MANUAL Gestion y Administracion en El Alto Rendimiento 13-02-23

1.
Complejidad y deporte I
Nivel PRO. Alto rendimiento

3. Gestión y administración en el alto rendimiento.
1
PF PRO C3 Gestión y administración en el alto rendimiento.
Manual Didáctico
Programa de formación en preparación física. Nivel PRO. Alto rendimiento.
Autor
Federación Mexicana de Fútbol Asociación A.C.
Diseño y edición
Federación Mexicana de Fútbol Asociación A.C.
Queda prohibida la distribución, reproducción, transmisión y/o transformación
total o parcial de este Manual por cualquier medio, por hallarse amparado por
la Ley de Derechos de Autor, en caso de incumplimiento a lo establecido, se
aplicarán las sanciones que al efecto correspondan. Derechos reservados a la
Federación Mexicana de Fútbol Asociación A. C.
Este Manual será único y exclusivamente para su uso didáctico en los Estados
Unidos Mexicanos.
Nivel Pro. Alto rendimiento

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Contenido
Objetivo
Competencias
Introducción
3.1. Fundamentos de administración deportiva
3.1.1. Generalidades de la administración
3.1.2. teoría clásica de la administración
3.1.3. Conceptos contemporáneos para la organización
deportiva
3.1.4. Logística y mercadotecnia
3.2. Gestión deportiva
3.2.1. Principios básicos de la gestión deportiva
3.2.2. Función de gestión en el deporte
3.3. Planeación en una organización deportiva
3.3.1. Planeación
3.3.2. Proceso de planificación
3.3.3. Planeación estratégica
3.3.4. Plan estratégico de una organización deportiva
3.4. Plan operativo anual (POA)
Referencias.
Nota
El SNC respeta y cumple con las políticas e iniciativas que garantizan una
educación inclusiva. No obstante, con el propósito de que la lectura de este
manual sea ágil, se emplea el género masculino en sustantivos como
preparador físico, director técnico, árbitro, preparador físico, entre otros; para
hacer referencia a ambos géneros; salvo en los casos en que el sustantivo sea
exclusivo del género femenino.

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Objetivo
Analizar la gestión y la administración de un club de fútbol de alto rendimiento.
Competencias
• Explica los fundamentos de administración deportiva desde la teoría

clásica de la administración hasta los conceptos contemporáneos para la
organización deportiva.
• Describe los principios básicos de la gestión deportiva y su función.
• Argumenta la importancia de la planeación estratégica en una
• Fundamenta los elementos del Plan operativo anual de una organización
deportiva.
Introducción
La gestión deportiva es el campo de la educación relacionado con la industria

del deporte. La industria deportiva ha tenido un impacto en la economía
mundial cada vez mayor en los últimos 20 años, con inversión en infraestructura
pública, movilización de recursos y creación de nuevas profesiones y puestos de
trabajo.
La gestión y administración del fútbol se convierte en el reto de futuro y una
estrategia imprescindible para cualquier organización que pretenda destacar y
ser un referente en el sector futbolístico.
Gestionar y administrar supone comenzar un camino sin límites, en este camino
sin línea final se debe lograr la satisfacción y funcionalidad de todos los
participantes del club, ya que siempre hay aspectos de eficacia y eficiencia que
una organización deportiva puede mejorar, esto es inevitable, ya que las
necesidades y las expectativas cambian continuamente.
El papel del preparador físico debe aspirar a mejorar los procedimientos internos,
debe tener capacidad para dar respuestas eficaces a las necesidades,
motivaciones e intereses de los distintos agentes que intervienen. Esto implica
que se vea obligado a incorporar una serie de cambios con el fin de
proporcionar servicios de la máxima calidad, para lo cual es necesario disponer
de conocimientos y herramientas que faciliten una satisfacción conjunta.
Los cargos que hacen referencia a la gestión deportiva son los de gerenciar y
dirigir las instituciones deportivas, éste lleva la responsabilidad de la buena

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planificación y la ejecución de los futbolistas o instituciones para lograr éxitos en

la misma. No debemos olvidar que los protagonistas en este sistema son los
futbolistas, pero los encargados de que estos tengan una buena ejecución de
sus talentos es el gestor deportivo.
Bajo este panorama el preparador físico debe conocer distintos sistemas de
gestión y herramientas que faciliten una gestión basada en la calidad desde
varias perspectivas, las herramientas no pretenden ser las únicas, ya que hay
otras que también se podrían aplicar con resultados positivos.
Un preparador físico de alto renombre debe tomar decisiones que serán vitales
para el desarrollo del futbolista, tanto como para la institución donde realice
labores, ya que es el encargado de contratar a los entrenadores y el conjunto
de futbolistas con amplias habilidades si hablamos de un club deportivo. Él mismo
distribuirá responsabilidades y estará al pendiente del buen desarrollo de todas
las partes, esto con el fin de llegar al éxito.

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3.1. Fundamentos de administración deportiva

Los fundamentos de la administración deportiva no implican lo mismo que hace
algunos años, y es por esto que, el enfoque del preparador físico para dirigir una
gran parte de la organización deportiva, debe comprender los desafíos que trae
consigo la administración en el máximo circuito.
La toma de decisiones en el terreno deportivo es una cualidad imprescindible al

momento de enfrentar la dirección y administración de un equipo; asimismo,
fortalecer las habilidades de detección, análisis y resolución efectiva de
problemas es necesario en el camino de obtener unos buenos fundamentos de
administración
La administración se define como una actividad que se compone de etapas que

forman un proceso único y estructurado.
Conocer los conceptos básicos de la administración y las técnicas de

planificación y control de la información para dar soporte a las decisiones del
preparador físico es elemental para llevar a cabo un buen papel en el servicio.
3.1.1. Generalidades de la administración

La administración como se concibe hoy, es el resultado histórico, integrado y
acumulado de la producción de múltiples disciplinas. No obstante, la llamada
ciencia de la administración surgió a principios del Siglo XX y fue un hecho
histórico de gran trascendencia, acontecimientos como la organización de la
iglesia católica, la organización militar, la revolución industrial y la aparición de
los primeros industriales y empresarios(Chiavenato, 1995) influyeron en que se
reflexionara sobre el cómo mejorar los sistemas de producción, que en su
incipiente momento sólo hacían referencia a estos mismos, dejando de lado el
factor humano. No obstante, y con el evolucionar de dicha ciencia, se plantean
elementos técnicos que convergen a puntos de encuentro, que se convierten
en las herramientas de un administrador.
Recuento histórico
La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister

(subordinación), y significa el cumplimiento de una función bajo el mando de
otro. No obstante, el significado original sufrió una transformación. La tarea
actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la
planeación, organización dirección y control de todos los esfuerzos realizados en

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todas las áreas y niveles de la organización con el fin de alcanzar tales objetivos
de la manera más adecuada a la situación.
3.1.2. Teoría clásica de la administración.

Originada por las consecuencias dejadas de la revolución industrial, tales como
el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, causante de una
gradual complejidad en su administración y por otro lado la necesidad de
aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, lograr el mejor
rendimiento de los recursos para poder hacer frente a la competencia
desencadenada entre las empresas.
Las industrias de esa época padecían de tres males que podían agruparse en
tres factores:
• Holgazanería sistemática de los obreros, quienes reducían

deliberadamente la producción a casi un tercio de la normal, para evitar
que la gerencia redujese las tarifas de los salarios
• Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y
tiempo necesario para su realización
• Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, se inició un sistema de administración que se

denominó Administración Científica, en la cual planteaba los objetivos básicos
como:
• Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano

• Adaptación de los obreros a la propia tarea
• Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
propios trabajos
• Mayor especialización de las actividades
• Establecimiento de las normas bien detalladas de comportamiento en el
trabajo.
La esencia de esta teoría:
• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener

bajos costos unitarios de producción
• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos
científicos de investigación y experimentación a su problema global, con
el fin de formular principios y establecer procesos desestandarizados que
permitan el control de las operaciones de producción

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• Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos

de trabajo donde los materiales y las condiciones de trabajo sean
seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las
normas puedan cumplirse
• Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar
sus aptitudes con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo de que la
producción normal se cumpla.
Concepto de administración de acuerdo con Fayol
Fayol definió el acto de administrar como ejecutar los actos de (Betancourt,

2003):
Planear
Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar
Construir la estructura tanto material como social de las empresas.
Dirigir
Guiar y orientar al personal.
Coordinar
Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar
Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes
dadas.
Además, definió que una organización cuenta con otras funciones para su
desarrollo, la función administrativa como tal, las funciones financieras, las
técnicas, las comerciales, las contables, y las de seguridad.
Este tipo de visión con énfasis en la estructura, lleva a que la organización sea
entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su
forma y la interrelación entre dichas partes.

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3.1.3. Conceptos contemporáneos para la organización deportiva

Drucker (1996) plantea que la organización moderna es desestabilizadora, en
cambio la sociedad, la comunidad y la familia son instituciones de conservación.
Como consecuencia de la gestión del cambio implementado por las
organizaciones deportivas, estas deberán prepararse a abandonar todo lo que
están haciendo.
De la misma manera las personas involucradas en el deporte, pese a sus niveles

de especialización, cambian sus modelos de trabajo individuales a trabajos
grupales, siendo la responsabilidad individual el éxito del equipo; se pasa
entonces de un modelo de mando a un modelo de conocimientos.
Senge (1995) plantea que el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje

organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual. En nuestro mundo deportivo buscamos continuamente no sólo el
protagonismo individual sino el de nuestra organización con respecto a otras, lo
que nos impide, apropiarnos de los conocimientos, tecnologías, y servicios de las
otras ligas, federaciones, clubes y entes y aportarles a su vez todo nuestro
crecimiento.
En estas condiciones (articulación individuo-organización), ninguna institución

deportiva puede desentenderse de dos aspectos fundamentales, el factor
humano y la división del trabajo, el diseño y la conducción de la nueva política
deportiva supone equipos de mando profesionales, esto es, capaces de aplicar
el mejor saber disponible a la realización de este proyecto público, el deporte.
La división del trabajo dentro de la organización deportiva debe considerar dos

grandes principios, primero, que las decisiones se toman y las responsabilidades
se establezcan tan cerca de los usuarios como sea posible. Segundo, que la
distribución de responsabilidades esté acompañada de un reparto congruente
de poderes (Gómez, 1998)
La conjugación de los tiempos individuales y organizacionales con el entorno

determina las necesidades de establecer sinergias entre estos. El considerable
aumento de la demanda de servicios deportivos y de una oferta desigual en
términos, en ocasiones, de competencia sin reglas, incomoda no sólo a las
organizaciones sino a los individuos para el desarrollo creativo de nuevas
alternativas.

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3.1.4. Logística y mercadotecnia

La logística representa todas aquellas actividades y procesos que se realizan en
una organización con el objetivo de dar un mejor servicio.
Una buena logística es un elemento clave para la productividad empresarial y

para garantizar la satisfacción del servicio, entonces se hace necesario prestar
especial cuidado a los procesos logísticos de nuestra empresa deportiva y buscar
la manera de optimizarlos para hacerlos más eficientes.
Elementos:
• Tener disponible el servicio
Este principio también aplica en la logística desde el punto de vista del

marketing, es decir, es primordial ofrecer el servicio adecuado para nuestro
mercado.
• La cantidad
Mantener las cantidades correctas de planeaciones garantiza un mejor uso de

los recursos del preparador físico y se minimiza la pérdida o el deterioro de
materiales, tiempo y servicios.
• Lugar
Cada cosa debe estar en su lugar, con esto se logra la maximización de la

eficiencia. Algo muy importante para el área de trabajo.
• El tiempo
El tiempo es un recurso demasiado valioso como para desperdiciarlo, por ello

debemos lograr que las cosas estén justo a tiempo en el lugar que deben estar.
La metodología Just In Time se fundamenta en este principio y ha sido la clave

del éxito de diversas empresas japonesas.
• Para el servicio correcto
Todos nuestros esfuerzos van a ser en vano si no nos estamos dirigiendo al objetivo
adecuado. Es vital que nuestro actuar como preparadores físicos apunte al
segmento ideal y se organicen nuestros procesos de tal manera que podamos
poner nuestro servicio en el momento y lugar adecuado.

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Logística deportiva
Se puede definir como la suma de operaciones técnicas, comerciales y de

marketing que se desarrollan para lograr un grado máximo de funcionamiento.
Es importante para su desarrollo:
• Correcta asesoría
• Acompañamiento en el diseño
• Formulación de proyectos
• Contratación
• Planificación
• Organización
• Administración.
La logística es pieza esencial para la planificación deportiva y el rendimiento de

un equipo de fútbol, e incluso de cualquier equipo de alto rendimiento a nivel
mundial.
Tener un plan de acción adecuado, exacto y perfectamente ejecutado

garantiza el cumplimiento de los planes estratégicos del cuerpo técnico y
asegura la tranquilidad de los directivos y la satisfacción de los futbolistas.
Para una buena logística es necesario:
• La planificación
• El servicio al cliente
• Los inventarios
• Los suministros
• El transporte y distribución
• El almacenamiento.
Patrocinadores
El patrocinio es un modo informativo que pretende formular positivamente una

oferta y difundir una buena imagen del preparador físico como ofertante;
cumple una doble función al valora al servicio y al servidor.
Por esto no es extraño que el deporte merezca una especial atención por
empresarios e instituciones para difundir una buena imagen y para ofertar bienes
y servicios.
Finalidades del patrocinio deportivo

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Podrían considerarse dos finalidades de esta actividad: objetiva y subjetiva.
Finalidad objetiva
La finalidad objetiva de la empresa deportiva es la ayuda a un acto o evento

deportivo de interés general, el binomio empresa deportiva hace posible realizar
muchas actividades en favor de un público.
Desde la perspectiva del patrocinador, tal finalidad es fundamentalmente

económica. Para el patrocinado, el patrocinador es fundamentalmente una
fuente de ingresos, que permite:
• Ingresos alternativos a los tradicionales de las entidades deportivas: cuota

de socio, taquilla, alquiler de instalaciones, derechos de televisión,
publicidad, subvenciones oficiales.
• Independencia económica del deporte de competición.
• Reducción de los precios de entrada en las competiciones del deporte-
espectáculo.
Finalidad subjetiva
El patrocinio permite a la empresa deportiva el logro de variados objetivos

comerciales, que podrían reducirse a estar presente en la opinión pública.
La finalidad es compatible con otra de carácter económico que incluye

ventajas como:
• Precios más rentables que en otros tipos de inversiones publicitarias

o promocionales.
• En algunos casos, incentivos fiscales por ayudas de patrocinio.
Clasificación de patrocinio
Podemos esquematizar los diferentes tipos de patrocinio de la siguiente manera:
• Por su objetivo
o Patrocinio de conocimiento: lanzamiento de un nuevo servicio
o De imagen
• Por afinidad
• Por estrategia
o De notoriedad

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• Por volumen
• Por espectacularidad
o De posicionamiento
• Posicionamiento de líder
• Posicionamiento de segunda marca
• Por su ámbito de aplicación
o Patrocinio cultural
o Patrocinio musical
o Patrocinio deportivo
o Patrocinio social
• Por el soporte patrocinado
o De un líder
• Con exclusiva
• Sin exclusiva
o Patrocinio de un equipo
o Patrocinio de un campeonato
o Patrocinio de un acto cultural
o Patrocinio de un evento
• Por el medio de comunicación que divulga el patrocinio
o Patrocinio televisivo
o Patrocinio radiado
o Patrocinio cubierto por la prensa
o Patrocinio cubierto por revistas especializadas
o Patrocinio de cobertura total en medios
• Por el nivel de implicación del patrocinador
o Patrocinio absoluto

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o Patrocinio compartido
• Patrocinio financiero
o Por el target al que se dirigen
o Patrocinio a líderes de opinión
o Patrocinio a prescriptores
o Patrocinio a segmentación target
o Patrocinio a público en general
Objetivos del patrocinio
El patrocinio como toda estrategia comunicativa, tiene unos objetivos concretos

y definidos centrados en conseguir una comunicación efectiva.
Así, se pueden clasificar los objetivos del patrocinio en tres grandes categorías:
• Objetivos de información
A través de la difusión de diversos eventos, los públicos conocen aquellos

mensajes que les quiere transmitir el anunciante.
• Objetivos de notoriedad
El patrocinio puede ser utilizado para aumentar el nivel de espontaneidad en el

recuerdo de los públicos. Las marcas y productos necesitan tener una forma de
activar la memoria de los públicos objetivos y hacer creer el recuerdo
espontáneo de sus mensajes.
Es el patrocinio de los grandes espectáculos de masas, con enorme difusión

multitudinaria, que determina mejorar y modificar las percepciones de los
públicos ante el contenido de los mensajes recibidos.
• Objetivos de imagen
Los objetivos de imagen, creación y construcción de una imagen favorable del

patrocinador.
Patrocinar acontecimientos y elementos de importancia, influye positivamente

en la imagen de marca y la reafirma en el mercado, consiguiendo potenciarla y
dotarla de atributos inmejorables. Otorgan un cierto matiz de filantropía a sus
actividades, como una forma de preocuparse por el entorno que les rodea; en

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este sentido, el patrocinio es una forma clara de diferenciación ante la

competencia.
Los patrocinadores forman parte importante del juego, por lo que es necesario
que estos realicen una coordinación de actividades que no perjudique el
bienestar del preparador físico o del futbolista, porque dentro de lo que haga o
publique puede tanto perder mercado como afectar el estatus del club.
Resumen
• La administración se define como una actividad que se compone de
etapas que forman un proceso único y estructurado.
• La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y
minister (subordinación), significa cumplimiento de una función bajo el
mando de otro.
• Los objetivos de la administración científica son eliminación de todo
desperdicio de esfuerzo humano, adaptación de los obreros a la propia
tarea, entrenamiento para que respondan a las exigencias de sus propios
trabajos, mayor especialización de las actividades y establecimiento de las
normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
• Fayol definió el acto de administrar como ejecutar los actos de planear,
organizar, dirigir, guiar y orientar al personal, coordinar y controlar.
• La división del trabajo dentro de la organización deportiva debe considerar
dos grandes principios, primero, que las decisiones se toman y las
responsabilidades se establezcan tan cerca de los usuarios como sea
posible. Segundo, que la distribución de responsabilidades esté
acompañada de un reparto congruente de poderes.
• La logística representa todas aquellas actividades y procesos que se
realizan en una organización con el objetivo de dar un mejor servicio.
• Para una buena logística es necesario la planificación, el servicio al cliente,
los inventarios, los suministros, el transporte y distribución y el
almacenamiento.
• El patrocinio es un modo informativo que pretende formular positivamente
una oferta y difundir una buena imagen del preparador físico como
ofertante; cumple una doble función al valora al servicio y al servidor.
• El patrocinio permite a la empresa deportiva el logro de variados objetivos
comerciales, que podrían reducirse a estar presente en la opinión pública.

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3.2. Gestión deportiva

Se puede definir como la suma de operaciones, técnicas, comerciales y de
marketing, que se desarrollan para lograr un grado máximo de funcionamiento
y una mayor optimización en la entidad deportiva.
Teniendo definidas las etapas del proceso administrativo como tal, pensemos en
cualquier tipo de organización, club, liga, equipo, corporación deportiva, entre
otros, en fin, cualquier ente vinculado a la promoción del deporte o
manifestación similar, cualquiera de estas tendrá que velar básicamente por
aspectos como:
• Alcanzar los objetivos y metas organizacionales

• Manejo del recurso humano
• Manejo del recurso financiero, en términos generales.
Esta forma de intervención se parece mucho al golf, aquí no cuenta el cómo lo

hizo, sino cuántos hoyos hizo; la bola podrá ir a la derecha, cruzar el lago, pegar
en un árbol, rebotar de regreso al fairway, luego pegar en una roca y luego caer
al hoyo. Pese a todas estas acrobacias de la bola, la tabla sólo marcará un
punto, lo que nos dice que la gestión se mide por los logros alcanzados.
3.2.1. Principios básicos de la gestión deportiva

Para ser un gerente de deportes eficaz, usted debe conocer los principios de la
gestión, entender cómo cuadran en el mundo del deporte y aplicarlos a su tipo
de organización específico. Volverá sistemáticamente a estos elementos a lo
largo de su carrera.
Conceptos de gestión
Las tareas gerenciales están orientadas fundamentalmente hacia la

planificación, la organización, la coordinación y el control. Un buen gerente de
deportes necesita estas competencias y debe demostrar rendimiento en su
trabajo personal, así como habilidades para tomar decisiones.
Los conceptos tradicionales de gestión han sido clasificados según su enfoque

en clásico, conductual, científico, sistémico y coyuntural.
Cada uno de estos enfoques ayuda a entender la forma de operar de los

gerentes. Bien es cierto que, la personalidad y el comportamiento particular de
cada gerente influyen siempre en su estilo de gestión personal.

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Gestión clásica
La gestión clásica está basada fundamentalmente en la creencia según la cual

cada gerente debe tener un perfecto dominio de las destrezas y habilidades
necesarias para planear, organizar, coordinar y controlar en el marco de las
relaciones laborales, no sólo a los empleados y colaboradores, sino también a
las unidades locales y regionales de toda la organización, los miembros afiliados,
los clubes, las ligas y otras organizaciones afiliadas. Este concepto está
íntimamente relacionado con las definiciones siguientes:
• La planificación es la definición de metas, objetivos y estrategias

• La organización es la selección y combinación de acciones adecuadas
para llevar a cabo las estrategias de la organización y el diseño de
estructuras adecuadas para contribuir al logro de las metas y objetivos de
la organización
• La coordinación significa establecer relaciones entre la gente y los
departamentos con el fin de asegurar que cada unidad funcione como un
conjunto y garantice la conformidad de sus actividades con las metas y los
objetivos de la organización
• El control es la supervisión necesaria para asegurarse de que las acciones
sigan su curso, los planes se lleven a cabo y los errores se corrijan.
Gestión conductual
La gestión conductual está basada en el principio de motivación de la gente, el

cual va más allá de la planificación, la organización, la coordinación y el control.
La productividad individual mejora cuando la persona está motivada por sus
propios deseos, necesidades y tendencias.
Un trato humano que combine dignidad y consideración individual contribuye a

que la gente se identifique con la organización y la induce a alcanzar las metas
que adoptó por voluntad propia.
Gestión científica
La gestión científica recurre a la precisión de las estadísticas, las matemáticas y

la alta tecnología para lograr una gestión más eficaz.
La introducción de computadoras y los robots ha dado un impulso significativo a

operaciones como la fabricación de bienes.

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Este concepto es también válido para clubes deportivos debido a la creciente

necesidad de proporcionar información demográfica a los patrocinadores,
estadísticas, técnicas a los medios de comunicación y las aún más sofisticadas
estadísticas en línea que requieren las teledifusoras para satisfacer esta
necesidad.
Este estilo de gestión es efectivo para llevar a cabo actividades operativas,

como son la planificación de eventos deportivos, el control de bienes y servicios,
la evaluación de la satisfacción de los empleados y la realización de inventarios.
Esta última no sólo está relacionada con el material deportivo y el equipamiento,

sino también con el calendario de los eventos tradicionales en los que participan
los equipos o futbolistas nacionales, tanto en su país como en el extranjero, que
consideran que la alta calidad de estos eventos los convierte en productos
comercializables.
Gestión sistémica
Este concepto está basado en la coordinación de todos los aspectos.

planificación, organización y control, tanto del comportamiento como de las
actividades de los empleados, de manera que todo junto funcione como un
sistema integrado.
Cuanto mejor coordinadas estén las funciones generales, más exitosa será la
gestión. Toda organización es un sistema que consiste en partes debidamente
integradas.
En consecuencia, los gerentes deben asegurar que todas las partes funcionen
como un todo para que cada parte y la organización, en conjunto alcancen las
metas y los objetivos asignados.
Gestión coyuntural
Este concepto supone que no existe una manera ideal para conducir una
organización determinada.
La gestión depende de las condiciones que caracterizan cada situación

particular.
Los gerentes encontrarán soluciones adecuadas en función de la situación

específica.

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Gestión en el contexto deportivo
El contexto de las organizaciones deportivas nacionales está constituido por

factores internos y externos.
Los factores externos que se encuentran en el mundo exterior son las condiciones
económicas, políticas, culturales o sociales que afrontan los individuos
involucrados en la práctica de actividades deportivas. Los factores internos son
las condiciones de trabajo internas, así como las actividades administrativas de
la organización deportiva.
El éxito de las operaciones depende del conocimiento que los gerentes tengan
de factores internos como los niveles de trabajo, las habilidades y capacidades
de los empleados, las responsabilidades y la motivación en cuanto a los objetivos
de la organización. De igual importancia son los factores externos, como son la
economía mundial, la economía local, la tecnología, la política, la penetración
del mismo mercado por parte de otros competidores, las necesidades y
tendencias de la juventud y el contexto social y cultural de ésta.
En un mundo en permanente evolución, cada factor externo es un desafío que

puede afectar profundamente a cualquier organización deportiva, los gerentes
deben aprender a controlar y responder adecuadamente a estos factores de
cambio si tienen deseos de sobrevivir.
Factores internos
Los factores internos están relacionados con las actividades administrativas, los
empleados, la membresía, los programas deportivos y las instalaciones. Se espera
que el gerente vele para que:
• La estructura administrativa cuente con el equipo y el personal adecuados

para una implementación eficaz de los programas estratégicos;
• Se contrate a empleados competentes y se controle de cerca su
rendimiento;
• Se evalúe con exactitud la cantidad de miembros y el incremento de
voluntarios;
• Se planee cuidadosamente la disponibilidad y el uso de las instalaciones, así
como la proyección de los resultados deportivos.
En lo que se refiere a los factores internos, los gerentes pueden asumir diferentes
papeles de acuerdo con el nivel que ocupen y la situación específica a la que
se enfrenten, como se describe a continuación.

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El papel decisorio es crucial para todo gerente y una parte necesaria del trabajo
a cualquier nivel de la organización. Esto implica decidir un curso de las
acciones. El papel gerencial implica distintas tareas en función de la situación, la
cual puede exigir que el gerente se convierta en empresario, negocie, asigne
recursos o solucione problemas.
En un papel interpersonal, con respecto a los empleados y subordinados, un

gerente puede ser llevado a aportar liderazgo, servir de enlace, imponer orden
y disciplina, y encarnar el líder. En el papel informativo, el gerente puede verse
en la necesidad de observar a empleados para percibir sus reacciones, difundir
información o actuar como un portavoz.
El gerente general de una organización deportiva:
• Desempeña el papel decisorio cuando toma las decisiones en lo que se

refiere a planificación contable, compras, contratación de personal, entre
otros
• Desempeña el papel gerencial en el momento de solicitar los servicios de
abogados o agentes, coordinar actividades para preparar las asambleas o
negociar los acuerdos de patrocinio
• Desempeña el papel interpersonal para encarar conflictos entre personas,
imponer acciones disciplinarias, coordinar los grupos de trabajo y dirigir
reuniones generales
• Desempeña el papel informativo para difundir las reglas de trabajo, aprobar
los planes de trabajo y repartir los horarios de trabajo.
El contexto interno lo pueden controlar los gerentes mismos, que toman

decisiones relacionadas con los empleados y adoptan cierta actitud hacia la
organización. Los distintos niveles de gestión requieren competencias diferentes.
Los gerentes de nivel superior deben ser profesionales que entiendan el contexto
interno y externo del deporte. Ellos son los portavoces, toman las decisiones, sean
cuales sean los riesgos de la situación, y desempeñan además el papel de
enlace con el contexto externo. Los gerentes de nivel intermedio deben poseer
las cualidades de los gerentes de nivel superior e inferior.
Ellos actúan como enlace entre quienes toman las decisiones y quienes
resuelven problemas, por lo que deben tener una gran habilidad para asignar
recursos y facilitar el flujo de información.

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Los gerentes de nivel inferior están más en contacto con los empleados y, por
esta razón, deben tener excelentes habilidades para controlar a la gente,
experiencia técnica y un dominio de las destrezas que los empleados
demuestran con el fin de determinar sus necesidades.
Los gerentes de nivel inferior pueden ser expertos en la supervisión de tareas y la

resolución de problemas. De hecho, poseen cualidades de líder para encarar
conflictos e irregularidades.
Factores externos
Los factores externos son quizá aún más importantes para el fútbol de hoy. No
obstante, dichos aspectos son a menudo descuidados por la mayoría de los
gerentes de deportes. El contexto externo consiste en el progreso tecnológico
permanente en el campo de las comunicaciones y la organización de oficinas,
el clima político, el contexto social para practicar el deporte, la estabilidad
económica de los patrocinadores, la existencia de otras actividades deportivas
atractivas, la percepción que el público tenga del deporte y las tendencias de
la juventud en escuelas, universidades, ciudades y provincias.
Los gerentes de nivel superior deben poseer excelentes habilidades como

negociadores para reclutar al personal cualificado, seleccionar a los
patrocinadores u obtener apoyo político. Los gerentes deben tener una visión
global de la organización, su estructura, sus metas y capacidad.
Los patrocinadores, las decisiones del gobierno, la situación económica regional

y mundial, las preferencias de los medios de comunicación y las tendencias
sociales deben indicar al gerente el grado de flexibilidad o de determinación
necesario para enfrentarse con el contexto exterior.
Los gerentes de nivel intermedio han de destacar en su papel gerencial, mientras

que los gerentes de nivel inferior se tienen que concentrar en la información y las
relaciones interpersonales.
Dirigir personal y unidades administrativas
La organización está integrada por miembros afiliados (membresía), un órgano

ejecutivo, y una estructura operativa de unidades administrativas, además del
personal bajo la autoridad del gerente de deportes.
Como se ha mencionado anteriormente, una organización es tan buena como

sus gerentes y tan valiosa como las personas que trabajan bajo su supervisión.

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Los empleados motivados actúan mejor y son más productivos. Por esta razón, a
los gerentes nunca se les debe olvidar que una comunicación abierta elimina
conflictos y rivalidades, y que la gestión adecuada de las relaciones
interpersonales entre empleados permite obtener mejores rendimientos.
El espíritu de equipo y la cooperación espontánea entre empleados y gerentes

de diferentes unidades son esenciales para progresar en el cumplimiento de las
tareas que al fin y al cabo son responsabilidad de todos. Las unidades operativas
son el resultado de una división del trabajo orientada hacia unos objetivos
establecidos.
Las unidades pueden ser grupos locales o regionales de una federación

nacional, ligas locales y nacionales, uniones de entrenadores y árbitros,
asociaciones de futbolistas, asociaciones regionales o confederaciones
continentales en el caso de federaciones internacionales.
Un gerente digno de esta función debe dominar tres habilidades esenciales para
obtener máxima eficacia:
Motivación de los empleados y orientación de las unidades
Sólo un personal lo suficientemente motivado y unidades de organización

correctamente orientadas harán todos los esfuerzos necesarios para alcanzar los
objetivos de la federación nacional. Tales esfuerzos y actitud positiva permitirán
lograr las metas de los individuos y las unidades.
Establecimiento de canales formales de comunicación
Los canales de comunicación deben estar abiertos en todas las direcciones

(horizontal, vertical y diagonal) de modo que todos los niveles estén informados
y encaminados hacia los objetivos comunes. De igual manera, se espera que los
gerentes se comuniquen con la base de la organización.
En la base, la comunicación personal contribuye al espíritu de equipo y la

confianza en el liderazgo. Los gerentes deben conversar permanentemente con
su equipo de club o equipo nacional, sus futbolistas, sus árbitros, sus entrenadores
y los dirigentes de las ligas, y considerarles como miembros de pleno derecho de
la familia.
Desarrollo de la cooperación y entendimiento entre los empleados
Eso es lo que la coordinación y la supervisión pueden lograr. Es fundamental

mantener una cooperación y una comprensión mediante la delegación de

22
suficiente autoridad para implementar cualquier programa y garantizar, al

mismo tiempo, una supervisión adecuada.
Unidades administrativas
Al igual que cualquier otra empresa, una organización deportiva tiene líneas de
producción: un departamento de organización de eventos, secciones para
jueces, árbitros o técnicos, investigación o recursos técnicos y, de ser posible,
mercadotecnia, comunicación, ligas, calendario o circuitos de eventos,
asociaciones regionales, clubes, entre otros todos estos departamentos o
secciones están estructurados según ciertos principios y todos llevan a cabo
programas diseñados para ejecutar con éxito las operaciones del plan y
alcanzar los objetivos de la organización en conjunto.
Personal
Cuando una organización deportiva haya alcanzado el más alto nivel de

administración con líneas o unidades de producción profesionales y haya
multiplicado programas y diversificado sus actividades, los gerentes de dicha
organización estarán obligados a aumentar el personal y exigir mayor
cualificación de las personas que trabajan para ellos. Este hecho representa una
nueva área de responsabilidad para los gerentes de deportes que les obliga a
ser más selectivos y les disuade de correr riesgos indebidos en el momento de
reclutar personal no calificado.
Selección de personal
Antes de asumir esta responsabilidad fundamental y emplear a una persona

para la organización, el gerente debe:
• Describir exactamente el perfil del cargo y delinear las necesidades, las

particularidades, la experiencia y las habilidades que requiere el cargo
• Confiar en el consejo de organizaciones y personas externas competentes
• Comparar candidaturas durante las entrevistas y hacerse las preguntas
siguientes durante el proceso:
o ¿Tiene esta persona las cualidades requeridas para ocupar el cargo?
o ¿Son las carencias de la persona un factor decisivo para determinar su
competencia para este cargo?
o ¿Ha dado cada persona suficientes razones que la identifiquen con la
organización y el cargo?

23
El mejor candidato será aquel cuyos esfuerzos contribuyan de manera más

significativa a los objetivos de la organización y quien sea capaz de trabajar
eficazmente y en armonía con otros colegas.
3.2.2. Función de gestión en el deporte

Dentro de cualquier organización están presentes todos los niveles de gestión y
cada nivel requiere habilidades técnicas, humanas y conceptuales individuales.
Al mismo tiempo, cada gerente debe cumplir con una serie de funciones
básicas: organizativas, interpersonales, decisorias e informativas.
La cualidad más importante para un gerente deportivo es saber cómo motivar,

coordinar y mejorar tanto la productividad de sus empleados, como las
relaciones interpersonales y las acciones estratégicas dentro de la organización
deportiva. Los empleados desempeñan un papel clave en el éxito o fracaso de
una organización.
En las secciones anteriores se describió a los gerentes dentro del contexto de su

organización y se reflexionó brevemente sobre los contextos, tanto externo como
interno, que condicionan las consecuencias de las decisiones gerenciales de
quienes encabezan la organización.
Esta sección definirá la función del gerente, sus poderes ejecutivos, su autoridad,
sus cualidades, sus habilidades para tomar decisiones y en necesidad de
delegar. También se hará una reflexión más profunda sobre la forma de motivar
a los empleados, coordinar esfuerzos y comunicar la visión impulsora de la
organización. Es de vital importancia aprender a ejercer el liderazgo y
comprender lo que se espera exactamente de un líder.
Definición de gerente
La definición de gerente que nos dan los diccionarios proporciona poca

información sobre lo que es un gerente de organizaciones. El Collins English
Dictionary, Millenium Edition lo define como una persona que dirige o administra
una organización, industria, comercio, entre otros; una persona que administra
los negocios de un actor o el entrenamiento de un futbolista o equipo. Peter
Drücker (1954) los define como empleados o personas de más alto rango a cargo
de una organización, quienes, a raíz de la responsabilidad de su cargo y sus
conocimientos, deben tomar decisiones dentro de los parámetros de su trabajo,
decisiones que tienen un efecto importante sobre la evolución y los resultados
de la organización en general. A esto debemos agregar que el gerente es

24
también la persona a cargo de las unidades de la organización y que sus

decisiones tienen un efecto importante en el logro de los objetivos asignados a
dichas unidades y los de la organización en conjunto.
Poderes ejecutivos de los gerentes
Los poderes ejecutivos forman parte de la descripción de tareas de un gerente

aun cuando éste no sepa cómo ejercer tal poder. Los gerentes, coordinadores y
directores se encuentran en diferentes niveles de la organización y tienen a su
cargo responsabilidades similares a las de los secretarios generales o presidentes.
Las obligaciones de los primeros abarcan planificación, organización, control,
integración, motivación y evaluación, aunque su campo de acción sea más
limitado que el de los últimos.
Gerentes frente a administradores
La autoridad recae en mayor o menor grado en los gerentes de la organización.

Teóricamente, la autoridad de los gerentes de nivel superior es creciente y la de
los gerentes de nivel inferior es decreciente, a causa de las responsabilidades
que se asignan a cada nivel gerencial. Como es natural, la responsabilidad de
desempeñar un trabajo implica la autoridad para realizarlo.
Se dice a veces que los administradores no son gerentes, y viceversa. Esta

observación se refiere al papel de supervisión de los gerentes mediante el cual
éstos pueden influir en la actitud y la conducta de otros. Cuando el poder y la
autoridad están bien equilibrados, los subordinados acatan sin objeción alguna
las órdenes dadas por sus gerentes.
Algunos administradores no son gerentes debido a que únicamente supervisan

el trabajo de otros empleados, sin dar ninguna orden relacionada con el
carácter del trabajo a realizar. También llega a suceder que algunos
administradores no son gerentes debido a que, en realidad, no supervisan a
ningún grupo específico de empleados; No obstante, toman decisiones que son
de gran importancia para los resultados de la organización.
Ejercicio de la autoridad
El presidente y el secretario general o director ejecutivo de una organización

deportiva, junto con sus directores, deben proporcionar a sus empleados la
orientación necesaria. Además, también es importante asegurarse de que estos
últimos no pierdan interés en el cumplimiento de sus responsabilidades. También

25
deben asegurarse de que sus gerentes no deleguen sus propias tareas a quienes
ellos deben supervisar y saquen injustamente provecho de una situación dada.
Después de un período de prueba, los empleados deben saber cómo llevar a

cabo las tareas que les han sido asignadas. En situaciones en que tienen que
aplicar sus propios criterios, tomar decisiones o corregir informes o memorandos,
el presidente, secretario general o sus directores deben evitar hacerse cargo de
las tareas asignadas a dichos empleados. Un gerente debe poder enseñar a sus
empleados cómo mejorar su rendimiento sin imponerles sus propios métodos de
trabajo. La idea es inspirar confianza de manera que el empleado encuentre sus
propios métodos.
Delegación de autoridad
Los gerentes eficientes deben entender que únicamente pueden delegar ciertas
tareas y responsabilidades a sus subordinados, pero no toda la responsabilidad.
Cuando un gerente decide delegar, siempre sigue siendo el responsable de la
tarea delegada. No obstante, delegar funciones sólo resulta efectivo cuando se
acompaña de la autoridad para cumplir adecuadamente esa labor. De lo
contrario, el resultado puede conducir a un vacío de poder y por último
convertirse en anarquía.
Poder y autoridad
El poder y la autoridad se deben conferir a una misma persona para que las
instrucciones que ésta dicte a sus subordinados sean legitimadas.
No se debe pasar por alto a un supervisor o director de sección impartiendo

órdenes que emanan de la autoridad superior. Se deben evitar conflictos de
autoridad entre el supervisor de un empleado y un gerente que tenga un cargo
más alto. La cadena de mando no debe romperse para mantener la paz dentro
del lugar de trabajo.
Instrucciones de trabajo
Por lo general, un empleado debe cumplir con las instrucciones de trabajo que
recibe. No obstante, es aconsejable que los gerentes acepten ciertas iniciativas
por parte de los subordinados y ocasionalmente, no sistemáticamente, cierta
resistencia cuando un superior dé unas instrucciones irracionales o impropias. Los
empleados pueden ser lo suficientemente valientes para decir no o simplemente
pueden conformarse con guardar silencio. En cierta medida, ese no puede

26
proteger al superior de sus propios desatinos y no debe ser tomado

necesariamente como un signo de rebeldía.
Los subordinados deben negociar con sus supervisores en caso de que existan
unas peticiones que no sean razonables. Algunos plazos, por ejemplo, son
imposibles de respetar, algunas tareas están fuera del alcance humano, entre
otros, pero no se sugiere que un superior renuncie a sus decisiones, sino que debe
estar preparado para discutirlas abiertamente con el empleado y ser receptivo
a las preguntas planteadas por el empleado, particularmente en relación con
los plazos.
Tomar decisiones
El poder de decisión puede verse como una característica de los gerentes,

aunque con frecuencia es un medio para alcanzar metas más importantes como
eficacia, productividad o coordinación. Los gerentes que tienen la
responsabilidad de obtener resultados máximos para su organización y lograr en
todas sus actividades el balance más favorable son los genuinos gerentes
administradores. Como tales, tienen la responsabilidad y la autoridad para tomar
decisiones que influirán de modo determinante en los resultados de la
organización.
Para obtener unos resultados excelentes y duraderos, un gerente administrador

necesita tiempo para evaluar el impacto de sus decisiones en la actitud de sus
empleados y los resultados de su trabajo final. Al estudiar una situación dada con
miras a tomar una decisión importante, es necesario tener en mente no sólo los
efectos inmediatos, sino también los resultados a largo plazo de esta decisión.
Lograr o no un objetivo es un asunto temporal, mientras que la consolidación

permanente necesita un tiempo considerablemente más largo.
El proceso de toma de decisiones
En el proceso de toma de decisiones el problema principal consiste en elegir la

mejor opción disponible y no cualquiera de ellas. El mayor riesgo es elegir la
opción que no resuelve nada.
Los seis pasos en el proceso de toma de decisiones son:
• Determinar la necesidad de tomar una decisión

• Establecer criterios (o puntos clave) que se deben aplicar
• Asignar prioridades para cada criterio

27
• Hacer una lista de opciones alternativas

• Seleccionar la mejor alternativa
• Implementar la elección y evaluar su eficacia.
Todos estos pasos son sencillos y lógicos. No obstante, tomar una decisión implica
mucho más que esto. Antes de tomarla, se debe investigar. Asegúrese de tener
todos los hechos a su disposición para saber en qué se está involucrando.
Averigüe todos los antecedentes sobre otras situaciones similares. Podría
sorprenderse ante las consecuencias que otros tuvieron que afrontar a raíz de
decisiones semejantes u opuestas. Finalmente, tome tiempo para decidir, pues
las decisiones complejas requieren tiempo para ser analizadas detenidamente.
La toma de decisiones será facilitada por el establecimiento de unos criterios
realistas luego de un cuidadoso análisis de las opciones.
En su calidad de gerente, es importante que demuestre un perfecto dominio del

proceso de toma de decisiones y que se rodee de un personal que también
posea cualidades acertadas en este campo, tales como:
Experiencia
Cuando se han tomado decisiones bajo circunstancias similares, es menos

probable que se repitan errores.
Creatividad
Una cualidad apreciable en el proceso de toma de decisiones es ser capaz de

encontrar otras opciones o ángulos que se puedan utilizar para enfocar los
problemas.
Sensatez
Para tomar buenas decisiones se debe tener sentido común y un sentido

desarrollado de la negociación.
Polivalencia
El hecho de poder analizar las tendencias del mercado y la economía, los

reportajes por televisión o en la prensa y las investigaciones afines ayuda a tomar
decisiones sensatas.

28
Diversos tipos de decisiones
En su vida profesional encontrará distintos tipos de decisiones. El hecho de

entender cuáles son estos tipos le ayudará a tomar buenas decisiones. Éstas se
sitúan en la categoría de decisiones programadas y decisiones no programadas.
Las decisiones programadas son criterios elaborados para ciertas situaciones,

tales como los reglamentos para empleados, las normas para el equipo, los
reglamentos de las competiciones y las medidas de seguridad. Estas decisiones
están basadas en políticas, reglamentos, lineamientos o normas.
Pueden referirse a la creación de una nueva competición, evento, categoría o

diseño de un nuevo programa. Estas decisiones se toman en los departamentos
de gestión de nivel intermedio y superior. No obstante, es importante consultar
colectivamente a las personas involucradas.
La selección de 5 oficiales entre 50 candidatos para un evento es un ejemplo de

decisión no programada.
Motivación de los empleados
La cualidad más importante de un gerente de deportes exitoso es saber cómo

motivar al personal para mejorar la productividad de sus empleados, las
relaciones interpersonales y las acciones estratégicas de la organización.
Identificar la verdadera naturaleza de la motivación implica descubrir la esencia

del comportamiento humano. Herzberg (1959) define la motivación como un
rasgo de la personalidad que dirige la intensidad e inicia el comportamiento. No
puede observarse, sino sólo deducirse. Esta definición se aplica de forma más
específica a la percepción individual. No obstante, desde el punto de vista
organizativo, la motivación es la fuerza que mueve a los empleados y gerentes
en un esfuerzo constante hacia un logro rápido de las metas y objetivos de la
organización. Los empleados motivados aumentan su productividad, elevan el
nivel de trabajo e identifican sus intereses individuales con los de la organización.
Este proceso de motivación está estrechamente ligado al comportamiento

orientado hacia metas. Se inicia con una necesidad (o meta) insatisfecha que
un individuo desea satisfacer o lograr. La motivación se puede transmitir
fácilmente a otros, por lo cual los miembros, colaboradores y empleados
altamente motivados pueden obtener fácilmente respuestas entusiastas de otras
personas que son fáciles de convencer y están deseosas de tomar parte en el

29
deporte o la organización misma. El resultado es una acción o un

comportamiento dirigidos a una meta.
Una persona altamente motivada que alcanza una meta nunca estará
completamente satisfecha con su logro y en consecuencia buscará otro
objetivo. En tal caso, existe el riesgo de que su interés por el trabajo se consuma
si el estado de insatisfacción es continuo. Cuando se detecta este tipo de
situación, la persona tiene que estar tranquila y segura de la confianza y el
reconocimiento del gerente por sus logros en nombre de la organización. Sería
conveniente otorgarle a esta persona un año de permiso, pero no reducir su o
sus responsabilidades.
Teorías sobre la motivación
A menudo, ciertas personas no logran los objetivos porque no adoptan un

comportamiento orientado hacia la meta. La combinación de las destrezas de
planificación y definición de objetivos en el marco de la gestión por objetivos es
la clave de la motivación. Un sistema de objetivos por prioridad en la gestión
puede evitar el agotamiento del empleado y fomentar su motivación en la
realización del trabajo. Varias teorías intentan analizar y explicar la motivación.
Teoría de Maslow. Esta teoría de jerarquías evalúa la motivación según la
prioridad que un individuo otorga a sus necesidades y establece cinco niveles
de necesidades humanas descritas de menor a mayor importancia:
• Autoactualización (completa realización en todas las áreas del

crecimiento y potencial humanos)
• Autoestima (reconocimiento por parte de los demás):
o Necesidades sociales (amor y afecto)
o Necesidad de seguridad (refugio, protección contra daños físicos)
o Necesidades fisiológicas (necesidades biológicas primarias).
La teoría de Maslow (1954) establece que debe satisfacerse cada nivel antes de
poder alcanzar el siguiente. Algunos críticos concuerdan en que los individuos
oscilan entre una etapa y otra en diversos momentos de su carrera. Además, no
todo el mundo está dispuesto o capacitado para ser guiado hacia los niveles de
autoestima o autoactualización como resultado de su experiencia laboral. Estas
etapas se cumplen fuera del ambiente de trabajo.
Se agregó otra etapa, llamada autoindependencia, entre la autoestima y la

autoactualización, la cual representa la necesidad de un mayor control por
parte de un empleado. Las necesidades de menor nivel se satisfacen más bien

30
mediante recompensas externas, mientras que las necesidades de mayor nivel

(estima/actualización) son colmadas con la satisfacción interna.
Teoría de Maclelland
Esta teoría establece que las motivaciones principales existen en el lugar de

trabajo: realización, afiliación y poder. Algunas personas necesitan triunfar sólo
por el éxito mismo. Éstas desean hacer las cosas mejor y logran buenos resultados
cuando pueden obtener una inmediata retroalimentación sobre su rendimiento
y perseguir metas con desafíos moderados.
Dichas personas son por naturaleza muy competitivas, no les agradan las
improvisaciones o situaciones imprevistas, ni tampoco las tareas que son
demasiado difíciles o demasiado fáciles. Hoy en día, para alcanzar el éxito, la
necesidad de afiliación y poder es superior a la de logros. Entre los gerentes, la
necesidad de poder es mayor que la de afiliación.
Teoría de Herzberg (1959). Esta teoría establece que hay dos tipos de factores
que intervienen en la motivación de los empleados:
Factores de mantenimiento
Si no se cuenta con estos factores, los empleados no están satisfechos, pero si

están presentes, los empleados no están lo suficientemente motivados. La
satisfacción de los empleados se fortalece con la presencia de factores como el
salario, la seguridad en el trabajo, el rango, las condiciones de trabajo, las
relaciones interpersonales satisfactorias con sus compañeros, subordinados y
supervisores, y la política y administración de la compañía. Pero estos elementos
no son suficientes para generar la motivación.
Factores de motivación
la ausencia de estos factores no provoca insatisfacción en los empleados, pero

su presencia ayuda a motivarles: realización, reconocimiento, progreso,
responsabilidad, posibilidad de superación personal y desafío del trabajo mismo.
Los factores de mantenimiento son externos al trabajo, mientras que los de

motivación están directamente ligados a éste. Los principios organizativos, como
la delegación de autoridad y descentralización, mayor autonomía, autoestima
y autocontrol, pueden ser armas motivacionales muy efectivas dentro de la
organización.

31
Resumen
• La gestión deportiva es la suma de operaciones, técnicas, comerciales y de
marketing, que se desarrollan para lograr un grado máximo de
funcionamiento y una mayor optimización en la entidad deportiva.
• Las tareas gerenciales están orientadas fundamentalmente hacia la
planificación, la organización, la coordinación y el control.
• La gestión clásica está basada fundamentalmente en la creencia de cada
gerente debe tener un perfecto dominio de las destrezas y habilidades
necesarias para planear, organizar, coordinar y controlar en el marco de las
relaciones laborales, no sólo a los empleados y colaboradores, sino también
a las unidades locales y regionales de toda la organización, los miembros
afiliados, los clubes, las ligas y otras organizaciones afiliadas.
• La gestión conductual está basada en el principio de motivación de la
gente, el cual va más allá de la planificación, la organización, la
coordinación y el control. La productividad individual mejora cuando la
persona está motivada por sus propios deseos, necesidades y tendencias.
• La gestión científica recurre a la precisión de las estadísticas, las
matemáticas y la alta tecnología para lograr una gestión más eficaz.
• La gestión sistémica está basada en la coordinación de todos los aspectos.
planificación, organización y control, tanto del comportamiento como de
las actividades de los empleados, de manera que todo junto funcione
como un sistema integrado.
• La gestión coyuntural supone que no existe una manera ideal para conducir
una organización determinada, la gestión depende de las condiciones que
caracterizan cada situación particular.
• Una organización es tan buena como sus gerentes y tan valiosa como las
personas que trabajan bajo su supervisión.
• Sólo un personal lo suficientemente motivado y unidades de organización
correctamente orientadas harán todos los esfuerzos necesarios para
alcanzar los objetivos de la federación nacional.
• Dentro de cualquier organización están presentes todos los niveles de
gestión y cada nivel requiere habilidades técnicas, humanas y
conceptuales individuales.
• El poder y la autoridad se deben conferir a una misma persona para que las
instrucciones que ésta dicte a sus subordinados sean legitimadas.
• La cualidad más importante de un gerente de deportes exitoso es saber
cómo motivar al personal para mejorar la productividad de sus empleados,
las relaciones interpersonales y las acciones estratégicas de la organización
• La teoría de Maslow habla de la prioridad que un individuo otorga a sus
necesidades y establece cinco niveles de necesidades humanas descritas
de menor a mayor importancia.

32
• La teoría de Maclelland establece que las motivaciones principales son de

realización, de afiliación y de poder.
• La teoría de Herzberg establece que hay dos tipos de factores que
intervienen en la motivación de los empleados, factores de mantenimiento
y factores de motivación.

33
3.3. Planeación en una organización deportiva

La palabra previsión de prever, ver anticipadamente, implica la idea de
anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es
capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es
base para la planeación. La previsión es un concepto de la planeación que
define las condiciones futuras de un proyecto y fija el curso concreto de acción
a seguir.
Planear es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido,
equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción.
La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones

de importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de
programas, definición de métodos específicos, procedimientos y el
establecimiento de las células de trabajo y otras más.
De esta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que

trata de identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de
decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo.
La planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; más cuando lo manejan
personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que
proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado.
El planeamiento en el más puro sentido de su concepto, va más allá de todas

las funciones de organizar, controlar, coordinar, dotar y dirigir el personal de la
empresa deportiva.
Los conceptos anteriores se resumen en lo siguiente:
• Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos

• Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso
• Prevé las consecuencias futuras de las acciones a tomar
• Prevé la utilización de los recursos disponibles con el fin de obtener la
máxima satisfacción
• Comprende todo el proceso desde el análisis de las situaciones hasta llegar
a la toma de decisiones
• Incluye metodologías para la recolección de información, programación,
diagnóstico, pronóstico, avances y medidas de resultados.

34
3.3.1. Planeación
Función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos
que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlo. Empieza por la
determinación de objetivos y detalla planes para alcanzarlos. Contempla una
jerarquía a la hora de hacerlos realidad.
La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que
se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar
la resolución de un problema activa o previsible.
Cuando hablamos de planeación no nos estamos refiriendo a un constructo

alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está
íntimamente vinculada a los problemas que debemos resolver habitualmente en
los diferentes ámbitos y roles que asumimos.
Estas situaciones nos hacen involucrar necesariamente las variables de los

elementos constitutivos de cualquier situación. Allí se conjugan nuestras propias
características como sujetos, las características de la tarea a resolver y los
condicionantes contextuales en que desarrollamos nuestra acción.
Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de

un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación, la consideración
conjunta de todas las variables que inciden y pueden afectar al proceso con
que nos enfrentamos, sí incrementa significativamente los niveles de
probabilidad en la consecución de nuestros objetivos.
Se hace necesario al interior de las organizaciones un proceso de planeación y

considero ésta, para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se ve
afectada por situaciones como lo son:
Entorno complejo, inestable y turbulento
El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir,

está inmersa en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectada.
Entorno de naturaleza multidireccional
El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que van
a influir en sus actuaciones: culturales, políticas, sociales
Sistema participativo

35
Es importante darle participación a todo el grupo de trabajo en la elaboración

de las estrategias, pues ello posibilita un mejor compromiso a la hora de su
implementación.
Planificación a corto, medio y largo plazo
Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional.
Estilo de dirección creativo
Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y continuamente cambiantes.
Tipos de planeación:
Estratégica
Proyectada a largo plazo. Definida por la cima organizacional.
Táctica
Efectuada a nivel de departamento. A mediano plazo.
Operacional
Efectuada para cada tarea, constituida por niveles programas, procedimientos

y normas.
Tipos de Planes:
• Relacionados con los métodos Procedimientos

• Relacionados con el dinero Presupuestos
• Relacionados con el tiempo Programas
• Relacionados con los comportamientos Reglamentos.
3.3.2. Proceso de planificación

La planificación es el acto de establecer objetivos y metas, seleccionar acciones
requeridas para alcanzarlos, asignar tareas (división del trabajo) en unidades
administrativas compatibles y colocar metódicamente las unidades
administrativas en una estructura organizativa capaz de funcionar como un
sistema.
Un sistema es una serie de elementos interrelacionados, interdependientes o

interactivos, cada uno capaz de responder a un estímulo como parte de una
entidad colectiva.

36
Antes de analizar los problemas y las soluciones en el marco de la planificación

de su organización, es importante que sepa cuáles son los pasos del proceso de
planificación. Como gerente de su organización, conviene que tenga en cuenta
lo siguiente:
La selección de los objetivos es la parte más importante del plan. Para que un
plan tenga éxito, los objetivos deben ser claramente definidos y entendidos sin
equívoco alguno. Cada miembro del grupo debe ser consciente de la
preparación del plan, sus posibilidades de participación y los medios a su
disposición para participar.
Es indispensable que tanto los objetivos como las acciones previstas para
alcanzarlos sean flexibles. Los objetivos se concretan en forma de actividades
humanas dinámicas que pueden ser modificadas y por las cuales se debe prever
la posibilidad de recurrir a acciones opcionales.
Las disposiciones administrativas son la columna vertebral de un plan. Éstas

prevén los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para la
realización de las actividades. Los egresos e ingresos deben formar parte de un
presupuesto equilibrado en el cual estén incluidos los costos derivados de la
participación de voluntarios, empleados y miembros, así como los costos de
material y explotación.
El seguimiento y la evaluación son esenciales. Cada fase, objetivo o meta del

plan debe ser medido y su aspecto financiero comparado con el presupuesto.
El seguimiento del plan es fundamental para detectar y corregir eventuales
desviaciones de una manera oportuna.
La planificación y el control se complementan. La planificación debe seguir

ciertos requerimientos técnicos y respetar principios metodológicos. Los gerentes
pueden controlar entonces el proceso, supervisando los costos y velando por el
respeto de las fechas de inicio y fin.
No obstante, antes de planificar un programa importante, el preparador físico

debe:
• Entender el contexto operativo de su organización (fuerzas y debilidades

internas, así como oportunidades y amenazas externas)
• Determinar su identidad (plan estratégico o visión impulsora)
• Entender la importancia de los tres recursos fundamentales (humanos,
materiales y financieros) y su interactividad.

37
La planificación empieza con un proceso descriptivo de lo siguiente: qué quiere

realizar la organización y qué tareas lo harán posible, cómo serán llevadas a
cabo las tareas, qué medios serán apropiados para determinar si la organización
está encaminada hacia sus objetivos, cuándo se lograrán efectivamente las
metas y los objetivos y cuál será la forma más fácil para que la organización se
adapte a la evolución del contexto externo o a las condiciones que se requieren
para realizar el trabajo.
Si todo el mundo en la organización reconoce su papel en la realización del plan,

desaparecerán las dudas o las confusiones respecto a lo que la organización
espera de cada uno de los miembros.
Además, se reducirán la duplicación de tareas y las actividades inútiles. Unas

prioridades y plazos claramente especificados en el plan contribuirán a un
contexto productivo.
Preparar la organización para la planificación
El proceso de preparación de un plan debe basarse en cierto esquema como

sigue:
• Identificar las condiciones de funcionamiento de las organizaciones

deportivas a través de una investigación del contexto y una evaluación de
sus factores internos y externos
• Determinar el plan estratégico (o visión impulsora)
• Fijar las metas y seleccionar los objetivos
• Asignar recursos necesarios, humanos, materiales y financieros, para llevar a
cabo el plan
• Realizar las acciones bajo una gestión profesional
• Fijar un calendario para revisar y evaluar la eficacia de las acciones y el plan
en conjunto.
3.3.3. Planeación estratégica

La planificación estratégica es un proceso permanente y continuo en el tiempo,
que pone en marcha la dirección de una organización para abordar con el
mínimo de riesgos el futuro. Se fundamenta en un análisis de la organización,
desde una mirada interna y contemplando el contexto de la misma. Los
resultados de este análisis son plasmados en unos objetivos de largo plazo, los
cuales deberán de ser viables y medibles, los que a su vez se materializan en

38
estrategias con sus respectivos indicadores y metas, que permiten hacerle el

seguimiento a dicho proceso.
El ejercicio de la planeación de largo plazo en una organización debe

contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo sectoriales, así como
los planes de acción anteriores de dicha organización.
Avanzando más en el análisis de la planificación desembocamos en el objeto

directo de este libro, la Planificación estratégica.
Desde un punto de vista general, amplio, el concepto de Planificación

estratégica está ligado al largo plazo, a los caminos y orientaciones que debe
seguir una entidad en el futuro, a los objetivos de una organización. Desde un
punto de vista más concreto y más práctico podemos entender por Planificación
estratégica:
El proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en el que
se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige (selecciona)
las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos
a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un
sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados
objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, externos e internos, que
afectan a la organización.
Responsables de organizaciones deportivas que en nuestro país han incorporado

la planificación estratégica a su trabajo de dirección definen en sentido
parecido el concepto. Así, Teruelo B. (1993) señala: desde nuestra perspectiva
entenderemos por Planificación estratégica el conjunto de acciones orientadas
a prever; en cada momento, las diversas alternativas posibles y a seleccionar e
implementar aquéllas que mejor permitan cubrir la misión y objetivos definidos.
La planificación estratégica integra la misión, los valores, los principios y las

políticas generales, objetivos y programas, en un todo coherente y contribuye a
eliminar conflictos entre ellos Teruelo B. (1993).
La planificación estratégica de una entidad está asociada a la dirección de la

misma y tiene un sentido corporativo (en el buen sentido de la palabra). La
Planificación operacional está asociada, por el contrario, a la gestión de la
entidad.
La planificación estratégica tiene relación asimismo con la previsión del futuro.

En definitiva, dirigir no es otra cosa que organizar los recursos de la entidad para

39
lograr unos objetivos de futuro. No se dirige el pasado. Se dirige para el futuro.

Por eso, la planificación estratégica es inseparable de la dirección.
Plan de desarrollo
Es el producto y el resultado de ese proceso. Mientras que el proceso de la

planeación se mueve en el ámbito de las ideas y reflexiones, el plan estratégico
es un elemento, tangible con el cual se materializa la planeación. El Plan de
Desarrollo de una organización es la carta de navegación del dirigente
deportivo y de cada uno de los miembros de la misma. Este instrumento permite
diseñar el camino por el cual se deben de materializar los logros Institucionales
en el largo plazo.
Un plan de desarrollo se caracteriza por los siguientes aspectos, debiendo ser:
Flexible
Debe establecer la posibilidad de adaptación permanente.
Global o corporativo
Debe involucrar a todas y cada una de las unidades funcionales de la

organización
Factible
Debe ser viable de llevar a la práctica.
Participativo
Debe ser el resultado de una concertación del grupo humano de la organización

en todas sus esferas.
Formal
Es decir, escrito, metodológica y lógicamente organizado
Conocido
Su difusión se hace necesario no solamente con el cliente interno, sino también

con el externo.
La construcción de los planes de desarrollo requiere de una mirada del futuro

probable (todas las opciones), del futuro deseable (depura las anteriores,
priorizando sobre nuestros intereses) y del futuro posible (el que se puede
materializar).

40
La ejecución y puesta en marcha de los planes de desarrollo corresponde al

diseño y desarrollo de los planes operativos anuales o planes de acción.
Plan de acción
Representa el conjunto de programas y subprogramas de cada una de las

unidades o sectores de funcionamiento de la organización durante un período
de un año, los cuales se materializan mediante los proyectos.
Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de acción son diferentes. Mientras
el primero se mueve en el mediano- largo plazo, el segundo espera resultados en
una temporada (un año)
Características del plan de acción
El Plan de acción es una herramienta que permite orientar estratégicamente la

ejecución del plan de desarrollo. En él cada unidad de funcionamiento de la
empresa deportiva organiza sus recursos disponibles (humanos, materiales,
físicos, económicos, financieros, administrativos) en función de sus acciones y
proyectos encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los
programas contenidos en el plan de desarrollo.
Tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la población objetivo a

través de la ejecución y puesta en operación de los proyectos de inversión y sus
acciones.
Los planes de acción se fundamentan en los siguientes principios:
• Coordinación
• Coherencia
• Continuidad
• Eficiencia
• Planificación
• Participación
• Concurrencia
• Complementariedad
Los planes de acción deben ser actualizados anualmente, enmarcándose ésta,

en los objetivos y metas de la organización propuestas en el plan de desarrollo.
De la misma manera, el plan de acción debe ser evaluado constantemente

para detectar sus posibles desviaciones e implementar las acciones correctivas.

41
El plan de desarrollo de una institución deportiva y por ende su plan de acción,

parte por revisar la misión, visión y sus principios filosóficos y deben dar cuenta de
los requerimientos de otros sectores con los cuales está relacionada la misma.
Definimos entonces la misión como la razón de ser de la Institución, lo que la hace

diferentes de otras de su tipo y la Visión como el sueño de empresa que
queremos tener.
Para definir la misión corporativa se hace necesario reflexionar los siguientes

aspectos:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quiénes son nuestros Clientes?
¿Qué servicios prestamos?
¿Cuál es el área geográfica de nuestro mercado?
¿Qué tecnología usamos?
¿Cuál es nuestra finalidad u objetivo general?
¿Cuáles son nuestros principios o valores?
A la hora de formular políticas estas deberán estar acompañadas de recursos

para su implementación, por ejemplo, se plantea la política de liderazgo, si esta
no tiene los recursos necesarios para generar acciones hacia la formación de
líderes, esta política como tal, quedará en letra muerta.
La toma de cualquier decisión con relación a los objetivos y estrategias a seguir

en un plan de acción dentro de una organización deportiva está condicionada
y depende, en gran medida de la situación interna y externa en la que ésta se
desenvuelve.
El análisis externo puede definirse como el conjunto de fuerzas, acciones,

comportamientos o tendencias externas a la propia organización que inciden o
pueden incidir en el futuro, directa o indirectamente en ella, y lo podemos
representar en el siguiente esquema:

42
El análisis Interno lo componen entre otros, los siguientes aspectos:
Recursos Humanos
El equipo humano que compone la organización. Aquí se analizan los niveles de

formación, el sentido de pertenencia, la idoneidad en los puestos de trabajo, el
grado de satisfacción por la tarea desempeñada, el salario.
Recursos presupuestales
Es decir, la capacidad económica presente y futura para abordar los objetivos

contemplados en los diferentes proyectos. Las relaciones con el sector
económico, la capacidad de financiación y endeudamiento, entre otros
Estructura organizativa y procedimental de la Institución
Significa la capacidad de funcionamiento. Su eficiencia y eficacia.
Para abordar este diagnóstico organizacional existen múltiples herramientas o

metodologías, como la simple lluvia de ideas, la matriz DOFA, entre otras, que
nos permiten realizar dicho ejercicio.
Herramientas para la planificación
El ejercicio de la planeación al interior de una organización deportiva no es un

asunto complejo. Requiere sí de compromiso de la cúspide organizacional y de
motivación del equipo de trabajo para emprender dicho propósito. Para ello se
utilizan algunas herramientas o metodologías entre las que destacaremos:
Metodología DOFA:
El acrónimo de DOFA define cuatro conceptos fundamentales en el análisis

organizacional:
Debilidades
Puntos débiles de la organización. son de carácter interno.
Oportunidades
Son aquellos aspectos o situaciones que nos ofrece el medio y son favorables a
la empresa.
Fortalezas
Son los aspectos positivos que tiene la empresa y que son dignos de mantener.

43
Amenazas
Son los obstáculos que nos presenta el medio para el logro de los objetivos
organizacionales.
Para abordar esta metodología se requiere de la voluntad política de la cúspide

organizacional y de la participación del mayor número de personas internas y
ojalá, contar con la participación de agentes externos a la misma. Se elabora un
listado de cada uno de los aspectos antes mencionados, se priorizan y se
diagraman en un cuadro que permita su confrontación. Se trata entonces de
convertir, mediante la formulación de objetivos estratégicos, los aspectos
negativos en aspectos positivos para la organización, tanto los de carácter
interno, como externo.
Luego de definir los objetivos estratégicos, se definen las estrategias y por último
las acciones, enmarcadas en el tiempo (cronograma).
Planificación y dirección por objetivos
La planificación está asociada asimismo a lo que se denomina Dirección por

objetivos o Dirección participativa por objetivos.
La dirección por objetivos es un sistema de gestión que parte de los siguientes

fundamentos:
• Todo lo que se hace en una organización debe tener un objetivo definido

• El objetivo es el núcleo de la actuación de una organización
• La motivación de las personas, su participación y su esfuerzo son los ejes
de la misma
• El control y la retroalimentación permiten la mejora y la adaptación de las
organizaciones al cambio permanente.
La planificación y la dirección por objetivos, con ser dos elementos que se

desarrollan en niveles diferentes, tienen en común su razón de ser: los objetivos.

44
De hecho, como veremos más adelante, el componente básico de la

planificación estratégica es la definición de objetivos de una organización. Por
lo tanto, la planificación es un elemento anterior a la dirección por objetivos en
la medida en que primero es necesario seleccionar los objetivos, pero es a la vez
simultánea a la misma en tanto en cuanto el control directivo se efectúa
asimismo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
3.3.4. Plan estratégico de una organización deportiva

Podemos llamar plan estratégico de una organización al producto resultante de
la aplicación en la misma de un proceso de planificación estratégica.
La planificación es un proceso, permanente y continuo en el tiempo, que pone

en marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de
riesgos el futuro. El plan estratégico es el producto y resultado de ese proceso.
Mientras que el proceso de planificación se mueve en el ámbito de las ideas y
reflexiones, el plan estratégico es un elemento concreto, definido y tangible.
El plan estratégico de una organización es un documento inseparable de la

gestión directiva de la misma. Forma parte de los escasos papeles o documentos
que un directivo debe tener encima de su mesa o al alcance de su mano.
La resonancia del concepto plan estratégico hace que mucha gente considere
que es un documento en exceso complejo y ajeno al nivel en que la actividad
de la organización se desenvuelve, que necesita costosos recursos para su
elaboración, que sólo se aplica en las grandes empresas, que es caro, que es
demasiado complicado para ...mi club, que somos ochenta socios, pero entre
tres lo llevamos todo.
Un plan estratégico, más que caro, complejo o lujoso, tiene que ser útil. Con
frecuencia estamos oyendo hablar de Planes estratégicos tal o cual ciudad,
presentados públicamente con gran despliegue de medios de comunicación.
Eso está bien para una ciudad, que quiere implicar a sus agentes sociales,
económicos y políticos en un proyecto de futuro o que desea vender su imagen
externamente, fuera de la propia ciudad, región o país. Pero un plan estratégico
pueden ser también tres folios cosidos con una grapa, que fijen y definan los
objetivos, estrategias y programas de, por ejemplo, una pequeña sección
deportiva de un club polideportivo.

45
Por ese motivo, el producto final del proceso será como más adecuado y
práctico vaya a resultar a la organización. El plan estratégico de una
organización deportiva debe ser, ante todo, un instrumento eficaz.
Características de un plan estratégico
Un instrumento útil y práctico para la organización significa que el Plan

estratégico debe reunir una serie de características muy similares, en su
descripción, a las establecidas para el proceso de planificación general.
Un Plan estratégico debe ser:
Flexible
Entendido como no rígido, el Plan debe establecer la posibilidad de adaptación

permanente, que es necesaria, más que nunca, en aquellos sectores como el
deporte, que están en constante evolución. El Plan es un instrumento que hay
que seguir, pero no hasta el punto de no tener en cuenta las correcciones y
desviaciones necesarias resultado de un mal diseño del mismo o de un cambio
del entorno.
Global
También corporativo, entendida esta característica como que el plan abarca a

toda la organización deportiva en su conjunto y no es una amalgama de planes
sectoriales de las diferentes unidades de la entidad.
Operativo
Con frecuencia los planes suelen reflejar aspiraciones utópicas e ideales y por lo
tanto tienen tendencia a alejarse de la realidad. Los planes estratégicos deben
ser factibles de llevar a la práctica, y huir de metas muy bonitas pero
inalcanzables.
Participativo
El plan estratégico de una organización deportiva debe ser el resultado de un

proceso amplio de participación. Su elaboración, aprobación y puesta en
marcha es una responsabilidad de los directivos, pero debe establecerse un
sistema de participación que abarque al máximo de la entidad. Si este tema de
la participación es cuestionable en una sociedad con ánimo de lucro no lo es
una organización deportiva sin ánimo de lucro-club, federación, en que la mayor

46
parte de los colaboradores son voluntarios, o en un servicio deportivo de una

Institución pública;
Formal
Escrito de acuerdo a una sistemática y metodología lógica y determinada, más

o menos compleja en función de la dimensión de la organización de que se trate.
Conocido
Uno de los elementos claves del proceso de planificación estratégica es que el

plan sea conocido por el conjunto de la organización. Que los colaboradores,
empleados o componentes de la organización identifiquen claramente los
objetivos, estrategias y programas de esa organización. Un Plan estratégico, bien
elaborado, bien diseñado y mayoritariamente asumido por el equipo directivo
de la organización pierde parte de su utilidad práctica si no es conocido por los
elementos que forman la entidad, del primero al último de los empleados o de
los colaboradores voluntarios.
En una organización deportiva compleja pueden coexistir diferentes planes

estratégicos. Pongamos el ejemplo de un club polideportivo, con instalaciones
propias, con varias secciones deportivas que participan en actividades y
competiciones de las federaciones en diferentes niveles competitivos y con un
programa de actividades deportivas de carácter social abiertas a todos los
socios.
Este club podrá tener un plan estratégico de club, que será global, y tendrá un
sentido corporativo. Establecerá los objetivos y estrategias de futuro de la
entidad, en su conjunto. Pero además de eso cada sección deportiva,
balonmano, fútbol, entre otros, podrá tener su plan estratégico propio, diferente
al del club, que afecta a la sección deportiva como tal.
Lógicamente el plan de cada sección deberá tener presente el plan del club en
su conjunto. Pero el plan del club no es la suma de los planes estratégicos de
cada una de las secciones o unidades. Es algo más, que está por encima y
afecta e implica a la organización en su globalidad. Si el club tiene como
objetivo preferente, por ejemplo, limitar al máximo la participación de este en
competiciones deportivas federadas de ámbito nacional y prioriza la extensión
de la práctica competitiva en el nivel local, difícilmente una sección, podrá
establecer como objetivo primero llegar a competir en la división de honor, que

47
probablemente será inasumible económicamente para el club y choca de lleno

con la estrategia de futuro de éste.
Fases de la planificación estratégica
Cualquier proceso de planificación, en general, implica dos grandes fases:
Analítica
En la que lo más importante es situarse frente al problema, en realidad, frente al

futuro, no siempre problemático, y decidir qué camino tomar.
De programación
De aquello que se ha decidido hacer, debido a su carácter continuo, tiene

además una tercera fase que es consustancial al proceso: el seguimiento y
evaluación.
Así, podemos establecer en tres las fases de un plan estratégico de una

organización deportiva:
• La planificación propiamente dicha

• La Ejecución (programación), a través del Plan Operativo Anual
• El seguimiento y evaluación.
La planificación propiamente dicha corresponde al proceso de elaboración del

producto que denominamos plan estratégico. Es la fase analítica en la cual se
reflexiona sobre la situación, se fijan los objetivos y estrategias a medio plazo y se
enumeran los proyectos a desarrollar a corto. Es una responsabilidad del equipo
directivo de la organización, aun cuando se hayan establecido mecanismos de
participación del conjunto de la misma.
La ejecución y puesta en marcha del plan estratégico corresponde al diseño

(programación) y desarrollo de lo que denominamos plan operativo anual, y que
se analiza más detalladamente en el capítulo octavo de este libro.
El plan operativo anual representa el conjunto de proyectos que es preciso llevar

a cabo en un año en una temporada deportiva, para lograr avanzar y alcanzar,
total o parcialmente, los objetivos y estrategias fijados en el Plan estratégico.
En este momento es muy importante tener en cuenta dos cosas: el plan

estratégico y el plan operativo anual son dos elementos complementarios e
inseparables en la planificación estratégica. Son indisociables. No tiene ningún
sentido elaborar un Plan estratégico de una organización deportiva si luego no

48
se avanza ni se profundiza en la programación concreta de las acciones a llevar

a cabo día a día para lograr los fines del Plan. Como no tiene sentido elaborar
un plan detallado de todos los proyectos a desarrollar en una temporada
deportiva si antes no se han fijado los objetivos de futuro y fines del club o de la
federación, y los caminos o estrategias más adecuados para llegar a ellos.
Los horizontes del plan estratégico y del plan operativo anual son distintos,
mientras el primero se mueve en el medio-largo plazo (unos 4 años), el plan
operativo se mueve en el año o en la temporada deportiva.
El plan estratégico de una organización deportiva debe ser actualizado

permanentemente.
Eso es precisamente lo que permite adaptar las estrategias a los cambios que se
producen en el mundo del deporte, y es esta actualización una de las
características de la planificación estratégica.
Actualizar constantemente significa, desde una perspectiva práctica en el

mundo del deporte, adaptar anualmente el Plan estratégico y desplazarlo
(deslizarlo) un año más en el futuro. El que los planes estratégicos se hagan con
un horizonte de tres, cuatro o cinco años no significa que cada tres, cuatro o
cinco años haya que elaborar un plan estratégico. El plan debe ir actualizándose
y deslizándose año a año, permanentemente, y siempre con el horizonte de los
próximos tres, cuatro o cinco años.
Resumen
• La previsión es ver anticipadamente, implica la idea de anticipación de

acontecimientos y situaciones futuras, sin la cual sería imposible hacer
planes.
• La planeación como parte del proceso administrativo constituye un
elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro.
• El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es
decir, está inmersa en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá
afectada.
• Existen diversos tipos de planeación, la estratégica, la táctica y la
operacional.
• La planificación es el acto de establecer objetivos y metas, seleccionar
acciones requeridas para alcanzarlos, asignar tareas (división del trabajo)
en unidades administrativas compatibles y colocar metódicamente las

49
unidades administrativas en una estructura organizativa capaz de funcionar

como un sistema.
• La planificación estratégica es un proceso permanente y continuo, que
pone en marcha la dirección de una organización para abordar con el
mínimo de riesgos el futuro.
• La planificación estratégica es el conjunto de acciones orientadas a prever;
en cada momento, las diversas alternativas posibles y a seleccionar e
implementar aquéllas que mejor permitan cubrir la misión y objetivos
definidos.
• La planificación estratégica integra la misión, los valores, los principios y las
políticas generales, objetivos y programas, en un todo coherente y
contribuye a eliminar conflictos entre ellos.
• El plan de desarrollo de una organización es la carta de navegación del
dirigente deportivo y de cada uno de los miembros de la misma. Este
instrumento permite diseñar el camino por el cual se deben de materializar
los logros Institucionales en el largo plazo.
• El plan de desarrollo representa el conjunto de programas y subprogramas
de cada una de las unidades o sectores de funcionamiento de la
organización durante un período de un año, los cuales se materializan
mediante los proyectos.
• El Plan de acción es una herramienta que permite orientar
estratégicamente la ejecución del plan de desarrollo.
• Metodología DOFA, es el acrónimo de DOFA define cuatro conceptos
fundamentales en el análisis organizacional: debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
• La dirección por objetivos es un sistema de gestión que parte de que
todo lo que se hace en una organización debe tener un objetivo
definido y que el objetivo es el núcleo de la actuación de una
organización.
• El plan estratégico de una organización es un documento inseparable
de la gestión directiva de la misma.
• El plan estratégico de una organización deportiva debe ser actualizado
permanentemente.

50
5.5. Plan operativo anual

Programa organizado a realizar a corto plazo de un plan estratégico a largo
plazo, previamente establecido y que está orientado a conseguir objetivos
relevantes para la organización y avanzar hacia su visión de futuro durante el
período de un año.
Se trata pues de un instrumento de planificación directiva a corto plazo que

prioriza y determina los objetivos estratégicos anuales, asignando actuaciones y
recursos a diferentes áreas de la organización.
El desarrollo del plan estratégico se produce con la elaboración y puesta en

marcha de lo que denominamos plan operativo anual (documento que puede
recibir otros muchos nombres:
Plan director, programa anual, entre otros). El plan operativo anual es el

elemento de unión entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Pretende
conseguir nuestros deseos como organización a través de la acción diaria.
Significa conducir el día a día de nuestra organización de acuerdo a los objetivos
y estrategias elegidos.
Características del plan operativo anual (POA)
El plan operativo anual está asociado al Plan estratégico de la organización. Es

un elemento inseparable y consustancial del mismo. Es perder el tiempo hacer
uno y no hacer el otro. Es inútil proponer objetivos y seleccionar las estrategias
más adecuadas, si luego no programamos nuestra acción diaria, trimestral, de
temporada deportiva o anual de acuerdo con los mismos. O, viceversa, es inútil
programar muy bien nuestro corto plazo sin haber fijado antes nuestro terreno de
juego, nuestros límites y nuestra dirección.
El plan operativo anual está asociado al presupuesto de la organización. En

efecto, es el presupuesto de la organización quien podrá marcar los proyectos
a poner en marcha por la organización en cada año o temporada deportiva. Y,
por lo tanto, el POA estará íntimamente relacionado con el presupuesto, que de
alguna forma es una parte integrante de aquél.
El plan operativo está asociado asimismo a la gestión. El POA es el instrumento

básico de gestión de una organización deportiva, puesto que en él se incluyen
todos los proyectos a desarrollar por la organización en un año o en una
temporada deportiva. Es la guía de gestión de la organización. Si bien el
concepto gestión es mucho más amplio que la planificación y la programación,

51
pues éstas son sólo componentes de aquella, desde nuestro punto son sin duda
los aspectos sobre los que gira la gestión. Sin una buena planificación y
programación del trabajo a desarrollar en una organización deportiva, de nada
sirve tener la mejor estructura, la financiación idónea o los mejores programas de
marketing.
El plan operativo anual está asociado al rendimiento del personal. En el caso de

las organizaciones deportivas profesionalizadas, el POA se convierte en una
herramienta útil para evaluar el desempeño del personal. El POA define muy
nítidamente los proyectos y tareas a desarrollar, los responsables, las fechas, los
resultados esperados, los productos finales.
Está, pues, íntimamente relacionado con lo que cada uno tiene que hacer
cuando el Plan se elabora y permite medir lo que cada uno ha hecho y cómo lo
ha hecho cuando éste se evalúa.
En términos generales pretende orientar la dinámica de los procesos y el uso de

los recursos disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos
claros y evaluables a corto plazo.
• Dirigir el cambio anual hacia la visión que tiene el equipo directivo

• Comunicar los objetivos prioritarios, conectando la gestión diaria con la
estrategia
• Asignar recursos en función del costo-beneficio y aportación de valor
• Implicar y coordinar esfuerzos de los líderes y sus equipos
• Reducir la improvisación y prevenir riesgos
• Medir y transmitir credibilidad y confianza en la gestión de la organización
• Optimizar los resultados
El equipo directivo suele tener claro cuál es la visión de la organización y hacia

donde debe ir en un futuro próximo, no obstante, existen diversos aspectos que
condicionan este avance, entre los que destacan:
• Los constantes cambios externos: demandas de la sociedad, competencia,

normatividad, tecnología.
• La complejidad de la organización: diferentes personas con diferentes

ideas, formación y estilos, ubicación de servicios, sistemas de trabajo.
• La limitación de recursos y personas.

52
El plan operativo anual es la conexión de la estrategia a largo plazo con la

gestión a corto plazo y la operatividad diaria.
Su diseño contempla factores propios de toda buena planificación.
Coherencia
Asegurar la coherencia entre el Plan Operativo (corto plazo), con el Plan

Estratégico de la Organización (largo plazo) a través de las estrategias comunes.
Comprensión
Facilita la comunicación, el entendimiento y la comparación entre diferentes

líneas estratégicas y/o diversas áreas de la organización. Es conveniente incluir
un número no excesivo de objetivos y actuaciones con el fin de facilitar su
comprensión y concentrar los esfuerzos y recursos.
Viabilidad
Asegurar el respaldo con personal, dedicación suficiente y recursos disponibles,

todo ello integrado en el presupuesto aprobado. Los proyectos de inversión
deben quedar claramente determinados.
Rentabilidad
Visualizar la relación costo-beneficio en cada actuación, facilita su priorización.
Eficiencia
Valorar el rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan
y determinar la consistencia entre objetivos.
Responsabilidad
La asignación de responsables del POA y de cada actuación, acordes con el

organigrama funcional de la organización.
Control
El seguimiento permitirá llevar a cabo ajustes de objetivos o actuaciones, si fuera

necesario.
Comunicación
Se comunica en dirección vertical y horizontal:

53
• Vertical: incluye la transmisión del POA desde el equipo directivo a las áreas
operativas.
• Horizontal: los responsables de las áreas operativas lo transmiten a su equipo,
recogen sus aportaciones y datos.
Cuestiones claves para autoevaluar:
Puedes valorar la idoneidad del plan de operativo que definas (máxima=100)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Tiene objetivos medibles?
¿Los objetivos tienen relación con la Estrategia?
¿Se precisan las fechas de control y finalización?
¿Están identificados los responsables?
¿Las acciones permitirán alcanzar los objetivos?
¿Se han asignado los recursos necesarios?
¿Se puede saber qué procesos están implicados?
¿Se controla como para corregir los desajustes?
¿Las personas conocen los objetivos y planes?
¿Se prevén reconocimientos por algún resultado?
Construir el plan operativo anual
La elaboración del plan operativo anual (o como cada organización quiera

denominarlo) se basa en el desarrollo de los proyectos seleccionados en el Plan
estratégico. Es decir, en establecer y definir una serie de elementos que
configuran el proyecto. Estos elementos son:
Título del proyecto
Como se ha señalado anteriormente, hay que huir de proyectos confusos. Es

preciso hacer un esfuerzo en definir proyectos claros y concretos. Esfuerzo que
debe hacerse en la elaboración del plan estratégico.

54
Responsable y colaboradores
Cada proyecto tiene un responsable para su ejecución y el POA debe

establecerlo. Asimismo, y si existen, se fijan los colaboradores de ese responsable.
En las organizaciones de una cierta dimensión el responsable puede ser un cargo
o puesto de la organización o un nombre propio. En las organizaciones pequeñas
el responsable de un proyecto es mejor que tenga nombre propio, ya que
siempre suele ser el entrenador, el delegado o un colaborador voluntario.
Inicio y final del proyecto
Es necesario fijar, por un lado, el carácter temporal del proyecto y, en los dos
primeros casos, fijar el inicio y el final del proyecto.
Recursos financieros
Es decir, el presupuesto necesario para el desarrollo del proyecto y, en su caso,

la partida establecida en el presupuesto de la organización. Este punto merece
un comentario más detallado.
En efecto, se nos pueden plantear varias opciones.
Por un lado, fijar el total de los recursos necesarios para el proyecto y la partida
de nuestro presupuesto de gastos destinada al mismo. Esto en el caso de que
todo el presupuesto del proyecto esté incorporado y consolidado en el
presupuesto de la organización;
Por otro lado, podemos establecer los recursos financieros necesarios para el
proyecto y a continuación separar las partidas que provienen de la propia
organización y aquellas que son externas y que no se consolidan en el
presupuesto total de la entidad;
Por último, podemos establecer en el desarrollo del proyecto solamente aquella

partida económica proveniente del presupuesto de la organización que
estamos dispuestos a emplear en el citado proyecto, entendiéndose que el resto
de lo necesario vendrá del exterior.
Desarrollar el proyecto. Este es, sin duda, uno de los elementos más importantes
del proceso de programación. Se trata de dividir el proyecto en lo que
denominamos hitos, que son los pasos que éste tiene que cubrir para su
ejecución total, no es otra cosa que desmenuzar el proyecto en acciones
concretas, que tienen que reunir cuatro características:

55
• Estar muy bien definidas

• No ser excesivamente numerosas
• Tener fijada una fecha de cumplimiento
• Poseer un producto o resultado.
¿Qué es un plan de acción?
Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos

de tiempo y se calcula el uso de los recursos.
Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben

realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específico, utilizando un
monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo.
El plan de acción es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quién se
realizarán las acciones.
Cómo elaborar el plan de acción
Se recomienda utilizar un cuadro de plan de acción que contemple todos los

elementos:
No. Actividades Cuánto Tiempo Lugar Recursos Seguimiento Logro

56
Resumen
• El POA es un instrumento de planificación directiva a corto plazo que
prioriza y determina los objetivos estratégicos anuales, asignando
actuaciones y recursos a diferentes áreas de la organización.
• El plan operativo anual es el elemento de unión entre el nivel estratégico y
el nivel operativo.
• El plan operativo anual está asociado al presupuesto de la organización.
• El plan operativo anual es el instrumento básico de gestión de una
• El plan operativo anual está asociado al rendimiento del personal.
• El plan operativo anual es la conexión de la estrategia a largo plazo con la
gestión a corto plazo y la operatividad diaria.

57
Referencias
Betancourt, J. F. G. (2003). Fundamentos de administración deportiva. Kinesis.
Chiavenato, Idalberto (1995). Introducción a la teoría General de la

Administración. México, McGraw Hill. 4ª Ed.
Drücker, P. (1954). The practice of management. Nueva York: Harper & Row.
Drucker, P. (1997). La Administración, la Organización basada en la información,

la economía y la Sociedad. Ed. Norma.
Gómez Buendía, Hernando (1998). Educación La Agenda del Siglo XXI: hacia un
desarrollo humano. Programa Naciones Unidas. Bogotá: TM.
Herzberg, F. (1959). The motivation to work. Urbana, IL: Division of Microfilms,

University of Illinois.
Kaplan, R. Y Norton, D. (1997). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión

2000.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. Nueva York: Harper & Row.
Senge, Peter (1992). La quinta disciplina. España: Juan Granica.
Teruelo B. (1993). La planificación estratégica: Ensayo de aplicación a una

entidad deportiva municipal. Actas de los terceros encuentros de Política
deportiva. Barakaldo.

58
Este manual es un documento

perfectible, por lo que cualquier
comentario, sugerencia o
aportación, favor de hacerlo llegar
a los correos electrónicos:
prperez@fmf.mx
isanchez@fmf.mx

59

MANUAL Gestion y Administracion en El Alto Rendimiento 13-02-23

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Guiar y orientar al personal.

Nivel Pro. Alto rendimiento

3.1.3. Conceptos contemporáneos para la organización deportiva

De la misma manera las personas involucradas en el deporte, pese a sus niveles

Senge (1995) plantea que el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje

En estas condiciones (articulación individuo-organización), ninguna institución

La división del trabajo dentro de la organización deportiva debe considerar dos

La conjugación de los tiempos individuales y organizacionales con el entorno

Nivel Pro. Alto rendimiento

3.1.4. Logística y mercadotecnia

Una buena logística es un elemento clave para la productividad empresarial y

• Tener disponible el servicio

Este principio también aplica en la logística desde el punto de vista del

Mantener las cantidades correctas de planeaciones garantiza un mejor uso de

Cada cosa debe estar en su lugar, con esto se logra la maximización de la

El tiempo es un recurso demasiado valioso como para desperdiciarlo, por ello

La metodología Just In Time se fundamenta en este principio y ha sido la clave

• Para el servicio correcto

Nivel Pro. Alto rendimiento

Se puede definir como la suma de operaciones técnicas, comerciales y de

Es importante para su desarrollo:

La logística es pieza esencial para la planificación deportiva y el rendimiento de

Tener un plan de acción adecuado, exacto y perfectamente ejecutado

Para una buena logística es necesario:

El patrocinio es un modo informativo que pretende formular positivamente una

Finalidades del patrocinio deportivo

Nivel Pro. Alto rendimiento

Podrían considerarse dos finalidades de esta actividad: objetiva y subjetiva.

La finalidad objetiva de la empresa deportiva es la ayuda a un acto o evento

Desde la perspectiva del patrocinador, tal finalidad es fundamentalmente

• Ingresos alternativos a los tradicionales de las entidades deportivas: cuota

El patrocinio permite a la empresa deportiva el logro de variados objetivos

La finalidad es compatible con otra de carácter económico que incluye

• Precios más rentables que en otros tipos de inversiones publicitarias