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Antología:

Gestión del Capital Humano

Profesor:

M.A.P. Aixa Trejo Valencia

aixatv@hotmail.com

Febrero – Julio 2016

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Normas

Tiempo de tolerancia no mayor a 10 minutos.

Norma de vestimenta casual – formal (no pants, no sucios ni
short).
Mantener el salón limpio y ordenado.
El uso de celular, tablet o computadora limitado a momentos
específicos.
Portar para la clase la antología.
No comer alimentos olorosos o que perturben el ambiente.
Los trabajos, tareas y actividades que se deban entregar
deberán contener: página de presentación con su nombre
completo, nombre de la materia, nombre completo del
profesor, nombre de la actividad, salón y horario de la clase.
La libreta de evidencias debe ser exclusiva, forrada en color
verde y presentarse en cada clase.

Expectativas

Del profesor:
Que el alumno conozca de primera mano las herramientas básicas y necesarias para un
favorable desempeño en su vida profesional.
Que el alumno desarrolle habilidades para criticar, desarrollar y valorar conceptos nuevos.
Que el alumno pueda defenderse ante situaciones comunes en la vida laboral.

Del alumno:
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Temario

1. La Gestión estratégica del Capital Humano

1.1. ¿Qué es la Gestión estratégica?
1.2. El proceso de la Gestión Estratégica
1.3. El papel de la Gestión del Capital Humano en la creación de una ventaja competitiva
1.3.1. Administración estratégica de la Gestión del Capital Humano
1.3.2. Desafíos estratégicos de la Gestión del Capital Humano
1.4. Creación del sistema de Gestión del capital humano
1.4.1. El sistema de trabajo de alto desempeño
1.4.2. Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital humano
1.4.3. Uso del tablero de control
1.5. Modelos de organizaciones formales del departamento del Capital Humano
1.6. Desafíos Competitivos de la Gestión del Capital Humano

2. Planeación estratégica del Capital Humano

2.1 Concepto e importancia de la planeación del Capital Humano
2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano
2.2.1Premisas y pronósticos
2.2.2Evaluación y perspectivas a futuro
2.2.3Planes de desarrollo del capital humano
2.2.4Inventario de competencias del capital humano
2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo
2.3 Desarrollo del capital humano

3. Proceso de integración de personal

3.1. Análisis y descripción de puestos
3.1.1. El puesto desde la perspectiva de la organización
3.1.2. Concepto y utilidad del análisis de puestos (tradicional y con base en
competencias)
3.1.3 Análisis de puesto y entorno legal
3.1.4 Usos de la información del análisis de puestos
3.1.5 Técnicas y métodos para recolectar información
3.1.6 Pasos del análisis de puesto
3.1.7 Redacción de descripciones y especificaciones de puesto
3.1.8 Los trabajadores flexibles
3.2 Reclutamiento
3.2.1 Proceso de reclutamiento
3.2.2 Fuentes y Medios de reclutamiento
3.2.3 Costo del reclutamiento
3.2.4 Elaboración de la hoja de solicitud y currículo vitae
3.3. Selección
3.3.1. Aspectos legales
3.3.2. Elementos y proceso de selección
3.3.2.1. Tipos de pruebas
3.3.2.2. Entrevista a candidatos
3.3.2.3. Examen médico
3.3.2.4. Otros
3.4 Contratación
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3.5 Inducción
3.5.1 Importancia
3.5.2 Aspectos Jurídicos
3.5.3. Programa de Inducción

4. Capacitación y Desarrollo de capital humano

4.1 Antecedentes de la capacitación y desarrollo
4.2 Aspectos legales
4.3 Detección de necesidades de capacitación y desarrollo
4.4 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo
4.5 Técnicas modernas de capacitación y desarrollo
4.5.1 Capacitación y desarrollo en la diversidad
4.5.2 Capacitación y desarrollo a distancia
4.6 Elaboración

5. Evaluación del desempeño del capital humano

5.1 Beneficios de la evaluación del desempeño
5.3 Proceso de evaluación
5.2 Métodos de evaluación
5.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño
5.5 Gestión, análisis y retroalimentación del rendimiento

6. Compensaciones o remuneración
6.1. Factores básicos para determinar remuneración
6.2. Pasos para el establecimiento de las remuneraciones
6.3. Remuneración basada en competencias
6.4. Otros criterios de remuneración
6.5. El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos
laborales.
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1. La Gestión estratégica del Capital Humano

1.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?

La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la

planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de
gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que
enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización
misma.

La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión

en un proceso para promover la eficacia global de los negocios.
No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear,
que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced
Scorecard es una forma de describir las estrategias.
Para llevar a la práctica las gestiones estratégicas de los recursos humanos deben
cumplirse ciertas condicione en donde encontramos estos 5 principios:

1.- La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las
dimensiones de los recursos humanos que le son relevantes.

2.- Durante el proceso de elaboración de la estrategia general debe de tomarse en

consideración e incorporarse en la discusión de forma explícita, las dimensiones de los
recursos humanos.

3.- Deben existir permanentemente vínculos eficaces entre las distintas áreas
funcionales y la dirección de recursos humanos a fin de que se garantice la integración del
interés de los recursos humanos en el proceso de toma de decisiones de la organización.

4.- La organización debe establece responsabilidades de gestión de los recursos

humanos a todo los niveles.

5.- Las iniciativas de gestión de los recursos humanos deben ser pertinentes para las
necesidades de la empresa.

1.2 EL PROCESO DE LA GESION ESTRATÉGICA.

El proceso de gestión estratégica es una de las empresas a crear estrategias que ayuden
a la compañía responder rápidamente a los nuevos desafíos. Este proceso dinámico que
ayuda a las organizaciones encontrar formas nuevas y más eficientes de hacer negocios.
Los cuatro elementos clave del proceso de gestión estratégica son: análisis de situación,
la formulación de estrategias, implementación de la estrategia, y evaluación de la
estrategia.
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Al abordar cada elemento del proceso de gestión estratégica en el orden indicado, las
empresas pueden evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan,
siempre el control para asegurarse que la compañía se ha posicionado de manera óptima
en el entorno empresarial. Análisis dela situación es la primera y más importante parte de
la gestión de procesos de negocios. Análisis de la situación requiere medidas que, en los
entornos externo e interno de la empresa y del contexto en el que la empresa se ajusta en
estos entornos. Se inicia con la observación de ambiente interno de la empresa, la
investigación de cómo los empleados interactúan unos con otros en todos los niveles. Es
útil para mantener debates, entrevistas y encuestas para obtener una imagen más clara
del entorno actual. Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las
interacciones entre clientes, proveedores, acreedores y los competidores. Análisis de la
situación también exige que los administradores consideren que las necesidades de la
empresa no se están cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son
numerosas y variadas. Pueden implicar procesos como la planificación financiera, de
personal, desempeño de los empleados, retención de clientes, las proyecciones de ventas
y muchos otros. Después de completar un análisis de la situación, es el momento de
formular una estrategia. Esto implica determinar los puntos fuertes de la compañía para
decidir qué estrategias pueden aplicarse. Las estrategias pueden ser operativas, la
competencia o las empresas, dependiendo de qué parte de la organización deben
ponerlas en práctica.

Las estrategias operacionales implican el día a día las operaciones, la formación de los
procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las
estrategias competitivas que encontrar la manera de competir con una industria particular
o de negocios. Las estrategias corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la
dirección general de la compañía planea tomar. Aplicación de la estrategia es el tercer
paso en el proceso de gestión estratégica. Se trata de poner la estrategia formulada en su
lugar. Los procesos de gestión se centrará en los métodos y procedimientos destinados a
ejecutar sus estrategias y el orden en que las estrategias deben aplicarse.

El último paso en el proceso de gestión estratégica involucra la observación de los

resultados de una estrategia de aplicación. En esta evaluación de la estrategia, el proceso
se cierra el círculo. Este análisis es esencialmente el mismo análisis de la situación,
mirando a los entornos internos y externos y el contexto de la empresa dentro de ellos
para determinar si el plan debe ser reformulado.

1.3 EL PAPEL DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACIÓN DE UNA

VENTAJA COMPETITIVA

La gestión del capital humano como estrategia empresarial trae como consecuencia una
creciente revalorización del rol de los trabajadores en el saber aplicado a la producción, al
trabajo en equipo, a la solución de problemas y en la relación con los clientes. Si antes se
concebía el trabajo como una aplicación de esfuerzo hacia la transformación física, hoy se
podría pensar en la gestión del capital humano como una ventaja competitiva, en virtud de
que contar con trabajadores altamente motivados y dispuestos a mejorar los servicios o
productos que ofrece la empresa es realmente una de las mejores formas de afrontar los
cambios que día a día se presentan como limitaciones a la empresa privada.
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La gestión del capital humano es un arte hoy en día, por la importancia que tiene el desarrollo
del talento en la creación de valor de las empresas. La evolución que ha experimentado el área
encargada de gestionar el capital humano, antigua Dirección de Personal se puede visualizar
en la lectura del libro de Margaret Butteris “Reinventando el RR.HH., Cambiando los roles para
crear una organización de alto rendimiento”, en el cual plantea ideas y técnicas para un
cambio positivo en la organización y participación del recurso humano en la empresa. Ella
señala la importancia de contar con un sistema de Gestión Humana que responda a 4 tipos de
objetivos: Corporativos, Funcionales, Sociales y Personales; y enumera una serie de funciones
para la gerencia de capital humano como las que se citan a continuación:

o Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y

motivación para realizar los objetivos de la organización
o Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena
de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales
o Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles
o Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
o Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización
o Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
o Conceptualización que incluye un cambio en la gestión del Capital Humano, tal como
puede apreciarse en el cuadro que continuación se incluye
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Podemos observar en la propuesta de Butteris, un cambio significativo en llevar a los

trabajadores hacia nuevos enfoques en los cuales éstos se sientan comprometidos a dar lo
mejor de sí mismos.
Con las consideraciones anteriores podemos inferir que el área de Capital Humano es vital
para la consecución de los objetivos y el aumento de la productividad de cualquier empresa,
entendiendo que la gerencia de Capital Humano tiene como objetivo desarrollar, atraer y
retener a las personas idóneas brindándoles apoyo para que puedan armonizar sus objetivos
individuales con los de la empresa, razón por la cual Gary Hamel en su libro “El futuro del
Gerenciamiento” considerado por Amazon como uno de los mejores libros de Gerencia: en el
cual plantea que “las organizaciones que deseen tener éxito en el futuro deberán encontrar
nuevas formas de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus
habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su
trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que
apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera
pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que
ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener
dinero”.
Las personas se han vuelto mucho más exigentes y no es sólo el dinero lo que las impulsa a
dar lo mejor de sí, sino son los retos que involucran sus funciones, la toma de decisiones, el
sentir que son importantes, que forman parte de los grandes objetivos de la empresa y que
cuando éstos se logran, ellas puedan palpar su contribución como cumplimiento de sus metas
individuales.
En Venezuela los nuevos modelos de gestión de capital humano son indispensables por
cuanto el trabajador se ha convertido en un socio estratégico, necesario como aliado y como el
único recurso capaz de conseguir la sostenibilidad de las empresas.
Indudablemente que no es fácil el cambio de paradigmas más una revisión exhaustiva del
papel del trabajador dentro de las empresas, es deseable para incorporarlo a una gerencia
participativa, donde se sienta comprometido e involucrado con la empresa, no solamente por
la evolución de la gestión del capital humano dentro de la mayoría de las organizaciones a
nivel mundial, sino como estrategia de supervivencia empresarial en el país.

1.3.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.

Cierto S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización

prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.”Tal como se emplea en
las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las
necesidades de una organización en un momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de

que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes
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que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las

organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se
entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de
fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca
abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones
colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación
integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación
interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad,
b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen
de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad
es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y
Rebeil, 2006).

Aunque los empleados representan hasta el 80% del valor de una corporación, es difícil
medir y entender como contribuyen al resultado final del análisis financiero. “Puedo darle
un valor a todo lo que hay en mi oficina. Mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un
valor al personal” comenta Jac Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute, una
empresa consultora de administración del capital humano ubicada en Santa Clara,
California. Los ejecutivos reciben presión de los consejos de administración, inversionistas
y analistas para que demuestren cómo manejan el capital humano es sus empresas.

La administración del capital humano es la tarea que consiste en medir la relación de

causa y efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado final del análisis
financiero de la empresa. La ACH intenta obtener productividad adicional de los
trabajadores; es en esta área donde los RH desempeñan verdaderamente una función
significativa. La evaluación del capital humano “conduce a un tipo de función distinto para
los RH”, afirma David Norton.
Los ejecutivos de R pueden ayudar a una corporación a elaborar un mapa de estrategias
y repentinamente comenzara a hablar un lenguaje diferente, uno que coloca a los RH la
mesa y ayuda a los niveles directivos a ver la función estratégica de los recursos
humanos.

1.3.2 DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Desafío: Diversidad de la fuerza de trabajo

En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores
importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo, la
mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco
frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de
compañías importantes. En cualquier capital de mundo de habla española, como Madrid,
Guatemala, Santiago o la Paz, las mujeres que ejercían cargos ejecutivos casi se podían
contar con los dedos de una mano. Una consecuencia de esta práctica era que la
compensación que se ofrecía a las mujeres tendría a ser inferior a la de los varones, “que
necesitaban mejores ingresos”. En la actualidad, la inmensa mayoría de los países ha
adoptado legislaciones que establecen igual compensación por igual labor, por lo cual
(aunque las diferencias en nivele de ingreso todavía persisten en muchos casos) es
previsible que esas distinciones por razones de sexo pronto serán un recuerdo. Otra
modificación importante en la composición de las fuerzas laborales de nuestros países es
el nivel creciente de inmigración interna y externa que experimentan nuestras sociedades.
La inmigración interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar
distinto al de su nacimiento, dentro de su propio país. De acuerdo con los datos de
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recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es relativamente homogénea el

proceso de identificación con la empresa es más sencillo y “natural”. Cuando la fuerza de
trabajo es hasta cierto punto heterogénea se corre el riesgo de que un sector importante
del personal no se identifique psicológicamente con la empresa, por “encontrarse sólo de
paso” en ella.

Desafío: Nuevos Factores Demográficos

Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra en
constante evolución y cambio.. Toda población experimenta cambios –positivos y
negativos- en su nivel de educación, edad, salud, ingresos económicos, etcétera. En la
mayoría de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse porque
tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos con
precisión. En general, los cambios demográficos que experimenta la población del mundo
de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las
personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo
común cree percibir. Entre los cambios demográficos prominentes se cuentan los
siguientes:• Reducción progresiva del índice de natalidad• Incremento acelerado del nivel
educativo.• Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.

Desafío: Cambios Económicos

Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante
los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas
difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y
prosperar. En especial cuando las condiciones económicas son adversas, las compañías
–y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los
desafíos.

Desafío: Cambios Culturales

Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor
importancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básica del
público ha variado en los últimos años respeto a la profesional joven. Un cambio de este
tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la
comunidad.

Desafío: Cambios Tecnológicos

La tecnología ejerce profundos efectos en la administración de personal. En el cambio del
transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camión
lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico dotado de un adecuado montacargas
logra llevar la misma tarea en el término de cinco minutos. Como es evidente, si la
empresa tiene acceso a nuevas tecnologías (como sería el montacargas), el
departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introducción sobre los
recursos humanos de la empresa.

Desafíos Gubernamentales
Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los
gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del país y
las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parámetros y
en general tienden a influir de manera directa en la relación de la empresa con su
personal. En el caso de América Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo
largo de los años y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan las
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disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razón, el profesional de la
administración de personal debe mantenerse informado de los cambios que pueden
ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de
vigentes en cuanto a capacitación, etcétera. Si el profesional adopta una perspectiva
proactiva, en ocasiones podrá incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a
poner en práctica.

Desafíos Corporativos
Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización también tiene
que resolver los desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones
se plantean múltiples objetos que no siempre armonizan entre sí. Los objetivos de ventas,
de carácter financiero, de servicios, de producción, etcétera, pueden estar en conflicto con
los objetivos de personal. El profesional de la administración de recursos humanos debe
estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud positiva de los empleados
pueden estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar la producción o
reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que
el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los
objetivos de un sector específico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas
puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de
personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el departamento de
producción. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafíos de carácter
interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades
informativas de la organización y la personalidad o cultura específica de una empresa.

Desafíos profesionales
La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es
probablemente uno de los retos más significativos que enfrenta el recién graduado. Con
excesiva frecuencia, se podrá encontrar con empresas que carecen de conocimientos o
conciencia de las aportaciones que un profesional del área puede hacer a una
organización moderna. Sin embargo, cada vez son más los ejecutivos de alto nivel que
toman conciencia de que la administración de personal, el recurso más importante de su
empresa y de hecho de toda nación o sociedad, es demasiado esencial para delegarla a
un nivel secundario. Por esta razón, los administradores de recursos humanos han ido
escalado puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de las empresas
modernas.

1.4 CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Para la administración de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos

elementos y es conveniente considerar a la acción de administración como un enfoque de
sistemas.
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, esto quiere decir
interacción, estableciendo una red de comunicación entre los elementos del sistema, ya
que este tiene relación con el ambiente y todos se unen para un fin común.

El sistema está conformado por:

Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepción de todos los recursos para
elaborar un producto, tales como la información que es el recurso básico, el personal, la
maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar.
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El proceso de transformación que son todas las actividades específicas que tiene que
realizar el personal para elaborar el producto.

Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en

egreso, que es el producto de la actividad desarrollada. Aquí se procede a que el
encargado de verificar que los resultados sean correctos elabore una retroalimentación.

Retroalimentación, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos

terminados para saber el éxito a fracaso de estos y así poder corregirlos. Cuando se
tienen egresos con defectos corregibles la retroalimentación los suministra de nuevo a
ingresos.

Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes,
esto es, que una depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra.

El entorno del sistema en este caso la organización, es un elemento importante por que la
mayor parte de los sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de
un individuo dentro del ambiente que circula dentro de la empresa y que es afectado por
el entorno a ella.

El enfoque de la administración describe como una dinámica relación con su respectivo

ambiente que reciben varias entradas que se transforman de diferentes formas, así la
organización recibe insumos para evitar la entropía que ésta entra a la organización
cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos de transformación, lo que da
lugar a actitudes negativas y a no haber disposición y aceptación, tolerancia y
condescendencia en los trabajadores además de no haber identificación con la empresa y
estar en predisposición a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a
los demás áreas de la organización.

Los sistemas abiertos estan en continua interacción con su ambiente con un equilibrio
dinámico y recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos,
transformación y salidas (egresos), además de que evita el proceso de entropía. Presenta
relaciones de intercambios con su medio ambiente y consigo mismo.
El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco
cambio en el ambiente por ser semi-cerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas.

Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones
no existiría la ARH, ya que esta nació del aumento de la complejidad de las tareas debido
a que el personal de la organización creció. La ARH se encarga de abastecer y aplicar
adecuadamente los recursos de la empresa, del mantenimiento y desarrollo dentro de una
organización. Todas las acciones que realiza el departamento de RH, en términos de un
sistema, estan interrelacionadas, es decir, que unas tienen que ver con las otras.

Para poder analizar el enfoque sistémico de la ARH se divide en tres categorías mas
limitadas para un mejor razonamiento.

1. A Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e

intrínseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interacción ¡entre ellas mismas,
permitiendo obtener una visualización más amplia de la sociedad y de las organizaciones
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y de la relación que hay entre ellas. Un ejemplo de este a nivel organizacional es el

ambiente, otro tipo es la célula, el hombre, el universo y el proceso de transformación de
la organización

2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la

organización como una totalidad que interactúa con su entorno y donde sus componentes
se relacionan entre sí para desarrollar una actividad que se lleve a alcanzar un objetivo.
Un ejemplo de este nivel es la organización en expresiones organizacionales y otros
serian el sistema planetario y las entradas a una organización

3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la síntesis

de varios conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje, etc. para una
mejor comprensión de la naturaleza humana individual. Ésta se refiere más a una sola
persona como individuo que en un grupo o masas de personas que es lo que abarca el
microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestión organizacional son las personas
que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minúsculas de la célula, los planetas,
las salidas del sistema, entre otros.

En la retroalimentación para hacerla mas efectiva los especialistas en esta área toman
como fuente principal a la información como insumo para saber que producto quieren
obtener y así tomar decisiones de correcciones más efectivas. Cuando se tiene una
retroalimentación negativa se procede a requerir otros insumos (recursos, personal e
información) nuevos para proceder a la transformación y requerir acción correctiva ya sea
por que hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos con daños corregibles
la retroalimentación los pasa de nuevo a insumos.

Como la organización es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente

para identificar los factores que afectan al área de RH.

Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema.

Observe la figura 5 donde RH es el sistema que forma parte de uno mayor llamado
microsistema que este ultimo viene siendo la organización, y a su vez el departamento de
RH esta integrado por subsistemas que son las áreas que lo componen como pueden ser
el reclutamiento y selección, sueldos y salarios, capacitación y adiestramiento, etc. y cada
una de estas formada por empleados que son los microsistemas.

El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organización

o sistema. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta.

Como la organización es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su

ambiente. En cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar variables que
afectan al área de RH y es por esas variables que es importante el ambiente.

Éste se clasifica en:

Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a

todas las organizaciones, está constituido por condiciones o factores tecnológicos,
legales, económicos y de mercado, políticos, demográficos, socioculturales, físicos y
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ecológicos. Éste esta relacionado con la actividad empresarial, como: competidores,

clientes, proveedores, gobierno y grupos de presión.

Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, éste es el mas próximo de la organización.

Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la compañía y esta constituido
por las variables que surgen dentro de ella, derivadas de los factores económicos-
financieros, innovación y desarrollo tecnológico, sociocultural y político

Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya que
a través de él se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel académico, etc.
que posee cada futuro aspirante de la empresa, ay que estos deben de ser el personal
idóneo para cada puesto que exista dentro de la compañía

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.

En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas descubrieron que un

sistema de trabajo basado en la comunicación y la cooperación es la ventaja competitiva.
Estos también se aplican a las PYMES.
En el pasado, “los libros de texto de recursos humanos terminaban después de presentar
y explicar cada uno de los aspectos de la administración de recursos humanos”[i]. Sin
embargo, en la actualidad se están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de
management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones
profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar lugar
a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicación fluida.
En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D.) para dar
respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente
competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de
recursos humanos –que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento,
capacitación y compensación de los empleados -, con un sistema global para mejorar su
compromiso y desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de
sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información compartida, el
desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el
igualitarismo.

No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el

concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera
que las organizaciones están compuestas por piezas que se enlazan con las metas
estratégicas globales, y que poseen un valor específico en términos de cómo ayudan a
que el sistema funcione como un todo.
Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional
horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre
ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los
S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los
mismos objetivos. Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características
distintas a las que poseían en otros programas de planificación de recursos humanos.
Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y trabajan para lograr una
comunicación fluida. Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es
decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y
que, además, se fomenta el diálogo entre los pares y los líderes. Esto no solo contribuye a
 15

que se tomen decisiones más favorables a la empresa, también puede ayudar a reducir
los miedos y preocupaciones de los empleados.
En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol
fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la
información vital para el desempeño de la empresa. Por su parte, el trabajo cotidiano se
configura de forma diferente. Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas,
los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios que
agregan valor para el cliente y después crean los equipos de trabajo que se encarguen de
tales procesos. Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la capacitación y la
compensación, se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas
que fomentan una alta participación de los empleados. El reclutamiento se identifica por
ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender
continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es
que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y
gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la
capacitación de empleados en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece
el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas
para solucionar problemas o colaborar con compañeros de otras áreas. Asimismo, en los
S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar
de gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus órdenes de forma acrítica
sino que comparten la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es una
característica clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel
ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la
empresa.

Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administración de recursos humanos
constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, “esta no es un suposición
meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado
por el ambiente suele ser el más productivo”[vi]. De este modo, organizaciones como Wal-
Mart, Microsoft y Southwest Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas de
trabajo de alto desempeño, obteniendo a cambio amplios beneficios. Algunos de los
resultados que alcanzan las organizaciones al aplicar los S.T.A.D. son: mayor
productividad, costos más bajos, mayor capacidad de respuesta a los clientes, mayor
flexibilidad y rentabilidad elevada. El siguiente cuadro proporciona una muestra de las
historias de éxito de algunas empresas que han instrumentado S.T.A.D.

1.4.2 TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA EN POLITICAS Y PRÁCTICAS DE CAPITAL

HUMANO

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las

políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación
de recursos para poner los planes en ejecución.

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la
táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia
debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.
 16

Formulación y puesta en práctica de la estrategia. La formulación de la estrategia implica:

Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO.

Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de
Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos
corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes
unidades estratégicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis
de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo
alcanzar estos objetivos.

La puesta en práctica de la estrategia implica:

Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)

Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de
procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.

También implica manejar el proceso.

1.4.3 USO DEL TABLERO DE CONTROL

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto

segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a
través de indicadores específicos.

Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de

vista la situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de
resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no se
controla, en el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos
o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control.

De esta forma podremos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de

información, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y económica sólo
presentan a fin de mes los informes de gestión financiera, generando el manejo de la
empresa por el presupuesto. A continuación, se expone un cuadro con antiguas medidas
de desempeño.

El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodología de

área e indicador clave descripta en el cap. 3 Esta debería permitir a la dirección general y
a los directores funcionales tener información abarcativa de todos los temas clave de la
empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la alta dirección.

En el caso de Telefónica, se encontraba inicialmente planteado para los cuatro directores

generales, que estaban, en los comienzos, muy metidos en el día a día de la organización
y participando de la operación. Ellos tenían en la cabeza muchos de esos indicadores.
Cuando discuto en clase el caso Telefónica, suelo plantearles a algunos gerentes
 17

generales, ¿le parece bien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores sobre
su escritorio?

Algunos dicen que son demasiados. La mayoría, en cambio, piensa que es positivo,
porque en la realidad que vive, disponen de gran cantidad de datos operativos que les
llegan a su escritorio y que no están en condiciones de leerlos.

Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos, de
forma que pueda llegar alguien y preguntarle cuánta es la rotación de personal o la
dotación y lo tenga en la cabeza. Peor sería que le pase que cuando salga a compararse
con otras empresas él no conozca la información básica de la suya.

Un riesgo sería quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vista otros
que seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son los
exclusivamente financieros y el Tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros
indicadores que tengan mayor impacto en el largo plazo, como se muestra en el siguiente
cuadro.

En definitiva, en el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización que
un alto directivo debe conocer, con una visión amplia y aunque sea en forma aproximada.
Además, con tecnología cambia el paradigma de cantidad de información y la misma no
ocupa el lugar que lo hacía en papel.

Para un directivo que está muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no
agregarle valor e incluso es posible que advierta que el dato del indicador es erróneo y
corregirlo al conocer la situación real de la compañía. Estar día a día en la empresa
permite conocer situaciones y detectar errores en la información. En estos casos el dato
validará lo conocido o le informará de algo que se le escapó al control por observación
directa.

Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: "El gerente general se
fue, dejó la empresa. El nuevo vino de otro sector económico y no tenía muy claro cuál
era el Tablero de Control porque el anterior lo tenía en su cabeza". ¡Qué pérdida de
tiempo y de know-how puede haber en un caso como éste!

En este sentido, el Tablero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema de

información gerencial al más alto nivel y de generar una herramienta que permita la
continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los
sistemas de información operativa con la visión de la alta dirección.

Si bien el renunciante se lleva el know-how, en la empresa queda toda la información

debidamente detallada como para que quien venga comience donde había terminado el
anterior. Que no sea un proceso cíclico sin sinergia.

En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control

Directivo para cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que
dependan de él necesitará también información clasificada por proceso, con lo cual podrá
requerir un diseño especial en el Tablero.
 18

En el caso de 3M el primer Tablero implementado era para la empresa en su conjunto,

siendo muy útil para el comité de dirección, pero no tanto para un área de negocio o para
cualquier empleado. Brindaba información de la compañía que era algo “ajena” y no
controlable para los que no pertenecieran a ese comité, particularmente porque contaba
con veintidós unidades de negocios con características muy distintas unas de otras, por lo
tanto, al bajar al nivel de la unidad se requerían muchos Tableros diferentes. El Tablero
será principalmente útil para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre el
alcance del mismo o que le interese estar informado.

1.5 MODELOS DE ORGANIZACIONES FORMALES DE DEPARTAMENTIS DE CAPITAL

HUMANO.

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las
Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de
otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

La forma de organizar y gestionar el personal dependerá siempre por la cultura

empresarial, que viene a ser el conjunto de valores compartidos, formas de pensar y
normas que definen el comportamiento del personal que prestan sus servicios en la
empresa. A continuación se describe algunas de las formas más comunes de
organización empresarial.

Formal es cuando se le asignan a unas secciones (departamento) de la empresa

funciones concretas. La organización formal se utiliza para establecer un campo de
actuación que establece la dirección. En esta organización las conexiones entre las
distintas secciones se establecen de una forma de jerarquía estableciendo unos canales y
procedimientos de comunicación formal entre sus áreas. Todos conocen su posición en la
empresa.

Paralelamente a la organización formal surge la informal, ésta se establece de forma

espontánea producto de relaciones personales, o como fuerza de apoyo a través de un
"jefe de departamento" que ejerce una mayor influencia sobre el equipo. Dentro de esta
comunicación informal las actividades se realizan voluntariamente. Para que una
organización funcione correctamente debe tener en cuenta la organización informal a la
hora de establecer determinados aspectos de la org. formal. Por ejemplo, para nombrar
un jefe de departamento, se elegirá a una persona que ejerza mayor influencia en el
grupo, un líder natural.

1.6 DESAFIOS COMPETITVOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento
de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico
donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se está preparado o no para
asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido,
un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo suficientemente
 19

flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado para
enfrentarlos exitosamente.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna
Administración de RRHH:

HACIA LA GLOBALIZACIÓN:

Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la

orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a
través de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una
organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede
transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor
envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado
(existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual
fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para
asumir sus responsabilidades.

Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:

- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios

internacionales.

- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio

internacional, relaciones internacionales, etc.

- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto

internacional o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía,

leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados

internacionales.

INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS:

Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono

celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas.
Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de
comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con

el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño,
medición del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando
y perfeccionando.
 20

Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado

necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos
relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir
habilidades en elaboración de gráficos Excel.

- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen)

habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente
si sabe preparar sus exposiciones en power point.

- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en

software.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO:

La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio
proactivo. El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la
organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización
debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se
recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para
aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de
su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no
impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo
banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio
proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo
en el sector.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:

Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje
central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas
se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por
ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales
son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las
fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio
mucho más fluido.

Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las
organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los
trabajadores.
 21

2. Planeación estratégica del Capital Humano

La administración estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el
estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El personal de
todos los niveles, no sólo la administración de alto nivel, participa en la administración
estratégica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de información
critica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios
ambientales y trabaja con otros para mejorar continuamente los métodos de trabajo, los
procedimientos y las técnicas de evaluación.

La investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico da como

resultado que éstas no sólo vean el proceso en una forma más positiva, sino que también
actúen de manera que el proceso sea más eficiente.
La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

• Análisis ambiental
• Formulación de la estrategia
• Implementación de la estrategia
• Evaluación y control

2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de

la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales
objetivos. La planeación de recursos humano suele hacerse de una manera relativamente
formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un
modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y
programas, evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y
continua.

La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la

dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación
realista de los requerimientos de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de
personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por
tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección
superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción
presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación
y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados
idóneos, disponibles cuando se necesiten.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de
personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
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innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por

tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección
superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción
presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación
y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados
idóneos, disponibles

2.2 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación:

a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la

empresa:
- Organización general actual.
- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad
- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad
- Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

- Organigrama general o básico de la empresa actualizada.
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.
- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la

empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la
propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de
los siguientes aspectos:
-Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
 23

c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento

para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las distintas
actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.
d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las
actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La
planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos
de trabajo de la empresa.
Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
- Descripción genérica del puesto de trabajo.
- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como
resultados a obtener.
- Situación del puesto de trabajo
en la estructura organizativa
- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

2.2.1 PREMISAS Y PRONÓSTICOS.

Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los planes.
Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán
las operaciones de los planes.

Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación

sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto sus
recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el
método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con
relativamente alto grado de certidumbre. Valores y áreas de pronóstico.
Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte de los
administradores impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante
éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control. La
generación de pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre
todo cuando en ella participan miembros de toda la organización
.
Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener pronósticos
tecnológicos más precisos y significativos.

Proceso usual de la técnica Delphi:

• Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro
como fuera de la organización.
• Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas
influencias) de un pronóstico sobre loue creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas
de nuevos descubrimientos y adelantos.
• Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los
miembros del grupo.
• Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran
nuevas estimaciones del futuro.
• Este proceso puede repetirse varias veces.
• Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden
usarse como un pronóstico aceptable.
 24

2.2.2 EVALUACIÓN Y PERSPECTIVAS A FUTURO.

Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos en las
empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor
parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un desafío (Martínez &
Herrera, 1996), en lo que respecta a:

¨ El logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel,
situándole en una posición realmente estratégica.

2.2.3 PLANES DE DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.

Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor del

Capital Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal.
Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo se
van a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y satisfacción del
cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones
previstas. Para poder enfrentar cada día retos mayores, las personas deben estar
preparadas para afrontarlos no sólo desde el punto de vista psicológico sino también
desde la perspectiva de la preparación en conocimientos y habilidades necesarias y
suficientes para vencer los obstáculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o
por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente
porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo.
Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos
de la última tecnología, se hacen todas las previsiones.

2.2.4 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO.

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los
intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada
persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de
extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona
posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la
competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a
fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias

2.2.5 DESARROLLO DE PLANES DE CARRERA Y REEMPLAZO.

Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado
Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es
preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar
algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta
responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este
proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello)
las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal
con desempeños laborales de alto rendimiento.

Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin

 25

embargo, no siempre queda claro cuál es el objetivo que persiguen.

Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de sucesión.

Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo
específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas posiciones a
ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada talento.
Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones
para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve cuando
surge una vacante que debe ser cubierta.
Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u
horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la
misma área funcional.
Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de
conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere
promover.

2.3 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.

Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los
requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafíos y
factores críticos de éxito. Esto nos permitirá identificar mejor las necesidades de
desarrollo, y decidir en base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y ecuación costo-
beneficio."
Asimismo, también es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y
las políticas de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén
preparados para los requerimientos que les plantearán las nuevas categorías.
Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para
alcanzar una posición gerencial se le requieran una diversidad de objetivos
técnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posición. Es
clave distinguir entre el desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o soft."
Enrique Babis agrega que "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no
termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera
abarcativa, integrando de manera coherente las políticas de selección,
capacitación, evaluación de desempeño, competencias, etc."
 26

3. Proceso de integración de personal

3.1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

¿Qué es un puesto?

“Se define como una unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones
y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas
obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y
proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los
objetivos de una organización”.

Descripción de puestos.

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un

proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y
distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción de puestos
representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante) la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el
cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué
lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los principales aspectos
significativos del puesto, y de las tareas o responsabilidades adquiridas.

En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función
de trabajo y el ocupante debe realizar”. Las diversas fases de trabajo constituyen el
puesto completo. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas las actividades
desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un concepto
unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama”.

Análisis de puestos.

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya

identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
requisitos que imponen a su ocupante (aspectos extrínsecos).

Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención de
información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas.
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el ocupante,
cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis se
valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparación.

ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo integrado

con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las relaciones existentes en
cada una de ellas. Por ende, el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas
 27

realizadas, los requerimientos para efectuar con éxito y las condiciones bajo las cuales se
llevan a cabo.

a) La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación
dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de los puestos que
dependen de el, salario asignados, claves y otros datos importantes para poder localizarlo
dentro de la estructura organizacional.

b) Las descripciones. Esta sesión del análisis se detalla las tareas efectuadas en el
puesto. Consta de dos partes: la descripción general y la descripción específica. En la
primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y
darles una denominación), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con
frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una,
frecuencias, etapas del proceso administrativo, etcétera.

c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el
puesto, al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este
inciso los aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas
demográficas. En realidad esta determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.

d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación,
prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar
adecuadamente su trabajo. Las categorías mas comúnmente empleadas son: bienes
(maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisión otorgada,
contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de los
mismos) y así sucesivamente.

e) Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales: ambiente físico

(temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación
visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo)

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO

Las aportaciones que brinda el análisis de puestos se pueden traducir en beneficios para
la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal.

A continuación señalaremos los más importantes:

Para la empresa:
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Sirve de base para la promoción y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.

En general ayuda a la coordinación y organización de las actividades de la

empresa de una forma más reciente.

Para los supervisores:

 28

Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su

vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.

Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe
hacer y cómo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador más apto para alguna
labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc. Evita
problemas de interferencia en las líneas de mando y en la realización del trabajo.

Para el trabajador:

Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer, Le señala sus

responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente, Le
señala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su colaboración.

Para el departamento de recursos humanos:

Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este departamento
debe aplicar.

Lo orienta en la selección de personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto más adecuado, conforme a sus

aptitudes.

Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.

Le informa para la valuación de puestos.

3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

Los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a
su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas
de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una
empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más

funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer
información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información
se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención,
evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización.
Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.
 29

Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma

de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las
características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo
con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el

análisis de puestos son:

1. Compensación equitativa y justa.

2. Desarrollo de actividades

3. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.

4. Determinación de niveles realistas de desempeño.

5. Creación de canales de capacitación y desarrollo.

6. Identificación de candidatos adecuados

a las vacantes.

7. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.

8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de

los empleados.

10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Es el proceso de determinación y comunicación de información pertinente relativa

a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinación de las
tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas, conocimientos,
capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeño
correcto. En otras palabras, es el proceso de determinación, mediante la
observación y el estudio de información pertinentes relativa a la naturaleza de
 30

puestos de trabajos concretos. El análisis de puestos es la piedra angular de todas

las funciones de los recursos humanos.

Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la

aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conoc er con
detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, de las que señalaremos algunas.

1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal

2. Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal

3. Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo

4. Como base para posteriores estudios de calificación de meritos

5. Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos

6. Como parte integrante de manuales de organización

7. Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como

colectiva.

8. Para fines contables y presupuestales

9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

10. Para posibles sistemas incentivos

11. Para determinar montos de fianzas y seguros

12. Para efectos de planeación de recursos humanos ( incluyendo la elaboración

de análisis proyectados hacia el futuro).

13. Para efectos organizacionales

14. Para efectos de supervisión

15. Como valioso instrumento en auditorias administrativas

16. Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

 31

Análisis de puesto tradicional

TIPOS DE MÉTODOS

a) Entrevista

b) Cuestionario

c) Observación

d) Método mixto

e) Método de informes sucesivos

Análisis de puesto por competencias

Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación

superior de un trabajador con actuación media, las competencias esenciales son
las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

3.1.3 ANÁLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL

Artículo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave Única de Registro de Población,
Registro Federal de Contribuyentes y domicilio del trabajador y del patrón;

Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado, por temporada, de

capacitación inicial o por tiempo indeterminado y, en su caso, si está sujeta a un periodo
de prueba;

El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor
precisión posible;

El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo;

La duración de la jornada;

La forma y el monto del salario;

El día y el lugar de pago del salario;

La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los

planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo
dispuesto en esta Ley; y
 32

Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.

Artículo 26.- La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios
prestados, pues se imputará el patrón la falta de esa formalidad.

Artículo 27.- Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el

trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible con sus fuerzas,
aptitudes, estado o condición y que sea del mismo género de los que formen el objeto de
la empresa o establecimiento.

Así mismo el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón a sus
representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. Por
último el art 134 marca como obligación a sus trabajadores “ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.

*Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisión.

*Se deben definir de funciones, ocupándose de los posibles conflictos que pueda haber.

3.1.4 USO DE LA INFORMACIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la

búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la
preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica
sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarán que las

descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas concentrándolo en los
factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla

con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto.

A la Empresa le ayudara a:

Reclutamiento y Selección. Proporcionará información acerca de lo que entraña el

puesto y las características humanas que se requieren para realizar esas actividades., a
través de las descripción y especificación del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo
de personas que se reclutaran y contrataran.

Remuneración y compensación. La información del análisis de puestos es indispensable

para estimar el valor de cada posición y la remuneración correspondiente.

Capacitación. La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las

habilidades requeridas; por lo tanto la capacitación.
 33

Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de

oportunidades en el empleo.

3.1.6 TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN.

La información del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los métodos más
comunes para analizar los puestos son entrevistas, los cuestionarios, la observación y los
diarios.

LA ENTREVISTA

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o
más personas que ocupen el puesto en la actualidad.(Dessier 2001)

Esto es, saber:

a. Qué se hace en cada puesto de trabajo de la organización.

b. Por qué se hace.

c. Cómo se hace.

d. Con qué lo hace.

e. Dónde se hace.

f. En qué condiciones se hace.

g. Qué responsabilidades implica.

Ventajas: Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al analista

una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de sectores vagos o
complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder

aportar información adecuada.

CUESTIONARIO

Estos formatos se utilizarán para obtener información de los deberes y tareas que
desempeña el puesto, el propósito del mismo es saber de la convivencia física, los
requerimientos para desempeñarlo, (habilidad, educación, experiencia y exigencias físicas
y mentales), el equipo y los materiales que se utilizaran para desempeñarlo y cuestiones
de seguridad y salud.
 34

Ventajas: Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran
cantidad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y
presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por
analizar están bien estructurados. Si los puestos están localizados en puntos geográficos
dispersos, el analista puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas
escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos
relatados. Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista.

Desventajas: Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado. Las

respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los
cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos lleva
tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el
analista que tiene que correlacionar las respuestas.

LA OBSERVACIÓN DIRECTA

El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se

examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo. Durante esta observación, toma cuidadosamente notas
que luego emplea para la confección de las descripciones de puestos.

Ventajas: Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo El

analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los
aspectos distintivos de ciertos puestos.

El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.

Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados. Las

dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interacción personal, no se observan con facilidad. La observación adecuada de un
puesto en que las actividades de rutina son la excepción requiere mucho tiempo.

DIARIOS

Este método impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus actividades
durante un período determinado. Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina
y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de
producción, oficinistas, administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se
prestan a la confección de partes.

Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos
puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El método soslaya la renuencia
de algunos empleados a participar.

Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista no

puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto. Los empleados tal vez
 35

sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de tiempos que permitan a la
administración fijar normas de producción. El método se limita a puestos rutinarios y
repetitivos.

3.1.6 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende tres fases o etapas:

planeación, preparación y realización.

Etapa de planeación: es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de

puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación exige los
siguientes pasos:

Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus
características, naturaleza, tipología, etc.

Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los

siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.

Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde empezara el programa de

análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender poco a poco a los
inferiores, o viceversa, así como en el los niveles intermedios, o se puede seguir una
secuencia horizontal por áreas de la empresa.

Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y los métodos de análisis

adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los pestos presenten
naturaleza y características similares. El método elegido será el que presente más
ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos.

Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios
conjuntos:

Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o

por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las características
ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor desaparee y deja de ser un
instrumento de comparación adecuado.

Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben varios de acuerdo

con el puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor de escolaridad
necesario, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad – todos los puestos exigen
cierto nivel de escolaridad o de instrucción – y también al de la variedad, pues todos los
puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios
profesionales.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos suelen dividirse en varios sistemas;
puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc porque son pocos los factores
de especificaciones que consiguen atender una amplia gama de características de los
puestos.
 36

Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de variación

de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de
variación corresponde a la distancia entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior
(o máximo) que abarca un factor en relación con un conjunto de puestos. Un factor se
dimensiona para adaptarlo o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se
pretende a medir. En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de
elementos de medición para estudiar un puesto. Es necesario dimensionarlos para
establecer los segmentos de su totalidad útiles para analizar determinado conjunto de
puestos. El factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo cuando se aplica a
puestos por horas no calificados, puede tener como límite inferir la alfabetización y como
límite superior la educación primaria completa. En este caso, para puestos de supervisión,
el límite inferior y el superior son mucho más elevados.

Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor de una

variable continúa (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de
variación) en una variable discreta o discontinua. Los factores de especificación se
gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados en los factores de
análisis son cuatro, cinco o seis. Así, en lugar de asumir un número infinito de valores
continuos, cada factor tendrá solo cuatro, cinco o seis grados de variación.

Etapa de preparación: es en la que los analistas debidamente entrenados preparan los

esquemas y los materiales de trabajo, a saber:

Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conformarán el

equipo de trabajo.

Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc)

Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el

personal relacionado con el programa de análisis de puestos).
1. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van
a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios
utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de

planeación.

Etapa de realización: es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se
van a analizar y en la que se redacta el análisis.

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el (los) métodos de

análisis elegido (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para su
aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el
departamento responsable de su oficialización en la empresa).
 37

3.1.7 REDACCIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:

IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su

identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una
grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes,
en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y
gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha
utilidad.

DESCRIPCIÓN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado.

Contiene los datos de identificación del puesto:

I. Título del puesto.
II. Número o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se
desarrolle el trabajo.
IV. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
V. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los
de los trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que
tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan
el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de
sustituciones temporales.
VIII. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del análisis.

b) La descripción genérica.
Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando este
como un todo.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción específica,
pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera-
c) La descripción específica.
Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador
en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo por separado, a ser
posible, con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o
eventuales. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es
relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni
mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un
orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas
comprendidas en ellas.

REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de requisitos, aplicadas
casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
 38

I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe
poseer el ocupante del cargo, tales como:
a. Instrucción básica
b. Experiencia básica anterior
c. Adaptabilidad al cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes necesarias

II. Requisitos físicos. La cantidad y continuidad de energía y de esfuerzos físico y

mental requeridos y la fatiga provocada:

a. Esfuerzo físico necesario

b. Capacidad visual
c. Destreza o habilidad
d. Complexión física necesaria
Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y sus

III. Atribuciones:
a. Supervisión de personal
b. Material, herramientas o equipo
c. Dinero títulos o documentos
d. Contactos internos o externos
e. Información confidencial

IV. Condiciones de trabajo.

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al
ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento:
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos
 39
Nombre: Pintor de mantenimiento Sección: Industrial

Descripción general: Pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que pertenecen a la empresa.

Descripción del PUESTO

- Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas y lijándolas, quitando los residuos de pintura. Pasar
varias capas de masilla sintética con rapidez.
- Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas, diluyentes, secantes y
pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura en un
compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujo mediante válvulas. Proteger con bandas de
papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y
realizar movimientos acompasados en sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura
después de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con
brocha las partes inaccesibles.
- Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles, brochas y
escobillas.
- Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el cañón de la pistola con líquidos
diluyentes y gasa.
- Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a juicios de su superior.

ESPECIFICACIONES DELPUESTO

A) Requisitos intelectuales

-Educación: primaria; operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utilizados en los procesos de
pintura.

-Experiencia de un año; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la familiarización total con
su campo de actividad.

-Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu critico y creativo,
resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción discriminativa y diferencial (aguda), gran
destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

B) Requisitos físicos
-Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de movimientos de los brazos:
verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulación de la rodilla y el cuello en una secuencia de
movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.

C) Responsabilidades implícitas
-Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto del material
empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se causen daños al equipo (pérdidas
pequeñas)

D) Condiciones de trabajo
-Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de lija, emanaciones de
la pintura –considerados perjudiciales para la salud del ocupante-, olores, ruido, frío y calor (condiciones externas
de trabajo)

-Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles caídas en trabajos en andamios; esguinces,
excoriaciones y pequeños cortes de poca gravedad.
 40

3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organización. Es un
sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de
RH las oportunidades de empleo que desea llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH intercambia
información de la empresa y del mercado de trabajo. El reclutamiento puede ser de
manera directa, cuando los candidatos van a la empresa a hacer sus trámites, o indirecta
cuando es a través de alguna oficina de colocación.

LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del proceso de
reclutamiento, estas son impuestas por la organización, el reclutador y el medio ambiente
externo. Aunque pueden variar de una situación a otra, las limitantes más comunes son:
Políticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economía, beneficios de
relaciones y otras que no están relacionadas con el reclutamiento, como las políticas de
ascenso, de posición de empleo, de remuneración y de contratación.
Planeación de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas de
ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento interno. Esta
previsión resume necesidades futuras y puede producir economías de reclutamiento.
Hábitos del reclutador: el éxito anterior del reclutador puede formar hábitos que pueden
eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo, también pueden
provocar que repitan errores anteriores y elegir opciones menos eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo y en la
tecnología, los desafíos económicos, demográficos, culturales y gubernamentales) influye
poderosamente en el reclutamiento. A medida que cambia la economía, cambian las
ventas y los anuncios de búsqueda de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus
esfuerzos a las nuevas circunstancias. Requisitos de puestos: en ocasiones la requisición
de personal especifica que se debe contratar trabajadores muy especializados. El
reclutador debe escoger el mejor método para encontrar candidatos, dadas las
limitaciones con que debe trabajar.

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento varía según la organización, pero generalmente el proceso es
el siguiente:
41
 42

3.2.2 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Reclutamiento interno:
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata
de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados. Esta clase de reclutamiento puede
implicar:
sferencia de personal.
 43

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros

subsistemas:
Ventajas del reclutamiento interno:

Desventajas del reclutamiento interno:

puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, además de
motivación suficiente para llegar ahí.

crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades
necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades.
 44

Peter denomina “Principio de Peter”.

las políticas y estrategias de la organización.

Reclutamiento externo:
El reclutamiento es externo cuando, al haber una vacante, la organización trata de cubrirla
con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante técnicas de
reclutamiento.

Técnicas de reclutamiento externo:

reclutamientos anteriores.

académicas y centro de vinculación empresa-escuela.

encias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

cooperación mutua.

en línea a través de la internet.

Ventajas del reclutamiento externo:

• Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización.
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras
empresas o por los mismos candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo:

• Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
• Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos.
• En principio es menos seguro que el reclutamiento interno.
• Monopolización de las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa.

Las Fuentes de Reclutamiento son los lugares de origen donde se podrán encontrar los
Recursos o talento Humano.
 Feria de empleo
 Base de datos
 Agencias de empleo
 Referidos por empleados
 Pizarrón o tablero
 Anuncio en diario
 Medios electrónicos

3.2.3 COSTO DEL RECLUTAMIENTO

 45

 Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del empleado.

 Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y selección (salarios,
prestaciones sociales, horas extras, material de ofoicna, rentas, etc)
 Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento, honorarios de las
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formatos, etc.
 Gastos de exámenes de selección y evaluación de candidatos.
 Gastos en servicio médico (salarios del personal de enfermería, prestaciones
sociales, horas extras, etc) divididos entre el número de candidatos sometidos a
exámenes médicos de selección.

3.2.2 ELABORACIÓN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRÍCULO VITAE

ESTRUCTURA DEL CURRÍCULO VITAE:

Datos Personales. Indica lo básico. Es importante la edad y, por supuesto, un teléfono en
el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es
fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, dirección,
teléfono de contacto, fax y correo electrónico.

Formación Académica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o

técnicos y el título que has obtenido, así como os cursos o seminarios que hayas
realizado. Es importante que estos cursos estén relacionados con el puesto que solicitas.
No es necesario que comentes dónde estudiaste el bachillerato o maestría. No obstante,
indica si has realizado estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de interés.
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalización de los estudios,
pero, si ha habido irregularidades, escribe sólo el año que conseguiste el título.

Experiencia Profesional. Cada vez se extiende más el criterio de colocar en primer lugar el
último trabajo desempeñado, sobre todo si se trata de un puesto que añada valor a tu
historial profesional. Pero, si fueron tus primeros trabajos los más destacados...
simplemente invierte el orden. En cada cargo que has desempeñado, coloca el nombre de
la empresa, el período que has trabajado, tus funciones y cualquier otra información que
consideres de interés. En el caso de que nunca hayas trabajado, señala las actividades
complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas de ellas podrán aportar
información sobre tu personalidad, capacidad e intereses.

Otros Datos de Interés

- Idiomas que domines: señala tu nivel de comprensión oral y escrito. También indica los
títulos que tengas.
- Conocimientos de Informática: debes mencionar tu competencia en el manejo de
programas, aplicaciones informáticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de
Internet.
- Otra información importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a
asociaciones, etc.

DATOS QUE DEBE CONTENER UNA HOJA DE SOLICITUD.

Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales, dirección
domiciliaria, estado civil, número telefónico, E. Mail, etc.

Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, títulos profesionales, grados, idiomas que

habla, lee o escribe. Otros conocimientos técnicos especializados.
 46

Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo que
estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que percibía, etc.

Estructura familiar: Nombres y ocupación de los padres, y cónyuge, número de hijos del
solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, teléfonos y direcciones domiciliarias y/o
de sus centros laborales de las personas que recomiendan.

Varios: Información, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas

personales.

VER ANEXO

3.3 SELECCIÓN

La selección es el proceso para determinar cuáles son los mejores solicitantes y que
tienen más posibilidades de adaptarse a las descripciones y especificaciones del puesto.
Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del reclutamiento,
comienza el proceso de selección del personal, el cual consiste en escoger entre los
candidatos al que tenga más posibilidad de ajustarse al puesto vacante, y termina cuando
se decide a quien se va a contratar.
Con la selección de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la
adecuación de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el mismo. Todo
criterio de selección se basa en la información que se obtiene del análisis y especificación
del puesto vacante.

3.3.1 ASPECTO LEGAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.

Artículo 5
A ninguna persona podrá impedirse que se dedique a la profesión, industria, comercio o
trabajo que se le acomode, siendo lícitos. El ejercicio de esta libertad sólo podrá vedarse
por determinación judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolución
gubernativa, dictada en los términos que marque la Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningún contrato, pacto o convenio que
tenga por objeto el menoscabo, la pérdida o el irrevocable sacrificio de la libertad de la
persona por cualquier causa. Tampoco puede admitirse convenio en que la persona pacte
su proscripción o destierro, o en que renuncie temporal o permanentemente a ejercer
determinada profesión, industria o comercio. El contrato de trabajo sólo obligará a prestar
el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un año en
perjuicio de los trabajadores, y no podrá extenderse en ningún caso, a la renuncia,
pérdida o menoscabo de cualquiera de los derechos políticos o civiles. La falta de
cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador sólo obligará a éste a la
correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningún caso pueda hacerse coacción
sobre su persona.
Ley Federal del Trabajo
Artículo 3. No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,
sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.

Artículo 4. No se podrá impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la

profesión, industria o comercio que le acomode, siendo lícitos.
 47

Artículo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrón deberá emplear un noventa por

ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categorías de técnicos y
profesionales, los trabajadores deberán ser mexicanos, salvo que no los haya en una
especialidad determinada, en cuyo caso el patrón podrá emplear temporalmente a
trabajadores extranjeros, en una proporción que no exceda del diez por ciento de los de la
especialidad. El patrón y los trabajadores extranjeros tendrán la obligación solidaria de
capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los médicos al
servicio de las empresas deberán ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y gerentes
generales.
Artículo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratación de
otra u otras para que presten servicios a un patrón.
Artículo 13. No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresa
establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes
para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso
contrario serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o
servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores.
Artículo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratación de trabajadores
serán responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios
prestados.
Los trabajadores tendrán los derechos siguientes:
I. Prestarán sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrán los mismos
derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la
empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrán recibir ninguna retribución o comisión con cargo a los
salarios de los trabajadores.

Artículo 20 Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de
origen, la prestación de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago
de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación,
es aquél por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado
producen los mismos efectos.
Artículo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artículo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no
existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los
cuales quedará uno en poder de cada parte.
Artículo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;
II. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor
precisión posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V. La duración de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.
VII. El día y el lugar de pago del salario.
 48

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de

los planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo
dispuesto en esta ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.
Artículo 26. La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al trabajador
de los derechos que deriven de las norma de trajo y de los servicios prestaros, pues se
imputará al patrón la falta de esa formalidad.
Artículo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el
trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible con sus fuerzas,
aptitudes, estado o condición y que sea del mismo género de los que formen el objeto de
la empresa o establecimiento.
Artículo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y
a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la
equidad

3.3.2. ELEMENTOS Y PROCESO DE SELECCIÓN

Los procedimientos de selección de personal tienen como objetivo evaluar las

características y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre
una multitud, a la persona que más se adapte al perfil profesional que necesita la empresa
para cubrir dicho puesto. En este punto es importante resaltar que no se suele elegir al
mejor candidato en términos absolutos, sino al que más y mejor se ajuste a las
características del puesto solicitado.
La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica
por la dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con
psicólogos, en especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el
proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A
través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger o rechazar
es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.

Pasos del Proceso de Selección

 49

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada

por los aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de
empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza
para obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo.
2. Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de
empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al
candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y
personalidad del cargo.
3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del
aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas
psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc.
4. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las
condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta
fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del
aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir
enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar
enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención
de enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.
5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en
donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del
oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman los
ejecutivos de líneas con los supervisores.
6. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo,
prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y
compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la
organización.

3.3.2.1.TIPOS DE PRUEBAS

Se utilizan, preferentemente, 4 tipos de pruebas:

♦ Proyectivas: Buscan predecir el comportamiento futuro de una persona. Tratan de
revelar los aspectos más escondidos de la personalidad del candidato.
♦ De Aptitudes: Valoran los requisitos específicos del candidato para un determinado
puesto de trabajo. Este tipo de tests se encargan de medir diversas funciones como, la
velocidad de reacción, la coordinación, etc.
♦ De Nivel: Valoran el nivel intelectual del candidato. Para ello lo usual es someter al
candidato a una batería de preguntas contra el tiempo, donde se le pide hacer secuencias
lógicas o escribir una cierta cantidad de palabras por minuto.
♦ De Personalidad: Miden las características personales del candidato; autocontrol,
emocionalidad, introversión, iniciativa, etc. Al candidato se le pide que responda a una
serie de preguntas bien eligiendo entre varias respuestas, bien diciendo “sí o no” o dando
una respuesta libre y espontánea.
4. Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato
representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa.
Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su
adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos
que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

*Role Playing: Es una técnica a través de la cual se simula una situación que se presenta
en la vida real. Al practicar esta técnica debes adoptar el papel de un personaje concreto
y crear una situación como si se tratara de la vida real. Se utiliza para que el candidato
 50

pueda suministrar una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el

cargo.
*Grafología: Pretende describir la personalidad de un individuo y determinar
características generales del carácter, acerca de su equilibrio mental, la naturaleza de sus
emociones, su tipo de inteligencia y aptitudes profesionales mediante el examen de la
escritura manuscrita. La ventaja de la grafología estriba en la abundancia y rapidez de los
resultados. No se necesita presencia física del futuro empleado, lo cual es una gran
comodidad para ambas partes, y la gestión de los resultados es ágil y completa. Además,
es una técnica en la que difícilmente se puede engañar al experto ya que no se pueden
disimular los rasgos de la

3.3.2.1 ENTREVISTAS A CANDIDATOS

Características básicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento diseñado

para obtener información de una persona a través de respuestas orales. Una entrevista de
selección es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral
futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas orales.

La entrevista estructurada o preparada es la más estática y rígida de todas, ya que se

basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder
todos los aspirantes a un determinado puesto.
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero no
permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es
recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y
no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.
La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas
meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa, planteando
cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los
temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas
las preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador
concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del
candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que
la naturaleza formal de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite
que el entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma
establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad.
Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya
que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la
sensación de estar inmersos en un proceso mecánico que en muchos casos es
contraproducente
La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja con preguntas
abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo características de conversación. Esta
técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo
durante la entrevista.
Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador solo
tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones
dependiendo del tipo y las características de las respuestas. Además, el énfasis se pone
más en el análisis de las impresiones que en el de los hechos.
El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no tener un
listado de temas y cuestiones, se puede pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar. Cuando esto
 51

ocurre la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de
interés. Además, no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del
entrevistador.
Con todo, este tipo es, sin duda, el que más gusta a los entrevistadores, a causa de la
libertad que le deja.
La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que, como su propio nombre
indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas
estructuradas y con preguntas espontáneas.
Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar
entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las características
especificas del candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la
obtención de información.
La entrevista de tensión o de provocación de tensión es aquella en la que se emplean
modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensión en el candidato.
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que deben
desempeñarse en condiciones de gran tensión. En estos casos, el entrevistador necesita
saber como reacciona el solicitante al elemento presión. Personas con poco control
emocional suelen perder el control por lo que se pueden detectar los engaños
preguntando minuciosamente al candidato.
Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales son:
• Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas
• Interrumpir al entrevistado
• Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo después de que el candidato
haya acabado de hablar
• […]
Otras veces no es sólo el entrevistador el que puede generar una situación tensa. En
ocasiones son los propios candidatos los que no son fáciles de entrevistar, ya que son
ellos los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya sean o no conscientes de ello.
Sin embargo, este método debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con
candidatos que, en una situación tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio
emocional.
Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este proceder
imposibilita la comparación entre el comportamiento normal del candidato y el que se
produce bajo tensión. Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es
recomendable dar al candidato la oportunidad de recobrarse de la tensión antes de su
terminación.
No existe ningún método que a priori genere tensión en todos los candidatos. Uno puede
dejar frío y relajado a un tipo de persona, mientras que usando otro se le puede causar
una respuesta emocional.
Tipos de entrevistas
Entrevista Presencial
Estarás frente a frente con el reclutador. Tu lenguaje corporal es clave.
¿Cómo prepararse? Dar una buena primera impresión es muy importante. Avanzar a la
siguiente etapa depende de la percepción de una sola persona, por ello no debes fallar.
Un atuendo adecuado, puntualidad, buena actitud y amabilidad te abrirán las puertas.

Entrevista telefónica
El reclutador puede optar por hacer una breve entrevista telefónica para filtrar a los
posibles candidatos a una entrevista presencial.
¿Cómo prepararse? En la entrevista telefónica nuestra principal arma es la voz. No
tenemos contacto visual que refuerce nuestro discurso, ni podemos utilizar lenguaje
 52

corporal para transmitir confianza. Por ello es indispensable trabajar en nuestro discurso;
el tono de voz, la claridad al hablar y buenos argumentos serán clave para atraer al
reclutador. Es importante preparar una serie de notas que puedas utilizar para recordar
datos, fechas, referencias, experiencias y por supuesto haber practicado respuestas a
preguntas de entrevista comunes.

Entrevista Online
La entrevista online ahorra tiempo cuando el candidato no tiene facilidad para desplazarse
o se encuentra en otra ciudad y hay software gratuito para hacerlo, el más popular es
Skype.
¿Cómo prepararse? En una entrevista online lo primero que debes verificar es que tengas
el equipo necesario y una buena conexión a internet. El entrevistador sí podrá verte, así
que tu atuendo debe ser formal. Elige un lugar con poco ruido y sin distracciones. Cuida tu
lenguaje corporal, algunos gestos pueden ser malinterpretados por la falta de contacto
visual directo, evita por ejemplo estarte viendo en la pantalla, en lugar de prestar atención
al reclutador.

Entrevista de Panel
No te dejes intimidar por este tipo de entrevista y prepárate. Es esta modalidad serás
entrevistado por varias personas de manera simultánea. Es común en procesos para
puestos clave, que tienen relación con más de una área de la organización.
¿Cómo prepararse? La entrevista de panel no es para torturar candidatos, simplemente
es una manera más rápida de ponerte en contacto con las personas que tendrán relación
directa con el puesto que buscas, así que el reto se multiplica pero no es imposible de
superar. Además de haber hecho muy bien la tarea en cuanto a los básicos y tu imagen,
el secreto de la entrevista de panel es establecer comunicación con cada uno de los
entrevistadores de manera individual. No enfoques tu atención en uno sólo, y concéntrate
en atraer a tu audiencia. Deberás ser muy ágil para recordar los nombres y cargos de los
entrevistadores e identificar la relación que tendrán con la posición. No te enfoques en la
persona que parezca más perceptiva a tu discurso, trabaja a quienes no demuestren tanta
afinidad. Prepara con anticipación tus “historias de éxito”, aquellas anécdotas que
muestren tu capacidad y habilidades.

Entrevista Grupal
Sobresalir es la palabra clave de la entrevista de grupo, que consiste en reunir a más de
un candidato en una entrevista colectiva que busca poner a prueba algo más que su
experiencia y preparación.
¿Cómo prepararse? Una entrevista grupal es una práctica común en muchas empresas
interesadas en algo más que la experiencia y conocimientos. El objetivo es descubrir
habilidades valiosas de comunicación, liderazgo y personalidad en los candidatos, por ello
los confrontan en una entrevista grupal. Esta modalidad permite obtener mucha
información sobre trabajo en equipo y temperamento, factores que pueden quedar ocultos
en una entrevista persona a persona.
Demuestra tu confianza y habilidades de comunicación interactuando con tus rivales, te
ayudará a calentar motores para la entrevista y mostrará facilidad de relacionarte con
otros y seguridad. Muchos candidatos se equivocan al querer mostrar liderazgo y pueden
parecer agresivos o controladores, evítalo. Más que ser recordado por hablar muy fuerte o
tener más participaciones asegúrate de hacer contribuciones relevantes.
 53

3.3.2.2 EXAMEN MÉDICO.

Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su

trabajo sin consecuencias negativas para él o para las personas que lo rodean. En caso
de encontrar anomalías, se le orienta para corregirlas o para realizar exámenes periódicos
y prevenir consecuencias más graves. En ocasiones, los resultados del examen médico
condicionan el ingreso de una persona a la organización, ya que esta última no podrá
ingresar, como ya se mencionó, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos
problemas que pudieron haber sido detectados en el examen médico.

3.3 CONTRATACION

“El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores
a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a
cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada”

Duración de las Relaciones de Trabajo

Artículo 35. Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado,
por temporada o por tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a
prueba o a capacitación inicial. A falta de estipulaciones expresas, la relación será
por tiempo indeterminado.
Artículo 36. El señalamiento de una obra determinada puede únicamente
estipularse cuando lo exija su naturaleza.
Artículo 37. El señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente
estipularse en los casos siguientes:
I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar;
II. Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador; y
III. En los demás casos previstos por esta Ley.

Artículo 38. Las relaciones de trabajo para la explotación de minas que carezcan
de minerales costeables o para la restauración de minas abandonadas o
paralizadas, pueden ser por tiempo u obra determinado o para la inversión de
capital determinado.
Artículo 39. Si vencido el término que se hubiese fijado subsiste la materia del trabajo, la
relación quedará prorrogada por todo el tiempo que perdure dicha circunstancia.
Artículo 39-A. En las relaciones de trabajo por tiempo indeterminado o cuando excedan de
ciento ochenta días, podrá establecerse un periodo a prueba, el cual no podrá exceder de
treinta días, con el único fin de verificar que el trabajador cumple con los requisitos y
conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo que se solicita.
El periodo de prueba a que se refiere el párrafo anterior, podrá extenderse hasta ciento
ochenta días, sólo cuando se trate de trabajadores para puestos de dirección, gerenciales
y demás personas que ejerzan funciones de dirección o administración en la empresa o
establecimiento de carácter general o para desempeñar labores técnicas o profesionales
especializadas.
Durante el período de prueba el trabajador disfrutará del salario, la garantía de la
seguridad
 54

social y de las prestaciones de la categoría o puesto que desempeñe. Al término del

periodo de prueba, de no acreditar el trabajador que satisface los requisitos y
conocimientos necesarios para desarrollar las labores, a juicio del patrón, tomando en
cuenta la opinión de la Comisión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento
en los términos de esta Ley, así como la naturaleza de la categoría o puesto, se dará por
terminada la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón.
Artículo 39-B. Se entiende por relación de trabajo para capacitación inicial, aquella por
virtud de la cual un trabajador se obliga a prestar sus servicios subordinados, bajo la
dirección y mando del patrón, con el fin de que adquiera los conocimientos o habilidades
necesarios para la actividad para la que vaya a ser contratado.

Artículo 39-B. Se entiende por relación de trabajo para capacitación inicial, aquella
por virtud de la cual un trabajador se obliga a prestar sus servicios subordinados,
bajo la dirección y mando del patrón, con el fin de que adquiera los conocimientos
o habilidades necesarios para la actividad para la que vaya a ser contratado.

La vigencia de la relación de trabajo a que se refiere el párrafo anterior, tendrá una

duración máxima de tres meses o en su caso, hasta de seis meses sólo cuando se
trate de trabajadores para puestos de dirección, gerenciales y demás personas
que ejerzan funciones de dirección o administración en la empresa o
establecimiento de carácter general o para desempeñar labores que requieran
conocimientos profesionales especializados. Durante ese tiempo el trabajador
disfrutará del salario, la garantía de la seguridad social y de las prestaciones de la
categoría o puesto que desempeñe. Al término de la capacitación inicial, de no
acreditar competencia el trabajador, a juicio del patrón, tomando en cuenta la
opinión de la Comisión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento en
los términos de esta Ley, así como a la naturaleza de la categoría o puesto, se
dará por terminada la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón.

Artículo 39-C. La relación de trabajo con periodo a prueba o de capacitación

inicial, se hará constar por escrito garantizando la seguridad social del trabajador;
en caso contrario se entenderá que es por tiempo indeterminado, y se
garantizarán los derechos de seguridad social del trabajador.

Artículo 39-D. Los periodos a prueba y de capacitación inicial son improrrogables.

Dentro de una misma empresa o establecimiento, no podrán aplicarse al mismo
trabajador en forma simultánea o sucesiva periodos de prueba o de capacitación
inicial, ni en más de una ocasión, ni tratándose de puestos de trabajo distintos, o
de ascensos, aun cuando concluida la relación de trabajo surja otra con el mismo
patrón, a efecto de garantizar los derechos de la seguridad social del trabajador.

Artículo 39-E. Cuando concluyan los periodos a prueba o de capacitación inicial y

subsista la relación de trabajo, ésta se considerará por tiempo indeterminado y el
tiempo de vigencia de aquellos se computará para efectos del cálculo de la
antigüedad. Artículo 39-F. Las relaciones de trabajo por tiempo indeterminado
serán continuas por regla general, pero podrán pactarse para labores discontinuas
cuando los servicios requeridos sean para labores fijas y periódicas de carácter
discontinuo, en los casos de actividades de temporada o que no exijan la
 55

prestación de servicios toda la semana, el mes o el año. Los trabajadores que presten
servicios bajo esta modalidad tienen los mismos derechos y obligaciones que los
trabajadores por tiempo indeterminado, en proporción al tiempo trabajado en cada
periodo. Artículo 40. Los trabajadores en ningún caso estarán obligados a prestar sus
servicios por más de un año.

Artículo 41. La substitución de patrón no afectará las relaciones de trabajo de la empresa

o establecimiento. El patrón substituido será solidariamente responsable con el nuevo por
las obligaciones derivadas de las relaciones de trabajo y de la Ley, nacidas antes de la
fecha de la substitución, hasta por el término de seis meses; concluido éste, subsistirá
únicamente la responsabilidad del nuevo patrón.
El término de seis meses a que se refiere el párrafo anterior, se contará a partir de la
fecha en que se hubiese dado aviso de la substitución al sindicato o a los trabajadores.

3.5 INDUCCION.

La inducción y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto, entrega su

solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir.
La formalidad de la inducción estará determinada por el tipo y actividades que realice la
organización.

INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de
reciente ingreso respecto a la organización y su ambiente de trabajo.
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a la
empresa, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del
individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización.

INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL

A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el dpto. De R.H
dará información sobre aspectos como:
*Historia de la organización
*Políticas generales de personal.
*Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.

INDUCCION AL PUESTO
Incluye orientación general al nuevo trabajador a todo el ambiente de trabajo y a su
puesto y se dan estas recomendaciones:

*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de
ser su jefe inmediato

*El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
*El jefe explicara en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliara de la descripción del
puesto, entregándole una copia para que lo lea con detalle.
*Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro.

OBJETIVOS DE LA INDUCCION.
*Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo.
*Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su
personal.
 56

*Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación

para generar entusiasmo y una alta moral.

3.5.1 IMPORTANCIA
Una inducción exitosa deberá lograr cuatro propósitos. El trabajador nuevo debe sentirse
bienvenido. Tiene que entender a la organización en un sentido amplio (su pasado,
presente, cultura y visión del futuro), así como hechos clave tales como políticas y
procedimientos. Es necesario que el trabajador tenga bien claro lo que se espera de él en
cuanto a su desempeño laboral y su conducta. Y, con un poco de optimismo, la persona
debería comenzar el proceso de socializarse en las formas de actuar y hacer las cosas
que prefiere la empresa.

3.5.1 ASPECTOS JURIDICOS

Se refiere a la definición de la figura jurídica y de la estructura organizacional que se

adoptan para llevar a cabo la gestión y explotación del proyecto.

Se requiere hacer un análisis sobre; ¿Cuál es el marco jurídico? ¿Cuál será la

organización de la empresa?

PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:

- Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de términos fiscales

y financieros.
- Determinación y descripción de las obligaciones ante diferentes instituciones y
dependencias de gobierno.
- Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo el nombre del
puesto número de plazas; su remuneración y las representaciones sociales.

Al igual que los aspectos técnicos, la información que proporciona el análisis de los
aspectos jurídicos organizacionales. Aporta datos de las que serán utilizados en la
formación de los presupuestos de inversión y egresos específicamente en lo relativo al
equipamiento, requiriendo para el área administrativa de la empresa y a los salarios; así
como a los porcentajes de tributación o pagar su función de la figura.

3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:

*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.

*Disminuye la gran tensión y nerviosismo.
*Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir en su
rendimiento y adaptación.
*Pequeña y grande empresa. (Depende del tamaño de la empresa se van dando los
instrumentos de inducción.) Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:
 57

FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos los empleados y los de
interés específico dirigido a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado para esta labor.
Efectúa las presentaciones de los compañeros de trabajo.

MANUAL DE BIENVENIDA
En este se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Le ayuda a adaptarse a sí mismo, ya que son medios excelentes para transmitir este tipo
de información relacionada con la empresa, de modo que están enterados de lo que
deben y lo que quieren saber. A continuación se muestran los temas comúnmente
cubiertos en los programas de inducción de nuevos empleados:

TEMAS DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL

Historia
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Estructura de edificios e instalaciones
Periodo de prueba
Estructura
Normas de seguridad
Normas y políticas
Descripción del proceso de producción

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

Política salarial y de comprensión
Vacaciones y días feriados
Capacitación y desarrollo
Asesoría profesional
Seguros individuales y de grupo
Programas de jubilación
Servicios de cafetería y restaurantes
Servicios medico especiales

FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS

Ubicación del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado
Descripción del puesto
Normas específicas de seguridad
Objetivo del puesto
Relación con otros puestos

PRESENTACIONES
Al supervisor
A los capacitadores
A los compañeros de trabajo
A los subordinados

POSIBLES DIFICULTADES
*El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.
*Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
 58

*Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.

*Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado, y en las que
existen posibilidades de fracasar.
 59

4. Capacitación y desarrollo de capital humano

4.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Es importante mencionar de que manera trabajaban las personas en tiempos remotos y

como se dieron los principios indicios del entrenamiento, esto se puede observar por
ejemplo en los monumentos arquitectónicos como ruinas o pirámides. Estos nos
permiten concluir que para su construcción intervinieron personas con diferentes oficios,
como pintores, escultores, carpinteros y arquitectos.
En la Antigüedad la alfabetización se limitaba a ciertos sectores sociales, y la única
manera que había de comunicar los conocimientos era mediante la transmisión verbal de
generación en generación, indicando y supervisando la ejecución de los oficios o
actividades y de esta forma es como se entrenaba a familias completas y se
especializaban en algún oficio o actividad (Grados, 2004).
Los gremios constituyen la primera la primera forma del concepto de una empresa y estas
a su vez dan origen a las agrupaciones de trabajadores. Estos se crearon para proteger
los intereses de los trabajadores, hoy en día se conocen como sindicatos y con ellos
surgieron reglamentaciones como la cantidad y la calidad del trabajo que debía ejecutar el
trabajador tomando en cuenta el sistema de remuneración.
Estos a su vez se conformaban con grupos de personas con intereses en común,
ayudándose entre sí. Para que se pudiera conformar un gremio era necesaria la
participación de tres elementos:
v Maestro: El que transmitía las habilidades y los conocimientos por medio de la
instrucción directa.
v Aprendices: Quienes recibían el entrenamiento proporcionado por el maestro sin recibir
una retribución económica.
v Oficiales: Los que ya habían recibido algún tipo de entrenamiento aun cuando no
habían desarrollado habilidades para desempeñar un oficio con eficiencia.
Conforme el tiempo paso los mercados se fueron expandiendo, por lo tanto se requirió
más maquinaria y materiales, y esto a su vez propicio una mayor inversión por parte de
los maestros. Con esto nació la necesidad de parte de los trabajadores de instalar talleres
propios y esto hizo que hubiera trabajadores especializados. Esto también fue propiciado
por los maestros, que al ver establecidos nuevos talleres hicieron los suyos más
exclusivos y por lo tanto demandaban mayor habilidad en la mano de obra que
contrataban.
Cabe mencionar que la capacitación se constituyo más que como un hecho educativo,
como una fórmula para controlar los secretos de los diferentes oficios con el propósito de
proteger intereses económicos y el status social de artesanos y comerciantes.
Con la Revolución Industrial, la capacitación se transformo en la incorporación de
objetivos y métodos, es decir se pedía la participación de las personas para que pudieran
trabajar en una sola actividad, teniendo a su cargo una parte del proceso de fabricación a
realizar. Lo único que se hacía era entrenarlas en una tarea del proceso y no en todas las
actividades. Esto fue lo que provoco la Revolución Industrial junto con los problemas de
los obreros y la explotación de los mismos.
A medida que los empresarios fueron adquiriendo mayor crecimiento y desarrollo para sus
empresas, fueron entrenados a los trabajadores no solo en las actividades que realizaban
sino en diversas actividades y así es como empiezan a participar más en los procesos
que se llevan a cabo.
La industrialización los llevo al cambio en los objetivos y métodos y esto a su vez propicio
una gran demanda en la mano de obra capacitada para el manejo de maquinaria nueva.
Posteriormente a partir de la Primera Guerra Mundial se tuvo que entrenar a las personas
no solo en actividades que realizaban, sino en distintos tipos de actividades y sobre todo
 60

en las bélicas. En esta etapa la mujer desempeño un papel muy relevante en la industria,
debido a que los hombres jóvenes y en edad productiva partieron a la guerra. En
consecuencia la capacitación se transformo de nuevo ya que las jornadas de trabajo
sufrieron un cambio pues había toque de queda, la producción disminuía y surgió la
necesidad de elaborar productos clandestinos.
En esta etapa se utilizo la primera prueba de inteligencia (Army – Beta) para incrementar
la eficiencia, se desarrollo en Estados Unidos de América una fórmula que se conoce
como el método de los 4 pasos: explicar, demostrar, ejecutar y verificar.

4.2 ASPECTOS LEGALES.

El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los
cuales son acreedores por su trabajo, así como las contraprestaciones que los patrones
tienen la obligación de dar. Para nuestro interés constituye una importante novedad la
reforma constitucional del artículo 123 en su fracción XIII, en la que consigna como
obligación de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

ARTÍCULO 123 CONSTITUCIONAL

Fracción XIII: Obligación de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores.
Ley federal de trabajo define:
ARTICULO. 3.
Es de interés social promover vigilar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores.
ARTICULO. 7
El patrón y sus trabajadores extranjeros tiene la obligación solidaria de capacitar a los
trabajadores mexicanos en la especialidad en se trate. Art. 25 fracción-ARTICULO. 132
Fracción XI y XXVIII-El patrón tiene como obligación proporcionar la capacitación y
adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las
comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

CAPITULO III BIS
DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Artículo 153-A.
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el
sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Articulo 153-B
Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde,
los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o
adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por
conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones,
escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas
generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social en caso de tal adhesión, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas
respectivas.
Articulo 153-C.
Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como
su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo
y Previsión Social.
 61

Articulo 153-D.
Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán
formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a
una rama industrial o actividad determinada.

Articulo 153-E
La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al
trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra
manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad
distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se
realizara fuera de la jornada de trabajo.

Articulo 153-F.
La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad;
así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III Prevenir riesgos de trabajo;
IV Incrementar la productividad; y,
V En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Articulo 153-G.
Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial
para el empleo que va a desempeñar, reciba esta, prestara sus servicios conforme a las
condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a
ella en los contratos colectivos.
Articulo 153-H
Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:
I Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen
parte del proceso de capacitación o adiestramiento;
II Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento,
y cumplir con los programas respectivos; y,
III Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.
Articulo 153-I
En cada empresa se constituirán comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento,
integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales
vigilaran la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se
implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán
las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los
trabajadores y de las empresas.
Articulo 153-J
Las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitacion y
adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento
de la obligacion patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
Articulo 153-K.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Convocar a los patrones, sindicatos y
trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para
constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento de tales ramas industriales
o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia secretaria.
 62

4.3 DETECCIÓN DE NECESIDADES

La detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o
actitudes en los participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro
de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs
Assessment).
Las DNC permitirán:
* Corregir problemas en la organización.
* Reencaminar desviaciones en la productividad.
* Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en Políticas, Métodos
o Técnicas ante la reducción o incremento del personal.
* Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte
de un Plan de Carrera.
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la
elaboración de un programa de capacitación. Entre las técnicas más usuales para
detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:

* Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente

diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
* Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el
entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado
para preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.
*Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el
patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad
de capacitar.
*Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en
detectar necesidades de capacitación.
Los instrumentos más usuales son:
* Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas
dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de
aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa
* Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto
para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo
desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona
hace.
* Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona
con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las
que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.

Beneficios de la Capacitación

• Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.

• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un poderoso auxiliar para la conversión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
• Elimina los costos de recurrir a consultas externas.
 63

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja lideres.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
• Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
• Hace viable las políticas de la organización.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

4.4 MÉTOOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

METODOS
1. La rotación de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la
organización con la intensión de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades.
2. Puestos de asesoría: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la
oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la
supervisión de un gerente exitoso.
3. Aprendizaje práctico: Es una técnica de capacitación que permite a las personas
dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas deciertos
proyectos o de otros departamentos.
4. Asignación de comisiones: Significa brindara la persona la oportunidad de participar en
condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a
otros e investigar problemas específicos de la organización.
5. Participación en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo
por cursos formales, clases y seminarios.
6. Ejercicios de simulación: La simulación ha extrapolado la selección de personal y
también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo.Estos incluyen:
* Estudio de Casos: Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solución.
* Juegos de Empresa (businessgames): Consiste en que equipos de trabajadores
compitan entre si y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales
7. Capacitación fuera de la empresa: Este tipo de capacitación esproporcionada por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen
esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de
trabajar en equipo.
8. Centros internos de desarrollo: se trata de métodos que se aplican en centros que
están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las
personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
9. El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como
líder renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse en un coach. El
coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas
10. Capacitación de aprendices: Con este las personas que regresan ala industria en
particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o
electricistas reciben instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del
puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo.
11. Representación de papeles: La representación de papeles o psicodrama, consiste en
asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras personas,
como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema
específico.
 64

12. Elaboración de modelos de comportamientos: Combina varios métodos de

capacitación y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de
elaboración de modelos de comportamiento.
Esta supones cuatro componentes:

1. Puntos de aprendizaje.
2. Elaboración del modelo.
3. Practicar y hacer psicodrama.
4. Retroalimentación y refuerzo.

1. Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de

oyentes, que reciben la información y la analizan.
2. Instrucción programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeñas
partes de información que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de
repuestas generalmente son de opción múltiple, verdadera o falsa, etc.
3. Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos
son reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de
capacitación.
4. Capacitación por computadora (CBT): Con ayuda de la tecnología de la información
(TIC), se puede hacer un programa de capacitación.
5. Capacitación en el puesto: utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la
ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; así
mismo, da una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel-
desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos.
6. Instrucción capacitada: Permite que un mínimo de instructores maneje un número
elevado de participantes. Este método es muy adecuado en las áreas en que la
información puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y
videos o mediante instrucciones de computadoras.

4.5 TÉCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

En los últimos años las técnicas de capacitación han evolucionado en forma constante.
Dos de esas técnicas son:
· Los nuevos métodos de aprendizaje a distancia
· La utilización de la capacitación asistida por computadora.
Capacitación en laboratorio: La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de
capacitación en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales.
Desarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales.
Capacitación de grupos internacionales: La creciente tendencia en las empresas
modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a
nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación o
grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica, antecedentes
etc.
Capacitación a Distancia (Son en CD, videos, DVD, mp3): El participante tendrá Acceso al
curso en Audio y Video las veces que desee sin requerir de una conexión a Internet,
podrá ir haciendo su Videoteca de cursos audiovisuales, ya que contará con el resguardo.
TELECONFERENCIA
Consiste en mantener una conferencia por TV con varias personas a la vez. Se suministra
mediante cámaras y monitores de videos ubicados en las instalaciones del cliente o en un
centro de conferencias público.
 65

VIDEOCONFERENCIAS
Es la comunicación simultánea bidireccional de audio y vídeo, permitiendo mantener
reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre sí. Adicionalmente,
pueden ofrecerse facilidades telemáticas o de otro tipo como el intercambio de
informaciones gráficas, imágenes fijas, transmisión de ficheros desde el PC, etc.
CAPACITACIÓN ASISTIDA POR COMPUTADORA
Capacitación desde internet: El participante podrá, una vez solicitado su acceso, ingresar
a una diversidad de cursos y empezar a tomarlos de inmediato, y cursarlos las veces que
desee, tiene acceso en cualquier lugar con su computadora.

4.6 Elaboracion de Planes y Programas.

DISEÑO
El éxito de un programa de capacitación depende de que se haya planeado y preparado
adecuadamente. Contenido del programa de capacitación. Con base en los objetivos
determinados
* Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el capacitado deberá aprender.
* Se programan las actividades que profesor y alumno o capacitado llevaran acabo.
* Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas
* Se establecen los medios y las técnicas con las que se evaluara el aprendizaje.
El programa se debe diseñar en función de los objetivo de la capacitación, tomando en
cuenta las preguntas siguientes

1. ¿Quién debe de ser capacitado?

2. ¿Cómo capacitar?
3. ¿En qué capacitar?
4. ¿Quién capacitara?
5. ¿Cuándo capacitar?
6. ¿Para qué capacitar?

DURANTE EL DISEÑO DEL PROGRAMA

* Se define los temas o materiales de estudio.
* Se agrupan los temas en unidades de estudio.
* Se ordenan las unidades en secuencia cronológica:
a) Lógicamente
a) Por grado de dificultad
b) Por fases del proceso de trabajos
b) Seleccionan las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades con base en
los siguientes criterios:
a) De la experiencia
b) De experimentación
IMPLEMENTACIÓN
Se refiere a ejecutar y dirigir el programa de capacitación mediante los métodos y técnicas
de capacitación y desarrollo

CONTROLY EVALUACIÒN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos.

Las principales medidas para evaluarla capacitación son:
1. Costo
2. Calidad: ¿Qué también cumplió las expectativas?
 66

3. Servicio: ¿Satisface las necesidades de los participantes o no?

4 .Rapidez
5. Resultados

1. La reacción: Es la prueba de la sonrisa. Mide la satisfacción de los participantes y la

experiencia de capacitación.
2. Lo aprendido: Evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si
el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y sus actitudes y
comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación.
3. El desempeño: Se evalúa el efecto del trabajo derivado de las nuevas habilidades
aprendidas y de la adopción de nuevas aptitudes que modifican el comportamiento
4. El rendimiento de la inversión: Significa el valor que la capacitación agrega a la
organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.
 67

5. Evaluación del desempeño del capital humano

5.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en

tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar
oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Beneficios para el capital humano: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de
su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá
tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene
oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-
control. (LADE. Julio César Calcáneo Zapata UNET Tabasco. México 5 página)

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a
la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una
relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para
que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega
sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si
es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación
entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeño y el

comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar
su unidad de manera que funcione como un engranaje. (LADE. Julio César Calcáneo
Zapata UNET Tabasco. México 6).

Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,

mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar a los
individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar
su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal),
estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con
claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las
actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los
problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
 68

5.2 PROCESO DE EVALUACIÓN

Según Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medición o estándares,

completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de
validez. La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados.
Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto. Un
sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas
iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio
de igual compensación por igual labor.

Proceso De La Evaluación Al Desempeño

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

2) Determinar quién efectuará la evaluación.
3) Decidir sobre una filosofía de valuación.
4) Superar deficiencias de valuación.
5) Diseño de un instrumento de evaluación.
6) Retroalimentación
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que

constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.
b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser
de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden
conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1.Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medición central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Métodos para reducir las distorsiones.

(LADE. Julio César Calcáneo Zapata UNET Tabasco. México 13 página)

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño

durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

5.3MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado:

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:
1. Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
 69

2. Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el
evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el
evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de comparación del desempeño

del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en
la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala

de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones.

10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro:

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado

o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:

1. Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la evaluación
de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
Métodos para la Evaluación del Desempeño

1) Evaluación por parte de los superiores: Es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento.
2) Autoevaluación: Es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su
desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de
 70

evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los
objetivos.
3) Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4) Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes,
ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
5) Evaluación por parte de los clientes: Es la evaluación que realizan los clientes al titular
del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6) Evaluación 360º : Este método compendia todos los anteriores y si bien su
administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la
filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
7) Seguimiento informático: Este método puede resultar rápido y aparentemente objetivo,
ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de
los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad
del empleado. Sistemas de Evaluación

Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de

evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las
normas para la evaluación.

5.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para

gerencia, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo
de personal y personal de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la
organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.

La evaluación permite:

* Detectar necesidades de capacitación

* Descubrir personas clave para la organización
* Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa
* Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición
* Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los
objetivos de la empresa

Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño

Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o problemas
frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada gerente o
jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien
implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada. Los problemas
más comunes son:
* Carencia de normas
* Criterios subjetivos o poco realistas
* Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
* Errores del evaluador
* Mala retroalimentación
 71

* Comunicaciones negativas
Para evitar estos problemas

* Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un

instructivo
* Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el
instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no
reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla.

5.5 GESTIÓN, ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN.

En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los
mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente subjetivos, de
ahí que todo sistema de evaluación, posee en si mismo un grado mayor o menor de
subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema.

Objetivos de un sistema de evaluación laboral

Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden fijar
varios objetivos, entre los más nombrados son:

1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeño

2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales
3.-Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores
4.-Determinar áreas de capacitación para el personal
5.-Coadyuvar en la fijación de objetivos para el trabajador
6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo rendimiento
7.-Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores.
8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una
perspectiva de mejoramiento continúo.
 72

6. Compensación y Remuneración.
6.1. Factores básicos para determinar remuneración

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad

externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo
que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto
en la organización mediante la valuación de puestos.

REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de
cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una
encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos
equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos
de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor
relativo para la empresa. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro,
incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la
que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.

Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el
valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y
habilidades.

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN PARA VALUACIÓN DE PUESTOS

Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor
general.

Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo
para su realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para
organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un
sistema más elaborado.

MÉTODO DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen
puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo
demás son diferentes. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina
clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que
utilice. Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se
requiere mucho juicio para aplicarlas.

6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES

La administración de remuneraciones , puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y
justas en la organización . Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas
con relación a:
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Las remuneraciones con respecto a los demás cargos de la propia empresa , buscándose
entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con
respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado
,buscándose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento
de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administración de remuneraciones se
propone alcanzar los objetivos siguientes:

a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa.

b. Recompensar su desempeño y dedicación.

c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos
requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.

PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Valoración del puesto:

Técnicamente es el factor más importante para asignar un valor salarial, por cuanto se
debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollará el
colaborador en dicho puesto o cargo; la técnica del análisis de puestos nos brindará saber
más exactamente cuánto debe corresponderle económicamente por ese puesto de
trabajo.
La productividad:
Es un factor trascendental para establecer incentivos económicos por el logro de
mayores niveles de producción , por cuanto más produce más debe ganar ya sea en
forma individual y/o grupal. La capacidad económica de las empresas. Es decir estará
determinada por la situación económica en que se encuentra la empresa, lógicamente
según su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel
importante, debido a que, conforme éstas aumenten, los colaboradores deben de recibir
beneficios adicionales.

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa ,implica ejecutarlos

estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro
componentes de la remuneración, esto es:

Remuneración Básica:
Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto
orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la técnica de recursos
humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura salarial.

Compensación por Méritos:

Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos
puestos.

Compensación de la Productividad:
Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a
sus colaboradores determinados montos en función de la respectiva productividad o
resultado de su labor. Se sustenta en la concepción de un sistema de incentivos
orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo .
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Otras compensaciones
Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o
decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar, gratificaciones, etc.

6.3 REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Compensación basada en competencias: Tradicionalmente la retribución del personal ha

estado en función de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de débiles
diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más
rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por
ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la
experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en
términos de resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que
un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar
un mayor número defunciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más
valioso para la persona yeso le será compensado; es una forma de retribución variable.

PROCESO DE IMPLEMANTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS:

a. conformación del equipo “panel de expertos

Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona
representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en
este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento general
de la organización. Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana
como área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol,
le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas. Un tercer miembro será el jefe
del área específica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus
procesos específicos y por ende

b. identificar el plan estratégico del negocio

Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar

hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la Visión y
Misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos
organizacionales, ya que este será el punto de partida ara empezar a identificar cuáles
deberán ser las características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser
el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan
estratégico.

c. identificar la misión del área o grupo a estudiar

Cada una de las áreas debe establecer una relación de interdependencia, y a su vez sus
propósitos estar orientados con la Misión y Visión de la organización. En este paso será
necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y
eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.

d. identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado

Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las
competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es
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como imaginar o soñar las características deseadas en el personal. Es muy importante

tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través
de indicadores tanto positivos

e. verificación de desempeños exitosos

En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que

trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que
siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por
resultados altamente satisfactorios.

6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN

Compensación por experiencia y conocimientos.

Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se
basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al
adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el
ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede
reducirla necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como
la tasa de rotación.

INCENTIVOS NO MONETARIOS.

Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas

conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos también se le pueden sumar los
cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la
rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir
gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar.

INCENTIVOS A EJECUTIVOS.

Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la

organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean
balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que
correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta
si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la
organización. A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio
paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño
de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de
desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a
que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.

6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL YEN

LOS COSTOS LABORALES

El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
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