Goldratt 1..10 Español

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com
TECNOLOGÍA UWE
GOLDRATTY EL
TEORIA DE
RESTRICCIONES
El salto cuántico en la gestión
ibídem
Uwe Techt
GOLDRATT y el
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Soluciones comerciales QuiStain®able
Editor: VISTEM ISSN 2199-2975
vol. 4
Uwe Techt
GOLDRATT Y EL
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
ibídem-Verlag
Stuttgart
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ISBN-13 Tapa blanda: 978-3-8382-6737-1
©ibídem-Verlag /ibídemPrensa
Stuttgart, Alemania 2015
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Tabla de contenido
Prefacio................................................. .................................................... ..9
¿Por qué este libro? .................................................... ..........................11
Agradecimientos................................................. ..........................13
¿Cuáles son los objetivos de la TdC? .................................................... ......15
Entonces, ¿cuáles son los beneficios para mí? .................................................... 15
Entonces, ¿quién era Eli Goldratt? .................................................... ..........dieciséis
¿Cómo surgió el ToC? .................................................. ........17
¿Por qué “Teoría…?” ............................................... ..........................17
“… de Restricciones?” .................................................... ....................17
Entonces, ¿dónde está el ToC hoy? .................................................. ..............18
¿Cuáles son mis objetivos de negocio? ............................................... .............19

Ganar dinero ................................................ ....................................19
Excitar a los mercados ................................................ ...............................19
Mejora continua .............................................................. ..........20
Empleo seguro ................................................. ......................20
Crecimiento rentable................................................ ..........................21
Comida para el pensamiento............................................... ............................23
Ganar dinero: ¿qué significa exactamente?................................25

Rendimiento (T) ............................................... ...............................25
Inventario/Inversiones (I) ............................................... ..............26
Gastos de explotación (EO) .............................................. ..........26
Decisiones financieras .................................................. .......................26
¿Qué tan exitosos somos? ............................................... ....................27
Comida para el pensamiento............................................... .............................28
¿Qué nos impide ganar dinero? ............................................... ...29

¡Hay una restricción! .................................................... ....................29
Cinco pasos hacia la mejora continua...............................30
1. Identifique la restricción................................................... ..........30
2. Decidir cómo optimizar el uso de la restricción ...............31
3. Todo lo demás debe estar subordinado a esta única decisión..32
5
Goldratt y la teoría de las restricciones
4. Elevar la restricción ............................................... ....................32

5. Empezar de nuevo si la restricción cambia........................................... ...32
¡No estamos produciendo lo suficiente! ............................................... .............35

Problema: Óptimos locales ............................................... ...................35
Dilema: ¡Pero sí necesitamos óptimos locales! ....................................40
Los recursos ociosos son un desperdicio ............................................... ...............42
Solución: Cuerda amortiguadora de tambor ........................................... ..........44
Ética de trabajo del corredor de relevos ............................................... ..........46
Gestión de búfer ................................................. ......................46
Los peligros del éxito .................................................. ...................48
¿Y las finanzas? ............................................... ..........................51

Dilema: Rendimiento vs. Costos .................................................. ....63
Gestionar la cadena en el “mundo del rendimiento” ......................65
¿Vale la pena la inversión? ............................................... ..............72
¿Fabricar usted mismo o comprar?...................................76
Comida para el pensamiento............................................... .............................77
¿Qué hay detrás de la restricción? ............................................... .........79

La simplicidad inherente de los sistemas complejos..........................80
Una analogía: Una visita al médico ........................................... .....84
Los métodos del pensamiento eficaz .................................................. .85
¿Qué necesita ser cambiado?............................................ .............85
¿Hacia dónde debe conducir el cambio? ............................................... ......87
¿Cómo provocamos estos cambios?................................................91
Comida para el pensamiento............................................... ..........................93
Nuestros niveles de existencias son demasiado altos... ¡y a menudo demasiado bajos!....................95
Dilema: ¿Almacén grande o pequeño?...................95

¿Qué es la distribución? .............................................. ......................96
Restricción: El cliente dispuesto a comprar .............................................97
Uso de la restricción .................................................. ......................97
¿Qué tan altos deben ser los niveles de existencias? ..........................................98
Y si … ?.............................................. .....................................99
6
Tabla de contenido
El plazo de reposición ........................................................ ....99

Las fluctuaciones se compensan entre sí ..................................101
Solución: TIRAR................................................... .............................101
De “empujar” a “jalar” ........................................... .....................103
Fiabilidad y eficacia .............................................................. .......103
¡Nuestros proyectos están tardando demasiado! ........................................... ........105

Los proyectos son interdependientes ............................................... .......105
Problema: mala multitarea ............................................... ..........107
Solución: TAMBOR–AMORTIGUADOR–CUERDA para proyectos....................109
Identificar la restricción .................................................. ..........111
Decidir cómo usar de manera óptima la restricción ..........................111
Todo lo demás debe estar subordinado a la decisión de utilizar de
manera óptima la restricción .................................. .............112
Elevar la restricción .................................................. ....................113
¿Cómo pueden los proyectos volverse aún más rápidos? .......................................115

El triangulo magico.................................................... .......................115
Problema: Redes de seguridad ocultas ............................................... ........116
Los amortiguadores de seguridad integrados se pierden.................................... ........119
Solución: La Cadena Crítica .................................................. ........122

¿Cómo se gestionan los proyectos? .......................................................124
Nuestros clientes no hacen cola para comprar nuestros productos..........................131

La restricción está en el mercado ............................................... .....131
Problemas en el mercado .................................................. ..........131
El dilema de la comercialización .............................................. .............132
La verdadera tarea del marketing .............................................. ....................133
Análisis de mercado riguroso.................................................. ...........134
La oferta irresistible ............................................... ..................136
Sí, pero ….............................................. ..........................................137
7
¿Cómo puedo convencer a los demás? ............................................... ....139

Problema: ¡Tengo una gran idea! ....................................... ...........139
Relaciones de causa y efecto .............................................. .....144
Capa 1: ¿Es mi problema? ........................................... ...............146
Capa 2: ¿Y se supone que esto resolverá nuestro problema? ..........149
Capa 3: Esto no funcionará ........................................ .............151
Capa 4: Sí, pero…................................................ ..........................154
Capa 5: ¡Nunca lo lograremos! ........................................... .....157
Capa 6: Y sin embargo no pasa nada ..........................................159
Entonces, ¿ToC es una estrategia corporativa? .................................................... ....161

La base de una sólida estrategia corporativa....................................161
La oferta irresistible ............................................... ....................163
Visión viable: Convertir las ventas totales en ganancias netas dentro de 4
años164 Segmentación del mercado.................................. ..........................165
El salto cuántico.................................................... ........................166
Comprobación del estado................................................ ..........................168
Flexibilidad................................................. ....................................169
Mirando hacia el futuro................................................ ....................................173
8
Prefacio
Tanto los gerentes como los empleados en el panorama empresarial actual se

enfrentan a una situación competitiva que evoluciona cada vez más
rápidamente. En tiempos donde el “time to market” y el acortamiento de los
ciclos de vida de los productos juegan un papel importante, buscamos
encontrar soluciones para este tipo de problemas. Esto puede desempeñar un
papel central en el éxito de una organización.
Tanto los conceptos de optimización tradicionales como los desarrollados más

recientemente a menudo ya se habrán aplicado. Los conceptos de “mejores
prácticas” y “lecciones aprendidas” también se utilizan ampliamente. Entonces, ¿qué
opciones quedan para salir adelante?
Un verdadero salto cuántico en términos de productividad solo puede lograrse

a través de la innovación. La "Teoría de las Restricciones" (ToC) del Dr. Eliyahu
M. Goldratt ofrece los medios para descubrir y aplicar estas ideas innovadoras.
Este libro de Uwe Techt ofrece una excelente descripción general, así como
consejos prácticos para usar el "ToC" para acortar la duración del proyecto en
un entorno práctico.
Además de transmitir con éxito y de forma entretenida los

fundamentos teóricos de la TdC, el autor destaca los posibles escollos
de los enfoques tradicionales. Como ejemplo, mencionemos sus
observaciones sobre "Rendimiento frente a costo", donde Uwe Techt
ofrece al lector nuevas perspectivas al proporcionar muchas formas
nuevas e interesantes de ver la situación. Un elemento importante de
este cambio de perspectiva es el componente humano, que se
incorpora en la TdC como factor central de éxito, tanto en el rol de
cliente como de empleado.
Un lector que se comprometa con este libro se sorprenderá al poco

tiempo de descubrir que ha terminado. En este punto te darás cuenta
de que solo has tenido una introducción inicial al tema.
9
asunto. Todavía habrá alguna manera de pasar de "Sé cómo funciona

esto" a "Realmente puedo hacer esto". Personalmente, comencé a
aplicar los principios de ToC en la práctica después de terminar este
libro muy interesante de Uwe Techt, y los usaré más en el futuro.
Espero que disfrutes leyendo el libro.
Günther Jakobi
SYRACOM AG – “Los arquitectos empresariales y de TI”
10
¿Por qué este libro?
A menudo escucho estas preguntas de empresarios, gerentes, clientes,

asistentes a talleres o lectores de las novelas de Goldratt (La meta,no es
suerte,Cadena Crítica): “Entonces, ¿qué es esta Teoría de las Restricciones?
¿Cómo puede beneficiarme? ¿Qué la diferencia de otras teorías de gestión?
¿Hay algún resumen en alguna parte que me permita comprender
rápidamente los conceptos básicos y su contexto?”
Estas son las preguntas que este libro pretende responder. Sin pretender
ser exhaustivo. Sin pretender ser perfecto. ¡Simplemente proporciona una
descripción general!
¿Es esto lo que estás buscando? Entonces espero que disfrutes y obtengas
nuevas percepciones de la lectura de este libro.
Si tiene preguntas, comentarios, adiciones o modificaciones, puede

ponerse en contacto conmigo en uwe.techt@vistem.eu. ¡Espero
escuchar de usted!
11
Agradecimientos
Mi más profundo agradecimiento al Dr. Eliyahu M. Goldratt, quien descubrió
el ToC, lo desarrolló continuamente junto con muchos otros y compartió sin
reservas su conocimiento completo en el dominio público. A lo largo de
muchos seminarios, Eli Goldratt, Eli Schragenheim y Oded Cohen (Director
de las Escuelas Goldratt) me han dado una visión profunda tanto de su
pensamiento como del mío propio, otorgándome así una comprensión
progresiva y una aplicación cada vez más profunda de la TdC. Oded Cohen y
Rudi Burkhard han estado allí en repetidas ocasiones para responder a mis
preguntas, con una concisión y una rapidez inigualables.
Bettina Zürcher ha puesto a disposición por primera vez en alemán una gran
cantidad de información relacionada con la TdC.
Mi agradecimiento muy especial a Claudia Simon, quien laboriosamente

creó y revisó innumerables visualizaciones, revisó el texto en busca de
errores y me ayudó con la edición.
Uwe Techt
abril 2015
13
¿Cuáles son los objetivos de la TdC?
Estas son algunas de las preguntas cruciales que un alto directivo debe
hacer y responder una y otra vez:
• ¿Cuáles son mis objetivos comerciales?
• ¿Cómo puedo alcanzar estos objetivos?
• ¿Qué estrategias y qué tácticas debo emplear?

• ¿Cómo establezco las prioridades correctas?
• ¿Cómo mantengo una visión general de todo?

• ¿Cómo puedo hacer que mi negocio se cuide a sí mismo?
El ToC responde a estas preguntas de manera tangible y concreta, lo que

le permite desarrollar una estrategia exitosa para su empresa.
Entonces, ¿cuáles son los beneficios para mí?
La aplicación de la TdC beneficia a organizaciones de todos los tamaños y de

todo tipo de industrias. El ToC le ayuda en:
• aumentar las ganancias utilizando sus valiosos recursos existentes;

• evitar la disminución de capital a través de la reestructuración y
otras medidas de ahorro;
• hacer cambios e inversiones solo en áreas donde sean
absolutamente necesarios; concentrar sus esfuerzos en estos
y aplicar métodos intensivos en mano de obra como Six
Sigma, TQM (Gestión de calidad total), Lean o JIT (Justo a
tiempo) solo en esas áreas específicas;
• asegurar que los cambios no tengan consecuencias imprevistas;
• convencer a su personal de la necesidad de estas medidas;
• aplicar cambios de manera rápida y efectiva a toda la
organización;
15
• alinear los precios de los productos con las estimaciones de valor de sus
clientes, segmentando hábilmente su mercado y desplegando sus
capacidades de manera rentable;
• diseñar sus productos y servicios para que resuelvan las

necesidades más urgentes de sus clientes, y así ganar una
ventaja competitiva invaluable;
• utilizar sus procesos de producción y logística de manera efectiva
para ganar cuotas de mercado;
• mejorar la confiabilidad de la entrega a casi el 100%;
• reducir drásticamente los tiempos de stock, entrega y
respuesta;
• reducir la duración de los proyectos a más de la mitad, sin costos
adicionales ni reducción de la calidad; y
• acelerando drásticamente los tiempos de lanzamiento al mercado.
Entonces, ¿quién era Eli Goldratt?
El Dr. Eliyahu M. Goldratt fue un físico, consultor de gestión y

autor israelí. Murió en 2011 a la edad de 62 años tras una breve
pero grave enfermedad. Es autor de las siguientes novelas:
• La meta—una novela sobre la optimización de procesos

• no es suerte—una novela sobre marketing estratégico
• Cadena Crítica—un nuevo concepto en la gestión de proyectos
• Necesario pero no suficiente—una novela sobre soluciones de
software rentables
así como importantes libros de no ficción sobre la ToC. Sus cuatro

novelas son bestsellers mundiales en literatura empresarial y han sido
traducidas a numerosos idiomas. Cada uno de ellos puso en marcha una
revolución en la gestión y resultó en un aumento radical del desempeño
con un impacto directo en los resultados operativos.
dieciséis
¿Cuáles son los objetivos de la TdC?
¿Cómo surgió la ToC?

Un fabricante de gallineros tenía grandes problemas para cumplir con
sus plazos de entrega. Tenía un amigo físico que decidió ayudarlo a
llegar al fondo de sus problemas. El físico no tenía ideas preconcebidas
sobre los procesos comerciales. Así que aplicó los métodos científicos
con los que estaba familiarizado y encontró una solución que iba en
contra de todas las reglas conocidas, pero resultó completamente
exitosa. El físico, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, estaba tan fascinado con este
campo nuevo para él que se dedicó a estudiarlo sistemáticamente.
¿Por qué “Teoría…?”
Los científicos no consideran que la teoría sea lo contrario de la práctica,

sino el conocimiento adquirido y asegurado a través de la observación y
las experiencias verificables. Cualquiera que haya experimentado los
efectos de la ToC en su organización estará de acuerdo con el físico y
matemático húngaro-estadounidense Todor Karman (1881-1963) quien
dijo: “¡No hay nada más práctico que una buena teoría!”.
“… de Restricciones?”
El término "restricción" se origina en la teoría de sistemas: un sistema es una
totalidad de funciones interdependientes que convierten la entrada en salida.
Una "restricción" es uno de los pocos factores que limitan el rendimiento del
sistema: una restricción o el eslabón más débil de una cadena. La TdC aplica
estos principios a los sistemas comerciales y utiliza las restricciones como
puntos de partida para cambios efectivos, ya que es aquí donde se puede lograr
el mayor efecto de apalancamiento: los cambios en la restricción afectan a toda
la organización.
17
Entonces, ¿dónde está el ToC hoy?
Goldratt y la comunidad de TdC tienen como objetivo convertir la TdC

en un enfoque de gestión convencional. La “visión viable” es la punta
de lanza de este desarrollo: en solo cuatro años, las organizaciones
han podido transformar su facturación anual en ganancias anuales.
La ToC está encontrando cada vez más adeptos en escuelas y
universidades, e incluso las organizaciones sin fines de lucro están
mejorando su desempeño a niveles antes inimaginables con la ayuda
de la ToC.
… pero pasemos ahora al lado práctico de las cosas…
18
¿Cuáles son mis objetivos comerciales?
El desarrollo empresarial requiere objetivos claros. Corresponde a los

propietarios definir estos objetivos. Siguen un propósito al invertir su
capital y su trabajo en el negocio.
Cada negocio tiene sus propios objetivos individuales. De todos modos, hay
similitudes en la estructura básica de estos objetivos:
Ganar dinero
Incluso si este no es su enfoque principal, "ganar dinero, hoy y en el futuro"

sigue siendo una condición básica para la supervivencia de su negocio.1
y por lo tanto el primer e inevitable componente de su estructura
objetivo.
Pero el dinero no se multiplica solo. Se deben cumplir algunas

condiciones:
Emocionar los mercados
Su negocio depende de que los clientes le den dinero por sus productos y
servicios, y de que los proveedores le entreguen lo que necesita para
satisfacer y emocionar a sus clientes.
Por lo tanto, su segundo objetivo será: "Mercados satisfactorios y

emocionantes, hoy y en el futuro".
Vivimos tiempos de intensa competencia. La competencia es cada vez

mejor, más rápida, más barata... y si no quiere perder frente a su
competencia, tendrá que mantenerse al día:
1 Esto se aplica igualmente a las organizaciones sin fines de lucro.
19
mejora continua
¿No es esto evidente? ¡Hoy en día lo hace! Pero no siempre es
obvio cómo lograr esto sin atarse demasiado a los detalles. Todo
negocio tiene innumerables oportunidades de mejora. Pero, ¿por
dónde empezar? Debemos concentrarnos necesariamente en las
pocas áreas donde la mejora tendrá un efecto de gran alcance en
el negocio como un todo.
Por lo tanto, nuestro tercer objetivo será: “Tener un proceso efectivo

de mejora constante, hoy y en el futuro”.
¿Puedes llevar a cabo este proceso de mejora constante por tu

cuenta? Por supuesto que no: necesitará a sus empleados, ¡y
empleados altamente motivados!
Empleo seguro
Solo los empleados inspirados y altamente motivados invertirán todo su
esfuerzo y creatividad en el negocio. Solo este tipo de empleados
pueden encontrar e implementar mejoras completas y de gran alcance.
Pero, ¿cómo se sentirán los empleados si tienen que preocuparse de
perder su empleo como resultado de estas mejoras?
Incluso si a algunos altos ejecutivos no les gusta, nuestro cuarto objetivo

será: "Proporcionar empleo seguro y satisfactorio a nuestros empleados,
hoy y en el futuro".
20
Crecimiento rentable
Estos cuatro objetivos (ganar dinero, excitar los mercados, mejora

constante, empleo seguro) parecen totalmente plausibles. De todos
modos, en combinación crean un problema grave.2:
Por un lado: Para llevar a cabo un proceso efectivo de mejora

constante, la organización requiere empleados motivados e
inspirados para mejorar constante y fundamentalmente el
negocio. Y para tener tales empleados, la organización no debe
despedir a ningún empleado, y ciertamente no como resultado de
actividades de mejora.
Por otro lado: Para llevar a cabo un proceso efectivo de mejora

continua, la organización tiene que realizar mejoras que
2 En la TdC, esta ilustración se llama “nube de conflicto”. Representa el conflicto

inherente a decidir entre dos cursos de acción aparentemente esenciales, pero
contradictorios.
21
afectan las utilidades: deben tener un efecto en el “resultado final” de los

resultados financieros de la empresa. Para que esto sea posible, la
organización tiene que despedir empleados en aquellas áreas que han
mostrado mayor mejora.
¿Es esto realmente cierto? Sí, pero solo si asumimos que el mercado no
permite un crecimiento suficiente.
Entonces, si el negocio crece más rápido de lo que mejora y aumenta su

eficiencia, entonces no tendrá que despedir empleados.
Por lo tanto, nuestro quinto objetivo es: “Crecer de manera rentable, hoy y en el futuro”.
Un negocio debe crecer, de lo contrario se hundirá, tarde o temprano.
22
Resumen
Una estrategia comercial significativa debe lograr cinco objetivos:
• Ganar dinero
• Satisfacer y excitar los mercados
• Llevar a cabo un proceso eficaz de mejora constante
• Proporcionar a sus empleados un empleo seguro y
satisfactorio.
• Crecer rentablemente
Los cinco de estos objetivos son obligatorios. Todos estos objetivos

deben alcanzarse hoy y en el futuro. Si se descuida uno solo de ellos, la
supervivencia del negocio estará, tarde o temprano, en peligro.
Comida para el pensamiento
• ¿Son transparentes sus objetivos y estrategias comerciales?

• ¿Su estrategia delinea claramente cómo logrará los cinco
objetivos en la práctica, hoy y también en el futuro?
• ¿Qué requisitos previos no se cumplen?
• ¿Cuáles son los efectos notables que esto tiene en su negocio?
23
Ganar dinero: ¿qué significa exactamente?
Esto es obvio: recibir más dinero (es decir, aumentar la facturación) o gastar
menos dinero (es decir, disminuir los costos). Esto tiene sentido, ¿verdad?
Pero no es tan sencillo. No por casualidad existen innumerables

teorías y métodos para ayudar en la toma de decisiones
empresariales.
El ToC define tres indicadores clave de rendimiento (KPI) básicos que se

pueden usar para calificar todas las decisiones: Rendimiento (T),
Inventario/Inversiones (I) y Gastos operativos (OE).
Rendimiento (T)
El rendimiento (T) es la diferencia entre los ingresos por ventas (R) y los costos
totalmente variables reales (TVC) necesarios para estos ingresos por ventas (por
ejemplo, para las materias primas).
Rendimiento (T) = Ingresos (R) − Costos totalmente variables (TVC)
R es el dinero que los clientes pagan por los productos/servicios entregados por
su empresa.
TVC es el dinero que pagas a terceros por productos/servicios que se

integran directamente en los productos/servicios vendidos. Estos serán
cosas como materias primas, partes compradas, provisiones, etc. Los
salarios no son totalmente variables: se asignan dentro del cálculo de
costos y, por lo tanto, no forman parte del TVC.
25
Inventario/Inversiones (I)
Inventario/Inversiones son los fondos vinculados a su negocio (p. ej.,
productos desarrollados a la mitad, productos terminados, cuentas
pendientes, edificios y maquinaria).
Gasto operativo (OE)

Los gastos operativos (EO, también costos fijos) son los fondos que gasta su
empresa para transformar las materias primas en ventas. Los gastos operativos
(OE) generalmente se pagan de forma continua, incluso si la producción se
detuviera por un tiempo (por ejemplo, salarios, alquiler, seguro).
Decisiones financieras
Estas tres variables son utilizadas por la TdC como los indicadores más
importantes en la toma de decisiones.
Puede evaluar cada decisión y cada acción en función de si

influye en el rendimiento (T), los gastos operativos (OE) y el
inventario/inversiones (I), y en qué medida.
Esto puede sonar trillado: la mayor ventaja para mejorar dentro de

su negocio es aumentar el rendimiento. Mi amigo y colega Holger
Lörz lo expresó de esta manera: “Si solo ahorra costos, pronto
terminará sin nada.”
El ToC recomienda: Reemplazar el cálculo de costos por el cálculo de

rendimiento. Esto pone el enfoque de la gerencia y los empleados en
aumentar el rendimiento. Los Gastos de Inventario/Inversión y
Operativos también son variables importantes, pero deben clasificarse
por debajo del rendimiento: deben permanecer bajo control, pueden
reducirse, pero nunca a expensas del rendimiento.
26
Ganar dinero: ¿qué significa exactamente?
¿Qué tan exitosos somos?
Para averiguarlo, pones los factores T, I y OE en relación entre sí

y obtendrás:
Beneficio Neto (PN)
Cuanto más dinero quede después de liquidar los costos

operativos del rendimiento, mayor será el NP:
NP = T − EO
Retorno de la inversión (ROI)
Cuanto antes paguen dividendos las inversiones (en inventario e instalaciones) a través
del NP creado, mejor será el retorno de la inversión:
RoI = NP/II
Productividad (P)
Cuanto mayor sea el rendimiento en relación con los gastos operativos, mejor
será la productividad:
P = T/EO
Giros de Inversión (TI)
Cuanto antes se realicen las inversiones (en inventario e instalaciones),

mejor será para el negocio:
TI = T/II
27
Resumen
El mayor apalancamiento para ganar dinero es aumentar el rendimiento.

Para enfocar a toda la gerencia y empleados en esto, el ToC utiliza solo tres
indicadores para la toma de decisiones financieras:
• Rendimiento
• Inventario/Inversión
• Gasto operativo
Este enfoque es fundamental para desarrollar e implementar una estrategia

que sea apoyada por todos.
• ¿Qué KPIs guían el comportamiento de su gerencia y

empleados?
• ¿Qué es lo que llama la atención de sus altos ejecutivos?
28
¿Qué nos impide ganar dinero?
¿Qué impide que su negocio aumente el rendimiento?
¡Hay una restricción!

El rendimiento es el resultado de una cadena de funciones interdependientes.
Tecnología /
investigación &
desarrollo
Suministro de
crudo
Fabricar Distribución Marketing
materiales
y servicio
Finanzas
y KPI
Una de estas funciones es el punto más estrecho, la restricción. ¡El

rendimiento de su negocio depende del rendimiento en esta restricción!
Supongamos que la restricción es un sitio de producción y este sitio detiene la

producción durante una hora. Esto significa que toda su empresa pierde el
rendimiento de una hora, ya que no puede funcionar más rápido que la
restricción.
Más rendimiento en la restricción significa automáticamente un mayor

rendimiento para todo su negocio. Es por eso que debemos usar la
restricción a su máxima capacidad. Si eso no es suficiente, tenemos que
elevar la restricción.
29
Aumentar el rendimiento en otro lugar no lo ayudará, al contrario.

Los efectos serían fatales, ya que:
- El inventario aumenta (más fondos inmovilizados) Los
- costos aumentan (para aumentar el rendimiento)
- Los empleados están desmotivados porque reconocen que sus

esfuerzos no han sido beneficiosos para el negocio.
- Se crea capacidad libre... que un controlador querrá
reducir.
La productividad de la restricción es increíblemente importante. El resto de

los recursos, por otro lado, no tienen que ser terriblemente eficientes, sino
que deben apoyar el uso de la restricción de la mejor manera posible.
Cinco pasos hacia la mejora continua

¿Cómo influyen estos conocimientos en el proceso de mejora
continua? El ToC define cinco pasos:
1. Identificar la restricción
Mientras no se haya encontrado la restricción, cada intento de mejora

será como tropezar en la niebla. Su gerencia y empleados saben
dónde se encuentra la restricción; solo tiene que hacer las preguntas
correctas, ya que es fácil pasar por alto el bosque por los árboles. Y
tenga cuidado con la idea de que puede haber más de una
restricción.3
3 La única circunstancia en la que existen varias restricciones es si la organización tiene

varios flujos de valor completamente independientes.
30
2. Decidir cómo optimizar el uso de la restricción

Una vez que haya encontrado la restricción, su primer pensamiento no debe ser cómo
“eliminarla”, es decir, ampliarla. La expansión de la restricción cuesta dinero, además de
que existe una buena posibilidad de que la restricción no se esté utilizando en su
totalidad actualmente.
Por lo tanto, primero debe verificar si la restricción se está utilizando a plena capacidad.
Los signos de mal uso de una restricción pueden ser:
• En el caso de una planta productiva: Períodos de inactividad por

causas organizativas.
• En el caso de un recurso de proyecto: Periodos de configuración por
multitarea.
• En el sector retail: Pérdida de ventas por falta de stock.
Después de esto, debe considerar cómo puede garantizar que la restricción,

de la que depende todo el rendimiento de su negocio, se utilice de manera
óptima. Por ejemplo:
• ¿Cómo te aseguras de no estar nunca en una situación en la que un

cliente no pueda comprar tu producto porque no está disponible en la
tienda?
• ¿Cómo se asegura de que nunca se pierda tiempo en la ruta
crítica de un proyecto?
Esta pregunta no siempre tiene una respuesta sencilla, pero siempre hay
una solución.
31
3. Todo lo demás debe estar subordinado a esta

única decisión.
Este es el paso más difícil. Imagínese, un departamento de producción (A) tiene

que insertar procesos de configuración adicionales para que otro
departamento (restricción B) se utilice de manera óptima. A ahora es menos
productivo, visto localmente, pero se mide por su productividad. Esto significa:
Tienes que cambiar las reglas de A. O en términos generales: Todas las reglas,
KPI, mecanismos de control, etc. tienen que ser verificados y adaptados. Esto es
laborioso y, a menudo, bastante difícil, ya que requiere cuestionar paradigmas
profundamente arraigados.
4. Elevar la restricción
Los pasos 2 y 3 son difíciles, pero en la mayoría de los casos son meras
medidas organizativas que apenas requieren costes ni inversiones. Solo una
vez que desee elevar la restricción (una nueva instalación, un nuevo
empleado) comenzará a sentir el gasto. Esta es la razón por la que solo debe
elevar la restricción después de realizar los pasos 2 o 3 e incluso entonces,
solo si está seguro de que valdrá la pena.4
5. Empezar de nuevo si la restricción cambia
La restricción puede cambiar después de los pasos 2 o 3, mientras que después del
paso 4 es bastante probable que lo haga. Si la restricción ha cambiado y no
reacciona, el rendimiento ya no puede aumentar; termina estancada, solo que en
un nivel más alto que antes.
En palabras del Dr. Goldratt: "No permita que la inercia cause restricciones en
un sistema".
4Cf. “¿Vale la pena la inversión?”, pág. 72.
32
Resumen
La capacidad de ganar más dinero está limitada por la

restricción. El ToC define “mejora continua” así:
1. Identificar la restricción
2. Decidir cómo optimizar el uso de la restricción
3. Todo lo demás debe estar subordinado a esta única decisión.
4. Elevar la restricción
5.Comience de nuevo si la restricción cambia.“No permita que la inercia cause las
restricciones de un sistema".
• ¿Sabe dónde está la restricción en su negocio?

• ¿Cómo estás lidiando actualmente con la restricción?
33
¡No estamos produciendo lo suficiente!
Si la demanda es mayor de lo que su negocio puede satisfacer, entonces la

restricción está en la producción: el recurso de producción con la capacidad
más baja. Debe ser utilizado de manera óptima, pero...
Problema: óptimos locales
La producción tiene que contribuir al éxito del negocio. ¿Cuándo hace eso?
Cuando es eficiente! Cuando cada uno de los recursos se utiliza al máximo de
su capacidad y funciona de manera eficiente. Esto hace que los óptimos locales
sean el KPI dominante.
Sin embargo, las consecuencias de los óptimos locales son una confiabilidad de entrega
deficiente, quejas de los clientes, plazos de entrega prolongados, existencias excesivas y
capital atado a largo plazo.
¿Por qué? El Dr. Goldratt explicó el impacto de los óptimos locales a través del ejemplo
de la industria del acero:
Durante más de 100 años, las toneladas por hora (t/h) han sido el
KPI más importante. Cada área se mide de acuerdo con esto. Si
tienes buen "t/h", puedes salirte con la tuya; si tiene mala “t/h”,
está en mala posición dentro del negocio.
Las personas quieren obtener una buena puntuación en las métricas que se les aplican,
más aún si parte de sus ingresos depende de ello.
35
Si "t/h" es la métrica más importante y las personas quieren obtener una

buena puntuación en relación con las métricas que se les aplican, entonces
cada departamento intentará mejorar su propio desempeño con respecto a
"t/h".5
Procesar diferentes productos toma diferentes cantidades de tiempo. Por ejemplo,

extender el acero en láminas de dos pulgadas de espesor tomará menos tiempo
que extender el acero en láminas de una pulgada o media pulgada de espesor.
5Lea el diagrama de abajo hacia arriba siguiendo “si… y… entonces…”
36
quejas de clientes
entonces ...
si ...
mala entrega
fiabilidad
entonces ...
si ...
Los departamentos
tienden a preferir
"rápido"productos y
descuidará"lento"
productos
entonces ...
si ... si ...
Cada departamento
procesamiento diferente
intentará
toma de productos
mejorar los suyos
diferentes cantidades de
rendimiento con
tiempo
respecto a "t/h"
Si el procesamiento de diferentes productos toma diferentes cantidades de

tiempo y cada departamento trata de mejorar su propio desempeño en
términos de "t/h", entonces los departamentos tenderán a preferir productos
"rápidos" y descuidarán los productos "lentos". La consecuencia es una escasa
fiabilidad de la entrega, lo que conllevará quejas de los clientes.
37
Si la producción de un departamento está inactiva porque no hay un pedido

actual para procesar, esto tendrá un impacto negativo en "t/h".
Si la no producción disminuye "t/h" y cada departamento trata de mejorar

su propio desempeño con respecto a "t/h", entonces los departamentos
tenderán a producir antes que el mercado. El resultado de esto es
demasiado stock y largos períodos de recuperación.
En la mayoría de las áreas de producción, el cambio de equipo de un producto a

otro conduce a una pérdida de tiempo y, por lo tanto, a peores mediciones de
eficiencia. Cuantas menos configuraciones necesite un departamento, mayor será
el óptimo local.
Si cada configuración disminuye "t/h" y cada departamento intenta mejorar su

rendimiento "t/h", entonces los departamentos tenderán a reorganizar los
pedidos para poder maximizar el tamaño de los lotes.
Las consecuencias son existencias excesivas, plazos de entrega prolongados, poca
confiabilidad en la entrega y quejas de los clientes.
El "árbol de la realidad actual" le brinda una descripción general de estos

argumentos6:
6 “Árbol de la realidad actual”: los síntomas (arriba) se muestran en correlación lógica con
las causas (abajo).
38
Cliente
quejas
Pobre
ventaja larga Excesivo
entrega
veces existencias
fiabilidad
recuperación
períodos también
largo
Los departamentos
tienden a preferir
Departamentos
"rápido"productos
tienden a reorganizarse
y se descuidará
órdenes para que ellos
"lento"productos Los departamentos tienden
puede maximizar
producir por adelantado
tamaños de lote
de mercado
Cada configuración
Procesando disminuye "t/h"
diferentes proyectos
requiere diferente
cantidades de tiempo
Cada departamento
intentos de mejorar
su propio
no producción
rendimiento con
disminuye "t/h"
respecto a "t/h"
la gente quiere
"t/h" es lo más puntuar bien con
importante respecto a la
métrica de producción métricas aplicadas a
a ellos
39
Dilema: ¡Pero sí necesitamos óptimos locales!
Así que ahora tienes un problema. ¿Bien?
Por un lado, los óptimos locales conducen claramente a problemas significativos.

Por otro lado, necesitamos óptimos locales, ¿de qué otra forma podríamos
controlar la producción?
Necesitamos analizar este dilema un poco más de cerca para descubrir las
trampas que se esconden en él.
Tu jefe de producción…
Por un lado, para tener éxito, tiene que asegurarse continuamente de

que el rendimiento aumente. La medición óptima local es el enemigo
del buen flujo de producción, por lo que debe evitar a toda costa
operar con mediciones óptimas locales.
Por otro lado, el desperdicio conduce a malos resultados operativos, por lo que se debe
minimizar el desperdicio. No utilizar un recurso existente es un gran desperdicio; por lo
tanto, debemos asegurarnos de que todos los recursos se utilicen al máximo de su
capacidad tanto como sea posible. ¡Para esto necesitamos óptimos locales!
40
Un conflicto aparentemente irresoluble, al menos si las causas antes

mencionadas son correctas. Si lográramos desmentir solo uno de ellos,
resolveríamos el dilema.
¡Así que comencemos a buscar! Eche un vistazo más de cerca al dilema: de las
cuatro causas mencionadas, ¿cuál le parece menos convincente?
Este me gusta menos:
41
Los recursos ociosos son un desperdicio
¿Podemos demostrar que un recurso temporalmente inactivo no es

necesariamente un desperdicio? ¿Que incluso puede ser un requisito previo
para un negocio rentable? Esto nos permitiría resolver el dilema y podríamos
acabar con los óptimos locales.
Volvamos a las condiciones básicas de nuestro argumento:
• Para fabricar un producto necesitamos varios recursos, los cuales

deben procesar el producto en un orden determinado.
• ¡Murphy está vivo! Suceden fallas, las instalaciones deben detenerse o
ralentizarse, las personas se enferman.
El siguiente diagrama muestra cinco recursos (A, B, C, D, E). Queremos

utilizar uno de estos recursos (D) a plena capacidad.
42
Dado que Murphy está vivo, es posible que A, B o C desarrollen

una falla. Ahora D se quedará sin trabajo rápidamente y se
detendrá.
Pero queremos que D funcione al 100 % de su capacidad. Así que tenemos que
pensar en el futuro: Justo antes de D insertaremos una tienda de producción.
Ahora bien, D no se detendrá si A, B o C desarrollan una falla.
¿Qué sucede una vez que se elimina la falla? Ahora A, B y C no solo tienen que
proporcionar trabajo a D, sino que también tienen que volver a llenar el almacén de
producción. Y esto debe suceder lo suficientemente rápido como para estar
preparado para la "próxima visita de Murphy".
43
¿Qué quiere decir esto? A, B y C necesitan una capacidad considerablemente

mayor que D.
En otras palabras: si queremos ejecutar D a plena capacidad, necesitamos una

capacidad considerablemente mayorantesD comparado con el propio D, pero
sin utilizar esta capacidad al 100%.
Conclusión: Hay recursos que necesariamente necesitan estar ociosos de vez en

cuando para no dañar el sistema; ¡Por lo tanto, la suposición de que “un recurso
ocioso es un gran desperdicio” es incorrecta!
Es mejor que esté preparado: esta línea de razonamiento hará que

algunos ejecutivos se quejen... ¡pero lo aceptarán eventualmente!
¿Y ahora que? ¿Cómo se puede gestionar la producción sin óptimos

locales?
Solución: Cuerda amortiguadora de tambor
Tambor
La restricción radica en la producción. Esto significa que no podemos procesar
inmediatamente todos los pedidos. Tenemos que establecer un orden de ejecución, un
horario de trabajo.
El rendimiento de su negocio está impulsado por la restricción. Por lo tanto,

organizará su horario de trabajo de tal manera que su restricción se utilice al
máximo de su capacidad. Los posibles criterios incluyen: tamaños de lote,
tiempos de preparación, prioridad de pedidos, etc.
El horario de trabajo de la restricción marca el ritmo de la producción, es el

TAMBOR. Todos los demás departamentos de producción y áreas dependientes
(suministro de material, envío, etc.) saltan al ritmo del TAMBOR.
44
Ejemplo:7
TAMBOR (horario de trabajo de restricción)

Tiempo Producto Volumen (unidades)
12 a. m.–12 p. m. P1 48
12:00–15:00 P2 12
3 p. m.–8 p. m. P3 20
20:00-22:00 P4 8
Buffer
Las fallas en los recursos que operan antes de la restricción nunca deben llevar
a que la restricción esté inactiva. Por lo tanto, siempre debe asegurarse de que
la restricción tenga suficiente trabajo por hacer. ¿Cómo?
Fije el intervalo de tiempo entre la liberación de la materia prima y el procesamiento del
pedido en la restricción.
Ejemplo: 4 horas
el Este intervalo se llama BUFFER. Cuanto más t he BUFFER, mayor

el e protección contra fallas. Pero por supuesto t htambién aumenta inter-
Edite los niveles de existencias y los plazos de entrega de los pedidos. Y
metro tendrás que pesar
el estos requisitos uno contra el otro para d ecide en el BUFFER
Length.
romper mi
W or k el progreso en la restricción desencadena la liberación de materia prima
real
7 Tiempo de elaboración por unidad: 15 min.
45
Ejemplo:
DRUM (horario de trabajo en la restricción) Materia prima

Tiempo Producto Volumen liberar
(unidades)
12 a. m.–12 p. m. P1 48
12:00–15:00 P2 12 8 a.m.
3 p. m.–8 p. m. P3 20 11 a.m.
20:00-22:00 P4 8 16:00
Ahora ate una cuerda imaginaria entre el "ritmo de trabajo" de la

restricción y la liberación de materia prima. Este mecanismo es lo que el
ToC llama CUERDA.
Pero tenga cuidado: "No inserte más trabajo en todo el sistema del que
puede manejar el recurso de restricción".
R ética de trabajo de elay runner

Once los mecanismos para Drum-Buff mi r-Rope ha sido intro-
duced, podemos renunciar a la vieja co norteconcepto de "nunca correr ofuera de
wtrabajo.”
Cómo cada recurso puede operar de acuerdo

norte g al corredor de relevos
norte imprimir
Ciple:
• Si tienes trabajo que hacer, completa e lo más rápido posible sb

i le!
• Si no tiene trabajo que hacer, espere trabajo (y
prepararse para el siguiente lote de trabajo, si corresponde).
Gestión de búfer
La materia prima se inserta en la producción de acuerdo con una regla simple:
Hora de liberación del material = hora de la demanda en la restricción menos la
longitud del BUFFER.
46
La duración del BUFFER será considerablemente mayor que el tiempo

necesario para que el material liberado llegue a la restricción en
condiciones óptimas.
Para obtener una visión general, dividiremos th e BUFFER en tres zonas:
• Zona 3: Órdenes en las que ha transcurrido más de dos tercios

de la duración del BUFFER; estos deberían estar ahora en el
almacén de producción frente a la restricción.
• Zona 2: Órdenes en las que haya transcurrido entre un tercio
y dos tercios de la duración del BUFFER; estos ya podrían
haber alcanzado la restricción, especialmente si no ha habido
fallas recientes y todo funciona de manera óptima.
• Zona 1: Órdenes que acaban de ser liberadas; estos aún
no se esperan en la restricción.
BUFFER
En circunstancias normales, el lanzado

los materiales serían en este punto...
… no estar en el … muy probablemente sea

… estar en el
stock de seguridad en la seguridad
stock de seguridad
todavía existencias
Zona 1 zona 2 zona 3

verde amarillo rojo
1/3 2/3 Programado para
Liberarse de
procesamiento en
materiales
la restricción
47
Puede utilizar esta división para establecer prioridades, por ejemplo:
• Si los pedidos ya deberían estar en la zona 3, pero no lo están,

entonces estos deben acelerarse.
• Si un recurso antes de la restricción tiene la opción de varios pedidos,
entonces los pedidos de la zona 3 tienen prioridad.
• Si los departamentos de apoyo son solicitados por varios
recursos, se atenderá primero al que tenga pedidos de
mayor prioridad.
Los peligros del éxito

Gracias a Drum-Buffer-Rope, los plazos de entrega se reducen drásticamente y
la fiabilidad de la entrega aumenta significativamente. Debido a estas mejoras,
podemos esperar una mayor demanda. Sin embargo, incluso un ligero
aumento en la demanda, si la restricción está en la producción, conducirá una
vez más a tiempos de entrega significativamente más largos.
Los clientes que antes estaban acostumbrados a plazos de entrega cortos y una alta
fiabilidad de entrega se verán fácilmente afectados por dicho deterioro.
Esta es la razón por la que debe aumentar la capacidad de la restricción a

tiempo. Prepare la elevación de la restricción desde el principio para evitar
que el "éxito repentino" lo tome desprevenido.
Cambiando la restricción
Un cambio en la combinación de productos o la elevación de la restricción

puede cambiar la restricción. Tan pronto como esto suceda, se desarrollará
una nueva tienda de producción en una ubicación diferente a la restricción
actual. Esto nos debe llevar a definir el nuevo TAMBOR y reajustar el
TAMPÓN y la CUERDA.
48
Resumen
Drum-Buffer-Rope, el principio de los corredores de relevo y la gestión del búfer

reemplazan a los óptimos locales.
• DRUM es el horario de trabajo del recurso de restricción

• BUFFER es el tiempo entre la liberación de materiales y la
demanda en la restricción. Determinamos la longitud del
BUFFER para que se pueda desarrollar suficiente stock de
seguridad frente a la restricción.
• ROPE es la conexión que asegura la liberación oportuna de
materiales.
• El principio de los corredores de relevos es la nueva regla de trabajo (en lugar
de “nunca te quedes sin trabajo”).
• La gestión del búfer nos permite establecer las prioridades correctas

en las áreas sin restricciones y de apoyo.
• ¿Quién o qué marca el ritmo de tu producción?

• ¿Con qué frecuencia los pedidos urgentes alteran su programa de
producción?
• ¿Qué instalaciones acumulan órdenes de espera?
¿Y en tus resultados?
49
¿Qué pasa con las finanzas?
Oh, sí, el "pensamiento de restricción" tiene consecuencias de gran alcance,

especialmente en términos de indicadores y decisiones financieras. Su
dirección tendrá que repensar sus estrategias… ¿Por qué?
“Dime cómo me estás midiendo y te diré cómo me

comportaré”.
Sin embargo, los indicadores comerciales de uso común conducen a errores

en la gestión. Por eso es importante actuar.
Problema: Contabilidad de costos
Hemos mencionado esto anteriormente: los gerentes tienden a obsesionarse con el

costo y, por lo tanto, no prestan suficiente atención al rendimiento. Pero
igualmente dramático, una visión orientada a los costos conduce a errores de gran
alcance. Aquí hay unos ejemplos:
Estafa de costos sideraciones
vamos al culo Supongamos que una instalación se descompone durante un cierto período de tiempo,
por ejemplo, uno hora. Habríamos derivado tradicionalmente el resultado

pérdidas por el costo de la instalación.
Pero si esta instalación es la restricción de todo el sistema, entonces las

pérdidas se consideran la pérdida de rendimiento de todo el sistema
durante una hora.
Si esta instalación no es la restricción de todo el sistema, y la

restricción del sistema no se ve afectada por la falla de la instalación,
entonces no habrá pérdidas por la falla (excluyendo reparaciones,
etc.).
51
¿Cuál es el impacto de esta nueva visión centrada en las restricciones en la

velocidad de toma de decisiones con respecto a la reparación o reemplazo de la
instalación?
División de tareas
La decisión sobre qué recurso debe completar qué tarea se determina

tradicionalmente mediante el análisis de costos: el recurso que puede
completar una tarea de manera más rentable tiene que hacerlo.
Una vez que hemos identificado una restricción y es posible aliviar la

restricción de las tareas, esto es lo que debemos hacer. Porque una hora
ahorrada en la restricción significa una hora adicional de rendimiento para
todo el sistema. Todos los demás recursos tienen un exceso de capacidad,
por lo que no es un problema para ellos aliviar la restricción, incluso si esto
es "menos rentable" según el análisis de costos puro.
Decisiones de inversión
Las decisiones sobre si una inversión vale la pena a menudo se toman sobre la base
de los ahorros de costos anticipados.
Ejemplo: Quiere decidir si adquirir nuevos equipos. Estos son los

detalles:
• Costo de la nueva máquina: $100,000

• La nueva máquina trabaja el doble de rápido que la
actual: La actual produce 6 unidades/hora, la nueva
produce 12 unidades/hora.
• Cantidad anual a producir: 30.000 unidades
• Mano de obra: $8/hora
• Factor de gastos generales: 4
¿Cómo se calcula si la compra de la máquina “vale la pena”?
52
El proceso tradicional es este: Primero calcula el tiempo ahorrado por

unidad: 10 min (máquina vieja) − 5 min (máquina nueva) = 5 min/
unidad.
Proyectas el resultado para todo un año: 5 min/unidad * 30.000

unidades/año = 2.500 horas/año.
Este tiempo se convierte en ahorro de costes.
• Costo ahorrado por hora: Mano de obra + gastos generales = $8/hora + (4

* 8 $/hora) = $40/hora.
• Costo ahorrado por año: $40/hora * 2500 horas = $100 000.
Finalmente calcularás el periodo de recuperación:
Costo de la máquina ($100 000)/ahorro de costos por año ($100

000/año) = 1 año.
Pero, ¿realmente habrá pagado el costo de la nueva máquina al

final del año?
Solo podemos responder a esta pregunta si conocemos otra información

adicional: ¿Se utiliza la máquina antigua (y la nueva) en la restricción?
¿No se usa en la restricción? Entonces no hay posibilidad de que

habremos hecho los $100,000 después de 1 año. No harás más ventas
gracias a la nueva máquina. No aumentará su rendimiento. Los
ahorros solo existen en el papel.
Sin embargo, si la máquina se usa realmente con la restricción, entonces

la situación se ve bastante diferente: supongamos que la nueva máquina
no es el doble de rápida que la anterior, sino solo un 10% más rápida.
Eso haría que el período de recuperación fuera de 10 años según los
cálculos tradicionales. La inversión no se haría.
53
Sin embargo, la máquina eleva la restricción, aumentando así el

rendimiento comercial en un 10 %. Por lo tanto, si su negocio actualmente
tiene una facturación anual de $10 millones, de los cuales el 50 % es el costo
de las materias primas, lo que le da un rendimiento anual de $5 millones,
entonces la nueva máquina aumentará su rendimiento en $500 000 y se
amortizará en un plazo de pocos meses.
Conclusión: los cálculos de recuperación orientados a los costos conducen a decisiones
peligrosamente equivocadas.
Tomar o comprar decisiones
Las decisiones de hacer o comprar generalmente se toman con base en una
comparación entre los costos internos y los precios de compra.
Ejemplo: Si usted mismo produce una parte determinada, esto genera los
siguientes costos:
• Materias primas: $5/unidad

• Mano de obra: $10/hora
• Tiempo de procesamiento/unidad: 15 min
• Factor de gastos generales: 4
• Por lo tanto, costo por unidad: $17.50/unidad
Entonces, si esta parte pudiera comprarse a $10/unidad, el negocio ahorraría

$7.50/unidad. Pero, ¿es esto realmente cierto? ¿Estos $ 7.50 realmente se
notarán en el balance de pérdidas y ganancias?
La subcontratación no conduce a una reducción de los gastos generales
(probablemente lo contrario). La subcontratación tampoco conduce a una reducción en
los costos laborales (a menos que los empleados sean realmente despedidos). Los
ahorros reales a realizar son las materias primas, es decir, $5,00/unidad.
Entonces, si compra la pieza por $10/unidad, los costos reales aumentan en $5/
unidad.
54
Pero, ¿cómo cambia este cálculo si la parte tiene que ser procesada por
la restricción? Ahora no está comparando los costos de las materias
primas con el precio de compra externo, sino con el rendimiento
adicional logrado a través de la subcontratación.
Ejemplo:
• La empresa fabrica 1.000 unidades del producto.

• Para fabricar estas 1000 unidades, la empresa necesita el 3% de la
capacidad de restricción.
• El negocio tiene una facturación de $ 10 millones y 50% de costos de
materia prima.
Si subcontratamos la pieza, estamos liberando el 3% del recurso de

restricción que podemos usar para producción adicional.
Un 3% de $10 millones son $300 000, de los cuales el 50 % son costos de

materia prima, lo que deja $150 000.
Podemos usar $150,000 para comprar repuestos, sin perder dinero.

Incluso si una de estas partes realmente costara $ 30 en lugar de
"solo" $ 10, gastaríamos $ 30,000 por 1,000 partes y aún
obtendríamos una ganancia considerable:
• Rendimiento adicional $150,000

• Costo de 1,000 partes − $30,000
• Ahorro de materia prima + $5,000
• Beneficio adicional $125,000
Utilizando cálculos tradicionales, no habríamos optado por

subcontratar.
Conclusión: el cálculo de fabricación o compra orientado a los costos conduce a decisiones
equivocadas.
55
Evaluación del éxito empresarial
El éxito de una empresa en su conjunto se evalúa a través del balance y

los cálculos de pérdidas y ganancias (P&L). Un elemento de activo en el
balance general es el inventario. Los gastos por acumulación de
existencias sólo pueden registrarse después de su venta. Así, las
variaciones de inventario se reflejan en el cálculo de P&L de la siguiente
forma:
El aumento de las existencias aumenta los activos de la empresa, por lo que tiene un
impacto positivo en el P&L. La reducción de existencias disminuye los activos de la
empresa; una reducción en los activos tiene un impacto negativo en el P&L.
Por otro lado, sabemos que los niveles de existencias (excesivos) pueden ser una
responsabilidad muy alta para una empresa. Reducir el stock a los niveles de stock
de seguridad necesarios aumenta la flexibilidad y la calidad.
Entonces tenemos un dilema apropiado en nuestras manos:
Para administrar con éxito el negocio, el negocio tiene que obtener una ganancia. Para
obtener ganancias, los niveles de existencias no deben reducirse.
56
Para administrar con éxito el negocio, el negocio debe ser flexible y

ofrecer alta calidad. Para ser flexible y ofrecer alta calidad, se deben
reducir los niveles de existencias.
No hay compromiso en esta situación. Si se reducen los niveles de existencias, los
resultados de la empresa se degradan. Si se aumentan los niveles de existencias,
disminuye la flexibilidad.
Conclusión: al evaluar los niveles de existencias en términos de balance y

pérdidas y ganancias, el cálculo tradicional va en contra del sentido común y
conduce a decisiones peligrosamente equivocadas.
Evaluación de los centros de beneficio
Las unidades separadas de un negocio a menudo se estructuran como

centros de ganancias. Estos son subsistemas que compran productos/
servicios de otros subsistemas o los venden a otros subsistemas.
Para habilitar estas transacciones internas, se deben establecer precios de transferencia:
• Costos de compra de partes/materias primas

• Más costos de mano de obra, multiplicados por el factor de gastos generales
• Más margen (recargo porcentual)
¿Cuáles son las consecuencias de este proceso?
Si aumentan los costos (materias primas o mano de obra), aumentan los precios de transferencia y
con ellos aumentan las utilidades del centro de beneficio. Si los costos bajan, los precios de
transferencia disminuyen y las ganancias del centro de ganancias se reducen.
Sin embargo, las mejoras en las unidades de negocios a menudo se logran con
el objetivo de producir el mismo resultado con un esfuerzo reducido y, por lo
tanto, ahorrando costos. Pero aquí cobrar precios de transferencia impide
mejoras ya que, por el contrario, empeoran las condiciones para el negocio.
57
(costos crecientes) conducen a mejores resultados del centro de ganancias y a que
potencialmente sean recompensados por ello.
Consecuencias adicionales del cálculo del centro de beneficio:
• Cada centro de beneficio tiene que obtener un beneficio.
• Los precios de transferencia se repercuten con un margen de beneficio.
• El departamento de ventas tiene que “vender” estos precios externamente.
Los proveedores automotrices alemanes han perdido contratos por valor de

millones de dólares en los últimos 10 años al utilizar este método.
Conclusión: El método tradicional al momento de evaluar el desempeño de

las unidades de negocio conduce a decisiones equivocadas que pueden
amenazar la existencia de un negocio.
Rentabilidad del producto
La rentabilidad de un producto se evalúa calculando los "costos del producto":

siempre que el precio de venta sea más alto que los costos del producto, la
empresa está ganando dinero con el producto. ¿Correcto?
Tomemos, como ejemplo, una empresa que fabrica dos productos;

deliberadamente mantenemos esto simple para facilitar los
cálculos.
Los detalles:
• Se fabrican y venden dos productos (X e Y). ¡Solo

tenemos estos dos productos!
• Los precios de venta son $95/unidad para X y $110/unidad para Y.
¡Estos precios son estables!
• La demanda semanal es de 100 unidades para X y 50 unidades para Y. ¡La
demanda es estable!
58
• T Aquí hay cuatro recursos: A, B, C y D. Cada recurso está disponible

adurante 30 horas a la semana. Todos cuestan lo mismo.
• Los gastos de operación del sistema son de $6,000/semana.
• Se conocen los tiempos que tarda cada recurso en procesar los
productos y estos no cambian (ver siguiente figura).
• Los costos de las materias primas y los costos de las piezas
compradas se conocen y no cambian (ver la siguiente figura).
Antes de seguir leyendo, tómese el tiempo para tratar de responder las

siguientes preguntas:
• ¿Hay una restricción? Si es así, donde está?

• ¿Qué producto es más rentable para el negocio?
• ¿Cuántos de X e Y deben producirse y venderse para que el
negocio obtenga el máximo de ganancias?
• ¿Qué tan altas son las ganancias (o pérdidas) comerciales en ese caso?
¡DETENER!¡No sigas leyendo hasta que hayas intentado

resolverlo o te perderás la diversión y los conocimientos que
obtendrás!
59
Producto X Producto Y
$ 95/unidad $ 110/unidad
100 unidades/semana 50 unidades/semana
D D
15 minutos/unidad 5 minutos/unidad
C C B
10 minutos/unidad 5 minutos/unidad 15 minutos/unidad
A B A
Materia prima 1 materia prima 2 materia prima 3

$ 25/unidad $ 25/unidad $ 25/unidad
¿Hay una restricción?
¿Son suficientes los recursos disponibles para satisfacer la demanda total de

los productos X e Y?
Cada recurso está disponible durante 2400 min/semana (40 horas * 60 min).
La siguiente tabla muestra cuánto de cada recurso se requiere por semana
para fabricar los productos X e Y:
60
X Y Suma Disponible (mín.)

A 1,500 500 2,000 2,400
B 1,500 1,500 3,000 2,400
C 1,500 250 1,750 2,400
D 1,500 250 1,750 2,400
Así que no tenemos recursos suficientes para satisfacer la demanda total de

ambos productos. El recurso B es la restricción.
Ahora la dirección tiene que decidir: ¿Qué producto se producirá

completamente (X o Y)? ¿Cuál utilizará la capacidad restante?
Para decidir esto tenemos que saber:
¿Qué producto es más rentable?
Para responder a esta pregunta, primero desglosaremos los costos de

los recursos para poder dividirlos entre los productos:
Correr cuesta 6.000 $/semana

Dividido por cuatro recursos 1,500 $/semana/recurso
Dividido por 2.400 min 0.625 $/min/recurso
Ahora restamos los costos de materiales y mano de obra del precio de venta
para determinar el beneficio de cada producto (por unidad):
X Y
Sá.les pri Cmi $95.00 $100.00
enserial Copts
METRO $5000 ps
50.00
Lao b rc ocalles
60 metroen $37.50 50 minutos $31.25
($0 .6 25/ metroen)
prod uctorUE s es $7, 50 ps
28,75
Y es más rentable. Así que esta es una decisión fácil de tomar: produciremos
50 unidades de Y y usaremos el resto de la capacidad para producir X.
61
¿Cuánta ganancia estamos obteniendo?
Facturación Y: 50 unidades * $110 $5.500

Rotación X: Las 50 unidades de Y han consumido 1500 minutos
del recurso de restricción B; quedan 900 minutos. X usa 15
minutos de B por unidad, por lo que podemos producir 60
unidades de X: 60 unidades * $95 = $5700 5.700 €
Materias primas y repuestos comprados Y:
50 unidades * $50 = 2.500 $
X: 60 unidades * $50 = 3.000 $ Gastos $-5,500
de funcionamiento $-6,000
Resultado comercial (por semana) $-300
Entonces, aunque ambos productos tienen un resultado de producto positivo, el b

tuSiness está teniendo una pérdida basada en esta decisión. esto nos da
pag
motivo de pensamiento.
So solo para estar seguros, veamos qué sucedería si diésemos referencia al

pag
producto X, por lo que produjimos 100 de X y usamos la capacidad de
almacenamiento para Y.
metro
T Overover X: 100 unidades * $95 $9,500

T urnover Y: Las 100 unidades de X se han agotado, 500 min
1del recurso de restricción B – 900 min emain. Y usa 30
rminutos de B por unidad, por lo que podemos producir 30
pag
unidades de Y: 60 unidades * $110 $3,300
Raw materiales y piezas compradas
X : 100 unidades * $50 = $5.000
Y : 30 unidades * $50 = $1,500 $-6,500
Correr cuesta $-6,000
Resultado comercial (por semana) $300
El cálculo de los resultados del producto basado en los costos del producto mostró
claramente que el producto Y era más rentable que el producto X.
62
Si actuamos de acuerdo con ese cálculo, creamos una pérdida para el negocio.
Sin embargo, si actuamos en contra de la recomendación basada en los
cálculos del costo del producto, generamos una ganancia para el negocio.
Conclusión: El cálculo de costos de productos conduce a decisiones equivocadas

que pueden amenazar la existencia de un negocio.
Para resumir nuestras dificultades
Todos los KPI que hemos analizado pueden conducir a resultados

peligrosos para el negocio y su futuro económico:
• Evaluación/medición de resultados comerciales (cálculos de

balance, ganancias y pérdidas)
• Decisiones de inversión (cálculo del payback)
• Tomar o comprar decisiones
• Evaluación del rendimiento de las unidades de negocio (centros de

beneficio)
• rentabilidad de productos y servicios (costos de productos)
Entonces, ¿por qué se siguen utilizando estos indicadores? ¿Cuál es el problema

real?
Dilema: Rendimiento vs. Costos

Para tener éxito, debe cumplir con dos requisitos fundamentalmente
opuestos para su negocio:
Por un lado, debe impulsar y aumentar el rendimiento para sobrevivir en un

mercado difícil y cada vez más competitivo.
Por otro lado, debe administrar y reducir costos para ceder a la

creciente presión de ser (permanecer) rentable.
63
Estos dos requisitos chocan mucho más de lo que somos capaces de

captar intuitivamente.
La analogía de la cadena
Un negocio comprende muchas áreas funcionales que son todas

interdependientes: un área necesita completar un proceso, de modo que
otra área pueda retomar el trabajo desde allí. Puede ver un negocio como
una cadena formada por muchos eslabones entrelazados (y dependientes).
El conflicto "controlar y reducir los costos" frente a "proteger y aumentar el

rendimiento" es muy fácil de comprender con la ayuda de la analogía de la
cadena.
Gestión de la cadena en el “mundo de los costes”
Los costos se generan en cada área de un negocio y tienden a seguir la

regla de la suma: los costos de un negocio son iguales a la suma de sus
partes.
El peso de la cadena corresponde a sus costos: La cadena pesa lo mismo

que la suma de sus eslabones.
Si el peso de una cadena se considera su atributo más importante,

mejorar la cadena consiste en hacerla más ligera. Si se hace más
ligero un solo eslabón de la cadena, toda la cadena se vuelve más
ligera. En cuanto al peso de la cadena, las mejoras locales son
automáticamente mejoras globales.
Lo mismo ocurre con el “mundo de costos” del negocio: una

decisión de costos se considera “buena” si conduce a una mejora
de un área, ya que se supone que una mejora de un área
constituye automáticamente una mejora de todo el negocio.
64
Es por eso que cada individuo en el “mundo de los costos” se mide

por sus mejoras locales y los indicadores se orientan hacia la
optimización local.
Gestión de la cadena en el “mundo del rendimiento”
contrario y al costo, a través de ghput no sigue la regla aditiva:

El rendimiento de dos áreas, con una siendo "alimentada" por la otra, no
es igual a la suma del rendimiento de las dos áreas.
El rendimiento corresponde a la fuerza de la cadena: La cadena no es tan

fuerte como la suma de sus eslabones.
Fuerza 3 Fuerza 1 Fuerza 2 Fuerza 6
bastante
Fuerza 3 Fuerza 1 Fuerza 2 Fuerza 1
Si la fuerza de la cadena es su atributo más importante, entonces

mejorar la cadena consiste en fortalecerla. Pero no haces esto
fortaleciendo cualquier enlace aleatorio. Una mejora en un eslabón
individual no es ni siquiera un indicio de una mejora de toda la
cadena.
Lo mismo ocurre con el "mundo de rendimiento" del negocio: en el

"mundo de rendimiento", las mejoras locales no son ni siquiera un
indicio de la mejora total del negocio. En el “mundo del
rendimiento”, las mejoras no se pueden lograr pidiendo a todos
que mejoren y midiéndolos por sus mejoras.
En el “mundo del rendimiento”, NO debemos evaluar las actividades y

decisiones en términos de su impacto local.
sesenta y cinco
El conflicto central
Por un lado: Para administrar con éxito el negocio, los costos deben
administrarse y reducirse. Para ello debemos evaluar las decisiones en
términos de su impacto local.
Por otro lado: para administrar con éxito el negocio, debemos proteger y
aumentar el rendimiento. Para ello NO debemos evaluar las decisiones
en términos de su impacto local.
Estamos atrapados en este dilema porque las decisiones tienen un impacto tanto en el
rendimiento como en los costos (por ejemplo, compra de equipos, aumento de
existencias, aprobación de horas extra).
66
¿Cómo podemos resolver este conflicto central? ¿Cómo podemos

desarrollar un modelo de gestión y KPI que no tenga este conflicto
entre costos y rendimiento?
¿Los costos realmente siguen la regla aditiva?
Resulta que la analogía de la cadena es defectuosa:
En una cadena, reducir el peso de un solo eslabón no tiene efecto sobre el peso de
los otros eslabones. En una empresa, sin embargo, una reducción en los costos de
una sola área a menudo conduce a un aumento de los costos u otras repercusiones
en otras áreas.
Para enumerar algunos ejemplos:
• Reducir los gastos en un área al cambiar la forma en que se

documenta la información u omitirla por completo genera cargas
de trabajo adicionales o errores en otras áreas.
• La reducción de los costos de compra al cambiar a proveedores más baratos
genera dificultades en el establecimiento de la producción.
• Reducir los costos de transporte al cargar los camiones a su máxima
capacidad genera que los productos no estén disponibles cuando los clientes
los requieren.
Conclusión
Los ahorros de costos locales de ninguna manera siempre conducen a

mejoras globales. Por lo tanto, no deben evaluarse desde un punto de vista
local.
67
Esto resuelve el conflicto central. Nuestra próxima tarea es desarrollar

un sistema de medidas que esté completamente orientado hacia la
mejora de toda la organización y que permita a todos evaluar sus
actividades y decisiones (locales) en términos del impacto en toda la
organización. ¿Cómo debería ser un sistema de control financiero de
este tipo?
Solución: el sistema de contabilidad de rendimiento
A estas alturas, estará familiarizado con los conceptos básicos de la

solución: recuerde los indicadores Rendimiento (T), Inventario/Inversión
(I) y Gastos operativos (OE). Estos son perfectamente adecuados para
tomar decisiones teniendo en cuenta la restricción respectiva. Te
mostraré cómo funciona esto.
68
¿Cuánto beneficio obtenemos de nuestros productos?
Un producto (o servicio) no tiene una rentabilidad "inherente", pero

influye en la rentabilidad general del negocio. Contribuye a ello.
El rendimiento empresarial depende del rendimiento de la restricción.

Entonces, podemos inferir la rentabilidad de un producto a partir de la
relación entre el rendimiento y el uso de restricciones.
Cuanto mejor sea esta relación, más contribuirá el producto a la

ganancia general.
Para determinar este KPI, debemos seguir estos pasos:
• Encuentre la restricción.
• Determine el rendimiento creado por el producto

(Rendimiento = Ventas − TVC).
• Determine cuántas unidades de restricción están siendo utilizadas por
el producto (las unidades de restricción son las unidades [de tiempo]
necesarias en la restricción para lograr el rendimiento).
• Calcule la relación entre el rendimiento y el uso de
restricciones.
69
Ejemplo:
$ 95/unidad $ 110/unidad
100 unidades/semana 50 unidades/semana
D D
15 minutos/unidad 5 minutos/unidad
C C B
A B A
Materia prima 1 materia prima 2 materia prima 3

$ 25/unidad $ 25/unidad $ 25/unidad
Encuentre la restricción
Ya lo sabemos: el Recurso B es la restricción.
Determinar el rendimiento creado por el producto.
(Rendimiento = Ventas − TVC)
70
Precio de venta/unidad $95 $110
TVC/unidad $50 $ 50
Rendimiento/unidad $45 $ 60
tarmiño uso de la restricción

Delaware
Producto X Producto t Y
ConorteMinutos de tensión utilizados por los 15 min. 30 minutos
prd
o ucto
Calcule la relación entre el rendimiento y el uso de

restricciones
Rendimiento/unidad $45 $60
Uso de restricciones 15 minutos 30 minutos
r
Sin embargounidad de ughput/restricción $3/minuto $2/ metroen
X metros gestiona un mayor rendimiento en la restricción que Y .
beneficio empresarial
Ahora es mucho más fácil calcular el resultado empresarial:
Rendimiento de X 100 unidades * $45/unidad $4.500

r ughput de Y
Sin embargo 30 unidades * $60/unidad $1. 800
a un t l rendimiento $6. 300
mi
operacióncostos de calificación ps
−6.000
Pero syo resultado de ness $300
“T h
r oughput/Unidad de Restricción” muestra cuán efectivamente t hCE en-
El producto está utilizando la tensión. Y: "Unidad de rendimiento/
restricción" es mucho más fácil de calcular que los llamados "costos
del producto" que nos estaban engañando antes.
71
¿Vale la pena la inversión?

Podemos determinar si una inversión es rentable usando el RoI,
que se calcula así:
RoI = (∆D − ∆BK)/∆BI
Para evaluar una inversión, tenemos que conocer el impacto anticipado

de la inversión en:
• Rendimiento (T)
• Gastos Operativos (OE)
• Niveles de inventario e inversión (I)
Impacto de la inversión en el rendimiento
Nuestro ejemplo: podemos influir en el rendimiento mediante:
• aumentar la capacidad de la restricción (permitiéndonos

producir mucho más de Y);
• aumentar la demanda de X (permitiéndonos vender más
de X, que es más rentable para el negocio que Y); y
• disminuyendo los costos de materias primas o partes compradas.
Con más detalle:
Aumentar la capacidad de la restricción
Supongamos que una inversión nos permitiría aumentar la capacidad de la

restricción en un 10 % (240 min). Ya estamos satisfaciendo la demanda de X, por
lo que usaríamos la capacidad adicional para producir más de Y. Y nos gana $2/
minuto de restricción, por lo que los 240 minutos nos harían ganar $480 por
semana.
Alternativamente: Compramos otra máquina del tipo B, que duplica

nuestra capacidad en B. Esto nos daría capacidad más que suficiente
72
para satisfacer la demanda total de X e Y. Podríamos producir y vender 20

unidades adicionales de Y. Esta inversión nos genera $1,200 (20 unidades * $60)
de ganancias por rendimiento por semana. Al mismo tiempo, la restricción
ahora se ha trasladado al mercado: ahora tenemos una capacidad que está por
encima de la demanda.
Aumentar la demanda de X
Supongamos que una inversión (por ejemplo, una campaña de marketing)

nos permitiría aumentar la demanda de X en 10 unidades por semana. X le
otorga a la empresa más rendimiento por minuto de restricción que Y (X:
$3/min; Y: $2 min). Entonces decidimos producir 10 unidades más de X a
expensas de Y.
Una unidad de X toma 15 minutos del recurso B, por lo que necesitaremos 150 minutos de B.
Esto nos genera $150 por semana.
Disminución de los costos de materias primas o piezas compradas.
Tal vez una inversión nos permitiría reducir los costos de las materias primas de
X en $5/unidad. Esto aumenta el rendimiento en $500 por semana, ya que
producimos y vendemos 100 unidades de X por semana.
Conclusiones:
• Las inversiones pueden elevar la restricción.

• El aumento de la capacidad de restricción puede cambiar la
restricción. La nueva restricción deberá tenerse en cuenta al
calcular el aumento del rendimiento.
• Las inversiones también pueden centrarse en un uso más eficiente de
la restricción.
• Las inversiones también pueden conducir a un aumento del rendimiento mediante la
reducción de los costos de las materias primas o la compra de piezas.
73
Impacto de la inversión en los gastos operativos
La reducción de los gastos operativos a menudo se justifica con el ahorro de horas de
mano de obra. Pero si los empleados cuyo tiempo se libera no son despedidos, estos
ahorros existen únicamente en el papel.
Por otro lado, una inversión a menudo puede aumentar los Gastos de
Operación (por ejemplo, mantenimiento y reparación, manejo de la
máquina, etc.). Esto tiende a pasarse por alto.
Impacto de la Inversión en el Inventario y Niveles de Inversión (I)
La primera consecuencia es inmediata: una inversión aumenta los fondos

inmovilizados en el negocio.
Más allá de eso, una inversión también influye en los niveles de inventario,
específicamente en el stock de seguridad intermedio para proteger la
restricción.
Pueden ocurrir las siguientes situaciones:
Situación 1: La inversión aumenta el rendimiento de la restricción, pero

la restricción en sí permanece. Ahora tenemos que proteger la
restricción incluso más que antes: ya sea aumentando los niveles de
existencias de seguridad (invirtiendo en inventario) o aumentando la
capacidad de las máquinas que suministran la restricción (invirtiendo en
equipo). Ambos aumentan I.
A B C D mi
Viejo y nuevo
restricción
74
Situación 2: La inversión aumenta el rendimiento de la restricción

(anterior) y la restricción se desplaza “aguas abajo”. La nueva restricción
ahora depende de que la suministren más máquinas que la anterior. Los
niveles de existencias de seguridad deben elevarse. Esto aumenta I.
A B C D mi
Viejo Nuevo
restricción restricción
Situación 3: La inversión aumenta el rendimiento de la restricción

(anterior) y la restricción se desplaza “aguas arriba”. La nueva restricción
ahora depende de menos máquinas que la suministren que la anterior.
uno lo hizo . Los niveles de existencias de seguridad se pueden reducir. este decreto ases I.
A B C D mi
Nuevo Viejo
restricción restricción
Situación 4: La inversión aumenta la capacidad no de la restricción, sino del

recurso que anteriormente (por ejemplo, debido a fallas frecuentes) creaba las
mayores brechas en el stock de seguridad. Ahora se puede reducir el stock de
seguridad en la restricción. Por lo tanto, disminuimos I al reducir los niveles de
existencias.
75
¿Fabricar usted mismo o comprar?

Solo podemos tomar buenas decisiones de hacer o comprar si el proceso de
decisión tiene en cuenta el impacto en la restricción.
Si la subcontratación conduce a la liberación de capacidad en la restricción,

entonces podemos establecer los costos de la compra externa contra el
rendimiento adicional logrado dentro del negocio.
Si la decisión no tiene impacto en la capacidad de la restricción,

solo ahorraremos materias primas.
Tenga en cuenta también:
La subcontratación o la contratación interna generalmente afecta el inventario

(búfer). Esto es algo que tenemos que tener en cuenta con las decisiones de hacer o
comprar.
¿Qué pasa con el inventario?
Uno de los mayores problemas que nos crea la contabilidad es cómo manejar el
inventario: el stock es un pasivo para el negocio, ya que disminuye nuestra
competitividad. Sin embargo, las acciones se cuentan como un activo en la
contabilidad, en las pérdidas y ganancias y en el balance general. Adicionalmente,
las disposiciones legales nos impiden calificar las acciones como un pasivo.
La solución a esto es tasar su inventario al precio de compra, es decir, no

aplica “valor agregado” a la tasación del inventario. De esta manera,
aumentar o disminuir los niveles de existencias no generará ganancias o
pérdidas artificiales.
76
Sin embargo, tenga absolutamente en cuenta lo siguiente:
• Es necesario disminuir los niveles de stock para seguir siendo

competitivos.
• La disminución del nivel de existencias y la revaluación conducen a pérdidas
artificiales.
• Por lo tanto, es imperativo comunicarse y cooperar

ampliamente con los accionistas, bancos, analistas y otras
partes interesadas ANTES de implementar un cambio.
Resumen
Cuidado con seguir evaluando las decisiones en función de su impacto local.

Esto requiere un cambio radical de paradigma en el negocio.
Usar
• Rendimiento (T)
• Inversión/inventario (I)
• Gastos Operativos (OE)
como base para cada decisión.
• ¿Cómo toma decisiones hoy sobre inversiones o “hacer o

comprar”?
• ¿Cómo evalúa su empresa si un producto (servicio,
proyecto) vale la pena?
• ¿Dónde tienes "optimizaciones locales"? ¿Qué indicadores se
enfocan localmente?
77
¿Qué hay detrás de la restricción?
¡Ya lo has logrado! Detrás de la restricción hay algo más: la
razón por la cual no es posible usar la restricción en su totalidad.
Y por qué no es posible subordinar todo lo demás a la
restricción.
A menudo, son los paradigmas obsoletos los que ponen a las personas en una
situación de dilema: por un lado, haga lo que tenga más sentido para aumentar
el rendimiento de todo el sistema. Por otro lado, no hacer exactamente eso
porque contradice una regla existente arraigada en una necesidad
fundamental.
Usemos un dilema ya familiar como ejemplo:
79
Como Lon g como este dilema existe, habrá resistencia contra

mejor las soluciones y los negocios seguirán volviendo a obsoletos
enfoques.
Problema: optimización local
En la raíz de la mayoría de los problemas en las organizaciones se encuentra un

paradigma que nunca fue realmente válido, pero que aún determina acciones,
mecanismos, sistemas de control y reglas dentro de los negocios:
La optimización de piezas conduce automáticamente a la

optimización de todo el sistema.
Porque Si este paradigma se mantiene vivo, todavía usamos el cálculo de

local o costos, los ptima se usan como indicadores dominantes de desempeño
Muchas o y prevalecen las reglas, aunque la administración y el empleo
A menudo sabemos intuitivamente: "Esto es una tontería". Porque la verdad es:
La optimización de una parte ni siquiera es un indicio de la

optimización de todo el sistema.
Es posible que tenga más de estos paradigmas enterrados en la raíz de sus

problemas comerciales. Encontrarlos es una de las tareas prioritarias de la alta
dirección.
Afortunadamente, tenemos uno de los principios básicos de la teoría de sistemas para
ayudarnos con esto:
La simplicidad inherente de los sistemas complejos
Cada sistema complejo, por ejemplo, un negocio o un proyecto, se basa en

una simplicidad inherente, no obvia. Una vez que hemos reconocido esta
simplicidad, controlar un sistema se vuelve fácil, especialmente uno
complejo.
80
¿Qué es la complejidad? Cuanta más información es necesaria para

describir completamente un sistema, más complejo es. Si podemos
describir todo el sistema en unas pocas frases, es simple; si necesitamos
varios miles de páginas, es muy complejo.
Cuanto más grande es una organización, más información se necesita

para describirla y más difícil parece controlarla.
La forma estándar de lidiar con la complejidad de un sistema es

separarlo en subsistemas: la organización se divide en áreas, las áreas
en departamentos, los departamentos en equipos. Continuamos con
este desglose hasta que la complejidad se haya reducido lo suficiente,
hasta que cada subsistema pueda ser inspeccionado y administrado por
su líder.
Este modelo se utiliza en casi todos los negocios. ¡Echa un vistazo a tu

propio organigrama!
Sin embargo, este enfoque tiene efectos negativos que todos

conocemos: Dificultades de coordinación con otros equipos,
optimización local de un equipo en detrimento de otros, pensamiento
departamental, etc.
Dado que los negocios son muy complejos y la creación de subsistemas parece
ser la única forma de reducir o gestionar la complejidad, parece que solo
tenemos que aceptar estas dificultades y simplemente podemos tratar de
minimizar los efectos negativos.
Lo que realmente hace que administrar un negocio sea tan complejo y difícil
es el hecho de que una acción en un área puede tener consecuencias en
otra área: relaciones de causa y efecto que a menudo no parecen
predecibles o manejables.
81
Pero yo Son precisamente esas relaciones de causa y efecto ycaderas sostén del sombrero
el k la solución del problema de la complejidad. y.
Dejarte s considerar dos sistemas:
si tallo A Sistema B
Sin duda, el sistema B es el más complejo. Contiene considerablemente

más componentes que el sistema A, además de las diversas relaciones
entre los componentes. Necesitaríamos mucha más información para
describir el sistema B que el sistema A.
Sin embargo, si investigamos sobre la manejabilidad o la controlabilidad

de los sistemas y asumimos que las flechas en el sistema B representan
relaciones de causa y efecto, entonces el sistema B es
82
en realidad mucho más fácil de controlar. En el sistema A, cuatro componentes

deben recibir un impulso para que todo el sistema se mueva. En el sistema B,
un impulso a un solo componente es suficiente.
Cuanto más complejo e interrelacionado es un sistema, menos

componentes controlan realmente el comportamiento y el rendimiento del
sistema.
Para aumentar drásticamente el rendimiento de un sistema, debemos

poder identificar los pocos componentes que controlan el sistema y utilizar
las relaciones de causa y efecto a partir de ahí. Estos pocos componentes
son los puntos de apalancamiento, los cuellos de botella o las restricciones
del sistema.
Este es todo el “secreto” de la ToC: la simplicidad oculta de los

sistemas complejos.
Bueno, este es un enfoque teórico para empezar. Afortunadamente, el ToC nos

proporciona un conjunto completo de herramientas que le permite:
• encontrar el problema central que subyace a las muchas

dificultades separadas en el negocio;
• identificar el falso paradigma;
• desarrollar una solución para el problema central;
• comprobar que la solución es válida y eficaz;

• detectar y eliminar los efectos secundarios negativos;
• crear una situación de ganar-ganar para todos los involucrados; y
• planificar una implementación bien fundamentada de la solución.
83
Una analogía: una visita al médico
La TdC se basa en el concepto de causa y efecto utilizado en las ciencias

naturales para comprender y mejorar los sistemas. Los métodos utilizados
por un médico cuando trata a un paciente son muy similares al proceso que
recomienda el ToC para resolver problemas del sistema:
Diagnóstico
Un buen médico sabe que no tiene sentido tratar síntomas genéricos. Es

por eso que comenzarán compilando una lista de síntomas observables y
usarán el principio de causa y efecto para encontrar la causa compartida
subyacente de la “enfermedad”, en otras palabras, el problema central.
Plan de tratamiento
Teniendo en cuenta el caso único del paciente, el médico desarrolla un plan

de tratamiento para la enfermedad (por ejemplo, cirugía). Además, diseñan
medidas de seguimiento para garantizar el éxito del tratamiento (p. ej.,
reposo en cama y medicación) y un proceso de curación óptimo (p. ej.,
fisioterapia). En este proceso, se identifican los efectos secundarios
potenciales del tratamiento y prevenirlos o aliviarlos se convierte en una
parte integral del plan de tratamiento.
Realización del tratamiento
Ahora el médico elaborará un cronograma para la implementación del

tratamiento (por ejemplo, establecer una fecha para la cirugía, organizar el
transporte hacia y desde el hospital, solicitar una cama de hospital
adecuada para uso doméstico, organizar un plan de pago con el seguro).
84
Los métodos del pensamiento eficaz.
Los métodos de TdC destinados a mejorar la “salud” de una empresa

(o resolver otros problemas) son casi idénticos al tratamiento médico;
sólo difiere la terminología. El proceso comienza con los síntomas y
termina con un plan de acción detallado que coordina las actividades
de todos los involucrados.
¿Qué necesita ser cambiado?
A partir de una lista de síntomas (los efectos no deseados (UE)),

utilizamos el principio de causa y efecto para identificar la causa común
subyacente, el problema central de todos los síntomas.
El problema de fondo es siempre un conflicto no resuelto que paraliza

a la organización o la distrae con un constante vaivén (dirección vs
mercado, corto plazo vs largo plazo, centralizado vs descentralizado,
proceso vs resultado, etc.).
Debido a que las consecuencias de tales conflictos centrales pueden ser

devastadoras, las organizaciones tienden a usar tácticas, medidas y
procedimientos para reducir estos efectos negativos (llamados "curitas"). Estas
tiritas también deben quitarse, modificarse o reemplazarse si se está tratando
el conflicto central.
Las herramientas de ToC para el análisis son:
85
Herramienta 1: La Nube del Conflicto
Describa el problema central que causa los UE. “Por un lado,

tengo que… Por otro lado, tengo que…”
86
Herramienta 2: El árbol de la realidad actual
Elabore un "Árbol de la realidad actual" que muestre cómo el problema central

lem crea los UE y ayuda a comprender las relaciones de causa y
efecto.
UE
UE
UE
UE
D D'
B C
¿Hacia dónde debe conducir el cambio?
Se puede encontrar una solución para el problema central cuestionando los

supuestos lógicos detrás del conflicto central. Pero esto es simplemente un primer
paso para desarrollar una solución bien fundamentada, una estrategia para todas
las causas y efectos. Como el plan de tratamiento del médico descrito oído-
87
Más aún, la estrategia debe incluir los cambios que deben implementarse
además de la resolución del conflicto central para que la solución funcione y la
organización se “recupere de manera óptima”. En última instancia, la estrategia
solo funciona si se han identificado todos sus efectos secundarios negativos y
las medidas preventivas para estos se han convertido en parte de la estrategia
misma. Solo en este punto la “idea revolucionaria” puede convertirse en una
estrategia que logre los efectos deseados (DE).
Las herramientas de ToC para la solución son:
Herramienta 3: Resolución del conflicto
Identificar los supuestos responsables de la existencia continua del

conflicto central...
88
… cuestiona estas suposiciones …
… y encontrar la solución, la “inyección”, cumpliendo ambos

requisitos (ByD).
89
Herramienta 4: El Árbol de la Realidad Futura
Dibuje un “Árbol de la Realidad Futura” que represente la solución. Objetivo:

todos los UE se han transformado en DE, se han descartado efectos
secundarios negativos notables y se han identificado los cambios necesarios
en el negocio.
EE.UU.
EE.UU.
EE.UU.
EE.UU.
Idea !!?
90
¿Qué hay detrás de th y restringir t?
¿Cómo traemos abou ¿Estos cambios?

Teniendo en cuenta el plan específicocs de la organización, desarrollamos a
que dirige la organización enviado en partir de la situación actual (repreree)
la Realidad Actual T a la situación futura planteada
(representado en el Árbol de la Realidad Futura). En otras palabras,
elaboramos un plan para la implementación exitosa de la estrategia, que
contiene todas las medidas necesarias con sus respectivas
responsabilidades y recursos.
Las herramientas de ToC para la implementación son:
Herramienta 5: El árbol de requisitos previos
¿En qué orden debemos implementar los objetivos intermedios que

tenemos que alcanzar para concretar la solución?
Todos los resultados parciales implementados
relaciones públicas relaciones públicas
O O O
IO IO IO
O
O
IO O IO IO
IO = Intermedio
objetivo
IO O = Obstáculo
PR = Resultado parcial
91
Herramienta 6: árbol de transición
Planificar los pasos necesariospd para cada Inter mediar Objetivo en detalle e
para lograr que se alcance el acciones individuales arsuitable para llegar ng el
Objetivo Intermedio.
IO
METRO
METRO
METRO
IO
M = Hito
IO = Objetivo intermedio
92
Resumen
Los falsos paradigmas, como la ficción de la "optimización local", están en la raíz de

la mayoría de los problemas de una empresa.
Utilice los procesos de pensamiento de TdC para llegar al fondo de las cosas y encontrar soluciones
beneficiosas para todos.
• ¿Qué paradigmas, posiblemente falsos, se están siguiendo en

su negocio?
• ¿Cómo se identifican y resuelven los problemas actualmente?
93
Nuestros niveles de existencias son demasiado altos... ¡ya menudo demasiado
bajos!
Imagina que estás en una tienda de ropa, tus ojos se fijan en una
camiseta, te encantaría tenerla en azul… pero claro que tu talla está
agotada. ¿Te suena familiar? Desde una perspectiva diferente: el
almacén está lleno... pero no está disponible solo la pieza que
necesita. O desde otra perspectiva: su cliente le envía pedidos
urgentes, reorganiza su producción... solo para descubrir, cuando
visita al cliente más tarde, que los artículos que tenía que entregar
con tanta urgencia languidecen en su almacén y no se procesan.
¿Cómo podemos administrar el sistema de distribución para que el stock correcto

esté en el lugar correcto en el momento correcto?
Dilema: ¿Almacén grande o pequeño?

Todo establecimiento minorista, así como muchos otros negocios vinculados a
una cadena logística, ya sea como distribuidor o como procesador, enfrenta el
siguiente dilema:
Por un lado: Para ser rentables, tenemos que poder satisfacer siempre la demanda del
cliente. Para satisfacer la demanda de los clientes, debemos mantener altos niveles de
existencias, ya que:
• los plazos de reposición son largos;

• no podemos predecir con precisión la demanda; y
• los proveedores no siempre son totalmente fiables.
Por otro lado: Para ser rentables, tenemos que disminuir los costos. Para disminuir los
costos, debemos mantener bajos los niveles de existencias, porque los altos niveles de
existencias
• requieren un alto compromiso de capital; y

• limitar el flujo de caja.
95
No existe un compromiso sensato para este dilema: los niveles de existencias más
altos tienen desventajas, los niveles de existencias más bajos también tienen
desventajas.
Para desarrollar una solución para esto, necesitamos entender el problema a un

nivel más profundo...
¿Qué es la distribución?
Las características típicas de la distribución son:
• Los bienes/productos se necesitan en otro lugar que no sea el

sitio de producción.
• El lapso de tiempo que un cliente está dispuesto a esperar por los bienes
es considerablemente más corto que el tiempo necesario para que los
bienes (si aún no están disponibles) estén disponibles para el cliente (y,
por lo tanto, se puedan comprar).
• Debido a esto, se decide hacer que los productos estén disponibles donde el
cliente los necesite mediante la acumulación de existencias.
96
Nuestros niveles de existencias son demasiado altos... ¡ya menudo demasiado bajos!
Restricción: El cliente dispuesto a comprar
Para toda la cadena de distribución, el cliente que está dispuesto a comprar es

la restricción. Cuantos más clientes estén esperando para comprar algo, mayor
será el rendimiento de todo el sistema.
Potencialmente, puede haber algo más que bloquee el rendimiento en un

caso específico. Sin embargo, el cliente dispuesto a comprar es siempre la
última restricción para una cadena de suministro exitosa. Más
concretamente, el cliente final.
O dicho de otro modo: mientras el cliente final no haya pagado, nadie en la cadena
de suministro tieneen realidadvendió cualquier cosa.
Todos los altos directivos lo saben. Aún así, en la práctica, parece más bien
lo contrario: producimos, entregamos, facturamos... y lo contamos como
una venta. Pero la realidad es que mientras el cliente final no haya realizado
su compra, la cadena de suministro está obstruida. A veces, esto tiene
repercusiones dramáticas: alguien que se "sienta" entre usted y el cliente
final en la cadena decide reducir las existencias. Esto le ha costado el
sustento a más de un proveedor.
Usando la restricción
Si el sistema es incapaz de servir a los clientes que están ansiosos por comprar,
tenemos exactamente lo contrario de "uso óptimo de la restricción". ¡La restricción
se desperdicia! Ocurre con demasiada frecuencia que un producto no está
disponible con las especificaciones exactas que el cliente desea.
Si queremos utilizar la restricción de manera óptima, esto automáticamente

significa que siempre debemos tener disponible todo lo que el cliente pueda
querer comprar.
Todo lo demás debe estar subordinado a este principio fundamental

si queremos ponerlo en práctica. Todo lo demás tiene que ser re-
97
pensado para poder utilizar siempre de forma óptima la restricción, es

decir, tener siempre disponible todo lo que el cliente pueda querer comprar
en cada momento.
Mientras los minoristas estén solos, no tienen otra opción que mantener altos
sus niveles de existencias. Pero esto es simplemente inasequible, por lo que se
deben hacer concesiones. Esto conduce a productos agotados. Como
consecuencia, el cliente se va a otra parte o compra el producto de un
competidor; una pérdida para toda la cadena de suministro.
Veamos más de cerca por qué el minorista (o incluso otros dentro de la cadena de
suministro) debe tener niveles de existencias tan altos. ¿Qué factores influyen en
esto exactamente?
¿Qué tan altos deben ser los niveles de existencias?
Si quisiéramos satisfacercadademanda del cliente, nuestro inventario tendría

que ser infinito. Esto es, por supuesto, imposible. Pero podemos, y debemos,
estimar qué bienes se venden en qué punto. Este es el primer factor influyente
detrás de los niveles de existencias.
Ejemplo: El producto se vende en promedio tres veces por semana. Pero puede
ocurrir que se vendan hasta 10 unidades en 1 semana.
El segundo factor son los plazos de entrega del reabastecimiento. Si son

muy cortos, no es necesario tener altos niveles de stock en nuestro
almacén. Sin embargo, si son largos, tendremos que construir un almacén
más grande para evitar que se agoten.
Ejemplo: Hacemos un pedido una vez cada 2 semanas, después de lo cual toma una
o dos semanas más antes de que llegue la entrega.
El tercer factor influyente es la confiabilidad del proveedor.
98
Nuestros niveles de existencias son demasiado altos... ¡ya menudo demasiado bajos!
Ejemplo: Por lo general, el mayorista entrega dentro de los 5 días. Pero

puede suceder que tarde hasta un mes.
De estos tres factores podemos deducir los niveles de stock necesarios

en el negocio:
Consumo máximo dentro de los plazos de reabastecimiento aumentados por
un factor de falta de confiabilidad para el suministro.
Ejemplo:
10 unidades/semana de consumo máximo * 4 semanas de plazo de

reabastecimiento * 1,5 factor de falta de fiabilidad = 60 unidades.
Y si … ?
Supongamos que sería posible reducir drásticamente el tiempo de
espera de reabastecimiento, digamos hasta 2 días, y al mismo tiempo
aumentar la confiabilidad de nuestro proveedor a casi el 100%. Que sería
el efecto ts?
nuestra reta iler podría reducir radicalmente sus niveles de existencias: 10

unidades/nosotros ek consumo máximo * 0,4 semanas de tiempo de reposición
tiempo = 4 unidades.
¿Imposible? Entonces echemos un vistazo a los plazos de entrega de reposición de nuevo:
El plazo de reposición…
… consta de tres componentes:
• Tiempo de entrega del pedido
• Plazo de ejecución de producción
• Plazo de ejecución del transporte
99

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El salto cuántico en la gestión

El salto cuántico en la gestión

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

ISBN-13 Tapa blanda: 978-3-8382-6737-1

Todos los derechos reservados

Reservados todos los derechos

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,

¿Por qué este libro? .................................................... ..........................11

¿Cuáles son mis objetivos de negocio? ............................................... .............19

Ganar dinero: ¿qué significa exactamente?................................25

¿Qué nos impide ganar dinero? ............................................... ...29

4. Elevar la restricción ............................................... ....................32

¡No estamos produciendo lo suficiente! ............................................... .............35

¿Y las finanzas? ............................................... ..........................51

¿Qué hay detrás de la restricción? ............................................... .........79

Nuestros niveles de existencias son demasiado altos... ¡y a menudo demasiado bajos!....................95

Dilema: ¿Almacén grande o pequeño?...................95

El plazo de reposición ........................................................ ....99

¡Nuestros proyectos están tardando demasiado! ........................................... ........105

¿Cómo pueden los proyectos volverse aún más rápidos? .......................................115

Solución: La Cadena Crítica .................................................. ........122

Nuestros clientes no hacen cola para comprar nuestros productos..........................131

¿Cómo puedo convencer a los demás? ............................................... ....139

Entonces, ¿ToC es una estrategia corporativa? .................................................... ....161

Mirando hacia el futuro................................................ ....................................173

Tanto los gerentes como los empleados en el panorama empresarial actual se

Tanto los conceptos de optimización tradicionales como los desarrollados más

Un verdadero salto cuántico en términos de productividad solo puede lograrse

Además de transmitir con éxito y de forma entretenida los

Un lector que se comprometa con este libro se sorprenderá al poco

asunto. Todavía habrá alguna manera de pasar de "Sé cómo funciona

Espero que disfrutes leyendo el libro.

A menudo escucho estas preguntas de empresarios, gerentes, clientes,

Si tiene preguntas, comentarios, adiciones o modificaciones, puede

Mi agradecimiento muy especial a Claudia Simon, quien laboriosamente

• ¿Cuáles son mis objetivos comerciales?

• ¿Cómo puedo alcanzar estos objetivos?

• ¿Qué estrategias y qué tácticas debo emplear?

• ¿Cómo mantengo una visión general de todo?

El ToC responde a estas preguntas de manera tangible y concreta, lo que

Entonces, ¿cuáles son los beneficios para mí?

La aplicación de la TdC beneficia a organizaciones de todos los tamaños y de

• aumentar las ganancias utilizando sus valiosos recursos existentes;

clientes, segmentando hábilmente su mercado y desplegando sus

capacidades de manera rentable;

• diseñar sus productos y servicios para que resuelvan las

Entonces, ¿quién era Eli Goldratt?

El Dr. Eliyahu M. Goldratt fue un físico, consultor de gestión y

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