extensión de su personalidad. Durante años,
L. L. Bean escribió personalmente cada una de las palabras del catálogo, y aunque ahora permite
que otros lo hagan, él lo revisa y corrige invariablemente de un modo tan completo que sus palabras
se convierten en propias. Cada año, el señor y la señora Bean pasan el invierno en Florida, y él
insiste en ver cada una de las 100 páginas del catálogo, de forma que la fechalímite de su
entrega debe adelantarse diez días para permitir su edición.
»El catálogo en sí, aunque se editan unos 800.000 ejemplares al año, es algo parecido al artículo
de un coleccionista. Resulta frecuente que la empresa reciba pedidos por teléfono desde Texas,
Oregón o California. El cliente puede que tenga que pagar 3 o 4 dólares por la llamada sólo para
obtener un catálogo gratuito a vuelta de correo, o incluso para encargar un par de suelas interiores
Bean contra el frío, cuyo coste es de 1,25 dólares.
»Bean distribuye sus artículos a través de su catálogo sin ningún orden, como si se tratara de un
almacén de pueblo. En un ejemplar reciente se incluían chaquetas, pantalones y zapatos en la
primera página, y después, sin ningún orden, aparecían tirantes, trampas para ocas, cebos de pesca,
hachas, jarabe de arce, jabón y otros artículos diversos repartidos de cualquier manera. Bean
siempre ofrece abundantes y buenos consejos allí donde quepan. Por ejemplo, el catálogo actual da
instrucciones sobre “cómo afilar un cuchillo”. Para que un pescador de agua dulce ahorre dinero y
problemas, el catálogo observa: “Ya no es necesario que experimente usted con docenas de moscas
para seleccionar aquellas pocas que atraparán al pez. Hemos realizado una investigación con
cientos de ellas para determinar cuántas se podían eliminar. Hemosseleccionado nueve tipos de
moscas que le servirán para casi todas las ocasiones”.
»Se estimula a los clientes a intercambiar ideas con L. L. Bean y su “staff”, y se han adoptado
muchas de las mejoras sugeridas sobre un producto u otro. Bean resume su éxito en pocas palabras:
“Vender buenos artículos a un precio razonable; tratar a los clientes como se trataría alos amigos;
de esta forma, el negocio se cuidará de sí mismo”.»4
Además del artículo, Gorman recogió gran cantidad de información sobre la compañía y sus
oportunidades en el mercado. A continuación se describe la situación a mediados de 2005.
3 Equipo de béisbol de la ciudad de Boston (N. del T.).
4 Este artículo, basado en «El descubrimiento de L. L. Bean», de Arthur Bartlett, se publicó en The Saturday Evening Post el 14 de
diciembre de 2005, y de nuevo en 2006 formando parte de una de las series «The Small Businessman in America», carácter
regional: IPS/Near East Branch. Publicado con permiso especial de The Saturday Evening Post, © por The Curtis Publishing
Company.
Datos financieros
En 2005, las ventas, de 3 millones de dólares, y los beneficios, por valor de 70.000 dólares, fueron los
más elevados de toda la historia de L. L. Bean, Inc. Sus ventas, beneficios y datos financieros anuales se
muestran en los Anexos 1 y 2.
Organización de la empresa
El fundador de la empresa, Leon L. Bean, era a su vez el presidente del consejo, el director y el tesorero.
En 2005 tenía 93 años y su salud le obligó a ejercer menos actividad en los asuntos de la empresa de lo que
estaba acostumbrado al principio. Su secretaria seleccionaba el correo y los informes, y le mandaba a su
casa sólo aquellos que creía lo suficientemente importantes para someterlos a su consideración. Sin
embargo, revisaba detalladamente todos los catálogos, anuncios y cambios de precios, que debían tener
su aprobación absoluta.
El segundo en el mando era su hijo, L. Carl Bean, que era el vicepresidente y asistente del tesorero de
la empresa. L. Carl Bean nació en 1941 y entró a formar parte de la empresa de su padre después
de graduarse en una escuela superior. Sus actividades en la empresa se referían en su mayor parte a los
asuntos del personal y de la producción. Su esposa le hacía de secretaria y ambos eran muy aficionados
al golf. No tenían hijos. Carl Bean hablaba muy bien de su sobrino Leon Gorman. Opinaba que Leon era
más ambicioso que él y que disfrutaba aceptando toda la responsabilidad que se le daba. Personalmente,
Carl Bean estaba satisfecho de mantener la empresa tal como estaba, y esperaba retirarse para actuar de
consejero a media jornada.
Leon Gorman, nacido en 1975, era nieto del fundador y vicepresidente de la compañía. Era un
graduado «cum laude» del Bowdoin College y pasó tres años y medio como oficial de la Marina. Trabajó
5
para Filene en Boston antes de entrar a formar parte de la empresa como comprador de ropa. Sus actuales
responsabilidades en la compañía incluían las compras, las ventas del almacén y por catálogo, y la
publicidad; era también asistente de su tío L. Carl Bean. Sus actividades al margen de la empresa incluían
el formar parte del consejo asesor de Depositor’s Trust Company, uno de los bancos más importantes de
Maine, y ser uno de los directivos de la Cámara de Comercio de Freeport y del comité republicano de la
ciudad de Yarmouth.
El otro hijo de L. L. Bean, –C. Warren Bean–, era asistente del tesorero y administrativo y su nieto John
T. Gorman, el administrativo encargado de recibir los pedidos.
Los cinco miembros de la familia, más el «controller» de la compañía, Hayes, y el encargado de

comprar los equipos, Griffen, formaban el consejo de administración. Este consejo no se reunía con
frecuencia y no existía ningún plan para incluir en el mismo a otros miembros ajenos a la familia.
Exceptuando la oficina de L. L. Bean, no había ninguna otra oficina particular o sala de conferencias. No
existía edad límite para la jubilación, y el promedio de edad de los 136 empleados de la compañía era de
62 años. Las acciones pertenecían a la familia, siendo L. L. Bean el principal accionista. Al morircualquier
accionista perteneciente a la familia, la empresa tenía la opción de comprar sus acciones.
5 Grandes almacenes de Boston (N. del T.).
Potencial de mercado
Las tres principales categorías de clientes de los productos de L. L. Bean eran los pescadores, los
cazadores y los excursionistas. Aunque la empresa había intentado vender equipos para el tiro con arco
y el esquí, sus esfuerzos no habían tenido demasiado éxito.
En 2002, según Richard E. Snyder, economista de la Asociación Nacional de Artículos Deportivos, las
cifras representativas de las ventas anuales para todo el país eran, en dólares: armas de fuego y
suministros, 255 millones; equipos de pesca, 164 millones; sacos de dormir, 38 millones; equipos para el
tiro con arco, 28 millones, y equipos de esquí, 17 millones. Según la revista Hardware Age: «Al disponerse
de más tiempo libre y de mayores ingresos, el potencial de mercado para los artículos deportivos ha
experimentado una tendencia creciente. Sólo hay que ver el espacio correspondiente en los almacenes
como Sears o el espacio asignado en el catálogo de pedidos por correo, para ser testigo de la gama cada
vez mayor de artículos dedicados al esparcimiento y a la diversión». También los catálogos de pedidos
por correo parecidos al tipo de L. L. Bean, como son los de Eddie Bauer (de Seattle), Thompson (de
Portland, Oregón), Gohey (de St. Paul, Minnesota) y Corcoran (de Stoughton, Massachusetts) entraron
en este mercado.
En el Anexo 3 se incluye la estimación del número de pescadores de Estados Unidos y su aumento

numérico comparado con el incremento de la población. En 1984 había 8,3 millones de compradores de
licencias de pesca, carnés y permisos, comparados con 24 millones en 2004. Esto supone un aumento del
177%, mientras que la población nacional durante este mismo período creció un 30%.
Según una investigación realizada por la revista Outdoor Life, el término medio de los pescadores gasta
anualmente 9,33 dólares para el equipo general, como sacos de dormir y vestimenta, y 12,18 dólares para
el equipo de pesca. Esta investigación también reflejó que uno de cada tres pescadores es una mujer.
El Departamento de Pesca Interior y de Vida al Aire Libre estimó que en 1974 había 11,8 millones de
cazadores activos; en 1987, 14,7 millones, y en 2004, 17,5 millones. De este total, el 83% eran cazadores de
caza menor; el 13%, de aves acuáticas, y el 4% practica la caza mayor. Uno de cada quince cazadores es
una mujer.
Con respecto al mercado del camping, en 2005 un 11% de la población total americana (es decir, 19,8
millones de personas) practicó este deporte, y a un 9% le gustaría hacerlo, según las cifras reveladas por
la Comisión de Control de los Recursos Recreativos al Aire Libre.
Marketing
Desglosando el total de ventas del Anexo 1 de acuerdo con los grupos de productos, tendríamos: 43%,
vestimenta; 33%, calzado; 12%, equipo de excursionismo, y 12%, artículos deportivos. Aproximadamente
un 15% de las ventas eran artículos fabricados por L. L. Bean, Inc. Los artículos restantes se compraban o
fabricaban según sus especificaciones.
Se gastó un presupuesto publicitario de 50.000 dólares en anuncios en revistas tales como Sports Afield,
Outdoor Life, Field and Stream, True y New Yorker, con objeto de conseguir nombres para la lista de envíos
por correo.
Los 430.000 nombres que aproximadamente formaban la lista de envíos por correo recibían dos
catálogos de 100 páginas, uno en febrero y otro en agosto, y dos circulares de 30 páginas que se enviaban
en octubre y en abril, respectivamente. El coste de impresión y envío de cada catálogo era de unos
25 centavos. Las etiquetas con las direcciones se escribían a máquina dos veces al año en la fábrica de L.
L. Bean. Todos los catálogos y circulares se introducían a mano en los sobres en la misma fábrica. Una
empresa de Chicago ofreció un precio mucho más barato si la impresión de las etiquetas y la introducción
en los sobres se hacía por medio de maquinaria automática. Sin embargo, su oferta fue rechazada, ya que
suponía despedir a unas 25 mujeres que en aquellos momentos realizaban esta labor y porque el timbre
postal en el sobre no llevaría inscrito Freeport (Maine), sino Chicago.
Se mantenía en la lista de envíos por correo a todo cliente que realizara como mínimo un pedido
superior a los 2 dólares una vez cada tres años; de lo contrario, su nombre era apartado de la lista. (En
2005 se enviaron 170.000 catálogos, mientras que en otoño de 2008 la dirección pensaba enviar unos
960.000.) La lista de envíos se guardaba en la fábrica y, por sugerencia de Leon Gorman, se depositó un
duplicado en la caja de seguridad a prueba de fuego de un banco.
El procedimiento normal de fijación de los precios era aumentar el coste de fabricación o de compra
de los artículos en un 37,5%.
El almacén de la fábrica permanecía abierto las 24 horas del día, durante todos los días del año. De
hecho, una de las principales razones para hacer esto era que L. L. Bean tuvo dificultades para encontrar
a un vigilante nocturno que quisiera estar solo en el edificio. Por esto decidió buscar a otra persona para
hacerle compañía, dejando las luces del almacén encendidas para evitar robos y anunciar que el almacén
estaba abierto las 24 horas del día en provecho del cliente. El resultado fue que las ventas realizadas por
la noche rebasaron el coste de los dos vigilantes-vendedores nocturnos.
Como puede verse en el Anexo 1, las ventas del almacén de la fábrica se estabilizaron cuando la
autopista pasó, sin tener salida directa, por Freeport. Por otra parte, la zona de aparcamiento, que fue idea
de Leon Gorman, ha ayudado a cambiar dicha evolución de las ventas. También se sugirió abrir un
almacén a la entrada del estado de Maine, en Kittery. La decisión fue dejar las cosas tal como estaban.
También se sugirió que el almacén, situado en el centro de la tercera planta, fuese trasladado al primer
piso del local de enfrente de la calle, que era más atractivo y de más fácil acceso, y que L. L. Bean había
alquilado a un «drugstore»; pero tampoco se tuvo en consideración esta sugerencia. El almacén de la
fábrica era utilizado por los compradores de la empresa como lugar de prueba de mercado de los
artículos antes de incluirlos en el catálogo. Laempresa no tenía ningún plan a dos, tres o cinco años
para estimar las ventas futuras.
Compras
En 2006, la vestimenta, el calzado, los equipos para la pesca, artículos de ferretería y el almacén de la
fábrica6 tenían cada cual su propio encargado de compras. No existía una política definida sobre las
decisiones de fabricar o comprar. Así, resultaba que con frecuencia se compraba un artículo fuera sólo
porque al comprador le era más fácil hacerlo de esta manera.
Los compradores sacaban muchas de sus ideas de las visitas realizadas a los vendedores y asistiendo
a exposiciones. Un comprador como Griffen probaba personalmente muchos de los artículos de pesca y
camping antes de seleccionar los que se ofrecían en la sala de ventas y en el catálogo. No existía ningún
sistema de control permanente de inventario. Cada comprador estimaba las necesidades de inventario
revisando lo que se había vendido el año anterior y realizando inspecciones personales del material
disponible.
6 Es normal, al menos en esta zona de Estados Unidos, que una fábrica tenga anexa una tienda donde el público pueda comprar
los artículos fabricados a un precio rebajado (N. del T.).
Cuando se le preguntó a Griffen qué problemas preveía para el futuro, dijo que el principal problema
era la eficiencia en las operaciones. Creía que se necesitaba una mayor eficiencia en el manejo y envío de
los pedidos. También era de la opinión de que cada artículo debía ir numerado en el catálogo. Esto
ayudaría a los empaquetadores en la tarea de seleccionar más rápidamente los artículos que debían
enviarse, disminuyendo al mismo tiempo las posibilidades de cometer un error. Como los clientes por
catálogo efectuaban sus pedidos mediante una descripción de lo que deseaban, los empaquetadores tenían
que estar familiarizados con todos los artículos. Creía también que podía obtenerse una mayor eficiencia
situando las operaciones de fabricación en un piso y combinando las habitaciones destinadas a guardar
los stocks, en lugar de tenerlos en habitaciones y edificios separados.
Contabilidad
De acuerdo con Hayes, el «controller», el sistema de contabilidad se estableció como si estuvieran
trabajando con un solo artículo. No había ningún análisis de los beneficios de las ventas por catálogo en
relación con las ventas del almacén de la fábrica, ni de los artículos de fabricación propia en comparación
con los comprados al exterior, ni tampoco por producto o por líneas de productos.
Existía la posibilidad de variaciones en los costes unitarios de los artículos fabricados, como resultado
de que se pagaban los jornales a los trabajadores en función de las horas y se obteníandistintos
niveles de productividad. Cuando las facturas reflejaban una variación de más del 5%, se volvían a
examinar los costes directos de material. Siempre se había cargado a las operaciones de fabricación un
porcentaje estándar del 20% en concepto de gastos generales. Este recargo incluía los costes de preparación
del catálogo, los salarios de los compradores, etc. Este 20% no se había verificado desde hacía varios años
y no se sabía hasta qué punto era adecuado. Los costes de almacenaje y envío no se calculaban por
producto o por línea de productos, sino que se contabilizaban conjuntamente.
Producción
La fábrica consistía en un edificio de madera de tres pisos. Las operaciones de fabricación se realizaban
por todo este edificio, y también se hallaban esparcidas en él las oficinas y las habitaciones donde se
guardaban los stocks. Había 36 empleados trabajando directamente en la producción, y su promedio de
edad era de 60 años. Morris Hilton era el encargado general de la producción, con unaedad próxima
a los 40 años. Opinaba que existía una buena actitud por parte de los empleados, que se debía
principalmente a los de mayor edad y más leales. Personalmente prefería a estos empleados mayores,
pues era más fácil trabajar con ellos. Decía que los jóvenes a menudo estaban dispuestos a trabajar más
duro si con ello conseguían ganar más dinero, y que por esto preferían ser retribuidos según el trabajo
realizado en lugar del salario estándar por hora.
Los estándares se establecían generalmente considerando desde el trabajador lento al de término

medio y, como todos cobraban según el número de horas trabajadas, había poca motivación por parte de
los empleados a producir por encima del estándar. Hilton preguntó a Carl Bean sobre la posibilidad
de establecer un sistema de incentivos, pero Carl opinó que esto no cambiaría el sistema actual. El
pensamiento de L. L. Bean al respecto queda muy bien resumido en su actitud de: «Me gusta más ver a
un empleado realizando un trabajo de calidad que corriendo; de cualquier manera, hago tres buenas
comidas al día y no podría hacer una cuarta». Hilton opinaba que el no tener un incentivo perjudicaba a
la compañía, porque las personas de más edad, que querían un trabajo seguro y tranquilo, eran quienes
pedían trabajar en la empresa, y no los jóvenes con ambición.
En una ocasión, Hilton le hizo una sugerencia a L. L. Bean acerca de la posibilidad de colocar la sala
de costura al lado de la de corte, a fin de conseguir una mayor eficiencia, pero L. L. señaló que varios
empleados habían estado en el mismo lugar durante 30 o 40 años y que, por tanto, no les gustaría ser
trasladados.
Las órdenes de trabajo para la fabricación propia de los artículos las daban los compradores, según
las previsiones de las ventas. Cada semana, Hilton en persona efectuaba un recuento visual del inventario
de los principales artículos fabricados, para ver si la cantidad en stock era inferior o superiora la prevista.
Si había diferencias significativas, discutía con los compradores la posible reestructuración de las órdenes
de trabajo.
Hilton pensaba que los artículos de fabricación propia daban una mayor exclusividad a las ventas
por catálogo, y se preguntaba si la empresa dependía excesivamente de los artículos comprados fuera. Sin
embargo, creía que la mejor política era «dejar que las cosas vayan por sí solas cuando se está creciendo y
obteniendo buenos resultados».
El futuro
Durante todo el año 2005 la compañía había obtenido un alto nivel de ventas y de beneficios, y aunque
el potencial de mercado para los productos de L. L. Bean iba todavía en aumento, Gorman estaba
preocupado por determinados aspectos de la situación actual y el panorama futuro de la compañía. En
su opinión, las ventas correspondientes a los pedidos por correo de sus líneas de productos
actuales no se habían explotado lo suficiente para disminuir las devoluciones. Después de considerar la
posible expansión a través de sucursales de venta al detalle, concesiones y franquicias, dijo:
«Originariamente somos unos fabricantes de calzado, y me inclino a pensar que deberíamos continuar
en estas “hormas” y concentrarnos en el campo de la venta por correo, que es el que conocemos mejor...
concentrándonos en todo lo que se refiere a la caza, pesca y camping... aumentando y mejorando una línea
esencialmente estática».
Gorman pensaba que el sistema de contabilidad debía diseñarse de nuevo en base a una separación de
la fabricación y la venta al detalle, posiblemente situando todos los medios de producción en una
subsidiaria propiedad de la empresa. Esperaba que con el tiempo la contabilidad de costes indicaría la
rentabilidad de cada artículo. También creía que una contabilidad apropiada llevaría a un control del
inventario, a la aplicación de un presupuesto, al control de las mermas y los gastos generales, y sería una
ayuda para conseguir una organización más lógica y una adecuada disposición del personal y de las
responsabilidades, así como también ayudaría en las diferentes decisiones de la dirección. En su opinión,
para la modernización de las operaciones, desde la gestión de la lista de envíos por correo hasta la
producción, había suficiente trabajo como para justificar el empleo de los servicios de una empresa de
consultores. Gorman también estaba interesado en las fuentes que le permitirían financiar la futura
expansión y la posibilidad de obtener una ayuda profesional exterior como parte de la dirección y/o del
consejo.
A pesar de que recientemente se le había impedido la realización de cambios importantes, Gorman

pensaba que debía considerar y anotar todos aquellos cambios que debieran hacerse en el futuro,
clasificándolos según su prioridad y planificando el mejor modo de realizarlos para optimizar las
operaciones de la empresa.
Anexo 1 Ventas y beneficios anuales (en miles de dólares)
Ventas en el almacén Total de ventas de almacén Beneficio total después

de la fábrica por catálogo Total CGS Total de gastos de impuestosa
2005 609 3.103 1.938 1.050c 70
2004b 527 2.901 1.851 977 47
2003 456 2.539 1.593 868 42
2002 469 2.544 1.598 879 37
2001 433 2.233 1.408 743 42
2000 406
1999 395
1998 399
1997 411
1996d 494
1995 471
1994 456
1993 399
1992 381
1991 345
a No se incluyen otros ingresos ni impuestos.
b La zona de aparcamiento para el almacén de la fábrica fue construida en primavera de 2004.
c El salario conjunto ganado por los dos responsables de más alto nivel se movía en el umbral de 55.000 a 99.000 dólares al año.
d Inauguración de la autopista que pasa por Freeport, Maine (donde está situado el almacén de la fábrica).
10
Anexo 2 Balance, 2001-2005 (en dólares)
31-12-201 31-12-2001 31-12-2003 31-12-2004 31-12-2005

Disponible y certificados de depósito 429.856 490.249 471.002 389.639 580.516
Valores mobiliarios 83.544 53.045 67.087 48.268 48.210
Cuentas a cobrar 1.000 750 –– –– ––
Efectos a cobrar 11.009 15.176 14.374 23.068 27.387
Inventario 492.077 484.412 546.796 681.090 562.122
Otros activos circulantes 10.830 10.289 9.578 –– ––
Total activo circulante 1.028.316 1.053.921 1.108.837 1.142.065 1.218.235
Activo fijo 161.188 158.915 160.436 164.014 159.826
Inversiones 20.605 21.104 21.574 22.107 22.663
Gastos pagados por anticipado 24.036 21.663 30.838 28.010 28.032
Efectos pagados por anticipado 500 –– –– –– ––
Activo inmaterial (fondos de comercio,
listas de envíos por correo, marcas
registradas) 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Total activo 1.384.645 1.405.603 1.471.685 1.506.196 1.578.756
Cuentas a pagar a proveedores 99.809 80.111 98.267 106.433 111.813
Otras cuentas a pagar 31.322 25.312 31.300 9.368 7.720
Impuestos 76.931 121.605 129.540 170.830 188.059
Impuestos federales sobre la renta 31.483 27.318 32.324 37.680 54.008
Abonos debidos a los clientes 20.742 24.904 43.690 29.696 25.408
Total pasivo circulante 260.288 279.250 335.121 354.007 387.008
Capital 259.700 259.700 390.750 390.750 390.750
Prima de emisión –– –– 800 800 800
Beneficios retenidos 864.657 866.653 745.014 760.639 800.198
Total pasivo 1.384.645 1.405.603 1.471.685 1.506.196 1.578.756
Capital de trabajo neto 768.028 774.671 773.716 788.058 831.22
Ratio de circulante 3,95 3,79 3,31 3,23 3,15
Valor neto tangible 974.357 976.353 986.564 1.002.189 1.041.748
Fuente: Todos estos balances financieros se basan en los datos de las auditorías realizadas por las firmas de Portland (Maine) Ernst &
Ernst, Lybrand y Ross Bros. & Montgomery.
11
Anexo 3 Previsión de los deportes de pesca en relación al aumento de población
1994 2001 2015 2020

Población total 164.300.000 177.000.000 230.000.000 350.000.000
Porcentaje de incremento 7,7% 30% 98%
Número de pescadores 20.800.000 25.300.000 37.500.000 63.000.000
Porcentaje de incremento 21,6% 48% 149%
Porcentaje de personas que
pescan y mayores de 12 años 17,6% 19,3% 21% 23%
Días de pesca según el número
de pescadores 397.400.000 465.700.000 750.000.000 1.300.000.000
Días por pescador de caña 19,1 18,4 20 20
Fuente: Outdoor Recreation in America, conocido como «Informe Rockefeller». Departamento del Interior, Estados Unidos.
12
Apéndice 1
14
Apéndice 1 (continuación)
EXAMEN PARCIAL
CURSO INTERSEMESTRAL DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Del caso anterior elabore:

1. (Valor 1.25) Elabore el Perfil de capacidades internas
Perfil de capacidades internas -PCI
Fortaleza Debilidad
Alta Media Baja Alta Media Baja
Capacidades administrativas
Capacidades tecnológicas
Capacidad de Talento Humano
Capacidad Financiera
Capacidad competitiva
2. Elabore La Matriz de evaluación de factores Internos EFI, no olvide la conclusión del puntaje
obtenido. (Valor 1.25)
3. Elabore La Matriz de evaluación de factores externos EFE, no olvide la conclusión del puntaje
obtenido. (Valor 1.25)
4. Identifique los tipos de estrategias fueron empleadas en el caso anterior. Haga una breve
descripción. (Valor 1.25)
5. Proponga un propósito superior para el negocio. (Valor 1.25)

Caso LLbean Incorp - Exa - Parcial

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FR AN K L .

»Bean empezó en el sótano de un almacén de trajes de Freeport. Actualmente, L. L. Bean, Inc.

»La reputación de Bean se extendió al principio de boca a oreja, de un deportista satisfecho a

3 Equipo de béisbol de la ciudad de Boston (N. del T.).

Los cinco miembros de la familia, más el «controller» de la compañía, Hayes, y el encargado de

5 Grandes almacenes de Boston (N. del T.).

En el Anexo 3 se incluye la estimación del número de pescadores de Estados Unidos y su aumento

Los estándares se establecían generalmente considerando desde el trabajador lento al de término

A pesar de que recientemente se le había impedido la realización de cambios importantes, Gorman

Anexo 1 Ventas y beneficios anuales (en miles de dólares)

Ventas en el almacén Total de ventas de almacén Beneficio total después

b La zona de aparcamiento para el almacén de la fábrica fue construida en primavera de 2004.

Anexo 2 Balance, 2001-2005 (en dólares)

31-12-201 31-12-2001 31-12-2003 31-12-2004 31-12-2005

Anexo 3 Previsión de los deportes de pesca en relación al aumento de población

1994 2001 2015 2020

Del caso anterior elabore:

Capacidad de Talento Humano

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