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Estudios Regionales

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Deslocalización, fabricación triangular y ventanas de

oportunidad: algunas lecciones de los productores de
ropa griegos en un contexto global en constante
cambio

Antígona Lyberaki

Para citar este artículo:Antigone Lyberaki (2011) Deslocalización, fabricación triangular y ventanas de
oportunidad: algunas lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia
rápidamente, estudios regionales, 45:2, 205-218, DOI:10.1080/00343400903380408

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Publicado en línea: 08 de febrero de 2010.

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Estudios Regionales,vol. 45.2, págs. 205–218, febrero de 2011

Deslocalización, fabricación triangular y ventanas de

oportunidad: algunas lecciones de los productores de
ropa griegos en un mundo de rápidos cambios
Contexto mundial

ANTÍGONA LYBERAKI
Departamento de Desarrollo Económico y Regional, Universidad Panteion de Atenas, 136 Syngrou Avenue,
GR-17671 Atenas, Grecia. Correos electrónicos: antigoni.lymperaki@panteion.gr y antiglib@otenet.gr

(Recibido en julio de 2008: en forma revisada en agosto de 2009)

LYBERAKIA. Deslocalización, fabricación triangular y ventanas de oportunidad: algunas lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto
global que cambia rápidamente,Estudios Regionales.La deslocalización como instancia de ajuste a la competencia global puede adquirir una
variedad de formas. Este documento examina las oportunidades y los peligros para las empresas griegas de ropa entre 1996 y 2004. Se centra en
tres casos que muestran características comunes: primero, el desempeño de las exportaciones dinámicas; segundo, inserción en redes de
cooperación; y tercero, la reubicación de la producción en las economías de bajos salarios de los Balcanes y Europa del Este. En vista de los
rápidos cambios que están ocurriendo en este sector, el principal argumento es que la estrategia de 'fabricación triangular' está cobrando
impulso, ya que permite aprovechar las fortalezas anteriores.

Grecia Fabricación triangular producción de prendas de vestir Deslocalización

LYBERAKIA. La délocalisation, la stratégie industrielle à trois temps, et les créneaux: des leçons à tirer des confectionneurs grecques dans
un cadre mondial en pleine évolution,Estudios Regionales.En tanto que moyen de s'adapter à la concurrence mondiale, la délocalisation
peut adopter diversity formes. Cet artículo cherche à examiner les atouts et les inconvénients pour les confectionneurs grecques entre
1996 et 2004. Il porte sur trois études de cas qui manifestent des traits commons: primo, la performance des exportations dynamiques;
segundo, l'intégration dans des réseaux de coopération; et tertio, la deslocalización de la producción à destino des pays à faibles
salaires, à savoir aux Balkans et en Europe de l'Est. Etant donné les transforms rapides qui ont lieu dans ce secteur, l'argument principal
est qu'une stratégie industrielle à trois temps prend de l'élan parce qu'elle permet de consolider des qualités antérieures.

Grecia Estrategia industrial a tres tiempos Confección Deslocalización

LYBERAKIA. Delokalisierung, Produktionsdreiecke und Chancen: Lektionen von griechischen Kleiderherstellern in einem sich rasch
wandelnden globalen Kontext,Estudios Regionales.Eine Delokalisierung als Ausdruck der Anpassung an den globalen
Wettbewerb kann die verschiedensten Formen annehmen. In diesem Beitrag werden die Chancen und Risiken für griechische
Kleiderhersteller im Zeitraum von 1996 bis 2004 untersucht. Hierbei konzentriere ich mich auf drei Fälle mit gemeinsamen
Merkmalen: erstens die Leistung dynamischer Exporte, zweitens die Eingliederung in Netzwerke der Zusammenarbeit und
drittens die Verlagerung der Produktion in die Niedriglohn-Wirtschaften der Balkanländer und Osteuropas. Angesichts des
raschen Wandels in diesem Sektor lautet das Hauptargument, dass eine 'Dreiecksstrategie' bei der Produktion an Bedeutung
gewinnt, da sie eine Nutzung der früheren Stärken ermöglicht.

Griechenlandia Produktionsdreieck Kleiderherstellung Delokalisierung

0034-3404 print/1360-0591 online/11/020205-14 # 2011 Asociación de Estudios Regionales DOI: 10.1080/00343400903380408

http://www.regional-studies-assoc.ac.uk
206 Antígona Lyberaki

LYBERAKIA. Deslocalización, manufactura triangular y oportunidades: lecciones de los productores del sector textil en Grecia según un
contexto global en rápida evolución,Estudios Regionales.La deslocalización como ejemplo de un ajuste frente a la competición global
puede adquirir diferentes formas. En este artículo se examinan las oportunidades y los escollos de empresas textiles griegas entre 1996
y 2004. Presto atención a tres casos que presentan características comunes: primero, el rendimiento de las exportaciones dinámicas;
segundo, la inserción en redes de cooperación; y tercero, la reubicación de la producción hacia las economías con bajos salarios en los
Balcanes y Europa del Este. En vista de los rápidos cambios que ocurren en este sector, el principal argumento es que la estrategia de
'manufactura triangular' está cobrando fuerza ya que permite aprovechar las ventajas ya existentes.

Grecia Manufactura triangular produccion de prendas deslocalizacion

Clasificaciones JEL: F2, L1, L24, L67

INTRODUCCIÓN: PROMETEDOR ESTRATÉGICO

OPCIONES VERSUS DEPENDENCIA DE RUTA
'La globalización ha alterado la dinámica competitiva de las
naciones, las empresas y las industrias' como GEREFI(1999 p. 37)
lo expresó acertadamente hace algún tiempo. De hecho, es cada
vez más evidente que el centro de gravedad de la producción y
las exportaciones se está moviendo hacia nuevos jugadores de
alto rendimiento en economías de bajo costo. Mientras tanto, el
formato de oportunidades y amenazas para los 'jugadores
intermedios' (antiguos subcontratistas que lograron ascender en
la cadena de valor) cambia constantemente.
La migración de la producción en todo el mundo se ha
producido en oleadas desde la década de 1950. En la periferia
europea, ocurrió un poco más tarde (durante la década de 1960,
con lo que se denominó 'La nueva división internacional del
trabajo' - NIDL) (FROBELet al.,1980). Los jugadores intermedios de
hoy, uno de los cuales es Grecia, se beneficiaron de las olas de
deslocalización anteriores, dado que su ventaja competitiva
original residía en los bajos salarios y la proximidad a los
mercados prósperos de Europa. A medida que subían los
salarios, esta ventaja competitiva inicial se fue erosionando
gradualmente. Sin embargo, en el proceso se acumularon
ganancias, principalmente en la esfera del conocimiento y el
establecimiento de vínculos con el mercado mundial. Por lo
tanto, los productores griegos de prendas de vestir se
convirtieron en 'jugadores intermedios' en la escena mundial. El
sector de la confección es un buen ejemplo.
¿Cuáles son las principales implicaciones de la
globalización para actores intermedios como Grecia?
Para responder a esta pregunta, hay que ir más allá de
los cambios en el comercio de textiles y prendas de vestir
para abarcar algunas tendencias más amplias: las nuevas
oportunidades de inversión en las economías vecinas, así
como la abundante oferta de mano de obra inmigrante
en el país (un nuevo fenómeno para Grecia). En este
contexto, el escenario de la fabricación triangular se
vuelve cada vez más atractivo tanto para las empresas
como para la economía en su conjunto. Su principal
atractivo es que permite construir sobre fortalezas
anteriores para mejorar y buscar un rol más dinámico en
el mercado global. Sin embargo, la actualización es una
tarea complicada, llena de trampas y que exige una
adaptación constante. Rara vez caracteriza a todo un
sector;
Las firmas presentadas como estudios de caso en este
documento brindan ejemplos de adaptación exitosa en este sentido.
Su desempeño se examina en comparación con una muestra más
grande de empresas de ropa durante el período 1996-2004, una
época de dolorosa adaptación para el sector de la confección. Como
se ilustra en los tres ejemplos, la fabricación triangular puede ofrecer
posibilidades reales de prosperidad, pero este camino está lejos de
ser suave y fácil. Ante la intensificación de la competencia de los
nuevos grandes jugadores (sobre todo China) y teniendo en cuenta
que el comercio de productos intensivos en mano de obra está cada
vez más organizado por compradores globales, las preguntas obvias
son las siguientes:
. ¿Hay margen de maniobra para el desarrollo a
nivel local y regional?
. ¿Cuáles serán los temas dominantes de la próxima
década?
. ¿Dependerán las empresas en gran medida de la mano de obra
inmigrante, más barata, para producir en casa u optarán por la
producción triangular en terceros países?
. ¿Cuáles son las principales fuerzas que fomentan la reubicación de la
producción en el extranjero?
. ¿Qué tipo de estrategia de reubicación es más probable que
se elija?
. ¿Quiénes y cuántos van a ser los ganadores y
quiénes los perdedores?
La contribución de este documento es abordar estos
problemas desde el punto de vista de la producción de prendas
de vestir griega. Aunque se ha investigado mucho en los últimos
años sobre la reestructuración del sector a nivel internacional,
ningún ejercicio de este tipo se refiere a Grecia, un país con una
larga tradición en la producción de prendas de vestir y una
posición intermedia en el contexto europeo. En particular,
mientras que la opinión pública percibe los problemas de la
deslocalización tanto como una amenaza para los puestos de
trabajo como un síntoma de debilidad por parte de los
productores, hasta ahora se ha prestado poca atención a las
oportunidades y los puntos fuertes que deben aprovecharse
mediante medidas políticas adecuadas.
La siguiente sección presenta brevemente el contexto general de
la globalización, centrándose principalmente en el sector
internacional de la confección. En la tercera sección, una descripción
general de la producción de ropa en Grecia durante la última década
identifica los desafíos y las respuestas. Para ilustrar
 Lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia rápidamente
estas tendencias, la cuarta sección presenta un estudio de caso
de tres estrategias empresariales que implican un
desplazamiento de la producción hacia los Balcanes y Europa del
Este. Finalmente, la quinta sección reúne los principales
argumentos desarrollados anteriormente e intenta extraer las
implicaciones de carácter más general que pueden ser aplicables
en otros lugares.
CONTEXTO: CADENAS DE VALOR GLOBALES,
FABRICACIÓN TRIANGULAR,
DISTRIBUCIÓN DE GANANCIAS E INERCIA
En la era de la globalización, la actividad económica no sólo tiene
un alcance internacional (lo que podría llamarse
'internacionalización' y que está presente desde el colonialismo
del siglo XVII), sino que también tiene una organización global
crucial. Este último se refiere a la integración y coordinación
funcional de actividades dispersas internacionalmente (GEREFI,
1999) a través de redes que se suman a cadenas globales de
productos básicos o cadenas globales de valor, como se les dio el
nombre de la reunión de expertos en Bellagio, Italia, en 2000
(mencionada en HUMPHREYy SCHMITZ, 2002, pág. 1026). La cadena
de valor1describe la gama completa de actividades que se
requieren para traer un producto o servicio desde la concepción,
a través de las fases intermedias de producción (que involucran
una combinación de transformación física y el insumo de varios
servicios del productor), entrega a los consumidores finales y
disposición final después usar (KAPLINSKY, 2000, pág. 8). El análisis
de las cadenas globales de valor ha demostrado que las formas
en que se organizan el comercio y la producción influyen en el
acceso a los mercados, la adquisición de capacidades y la
distribución de ganancias (SCHMITZ, 2006, pág. 546). El análisis
contemporáneo de las cadenas globales de valor sugiere que las
cadenas de valor incorporan tres componentes cruciales.
Primero, sondepósitos de rentas (principalmente en áreas fuera
de la producción, debido a la competencia y la caída de los
términos de intercambio en las manufacturas de los países en
desarrollo como resultado del 'factor China'). En segundo lugar,
implican cierto grado degobernanciadentro y entre empresas,
con algunas empresas desempeñando el papel de actores clave
en el proceso.2Los actores clave (jugadores poderosos) buscan
gobernar las cadenas porque necesitan definir el producto
(especificaciones, diseño y marca) y protegerse del riesgo de falla
del proveedor por competencia no relacionada con el precio (S
CHMITZ, 2006, pág. 548). Y tercero, sueficacia se basa en la
eficiencia sistémica en lugar de puntual (KAPLINSKY, 2000, pág. 9).
Esto último significa que las mejoras en la eficiencia se basan
menos en la mejora de la eficiencia en los eslabones individuales,
sino más bien en una cooperación más estrecha entre los
eslabones de la cadena (lo que implica responsabilidades más
complejas para los gobernadores y mayores niveles de confianza
entre los diferentes eslabones de la cadena).
La formación de una cadena de valor global puede verse facilitada por
las estrategias de reubicación de jugadores maduros. Enfrentados a una
competencia cada vez más intensa, a menudo optan por "estrategias de
deslocalización" que implican una variedad de
207
decisiones desde inversión extranjera directa (adquisiciones y
greenfield) hasta outsourcing. La deslocalización puede adquirir
muchas formas, como horizontal (el enriquecimiento del proceso
de producción con plantas adicionales en el extranjero), vertical
(trasladando parte del proceso de producción a ubicaciones de
menor costo), o abandonando ciertas líneas de actividad y
concentrándose en 'core'. competencias'. Todos ellos conducen a
la reestructuración espacial de la industria a escala global e
implican un nuevo nexo de oportunidades y desafíos para los
recién llegados.
Las industrias intensivas en mano de obra, como la indumentaria,
el calzado y los juguetes, tienden a fomentar la forma de cadenas de
valor impulsadas por el comprador (en contraposición a las cadenas
impulsadas por el productor). Desde el punto de vista de los actores
globales más pequeños y/o más nuevos, el boleto del éxito parece
residir en su capacidad para pasar del mero ensamblaje de insumos
importados a una forma más integrada y de mayor valor agregado
conocida como suministro de paquete completo o producción de
fabricación de equipos originales (OEM). Por lo general, esto implica
hacer la transición de un mero subcontratista de bajo costo de una
empresa extranjera a desarrollar redes de abastecimiento global de
múltiples capas donde el ensamblaje de bajos salarios se lleva a cabo
en otro lugar (donde los costos laborales son más bajos). La
participación en las cadenas mundiales de productos básicos puede
ser un paso necesario para la modernización industrial porque coloca
a las empresas y las economías en "curvas de aprendizaje
potencialmente dinámicas" (GEREFI, 1999). Tales transiciones
requieren la capacidad de superar barreras sustanciales.
Distinguiendo entre actividades ricas en rentas y actividades pobres
en rentas (las primeras incluyen el conocimiento intangible y las
actividades de gobernanza), es posible comprender qué partes de
todo el proceso disfrutan de barreras de entrada, lo que da como
resultado un poder asimétrico entre los diversos eslabones y la
generación de ganadores. y perdedores. Las pequeñas y medianas
empresas tienden a concentrarse en actividades de bajos ingresos
porque tales actividades requieren capacidades que generalmente
están a su alcance (KAPLINSKY, 2000, pág. 15).
Desde el punto de vista de los países más pobres, la cuestión
es la siguiente. ¿En qué medida las estrategias orientadas a la
exportación de manufacturas aseguran un futuro mejor para los
países en desarrollo? ¿Es la distribución de ganancias a todas las
partes involucradas más o menos un proceso automático?
Contrariamente a la sabiduría convencional sobre el vínculo
positivo entre comercio y desarrollo (TÉLWORLDBANK, 2002),
investigaciones más recientes sobre las tendencias que
caracterizan los precios de importación de productos
manufacturados en Europa llegan a conclusiones más matizadas
(y menos optimistas). kAPLINSKYy SANTOS-PAGAULINO(2006) muestran
que el análisis realizado a un nivel más desagregado revela un
panorama mixto, fuertemente influenciado por el nivel de
ingreso per cápita del país exportador (cuanto menor es el
ingreso, más probable es que el país enfrente una caída en las
exportaciones). precios)3así como por la intensidad de la
tecnología y la innovación de los productos comercializados (es
menos probable que se enfrenten a la caída de los precios
unitarios).4Concluyen que el grado de competencia de precios
está estrechamente e inversamente relacionado con el ingreso
per cápita del país exportador.
208 Antígona Lyberaki
En otras palabras, son los países más pobres los que tienen más
probabilidades de quedar atrapados en mercados muy
competitivos. . . . [Además] cuanto mayor es el contenido
tecnológico, menor es el porcentaje (o menor la prevalencia) de
líneas de productos que registran caídas de precios.
(KAPLINSKYy SANTOS-PAGAULINO, 2006, págs. 595–597)
Por supuesto, la caída de los precios de las exportaciones no siempre
debe verse como un problema. A veces, la caída de los precios refleja
un crecimiento de la productividad que reduce los costos. Además,
los mismos países son tanto importadores como exportadores, por lo
que pueden beneficiarse de la disminución de los precios en su
calidad de consumidores. Sin embargo, si este es un mundo de
capacidad de producción excedente (otra vez el 'factor China') y
mercados laborales que no se equilibran, es probable que los precios
bajen de manera sistemática, lo que conducirá a resultados de
'crecimiento empobrecedor'.
La ropa es una industria verdaderamente global, así como
una de las industrias de exportación más grandes y antiguas del
mundo. Es una industria típica de 'inicio' tanto para pioneros
como para recién llegados. Al mismo tiempo, es una cadena de
valor prototípica impulsada por el comprador porque genera un
patrón muy agresivo de abastecimiento global (GEREFI, 2002). Y
por último, la ropa también es característica de una amplia
segmentación y heterogeneidad del mercado, ya que abarca
grandes segmentos de mercado estandarizados de bajo costo
junto con distintos nichos de mercado de diferente orientación
(cada uno de los cuales ejemplifica su propia dinámica de
crecimiento). Por lo tanto, la ropa es un buen ejemplo de las
oportunidades y dificultades que enfrentan los productores de
todo el mundo. También es ilustrativo de los patrones
cambiantes de producción y comercio (HEINTZ, 2006).
Las cadenas de valor no son homogéneas y las oportunidades de
apropiación de rentas variarán. A medida que se intensifica la
competencia, los actores económicos pueden responder a cuatro
tipos posibles:
. Aumentar la eficiencia de las operaciones internas.
. Mejorar los vínculos entre empresas.
. Introducción de nuevos productos y/o mejora de productos
antiguos.
. Cambiar la combinación de actividades dentro de la empresa y/o
trasladar el lugar de las actividades a otros eslabones de la cadena.
Las dos últimas vías son las más exigentes (por ser
depositarias de la renta económica) y, al mismo tiempo, las
más prometedoras para distribuir las ganancias de participar
en los mercados globales (KAPLINSKY, 2000, pág. 31).
En el curso de la reubicación de la producción, los nuevos
jugadores adquieren nuevos roles y los jugadores más antiguos a
menudo tienen que modificar su modo de operación. Una de las
formas en que las empresas de los países en desarrollo pueden
responder a los desafíos de la globalización es la modernización.5En
el análisis de la cadena de valor, la actualización generalmente
implica un mayor contenido de habilidades y conocimientos que
conduce a la fabricación de mejores productos, de mejores maneras
y a la adopción de funciones nuevas y más exigentes.6Pero este no es
siempre el caso. Las trayectorias de mejora pueden coexistir con
dinámicas de "degradación" (como el abandono de innovaciones
desarrolladas dentro de una empresa o grupo de empresas para
satisfacer las demandas de los compradores y los patrones
de consumo cambiantes) (GIBBÓNy PONTÉ, 2005; PAGONTÉ
y miWERT, 2009). Por lo tanto, parece que la mejora es un proceso
engañoso que involucra tanto oportunidades como trampas a
mediano y largo plazo. En otras palabras, lo que hoy puede
parecer una mejora (cumplir con los estándares y asegurar un
punto de entrada en los mercados mundiales convirtiéndose en
un eslabón en una cadena global) puede convertirse en un
obstáculo en una etapa posterior si en el proceso los estándares
exigidos se vuelven imposibles. abordar y si una serie de
capacidades autóctonas fueran abolidas por innecesarias (u
obsoletas) para lograr la entrada en primer lugar.7
El panorama general es bastante mixto: ha habido algunos
avances rápidos en la actualización de productos y procesos.8
Los nuevos exportadores al mercado mundial han logrado
mejorar tanto sus productos como sus procesos productivos. Sin
embargo, el progreso ha sido lento en la mejora funcional.9En
vista del hecho de que los compradores globales son muy
poderosos y utilizan su poder de negociación para reducir los
costos de las prendas en los mercados mundiales, la
interpretación dominante del 'panorama general' enfatiza las
relaciones asimétricas y el papel cautivo de los productores en
economías de bajos salarios. . Sin embargo, cuando se trata de
comprender patrones de relaciones (entre compradores y
productores y entre estos últimos), existe el peligro de que
'perdemos de vista el cambio a lo largo del tiempo' (SCHMITZ,
2006, pág. 550). Uno de los cambios a lo largo del tiempo es la
surgimiento del comercio triangular.
A medida que la fabricación se traslada a nuevos sitios de
bajos salarios, los antiguos productores se convierten en nuevos
intermediarios. GRAMOEREFI(1999) mostró que la industria de la
confección de Asia oriental cambió de un ejemplo paradigmático
de una cadena impulsada por el comprador a arreglos
'triangulares'. Mientras la producción manufacturera se
trasladaba a sitios de bajo costo en China continental, los
antiguos productores de Hong Kong y Taiwán se convirtieron en
los nuevos intermediarios. Y aunque los compradores siguen
siendo muy poderosos, tienden a traspasar algunas funciones de
coordinación a los nuevos intermediarios, cuyo papel se
revaloriza. Aunque hay pocas dudas de que los jugadores
poderosos dominan la escena de la cadena de valor, los casos de
comercio triangular son cada vez más comunes. SCHMITZ
(2006) sostiene que aunque es muy difícil cuantificar su
tamaño real, existen:
sigue siendo una parte importante de las prendas que se
exportan a través de cadenas más simétricas, en las que tanto los
productores como los comerciantes suelen ser más pequeños y
sobre las que se ha escrito mucho menos.
(pág. 550)
¿Podría aplicarse este escenario de red simétrica a las
redes de producción griegas en los Balcanes y Europa
del Este?
Por lo tanto, el panorama general de la evidencia sobre la
reubicación de la producción en economías de menor costo es hasta
cierto punto ambivalente. La reubicación de la producción puede
ofrecer algunas oportunidades en la dirección de la mejora dentro de
una cadena de valor global. Esto implica nuevas perspectivas.
 Lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia rápidamente
y nuevas restricciones. Por ejemplo, la flexibilidad en las decisiones de
abastecimiento y la competencia entre subcontratistas tiene el efecto de
limitar la capacidad de los subcontratistas para aumentar los costos de
producción sin causar una pérdida sustancial de producción. Este es el
resultado de las estructuras oligopólicas prevalecientes en los países
avanzados y de las condiciones competitivas en la industria manufacturera
de los países en desarrollo.
(GRAMOEREFI, 1994, 1999; kAPLINSKY, 2000; kAPLINSKY
y MRAÍZ DE FLORENCIA, 2002; kAPLINSKYy MESNER, 2008; H
ENDERSONet al.,2002).
Hasta qué punto son las oportunidades o las limitaciones
las que finalmente prevalecen es una cuestión que no puede
resolverse teóricamente ni ser aplicable a todos los casos.
Cada caso tiene sus propias especificidades. Los productores
locales no exportan a un mercado global anónimo, sino que
a menudo alimentan cadenas gobernadas por jugadores
poderosos que establecen las reglas del juego. Aunque no
todas las cadenas son similares, comparten una
característica común: se basan en relaciones densas, pero
cambiantes, entre empresas heterogéneas en todo el
mundo. Influyen en el acceso al mercado; pueden (o no)
permitir la adquisición de nuevas capacidades; y especifican
el significado de aprendizaje y actualización tecnológica.
Desde el punto de vista de los productores locales, participar
en una cadena de valor global es un proceso 'intensivo' que
implica oportunidades pero también riesgos y trampas
imprevistas. Sin duda, están en juego cuestiones
distributivas cruciales derivadas del poder muy desigual de
los diversos eslabones de la cadena. Sin embargo, hacerlo
solo no parece ser una opción válida en el mundo actual.
Además, la participación en una cadena de valor global
puede actuar como un poderoso antídoto contra lo que
aparece como el principal peligro para la supervivencia de
las empresas locales: permanecer atrapadas en la inercia de
estrategias introvertidas y de cambio cero.
Producción de ropa en Grecia
La confección (junto con los textiles) se considera el sector
manufacturero tradicional por excelencia en Grecia. Hasta mediados
de la década de 1980, fue la columna vertebral de la industria griega
en términos de producción, número de empresas, empleo y
exportaciones. Alberga una amplia variedad de clases de tamaño,
pero se compone principalmente de pequeñas y medianas empresas.
El tamaño medio pequeño de las empresas es un atributo
fundamental de la economía griega en su conjunto, y la industria
textil muestra un tamaño medio de las empresas aún más pequeño.
A mediados de la década de 1980 aparecieron por primera vez graves
problemas para la posición competitiva del sector griego de la
confección como resultado de tres factores. Primero, la abolición de
los esquemas de promoción de exportaciones. En segundo lugar, el
aumento del costo de los préstamos bancarios. Y tercero, la
reducción gradual de la protección a las importaciones. Estos
desarrollos (en línea con las regulaciones de la Unión Europea)
provocaron pérdidas en el empleo, pero no en el desempeño de las
exportaciones. El comercio dentro de la Unión Europea representó
más de dos tercios de las exportaciones e importaciones totales. Sin
embargo, la producción disminuye
209
se aceleró en el decenio de 1990, mientras que se prevén pérdidas
adicionales en un futuro próximo como resultado de la plena liberalización
del comercio.
Por lo tanto, el índice de producción de ropa se redujo de 100 en
1980 a 55,3 en 1995. Este fue el momento de la fiprimer éxodo de
actividades productivas.Las actividades que se reubicaron fueron las
'ganancias' de la era anterior (NIDL), cuando Grecia era una de las
economías de bajos salarios en Europa y, por lo tanto, logró atraer
pedidos de contratistas (principalmente alemanes) (FROBELet al.,
1980). Los años 1995-2005 vieron nuevas disminuciones en la
producción. Los productores de ropa griegos parecen estar
atrapados en un callejón sin salida: mientras que su ventaja en costos
salariales se fue erosionando gradualmente, sus características de
calidad siguieron siendo malas para los mercados exigentes. Por lo
tanto, quedaron 'atrapados en el medio', a mitad de camino entre los
competidores europeos de alto nivel (y más costosos) y los países
periféricos europeos de bajo costo y/o los nuevos exportadores (M
Akridakis
et al.,1996). Las prendas griegas eran al mismo tiempo
demasiado caras (en comparación con la producción de las
economías de bajos salarios) y demasiado baratas (en términos
de calidad) en comparación con los competidores de diseño
intensivo.10La Fig. 1 ilustra la tendencia en el índice de
producción (donde el año 2000¼100) para prendas de vestir,
textiles y manufactura en general en Grecia entre 1995 y 2006.
La sensibilidad a las tendencias del mercado mundial y la
penetración de las importaciones también son características del
sector de la confección en la Unión Europea (BADÉN, 2002). En 2003,
las importaciones representaron el 41 % del consumo total de
prendas de vestir de la Unión Europea, mientras que en la UE-15 se
perdieron 636 000 puestos de trabajo entre 1995 y 2003, y otros 165
000 puestos de trabajo entre 2004 y 2005. Decenas de miles de
empresas más pequeñas abandonaron de negocios, mientras que las
fusiones y adquisiciones se aceleraron (DUNFORD, 2002; STENGG, 2001).
Grecia y los demás países del sur de Europa no optaron por una
supresión gradual de las restricciones anteriores y las mantuvieron
para el 82 % de los productos hasta el final (BANCO DEGRAMOREECE,
2004). Esto probablemente signifique que los efectos de la
liberalización se sentirán más severamente en estas economías. La
penetración de las importaciones desde China se ve facilitada aún
más por las tendencias predominantes en los tipos de cambio. El tipo
de cambio real ponderado por coste laboral unitario en 2004 se
redujo un 9% con respecto a 2001, mientras que el tipo de cambio de
Grecia (y la Eurozona) aumentó un 11,1%, lo que supuso una pérdida
de competitividad del 20% en tres años (ALPHA
BANK, 2005, pág. 33).
Por lo tanto, los productores de prendas de vestir griegos, junto con
sus homólogos de la Unión Europea, se han enfrentado a crecientes
dificultades para permanecer en el mercado desde mediados de la década
de 1990. A continuación, el documento examina las características
estructurales y los indicadores de rendimiento basados en los datos de
los balances de las 169 empresas de ropa constituidas en Grecia que
operaron durante el período comprendido entre mediados de la década de
1990 y 2004 (extraídos de la base de datos ICAP).11y, por lo tanto,
representante de las empresas más grandes y extrovertidas). La
característica estructural clave es el pequeño tamaño promedio de las
empresas de ropa.
210 Antígona Lyberaki

Higo.1.Tendencias en el índice de producción de manufacturas, textiles y prendas de vestir en Grecia, 1995–2006

Nota:el año 2000¼100 Fuente:Servicio
Nacional de Estadística de Grecia

Curiosamente, el tamaño per se no afecta el desempeño: las
empresas de diferentes tamaños coexisten tanto en las
categorías dinámicas como en las rezagadas.12Los principales
resultados del microcuadro de la reestructuración y los ajustes
forzosos se pueden resumir de la siguiente manera:13
. Variedad en tamaño de empresa:El sector de la confección
comprende empresas de todas las categorías de tamaño. La
coexistencia de pequeñas, medianas y grandes empresas ha sido
una característica constante en el tiempo, mientras que las
pequeñas y medianas empresas continúan dominando el sector.
. Concentración geográfica:Las empresas de la muestra
muestran una marcada concentración geográfica en el área
de Atenas y en el norte de Grecia. Cabe señalar que las
pérdidas de puestos de trabajo fueron más pronunciadas en
el norte de Grecia.
. El desempeño (en términos de ganancias, expansión de la producción y
exportaciones) no está vinculado a la creación de empleo (o recortes de
empleo) de manera sistemática.Además, el índice de utilidad bruta
(ganancia bruta/facturación) no muestra una variación significativa
entre las diferentes clases de tamaño.
. La edad y el tamaño son importantes para los trabajos:Las empresas más antiguas
(establecidas antes de 1980) tienden a ser más grandes y sufren las mayores pérdidas de
puestos de trabajo, especialmente después de 2000. Las empresas más pequeñas registraron
menos pérdidas de puestos de trabajo y una mayor rotación por año.
empleado (lo contrario es cierto para las empresas más grandes,
con más de 100 personas empleadas).
. El desempeño general se deteriora después de 2000.Menos empresas
registraron un crecimiento en la producción y las ganancias después de
2000 (en comparación con el período 1996-2000). Una imagen similar
surge con respecto a las tendencias de las ganancias brutas.
. El alto rendimiento no está vinculado a la creación de empleo:Un buen desempeño
(rendimiento y rentabilidad) puede ser compatible tanto con la creación como con la
pérdida de empleo. Dos de las empresas con mejor desempeño (producción)
registraron pérdidas sustanciales de puestos de trabajo, mientras que las cuatro
empresas con mayor crecimiento de la rentabilidad fueron testigos de pérdidas de
puestos de trabajo.
La Tabla 1 presenta una visión general de las principales tendencias
que caracterizan a las 169 empresas de ropa examinadas en el
período 1996-2004.14Una clara discontinuidad entre los dos
subperíodos es claramente visible para todas las magnitudes.
Para concluir la discusión anterior, la evidencia disponible
apunta a una sola observación: la erosión de la competitividad
dicta un proceso de dolorosa adaptación para los sobrevivientes.
Además de las normas comerciales cambiantes y los tipos de
cambio reales adversos, otros dos factores también han
contribuido a las dificultades en el sector griego de la confección:
en primer lugar, la escalada de los costos de producción; y en
segundo lugar, la crisis bursátil del año 2000.

Mesa1.Desempeño económico de las firmas de ropa seleccionadas, 1996–2004

1996 2000 2004

Cambio en términos reales 1996-2000 2000-2004 1996-2004

Ventas Cambio medio (%) 78.2 33.4 137.6

Empresas con cambio positivo (%) 63.2 58.0 65.1
beneficios Cambio medio (%) 110.9 28.7 171.3
Empresas con cambio positivo (%) 67.0 59.7 63.2
Empleo Cambio medio (%) 6.5 – 11.4 – 5.7
Empresas con cambio positivo (%) 50,9 46.2 48.1

Nota:la muestra estodosociedades anónimas (SA) del sector de la confección que operaron durante todo el período (norte¼169). No se incluyen empresas no
incorporadas.
Fuente: Directorio financiero griego 2007 (ICAP) (http://dir.icap.gr/financial/), cálculos del autor.
 Lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia rápidamente 211
Los costos de producción están determinados por el nivel y la tasa Las economías fiscales (una tendencia que comenzó unos
de aumento de los costos laborales en combinación con el nivel y la años antes) cobraron mayor impulso.
tasa de cambio en la productividad. A pesar de las ganancias en
Para 1998, aproximadamente doscientos fabricantes
productividad, ha habido un claro aumento en los costos laborales
de ropa griegos habían trasladado parte de su
unitarios en Grecia durante los últimos cinco años. Este aumento se
producción a los Balcanes y Europa del Este para
vuelve aún más importante si se compara con otros exportadores de
beneficiarse de costos laborales más bajos y asegurar
prendas de vestir, como Turquía y China. La figura 2 ilustra este
sus mercados frente a la creciente competencia global.
punto. El aumento de los costos laborales unitarios sustenta la
En 2001, se crearon 14 620 puestos de trabajo en
disminución del 12% en las exportaciones de prendas de vestir
empresas griegas en el sureste de Europa. Hoy, el
(frente a una disminución promedio del 3,5% de las exportaciones
número respectivo de reubicadores debe exceder los
totales de manufacturas) durante el período 2000-2004. Las
quinientos.15La ubicación preferida es Bulgaria, aunque
importaciones aumentaron un 10% (Servicio Nacional de Estadística
las redes de subcontratistas (afiliados o socios) cubren la
de Grecia).
totalidad de los Balcanes y numerosas economías de
El segundo factor que socavó la competitividad fueron los
Europa del Este. Esto se puede ver comoel segundo
efectos adversos de la turbulencia en la bolsa de valores en
éxodode las actividades productivas en busca de salarios
2000. Esto ha tenido importantes implicaciones negativas
más baratos y regímenes fiscales más favorables.
para muchas empresas líderes griegas en el sector. Es difícil
Esta segunda ola de reubicación tiene mucho en común
exagerar el impacto de la burbuja bursátil de 1999 y la
con la primera ola: la búsqueda de una ventaja competitiva
posterior caída drástica del valor bursátil de las empresas
en el extranjero a medida que la situación interna se
que cotizan en bolsa en 2001 y 2002. Algunas de las
deteriora. También tiene una diferencia significativa. Sella la
empresas más afectadas fueron aquellas con ambiciosos
'mayoría de edad' de los productores nacionales y su
proyectos de reestructuración basados en nuevas
asunción de nuevos roles. Mientras que su participación
inversiones y en fusiones/adquisiciones. La crisis bursátil en
anterior en las redes internacionales de subcontratación fue
combinación con la apreciación del euro culminó en
en su calidad de subcontratistas finales (al final de la cadena
condiciones terribles para muchas empresas griegas
de valor), su papel en el curso de la segunda ola parece ser
cotizadas (bien establecidas y relativamente grandes).
más central y decisivo. Todavía es pronto para decir en qué
Algunos de ellos se encontraron en una situación en la que la
medida este proceso conducirá a relaciones más simétricas y
continuación de sus proyectos de inversión previstos se hizo
resultados mutuamente beneficiosos. La ventana de
insostenible (AKERLOFy SENFRIADOR, 2009; miL-MIRIAN, 2008;
oportunidad, sin embargo, parece estar ahí y medio
GRAMOIANNITSISet al.,2001).
abierta. . ..
Por lo tanto, la reestructuración posterior al año 2000 adquirió dos
características principales:

. En primer lugar, hubo una continuación de las tendencias de

racionalización, favoreciendo la salida de actividades no
productivas y el cierre de las plantas menos productivas.
. En segundo lugar, la reubicación de los procesos de producción intensivos en
mano de obra hacia países vecinos de bajos salarios/bajos costos.
GLOBALIZACIÓN: UN ESTUDIO DE CASO DE TRES
RESPUESTAS ESTRATÉGICAS
Esta sección presenta material de estudio de caso sobre la reubicación de
productores griegos de prendas de vestir. Examinando casos concretos

Higo.2.Tendencias comparativas en indicadores de competitividad basados en costos laborales unitarios para Grecia, Turquía y China, 2000–2005
Nota:el año 2000¼100
Fuente:Fondo Monetario Internacional (FMI), International Financial Statistics (disponible en: http://www.imfstatistics.
org/fmi/)
212 Antígona Lyberaki

es importante para comprender las razones precisas que impulsan
las estrategias individuales de reubicación. Después de todo, las
tendencias generales están formadas por las acciones (y omisiones)
de los actores individuales. La figura 3 muestra la evolución de la
balanza comercial en tres subsectores específicos de tres y cuatro
dígitos correspondientes a los tres casos de estudio específicos. Los
tres gráficos son inequívocos al representar la transferencia drástica
de las actividades comerciales griegas de la UE-15 a Europa
Sudoriental y los Balcanes.dieciséisLa balanza comercial en todos los
casos esconde un aumento de los volúmenes hacia el sureste de
Europa.
En los casos examinados a continuación, se encuentran las cuatro
categorías de 'comportamiento de búsqueda de ventajas competitivas':
acceso a factores de producción más baratos, menor costo de
función de producción, acceso a nuevas redes de distribución y
diferenciación de productos. Las empresas incluidas en la
muestra están activas en la reubicación de la producción en su
región geográfica más amplia de maneras distintas. La mayoría
de ellos comenzaron como subcontratistas que realizaban
trabajos de montaje para grandes empresas extranjeras. Casi
todos ellos están desarrollando sus propias marcas, y todos han
trasladado sus operaciones de ensamblaje a los Balcanes y
Europa del Este en algún momento anterior o posterior. Lo que
hace que estas empresas sean interesantes para estudiar la
deslocalización de los procesos de producción es que todas
lograron adquirir una nueva posición en la cadena de valor
internacional de la confección. Se las ha descrito como
"minimultinacionales", impulsadas por la necesidad de abordar

Higo.3.Balanza comercial de Grecia (mi, millones) con la UE-15 y el Sudeste de Europa para prendas de vestir seleccionadas, 1995–2008 Nota: (a)
Prendas de vestir para hombres (Subsectores de la Clasificación Uniforme de Comercio Internacional (CUCI) 841þ843): Balanza comercial de
Grecia (exportaciones – importaciones;mi,millones); (b) prendas de vestir para mujeres (subsectores 842 más 844 de la CUCI): Balanza comercial
de Grecia (exportaciones – importaciones;mi, millones); y (c) subsectores de ropa interior y lencería de la CUCI: balanza comercial de Grecia
(exportaciones – importaciones;mi, millones). Incluye los siguientes códigos SITC de cuatro dígitos 8416, 8428, 8438, 8448, 8454, 8455, 8456 y 8462
Fuente:Conjunto de datos de comercio exterior de ComExt
 Lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia rápidamente
el aumento de los costos salariales, la burocracia y el aumento
de los costos de hacer negocios en Grecia. En lo que sigue, el
autor tiene la intención de esbozar muy brevemente los tres
casos, prestando especial atención a la lógica y los resultados
preliminares de la iniciativa de reubicación de la producción, en
particular las cuestiones de cambio a lo largo del tiempo, la
gobernanza y la mejora funcional (si corresponde). ). Con el
propósito de ilustrar la discusión, se presentará evidencia sobre
una empresa por estrategia; las empresas se llamarán A, B y C.
Las empresas B y A se clasificaron como las empresas de ropa
más grandes y las segundas más grandes a fines de la década de
1990, mientras que la empresa C es una empresa familiar de
tamaño mediano.
Estrategia A: Un subcontratista que se vuelve global en los Balcanes
La empresa A, un fabricante de ropa deportiva fundado en
1988, es uno de los pioneros griegos en la subcontratación
internacional. Produce en Grecia (en su propia fábrica, pero
también subcontrata a subcontratistas nacionales), en
Albania, en Bulgaria y en la ex República Yugoslava de
Macedonia (FYROM). Depende en gran medida de un cliente
principal (que representa una participación que oscila entre
el 45% y el 70% de su producción), al tiempo que mantiene
vínculos con otros cinco clientes importantes. En la década
de 1990 triplicó tanto la producción como las ventas,
mientras que la producción en el extranjero comenzó con un
modesto 15% a principios de la década de 1990, alcanzando
gradualmente el 86%. Se mantuvieron los puestos de trabajo
en Grecia, mientras que en los Balcanes se crearon otros
quinientos puestos de trabajo. Esta 'estrategia global global'
particular ha permitido una reducción drástica de los costos
de producción. El camino no estuvo libre de problemas,
Siendo desde el principio subcontratista de multinacionales
líderes como Nike, Reebok y Adidas, comenzó su externalización
tan pronto como cuatro años después de su propia creación
(primero en Bulgaria, luego en Albania). El primer paso fue la
subcontratación a dos subcontratistas búlgaros (de propiedad
independiente). La empresa buscaba algo más que una
'subcontratación estrecha'. La participación en el Programa
ADAPT de la Unión Europea financió el desarrollo de un sistema
de envío de "técnicos itinerantes" desde su fábrica para
transferir conocimientos especializados a sus subcontratistas,
buscando simultáneamente flexibilidad, bajo costo y estándares
de producto garantizados.
El segundo paso fue invertir en empresas en Albania y
posteriormente en Bulgaria. Esto no significa que abandonó
a sus anteriores subcontratistas; la idea era combinar ambas
formas de trabajo en red al mismo tiempo. La fábrica
albanesa comenzó con una plantilla de veinticinco
trabajadores locales y, después de un turbulento período
inicial de cuatro años, las instalaciones de producción se
ampliaron para emplear a 220. La mejora de las capacidades
y habilidades de producción en el extranjero condujo a una
situación en la que la fábrica albanesa es capaz de realizar la
etapa de acabado en una serie de productos. No obstante,
los controles de calidad para asegurar el cumplimiento de
213
Los requisitos de los clientes continúan realizándose en la
fábrica griega. En comparación, invertir en Bulgaria fue un
proceso mucho más sencillo. La empresa convirtió una
antigua propiedad en una fábrica moderna. Comenzó con
setenta y cinco empleados y en 2001 empleaba a 250
(mientras que la capacidad de producción diaria alcanzaba
las seis mil piezas). La fábrica búlgara pronto desarrolló sus
propios sistemas de control de calidad (equivalentes a la
fábrica original en Grecia), mientras continúa cooperando
con un pequeño número de subcontratistas locales. Como
dijo el jefe del departamento de recursos humanos:
seguimos transmitiendo conocimientos a los socios de nuestra
red, para que podamos certificar que la producción cumple con
los estándares europeos.
En resumen, para el cambio de milenio, el desempeño de la
firma A fue impresionante. En el lapso de quince años, el cambio
y la mejora fueron rápidos y fuertes. El buen desempeño
económico y el éxito no fueron un proceso lineal. Se trata de
divergencias a corto y medio plazo en torno a la tendencia
alcista. El año pasado, el principal sitio de producción nacional
cesó sus operaciones. La producción se lleva a cabo dentro de
una red de empresas interrelacionadas que involucran veinte
ubicaciones en cinco países vecinos. como BITZANÍS(2006)
argumenta convincentemente que, si bien la contención de
costos está vinculada a una mayor productividad (mejora de los
métodos de producción, equipos y maquinaria), es la 'migración
de la producción a los Balcanes' lo que marcó la gran diferencia.
Empresa B: Un antiguo subcontratista transformado en intermediario
Establecida en 1971 como un pequeño subcontratista
que realizaba el montaje en nombre de empresas suizas
y alemanas, la empresa es hoy uno de los principales
actores en la producción de ropa en Grecia. Ahora se
concentra en sus competencias básicas (diseño, compra
de materias primas, gestión, marketing y ventas),
mientras que todas las demás etapas de producción
(corte, costura, control de calidad, planchado, embalaje y
almacenamiento) se llevan a cabo en fábricas más
pequeñas en Grecia y Bulgaria. Solo cuatro de las veinte
unidades subcontratadas son propiedad de la empresa
(una de ellas en Bulgaria). Es probable que este número
aumente en un futuro próximo, ya que la empresa tiene
la intención de adquirir más empresas en la misma línea
de negocio en Grecia y en el extranjero. Hoy, la
producción en el exterior representa nada menos que el
90% de la producción total,
La empresa ha estado activa en el desarrollo de cinco marcas
comerciales distintas, dirigidas a nichos de mercado específicos.
El diseño se lleva a cabo exclusivamente en Francia, mientras
que los patrones de los productos se realizan en Francia y en
Grecia. Dos son los principales objetivos estratégicos: introducir
nuevos productos; y entrar en nuevos mercados en la Unión
Europea, los Balcanes y la región del Mar Negro.
Los grandes compradores (grandes tiendas minoristas en Grecia y
Francia) representan entre el 5 y el 7 % de las ventas totales, mientras que
214
las cinco marcas de la empresa se venden a más de 160
tiendas (de propiedad independiente) en Grecia, a 540
tiendas en Francia ya cuarenta tiendas en otras partes del
mundo (Chipre, España y Canadá). Las exportaciones han
aumentado rápidamente, del 25% en 2001 al 50% cinco años
después. El empleo, por otro lado, disminuyó ligeramente
durante el mismo período. Más significativamente, el perfil y
las características de la fuerza laboral cambiaron a expensas
de los trabajadores manuales: su número se redujo a la
mitad, mientras que el número de trabajadores de cuello
blanco se duplicó. Esto coincidió con cambios significativos
en la orientación del mercado: a partir de 2003, la mayor
parte de la producción se destinó a la exportación.
Se espera que la tendencia que favorece la
reubicación de las actividades de producción en los
Balcanes y Europa del Este continúe en el futuro al
mismo ritmo. Lo que es más importante, los
productores de los Balcanes y Europa del Este
asumirán tareas y funciones cada vez más exigentes.
La mejora de las capacidades de nuestros subcontratistas es
un aspecto central de nuestra estrategia [dice el gerente de
ventas]. Hay una clara mejora en su desempeño en los
últimos años. Cada vez son más fiables y están mejor
equipados. En el futuro se les asignarán funciones cada vez
más exigentes. Así es como va. Tenemos la intención de
mantener sólo las funciones de coordinación.
Por lo tanto, la empresa B se está convirtiendo en un
"intermediario" en el sentido de fabricación triangular. Se
está convirtiendo en líder de una red más 'simétrica' de
empresas dispersas geográficamente, mientras mantiene su
estatus de tamaño medio. Se está moviendo a lo largo de
este camino intencionalmente, de una manera bien
planificada. Su estrategia de adquisición comenzó con la
adquisición de empresas griegas, y el siguiente paso fue la
adquisición de una fábrica en Bulgaria "para minimizar los
costos laborales" en la producción. En 1995, cotizó en la
Bolsa de Valores de Atenas (ATHEX) y logró reunir capital
para financiar su expansión. El diseño todavía se lleva a cabo
exclusivamente en Francia; las materias primas se compran
tanto en mercados elevados (Francia e Italia) como en
fuentes más baratas (China); y el intermediario (la firma
griega) coordina y, más significativamente,
Empresa C: Reubicación de la producción a través de una empresa conjunta que conduce a la
compra
La empresa C es una empresa mediana y líder en la fabricación
de lencería griega. Una empresa familiar, establecida en 1962, se
convirtió en SA (Société Anonyme; una sociedad anónima) en
1987 como parte de un plan de reestructuración más amplio,
que, sin embargo, no alteró el control familiar. A diferencia de
muchas de las empresas del rubro, su historial en
subcontratación es muy limitado. La producción siempre se llevó
a cabo internamente y se centró en el nicho de productos de
marca propia de alta calidad. Durante los últimos veinte años ha
participado en numerosos eventos europeos
Antígona Lyberaki
programas financiados por el sindicato e invertido principalmente en
sistemas de tecnología de la información (el 85% de los pedidos
realizados por sus clientes se realizan electrónicamente), desarrollo
de recursos humanos y sistemas de certificación de control de
calidad.
Hay dos hitos en el transcurso de su historia empresarial. El
primero, a principios de la década de 1980, fue un cambio a favor de
la distribución y venta minorista de marcas importadas. Este cambio
era muy común entre las firmas de ropa en ese momento. A medida
que se erosionaban los márgenes de beneficio (debido al rápido
aumento de los costes salariales), varias empresas de ropa intentaron
aprovechar su conocimiento del mercado y sus redes de distribución
pasando de la producción a la distribución. Por lo tanto, abandonaron
la producción y se involucraron cada vez más en la venta y
distribución de productos de marca importados. La otra estrategia
popular en ese momento era continuar la producción a través de la
subcontratación de proveedores europeos. Esta tendencia fue una
reacción racional a corto plazo a los generosos subsidios ofrecidos a
las empresas exportadoras en un momento en que los productos de
marca desplazaban a los artículos estandarizados y en vista de las
dificultades de muchas empresas nacionales para entrar en las aguas
profundas del diseño y la marca. La empresa C no siguió esta
estrategia. Continuó desarrollando sus propios productos de marca
mientras también participaba en la distribución de marcas
importadas.
La compañía también es pionera en la deslocalización.
Este es el segundo hito en su historia. Ya en 1989, estableció
una empresa conjunta cincuenta/cincuenta en Hungría para
la producción de sus propios productos de marca. El socio
original fue comprado en 1997; se ha renovado la fábrica y
se ha aumentado la plantilla de treinta a cuarenta y cinco.
Las ventas en Hungría representaron casi el 20% de las
ventas totales de la empresa, mientras que su incremento
anual fue de tres a cuatro veces superior al de la planta
griega. La planta húngara se especializó inicialmente en la
línea de lencería 'asequible' de menor precio, mientras que
gradualmente se convirtió en el único sitio de producción de
la empresa (en 2001, la producción en Grecia se restringió a
la fabricación parcial de muestras). Además de su propia filial
en Hungría, la empresa también coopera con otros siete
subcontratistas independientes ubicados en Hungría.
Emplean aproximadamente a veinte personas cada uno y su
relación comercial tiene una duración de cuatro meses al
año. Tienen una cooperación estable a lo largo de los años y
han sido elegidos con mucho cuidado para poder cumplir
con los altos estándares de la empresa.
Sus principales proveedores de materias primas son
tanto europeos (Italia y Francia) como chinos. Las
exportaciones de marcas propias representan un tercio
de las ventas totales y se dirigen a Estados Unidos,
Canadá, Reino Unido, Francia, Suiza, Polonia, Hungría,
Rusia, Japón, Honk Kong y Emiratos Árabes Unidos.
Participa regularmente en la Feria Internacional de París,
Le Salon International de la Lingerie. Y por último, ha
creado una empresa filial (propiedad y gestión familiar)
para la distribución de marcas importadas.
 Lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia rápidamente
La iniciativa de reubicación de la producción resultó
ser un éxito. El director gerente ofreció dos razones
principales: minimización de costos y un entorno
comercial más favorable (y menos costoso), libre de las
cargas del exceso de regulación.
La ventaja de costos es fuerte y clara: los costos salariales
comparativos en Grecia y Hungría están ahora en una
proporción de cuatro a uno. En otras palabras, los salarios
en Hungría representan el 25% de los salarios en Grecia
(hace diez años la diferencia era aún mayor). Aunque los
salarios han subido en Hungría y se espera que sigan
haciéndolo en el futuro, la brecha salarial sigue siendo muy
amplia. Además, en el transcurso de la entrevista, se supo
que, aunque los trabajadores húngaros no tenían una
ventaja de habilidades al principio, poseen una cultura
laboral que los hace más propensos a la capacitación y la
actualización de habilidades.
El ahorro sustancial en costos salariales es solo una parte
de la atracción. Los gastos burocráticos, burocráticos y de
corrupción son considerablemente más bajos en Hungría
que en Grecia. Según el director:
en los últimos 17 años hemos pagado en multas y otros gastos
burocráticos 1.000 euros. Los costes "administrativos"
equivalentes estimados si estas operaciones se hubieran llevado a
cabo en Grecia habrían sido de al menos 200.000 euros durante el
mismo período.
Volviendo ahora al patrón de gobierno predominante, la
elección de un gerente local en Hungría (con un
conocimiento superior del mercado y las condiciones locales)
se considera un elemento clave para el éxito empresarial.
Además, ha habido una mejora continua en el papel y las
funciones de la planta húngara. Parece que uno se enfrenta
a una estrategia de reubicación que implica la creación de
una red de "naturaleza simétrica": el conocimiento se
difunde, la calidad se mantiene, la cooperación internacional
se lleva a cabo a través de redes de comercialización y la
capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del
mercado se salvaguarda a través de un cooperación muy
estrecha entre las partes. Parte de esta estrategia se basa en
la capacitación y la actualización de habilidades (para todos
los niveles de empleados, principalmente en el piso de
producción), la minimización de la rotación de empleados,
CONCLUSIONES: DISTRIBUCIÓN DE GANANCIAS
Y VENTANAS DE OPORTUNIDAD
La reubicación de la producción polariza las opiniones. Quién
gana, y por cuánto y qué se debe hacer, son todavía preguntas
en gran parte sin resolver. Gran parte del debate sobre las
ganancias de la formación y el funcionamiento de las cadenas
globales de valor enfatiza la concentración entre los
compradores globales y la fragmentación de la producción entre
los productores nacionales cautivos. Como se argumentó en la
segunda sección, la realidad puede ser más compleja y el cambio
en el tiempo puede conducir al surgimiento de más
215
relaciones simétricas entre los actores. Los roles cambian y
los antiguos subcontratistas pueden adquirir el rol de
nuevos intermediarios.
Lo que salió de la tercera sección sobre la producción de ropa
griega es que la intensificación de la competencia impulsa una
variedad de respuestas de reestructuración. Aunque el sector
parece estar 'atascado en el medio', la tendencia que favorece la
reubicación de la producción hacia economías con salarios más
bajos en la región geográfica más amplia parece ser fuerte y
acelerada. Los costos salariales son parte de la explicación. El
entorno empresarial y la proximidad geográfica también son
factores importantes. Aunque esta tendencia a menudo se
presenta como un signo de peligro que conduce a un éxodo
desesperado, más bien debería verse como un síntoma de fuerza
y dinamismo. Dicho de otra manera, la reubicación de la
producción puede verse como Desindustrialización del desarrollo
de lujo.
Además, parece que lo que está sucediendo ahora con la
reubicación de empresas griegas es diferente de lo que sucedió
con los contratistas alemanes y los subcontratistas griegos a
fines de los años setenta y ochenta. Mientras que las empresas
alemanas en ese momento mantuvieron un estricto control que
inhibía la mejora de sus subcontratistas, los contratistas griegos
tienden a adoptar una postura de gobierno mucho más
"abierta". La transmisión de conocimientos y competencias se da
de forma más libre y genera-
mente (KALANTARIDIS, 2000; LABRIANIDIS, 2006).
Los tres ejemplos de reestructuración en los productores de
prendas de vestir tienen mucho en común. Al tener experiencia
previa con los mercados de exportación, en algún momento
optaron por la reubicación de los procesos intensivos en mano
de obra en economías de salarios más bajos. Dependen cada vez
más de subcontratistas para actividades intermedias, tanto en el
país como, más a menudo, en el extranjero. Casi todos
desarrollaron su propia marca en algún momento; la calidad es
una preocupación primordial; y apuntan a nichos de mercado de
precio medio. Desarrollan redes de cooperación en las que las
empresas involucradas son más o menos del mismo tamaño. En
otras palabras, forman redes 'simétricas' donde la información y
el saber hacer se difunden en todas las direcciones. Y por último,
aunque intentan mantener un número agregado de puestos de
trabajo en Grecia, la composición de su mano de obra está
claramente alterada (a favor de las funciones de diseño y
supervisión).
Sus características comunes van mucho más allá de lo que
realmente hacen y abarcan lo que no hacen. La contratación de
inmigrantes es la estrategia más obvia en la que no se embarcan. A
pesar de la fácil disponibilidad de un gran número de trabajadores
inmigrantes en Grecia desde principios de la década de 1990 en
adelante, las empresas presentadas aquí han tardado relativamente
en contratarlos; claramente, no intentaron resolver sus requisitos
competitivos a través de mano de obra inmigrante mal pagada. Otra
cosa por la que no optan es por abandonar la producción en casa
inmediatamente después de trasladarse al extranjero. Los tres
trataron de preservar el empleo agregado en casa, aunque con una
combinación diferente de habilidades. Además, ninguno se embarcó
en una estrategia de reducción de costos y de productos.
216 Antígona Lyberaki
calidad, ni comprometieron su perfil extrovertido (al
buscar refugio en segmentos de mercado menos
exigentes).
La globalización significa una mayor apertura de los
mercados, así como la internacionalización de los flujos de
capital. Sin embargo, la apertura es un arma de doble filo en
el sentido de que crea una nueva constelación de
limitaciones y oportunidades. Las economías más pequeñas
son meros receptores de las limitaciones y condiciones de la
globalización. Atrás quedaron los tiempos de economías
cerradas susceptibles a las herramientas tradicionales de
política industrial. Es necesario encontrar nuevos
instrumentos de intervención. Los procesos de globalización
a menudo implican oportunidades de 'reespecialización' para
países y regiones si estos últimos logran desarrollar un
nuevo 'savoir faire' relacionado con funciones y productos
específicos (STORPERet al.,1998). La participación en redes
globales y acuerdos de fabricación triangulares puede ser
parte de esta reespecialización. Los tres estudios de caso se
ajustan en gran medida a este patrón. Dado que su
estrategia de reubicación ha tenido éxito hasta ahora, es
muy poco probable que continúe la producción en casa.
Parece que las redes simétricas de cooperación constituyen
una opción atractiva para las empresas más pequeñas y
pueden actuar como un poderoso antídoto contra la soledad
y la marginación. Sin embargo, es cuestionable hasta qué
punto esta opción de reubicación está abierta a empresas
con antecedentes más introvertidos. Para ellos, nuevos
intentos de contener los costos de producción mediante la
utilización de mano de obra inmigrante más barata pueden
reforzar las 'estrategias de cambio cero' establecidas en el
pasado. Tal curso puede aliviar las presiones a corto plazo,
Para concluir, las presiones de precios sobre los productores de
prendas de vestir generaron reacciones en cadena. Estas presiones
no son un fenómeno nuevo: los productores griegos han sentido la
competencia de precios en varias etapas durante los últimos treinta
años. De hecho, estas mismas presiones habían transformado a
algunos de ellos en subcontratistas internacionales a principios de la
década de 1980 ('La nueva división internacional del trabajo' - NIDL).
Las fuertes presiones sobre los precios impulsaron el primer éxodo
de contratistas europeos fuera de Grecia a mediados de la década de
1990, y las empresas griegas (algunas de las cuales eran ex
subcontratistas) se trasladaron a los Balcanes y Europa del Este
alrededor del cambio de milenio (segundo éxodo). En vista de la
intensificación de la competencia mundial en la producción de
prendas de vestir, la sostenibilidad de esta estrategia a largo plazo
está abierta a la especulación. En términos de implicaciones políticas,
parece que para permanecer como nuevos intermediarios, los
productores de prendas de vestir griegos deben concentrarse en
actividades que se benefician de las rentas de la innovación
schumpeterianas. En otras palabras, tienen que concentrarse en
actividades ricas en renta. Solo el tiempo dirá si las estrategias de
actualización a través de la fabricación triangular resultarán
sostenibles a largo plazo para los productores griegos de prendas de
vestir. Estas empresas, con sus acciones, parecen haber superado las
desventajas específicas que enfrentan las empresas griegas en este
mercado muy competitivo. Las más exitosas tienen poco que
las separe de otras firmas europeas. Sin embargo, el jurado
aún está deliberando y la historia aún se está desarrollando
para las perspectivas de la industria europea de la
confección en general.
NOTAS
1. Sobre la historia del concepto desde la década de 1960 (principalmente
una construcción descriptiva) hasta la década de 1990 (cuando se
volvió ampliamente utilizado y adquirió un contenido analítico), ver K
APLINSKY(2000, págs. 8 y 9).
2. G extendidaEREFI(1994), Kaplinsky distingue entre tres
tipos de gobernanza en orden ascendente de
intervención: gobernanza legislativa (establecimiento de
normas), gobernanza judicial (supervisión del
desempeño) y gobernanza ejecutiva (incluidas las
funciones de asistencia a los productores).
3. Este hallazgo se hace eco de la literatura sobre términos de
intercambio promovida por P.REBISCH(1950) y S.Inger(1950)
(para una revisión, ver KAPLINSKYy SANTOS-PAGAULINO, 2006).
4. Estos argumentos se remontan a SInger(1971/
1975) y más recientemente a SARKARy SInger(1991).
5. La modernización puede definirse en un sentido más amplio
como cualquier trayectoria que tenga un impacto positivo en las
empresas de los países en desarrollo (PONTÉy miWERT, 2009), o en
un sentido más estricto como 'innovación que produce un
aumento en el valor agregado' (MORRISONet al.,2008, pág. 45).
6. En efecto, para GEREFI(1999), la mejora consiste en adquirir capacidades
y obtener acceso a nuevos mercados mediante la participación en
cadenas de valor globales.
7. La literatura sobre cadenas de valor y clústeres es sensible a
estos problemas al distinguir entre mejoramiento de
productos, procesos, funcional e intersectorial (HUMPHREY
y SCHMITZ, 2002, 2008; SCHMITZ, 2006; BAIREy GEREFI, 2001) y
priorizando los dos últimos tipos. Sin embargo, se ha
argumentado que subsisten numerosas dificultades con
esta clasificación de cuatro tipos (dificultades para separar
el producto de la mejora del proceso; problemas para
valorar adecuadamente la variedad de productos; además
de pasar por alto la importancia de las economías de escala,
que pueden conducir a la degradación) (PONTÉy miWERT,
2009, págs. 2 y 3).
8.actualización del productoimplica pasar a líneas de productos más
sofisticadas (con valores unitarios más altos).Actualización de
procesos Se refiere a la reorganización de la producción con el fin de
transformar los insumos en productos de manera más eficiente. A
menudo, implica la introducción de tecnología superior.
9. La modernización funcional se refiere a la sucesión organizacional
desde la producción para el extremo inferior del mercado hasta la
orientación a segmentos de mercado más sofisticados y de mayor
valor agregado. Esto significa adquirir nuevas funciones en la cadena.
10. En 2000, el costo laboral unitario en Grecia se estimó en
13,4; mientras que para España fue de 13,7; para el Reino Unido,
21,5, para Francia, 25,2; y para Alemania, 13.7. En cambio, en
Bulgaria y Rumanía fue de 1,2 y 1,5, respectivamente
(EUROSTAT, Serie temporal larga que cubre empresas con veinte
personas o más). Al mismo tiempo, la productividad laboral en
Grecia fue de 19,9; Mientras en
 Lecciones de los productores de ropa griegos en un contexto global que cambia rápidamente
Italia fue 26,6; en Francia, 31,1; en el Reino Unido, 33,6; y en
Alemania, 39,8. Lo anterior sugiere que en los próximos años la
ventaja de Grecia sobre sus competidores de bajos salarios podría no
ser lo suficientemente grande como para compensar las enormes
diferencias en los costos salariales.
11. Véase http://dir.icap.gr/financial/.
12. La muestra comprende 169 empresas de ropa extraídas del conjunto
de datos del ICAP. Es un conjunto de datos ampliamente utilizado y el
único que proporciona una serie temporal después de la interrupción
del censo de la industria manufacturera por parte del Servicio
Nacional de Estadística de Grecia en 1988. La "muestra" actual incluye
todas las empresas de ropa que publicaron resultados financieros en
2004. (último año disponible) y que operaba con la misma personería
jurídica en 1996.
13. La muestra cubre la gran mayoría de empresas de SA y de
responsabilidad limitada, pero las pequeñas empresas personales
están menos representadas. La muestra analizada aquí se ha
construido incluyendo todas las firmas de ropa con presencia
continua desde 1996 hasta 2004. Obviamente, existe un sesgo a favor
de los sobrevivientes, pero por lo demás ofrece una imagen confiable
del sector y sus firmas durante un período turbulento. Todos los
cambios informados son estadísticamente significativos en
217
niveles de significación convencionales. Los cálculos están
disponibles a pedido del autor.
14. Aquí se justifica una nota sobre los problemas de datos. Como se ha
señalado en numerosos estudios, los datos de ramas industriales, a
nivel nacional, y las estadísticas comerciales tienden a ser
problemáticos porque desdibujan la imagen del valor agregado. Las
estadísticas de exportación muestran el valor bruto agregado de las
exportaciones sin ninguna referencia al contenido de las
importaciones. Por lo tanto, el análisis eficaz de la cadena de valor
requiere la participación de diferentes disciplinas (economía,
sociología industrial, estudios de gestión e ingeniería) (WDOO, 1999,
pág. 24; kAPLINSKY, 2000, pág. 17). Además, los problemas con el
análisis económico tradicional El teorema de igualación de precios de
los factores de Heckscher-Ohlin no puede dar cuenta del papel que
desempeñan las habilidades móviles, mientras que el enfoque del
individuo como unidad de análisis no captura el papel de las
instituciones (KAPLINSKY, 2000, pág. 17).
15. Según las estimaciones moderadas del Presidente de
la AASOCIACION DECAMOR YkLIENDRESFIRM
DEGRAMOREECE(2001).
16. Los países incluidos son Bulgaria, Yugoslavia,
Hungría, Albania y Rumania.

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