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DE LA PRODUCCION Y SUMINISTROS
Proceso de transformacin
Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn.
Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que ste es
recogido y empacado para su entrega, y los mtodos para moverlo en el
interior del almacn. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales
simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas.
Los procesos del abastecimiento, la logstica y la distribucin enlazan los
elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados
para que sean efectivos.
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera
es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir,
mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones
fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa,
porque una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un
producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo
concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien
sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa un
problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un
producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.
La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras
como las de los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin, como
las mquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son
inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de
una hora a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por
lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guion, como ocurre en
los centros de llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles. En
cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a
especificaciones muy estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente
nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, ste puede ser reparado o
desechado.
Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios,
como muestra la ilustracin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes
puros a servicios puros. El continuo capta el enfoque central del negocio y
los espacios que separan a las empresas que slo fabrican productos de las
que slo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora
son negocios de mercancas con mrgenes muy bajos y, para poder
diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejemplo, brindar
apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los bienes, mantener
amplias bases de datos con informacin y brindar asesora.
Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo
y tecnologa de la informacin) que se requieren para fabricar el producto de la organizacin.
Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de
una sucursal.
Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturacin y el
seguimiento.
Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la produccin
esbelta para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.
Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de
nuevos productos y nueva tecnologa, y la ubicacin de nuevas instalaciones.
Analista de control de produccin. Planea y programa la produccin diaria.
Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las
funciones de apoyo del negocio, entre ellas la tecnologa y la TI, la
administracin de las instalaciones, los RH y el aprendizaje y desarrollo.
Tambin administrar el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas
oficinas cerca de Kings Cross en 2008.
Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de
produccin eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford cre la lnea de Montaje para
fabricar el automvil llamado Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el llamado Modelo-
T que slo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnologa existente. La
calidad era un requisito fundamental para Ford. La lnea no poda avanzar a velocidad
constante si no tena siempre buenos componentes. La entrega puntual tambin era
fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas
con materiales que fluan de forma constante provocaba que la programacin fuese
fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la logstica y el personal estaban muy
bien integrados y equilibrados en el diseo y la operacin de la planta.
La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las lneas areas hasta los
zoolgicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide sealar a un nico pionero o
creador que haya tenido grandes repercusiones en estas reas. No obstante, el enfoque
singular de McDonalds tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto xito que se
yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cmo brindar un gran volumen de
servicios estandarizados.
Administracin por calidad total y certificacin de la calidad
Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM) surgido a
finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones
conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurs de la calidad: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de
Shewhart, Dodge y Romig en la dcada de 1930 (a veces debe pasar una generacin para que
algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empez a entregar en 1987, tutelado
por el National Institute of Standards and Technology, tambin ayuda al movimiento de la
calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compaas por tener
sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad.
La certificacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for
Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para
los fabricantes globales. Muchas compaas europeas imponen a sus proveedores la condicin
de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesin econmica mundial
de la dcada de 1990 llev a las compaas a buscar innovaciones en los procesos que utilizan
para sus operaciones. El ttulo del influyente artculo de Michael Hammer: Aplique la
reingeniera al trabajo: no automatice, elimine, publicado en Harvard Business Review,
transmite el sabor de la reingeniera de los procesos de la compaa (RPC). El enfoque
pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo
habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcin nueva de lo que la organizacin est
tratando de hacer con todos los procesos de la compaa y, a continuacin, eliminando los
pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para as poder alcanzar el
resultado deseado.
De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminacin de los pasos que no
agregan valor ni la reingeniera de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor
plante algunos principios de la administracin cientfica, los cuales aplicaban el anlisis
cientfico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de
esa poca, Frank y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnologa de los tiempos, el
cinematgrafo, para analizar diversas operaciones como la albailera y las operaciones
quirrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de
tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en da.
Calidad six-sigma
Comercio electrnico
La veloz adopcin de Internet y de la World Wide Web a fi nales de la dcada de 1990 fue
asombrosa. El trmino comercio electrnico se refiere a la utilizacin de Internet como un
elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del
gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del
gobierno de Estados Unidos. El uso de las pginas Web, las formas y los buscadores
interactivos ha cambiado la manera en que las personas renen informacin, compran y se
comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y
desempean las funciones de produccin y distribucin.
1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma
recproca. En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratacin de partes y
servicios que antes se producan de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y
baratas lo ha propiciado. Ahora hay todo un nuevo gnero de fabricantes por contrato que se
especializan en desempear actividades de produccin enfocadas. El xito de este tipo de
subcontratacin tradicional ha llevado a las compaas a considerar la posibilidad de
subcontratar otras funciones importantes de la empresa, como los sistemas de informacin, el
desarrollo y diseo de productos, los servicios de ingeniera, el empacado, las pruebas y la
distribucin. La capacidad para coordinar estas actividades es un reto importante para el
gerente de operaciones del futuro.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compaas luchan
por ser sper eficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al
cliente (y su capacitacin) que se necesita para que los departamentos de servicios, las lneas
de ayuda y las cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a
frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de
llamadas durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos cuando finalmente
interactuamos con un representante de la compaa, etc. En este caso, el punto est en
reconocer que cuando se toman decisiones para utilizar los recursos se deben captar los costos
implcitos de la prdida de clientes as como los costos directos de contratar al personal.
5. Concientizar ms a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante
para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la organizacin
por va de las finanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas reas
y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrar en este libro, esto
puede ser un gran error si se analizan algunas compaas muy rentables, como Toyota, Dell,
Taco Bell y Southwest Airlines. En estas compaas, los ejecutivos han utilizado la
administracin de operaciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.