República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educación

Universidad nacional experimental simón rodríguez

Núcleo Maturín

Modelos administrativos de
RR. HH
Facilitador(a): Participantes:

Clara Figueroa Dimas R. María

Curso y sección: C.I. 30223649

Maturín, abril de 2023

Una de las principales herramientas importantes que se emplean y utilizan

dentro de las organizaciones y/o empresas son los modelos administrativos
que son una serie de procesos y métodos que se utilizan para organizar y
gestionar una empresa. En general, estos modelos se centran en la gestión de
los recursos humanos y la optimización de los procesos de producción.
Además, se han desarrollado a lo largo de los años para ayudar a las
empresas a mejorar su eficiencia y productividad.

El modelo administrativo que predomine en la dirección de una empresa

afectará positiva o negativamente el éxito de toda esa organización.
Igualmente, el modelo que prevalezca dentro de un país influirá en la
productividad y en el desarrollo económico de esa nación. Con el empleo de
estos modelos se favorece mucho a las empresas, porque se obtiene de esta
herramienta una descripción parcial sobre cómo se manejan las funciones
dentro y fuera de las mismas, permitiendo así buscar la satisfacción de
gerentes, empleados y otros entes de alcanzar objetivos en común.

Dentro de de todo este tema de los modelos administrativos existen una

variedad de ellos de las cuales las organizaciones aprecian estas opciones
para escoger la que mejor se adecue a ella y el primero a mencionar serie el
Modelo de Besseyre Des Horts de 1990 que Plantea un modelo de gestión
estratégica de los recursos humanos al mostrar un procedimiento general
donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la gestión de las
competencias de la empresa al desarrollar prácticas para adquirirlas (donde se
definen los puestos o funciones y hay un sistema de clasificación que dirá la
importancia de acuerdo a las competencias necesarias), estimularlas (se
establece un sistema de retribuciones y motivadoras en la aplicación de
procedimientos por los buenos resultados ) y por supuesto desarrollarlas (Lo
cual es el sinónimo de formación profesional, información y comunicación). El
Modelo de Beer y colaboradores de 1990 explica que la influencia de los
empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando
sobre las restantes áreas o políticas de RH.

El Modelo de Quintanilla (1991) expone los principales elementos y funciones a

partir del entorno y su relación con la organización establece la política de
personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el
subsistema de integración y socialización. El Modelo de Hax (1992) Señala que
algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto
para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en
organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de
GRH. Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de
los RH del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de
GRH, los cuales se refieren a factores de planeación general en la
organización, que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la
organización, que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que
ambos sean controlados, que faciliten el proceso completo de crecimiento y
desarrollo de las personas que son llevadas a la organización.

Además, que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad

de destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la
necesidad de una nueva dirección de crecimiento o de un proceso de
desprendimiento de las personas con respecto a su cargo. Que se aseguren
que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de personas con las
destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas personas
abandonen sus cargos, haya otras disponibles para cubrirlos.

El Modelo de Harper y Lynch (1992) es basado en que la organización requiere

RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite
satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades
que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial
humano. Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las
actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su
dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede
a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.
El Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994) plantea que las políticas y
objetivos de RH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura
o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades
en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización,
Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales,
Información y control, Desarrollo. Constituye un modelo funcional que muestra
a la GRH en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización
con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje
central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que
para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran
fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el
entorno.

El Modelo de Bustillo (1994) centrado en el puesto de trabajo, se pretende

lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de
trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. El puesto de
trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de
trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se
configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como
consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar
las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la
organización en su entorno.

El Modelo de Zayas (1996) destaca el carácter sistémico de la GRH planteando

que no puede considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que
opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir,
partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los
aspectos socio-psicológicos. Reconoce el papel de la planeación estratégica,
mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los
objetivos y la estructura organizativa y de dirección.

El Modelo de Chiavenato (2000), en este modelo, la administración de recursos

humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Y constituye el
Subsistema de alimentación (Incluye la investigación de mercado de mano de
obra, el reclutamiento y la selección), el subsistema de aplicación (Integra el
análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del
mérito o del desempeño y movimientos del personal), Subsistema de
mantenimiento (Está formado por la remuneración, planes de beneficio social,
higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal),
Subsistema de desarrollo (Considera los entrenamientos y los planes de
desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de
datos, sistema de informaciones de RH y la auditoria de RH).

El Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control de Cuesta implica una

tecnología para llevarlo a la práctica organizacional. En un principio, propone
concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro subsistemas: Flujo de
recursos humanos, Educación y desarrollo, Sistemas de trabajo,
Compensación laboral. Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la
auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de
retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agrega nuevos
componentes, así como una serie de indicadores y técnicas. Lo anterior tiene
consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual y
eficiencia organizacional, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías
de RH.

Cuando hablamos de aquellos modelos administrativos foráneos hacemos

referencia a aquellos modelos que vienen de otros países y que son
implementados en una determinada organización que van copiando,
adaptándolos y generalizándolos a las necesidades que tenga la misma. Y los
siguientes son: El benchmarking que es un método de gestión basado en la
comparación, que se puede definir como un proceso sistemático de búsqueda
e implementación de las mejores prácticas empresariales en una organización.
Tradicionalmente, se ha utilizado para comparar los resultados o el desempeño
de una empresa con los líderes en el campo y promover mejoras sin tener que
pasar por el agotador ensayo y error por el que ya ha pasado el líder.

El Outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que

ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su
producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le
son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos,
mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor
y constituyen la base de su negocio. Abarca una amplia gama de áreas, pero
actualmente es mas en común en recursos humanos (manejo de nóminas),
atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de
contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades
ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.

El Empowerment y su significado en español deriva de las palabras potenciar,

poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa,
desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta
herramienta de "empoderamiento", la organización les otorga a sus
trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella
de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos
propuestos. Y por ultimo El Coaching es un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y
grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su
vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Entonces todos estos modelos administrativos foráneos y no foráneos al
adecuarlos a una organización puede tener ciertas ventajas o en su defecto
desventajas. En cuento a las ventajas se mejora dentro de las organizaciones
la administración tanto de producción como de personal, dependiendo del
modelo escogido y aplicado, estimula de manera positiva el trabajo en equipo,
produce más eficacia y productividad. Si el administrador de dicha empresa se
propuso ciertos objetivos con la escogencia de un modelo foráneo o autónomo
permitiría el logro de los mismos y por último que al presentarse una variedad
de ellos se podrá visualizar los beneficios que el mejor le pueda llegar a tener.

Ahora en el caso contrario de tener efectos adversos aparecen las desventajas

de estos modelos, si no se ejecuta con personas capacitadas los beneficios
pueden revertirse, también se pudiese caer en el error de obtener resultados
impreciso al momento de haber aplicado cualquier modelo y por ultimo que en
cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los números no les
podemos dar toda la credibilidad, durante qué tiempo los observamos, además
de aquellos factores que inciden durante ese tiempo de prueba de los modelos.

Gracias a todo lo anterior, se puede interpretar que, dado que todas las
empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo
y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Pero se puede decir que los Modelos Administrativos foráneos o no a seguir
por las empresas dependen de los sistemas y su enfoque hacia donde quiera
llegar la organización y también depende del capital humano con que este
cuente. Además, si bien es cierto que un mayor desarrollo social, comercial e
industrial siempre se acompaña de mejores métodos y prácticas
administrativas, su implementación en las empresas está limitada a la
capacidad financiera de las mismas.