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NATURALEZA Y CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

DE LA PRODUCCION Y SUMINISTROS

La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el


diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los
productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el
marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una
clara lnea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante
porque la administracin de operaciones y suministro muchas veces se
confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin
(IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un
campo de la administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de
mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es
una disciplina de la ingeniera. Por lo tanto, si bien los administradores de
operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de
decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos
de los mismos temas que la II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin
administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.

Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refiere a la administracin del


sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La produccin
de un artculo, como un telfono celular, o la prestacin de un servicio, como
una cuenta de telfono celular, implican una serie compleja de procesos de
transformacin. La ilustracin1.1 presenta una red de suministro de un
fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante finlands de
telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas transformaciones para
fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los
proveedores compran materias primas y producen partes para el telfono. La
planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos
modelos de telfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Internet, los
pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y
almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan
directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los
telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos
individuales de forma tan efectiva como puede.

Proceso de transformacin

Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un


proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un
producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformacin en campos tan
variados como los servicios mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En
general, los procesos de transformacin se pueden clasificar de la siguiente
manera:

Fsicos (como la manufactura).

De ubicacin (como el transporte).

De intercambio (como las ventas al detalle).

De almacenaje (como en los almacenes).

Fisiolgicos (como en los servicios mdicos).

Informativos (como en las telecomunicaciones).


Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una
tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios
y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de artculos hasta que stos se
necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).

La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos


procesos de transformacin. En el contexto de las cadenas de suministro, la
ilustracin 1.3 describe algunos procesos especializados dentro de las distintas
partes de la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar
la mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las
mejores prcticas. Cada funcin se puede desempear de distintas maneras y
se presentan muchos retos importantes en el desempeo que es preciso
considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma
en que una compaa compra las materias primas y otros bienes necesarios
para apoyar los procesos de fabricacin y servicios. Los procesos de
abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artculos
que se adquieren por licitacin hasta los que simplemente se compran por
catlogo. Los mejores procesos dependern de factores como el volumen, el
costo y la velocidad de entrega.
Los procesos logsticos se refi eren a las distintas maneras de trasladar ese
material. En este caso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el
uso de barcos, camiones y aviones hasta la entrega en mano. Por lo general se
utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos
el artculo viaja por barco, a continuacin es descargado en un puerto de
ingreso y, de ah, es transportado por camin a su destino fi nal. De nueva
cuenta, el mejor proceso depende de factores como el volumen, el costo y la
velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos
de manufactura o servicios se conocen como la logstica interna y el
movimiento a los centros de distribucin es la logstica externa.

Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn.
Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que ste es
recogido y empacado para su entrega, y los mtodos para moverlo en el
interior del almacn. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales
simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas.
Los procesos del abastecimiento, la logstica y la distribucin enlazan los
elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados
para que sean efectivos.

Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la produccin de los


bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La
enorme variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos
diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde lneas de ensamble para
grandes volmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican
los bienes. Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el
trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta los procesos
de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.

Diferencias entre los servicios y los bienes

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera
es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir,
mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones
fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa,
porque una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un
producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo
concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien
sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa un
problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un
producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el


cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir
para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a
frente, las instalaciones del servicio deben estar diseadas de modo que se
pueda tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas
instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un
programa de produccin que sea eficiente para la compaa.

La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras
como las de los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin, como
las mquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son
inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de
una hora a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por
lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guion, como ocurre en
los centros de llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles. En
cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a
especificaciones muy estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente
nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, ste puede ser reparado o
desechado.

La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y


dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En
el caso de un vuelo de avin o un da en el campus es imposible hacer una
devolucin de la semana pasada.

En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas


en forma de un paquete de caractersticas que afectan los cinco sentidos. Las
cuales son:
Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad
arquitectnica, equipamiento de apoyo).

Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes


materiales que entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la
mano con un servicio de restaurante).

Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia en la


prestacin del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duracin
del mismo).

Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,


condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

El continuo de los bienes-servicios

Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios,
como muestra la ilustracin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes
puros a servicios puros. El continuo capta el enfoque central del negocio y
los espacios que separan a las empresas que slo fabrican productos de las
que slo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora
son negocios de mercancas con mrgenes muy bajos y, para poder
diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejemplo, brindar
apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los bienes, mantener
amplias bases de datos con informacin y brindar asesora.

Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante


componente de servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes
de automviles proporcionan un extenso servicio de distribucin de refacciones
para apoyar a los talleres de reparacin de los distribuidores.

Los prestadores de servicios bsicos deben integrar algunos bienes tangibles.


Por ejemplo, una compaa de televisin por cable debe proporcionar servicios
de conexin y reparacin al cable, as como convertidores para el cable de alta
definicin. Los servicios puros, como los que ofrecera un despacho de
asesora financiera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero
los que usan (como libros de texto, referencias de profesionales y hojas de
clculo) son fundamentales para su desempeo.
El crecimiento de los servicios

La ilustracin 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las


economas de todo el mundo. Si primero se observa el caso de Estados
Unidos, se ver que, en 1800, 90% de la poblacin econmicamente activa
(PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la produccin agrcola. En la
actualidad slo 3% de dicha poblacin participa en tal produccin. Esto
representa un incremento de la productividad que se ha multiplicado por ms
de un milln en unos 200 aos. La manufactura lleg a su cspide en la dcada
de 1950 y, en razn de la automatizacin y la subcontratacin, ahora slo
emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.

El viraje hacia los servicios no es un fenmeno limitado a Estados Unidos ni un


fenmeno de los pases desarrollados; la grfica muestra a las primeras 10
naciones del mundo clasificadas con base en el tamao de su PEA: China
representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El
sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los
pasados 25 aos. El sector alemn de los servicios ha registrado un
incremento de 44% en los ltimos 25 aos. El viraje a los servicios representa
la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de la humanidad.
Las comunicaciones globales, el crecimiento de los negocios y la tecnologa, la
urbanizacin y la mano de obra barata en los pases en desarrollo explican este
enorme cambio. El mundo se est convirtiendo en un colosal sistema de
servicios, compuesto por seis mil millones de personas, millones de negocios y
millones de productos tecnolgicos conectados a redes de servicios.
Carreras en la Administracin de la Administracin y suministros

Qu hacen las personas que dedican su carrera a la administracin de


operaciones y suministro? Muy sencillo: se especializan en administrar la
produccin de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para las
personas que lo hacen bien, porque el xito a largo plazo de toda organizacin
depende de que esta actividad fundamental sea desempeada con efectividad.

Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la


administracin de operaciones y suministro con los de marketing y finanzas. En
muchos empleos de marketing el nivel de ingreso se concentra realmente en
vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas
estn en la lnea del frente, tratando de vender los productos a posibles
clientes. Una parte importante de su ingreso con frecuencia depender de las
comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los empleos en finanzas
(y contabilidad), muchas veces est en grandes despachos de contadores
pblicos. Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando
transacciones, para confirmar la exactitud de los estados financieros. Otras
asignaciones incluiran el anlisis de las transacciones para comprender mejor
los costos asociados al negocio.
Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administracin de
operaciones y suministro. El gerente de operaciones y suministro trabaja con la
gente para encontrar la mejor manera de entregar los bienes y servicios de la
empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar
de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras,
tratando de escoger los mejores materiales y de contratar a los mejores
talentos. Utilizan los datos que genera el personal de finanzas y analizan los
procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en
la administracin de las operaciones y suministro requieren de la participacin,
de trabajar con otras personas y de encontrar la mejor manera de hacer las
cosas.

A continuacin se presentan algunos empleos tpicos de la administracin de


operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff:

Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo
y tecnologa de la informacin) que se requieren para fabricar el producto de la organizacin.

Administrador de hospital. Supervisa la administracin de los recursos humanos, la


contratacin de personal y las finanzas de una instalacin dedicada a los servicios mdicos.

Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de
una sucursal.

Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratacin de


personal y del servicio al cliente en una tienda.

Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratacin de personal y las actividades del


servicio a clientes en un centro de llamadas.

Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el flujo de


los materiales que entran al proceso de produccin y el embarque de los productos
terminados a los clientes.

Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturacin y el
seguimiento.

Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la produccin
esbelta para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.

Gerente de control de calidad. Aplica tcnicas de control estadstico de la calidad, como


muestras de aceptacin y grficas de control de los productos de la empresa.

Gerente de mejoras de la produccin esbelta. Capacita a los miembros de la organizacin en


los mtodos de la produccin esbelta y las mejoras continuas.

Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de
nuevos productos y nueva tecnologa, y la ubicacin de nuevas instalaciones.
Analista de control de produccin. Planea y programa la produccin diaria.

Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseo del edificio, la distribucin, el mobiliario y


dems equipamiento funcionen con el mximo de eficiencia.

Director general de operaciones

Hasta dnde se puede llegar con una carrera en administracin de


operaciones y suministro? Una meta sera llegar a director general de
operaciones de una compaa. El COO (chief operating officer) trabaja con el
CEO y el presidente de la compaa para determinar cul ser la estrategia
competitiva de la empresa. Las ideas del COO son filtradas hacia abajo para
que lleguen al resto de la compaa. Los COO determinan la ubicacin de una
organizacin, sus instalaciones, los proveedores que utilizar y cmo se
aplicar la poltica de contratacin. Una vez que se han tomado las decisiones
bsicas, el personal de operaciones de niveles ms bajos las pone en prctica.
El personal de operaciones trabaja para encontrar soluciones y, a continuacin,
se dedica a resolver el problema. A continuacin se presenta el perfil de
algunos COO y sus responsabilidades actuales.

David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la


eficiencia de las operaciones de Best Buy en Canad y China, y es el
encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de encabezar el
trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; as como la
integracin despus de la fusin. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear
experiencias superiores para los clientes en ms de 1 100 tiendas detallistas en
Estados Unidos, Canad y China.

Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al


detalle, finanzas, produccin, distribucin, desarrollo del desempeo y
marketing. l es fundamental para la formulacin y la implementacin del plan
estratgico de la organizacin y para comunicarlo a toda la compaa.

Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las
funciones de apoyo del negocio, entre ellas la tecnologa y la TI, la
administracin de las instalaciones, los RH y el aprendizaje y desarrollo.
Tambin administrar el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas
oficinas cerca de Kings Cross en 2008.

Anne Stevens, Ford Motor Company de Amrica, es la encargada general


de encabezar las operaciones centrales de Ford en Amrica, inclusive el
desarrollo de productos, la manufactura y las compras.

Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en


tierra de FedEx en Estados Unidos, que incluyen ms de 500 instalaciones a lo
largo y ancho del pas, las cuales entregan ms de 2.6 millones de paquetes al
da.
La administracin de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son
aspectos particularmente desafiantes del puesto de director general de
operaciones en compaas innovadoras como Apple. (Vase biografa de
Timothy D. Cook de Apple). Hoy en da existen infinidad de oportunidades para
hacer carrera en la administracin de operaciones y suministro porque las
compaas estn tratando de aumentar su rentabilidad mejorando la calidad y
la productividad y reduciendo costos. El trabajo de la administracin prctica
del personal se combina con enormes oportunidades para aprovechar las
tecnologas ms recientes para desempear la labor en compaas de todo el
mundo. Independientemente de la carrera que usted haga, lo que sepa de
administracin de operaciones y suministro ser un gran activo para usted.

HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION DE LA


PRODUCCION Y SUMINISTROS

La ilustracin 1.6 contiene una lnea de tiempo de la historia de la AOS. En esta


seccin no se pretende repasar todos los detalles de la AOS porque requerira
recorrer la Revolucin Industrial completa. Por el contrario, el enfoque ser en
los principales conceptos de las operaciones que han gozado de popularidad a
partir de la dcada de 1980. En ciertos casos, tambin se explica la relacin
que existe entre una idea presuntamente nueva y otra anterior. (Al parecer no
se deja de redescubrir el pasado.)

A finales de la dcada de 1950 y principios de la de 1960 los estudiosos


empezaron a abordar especficamente la administracin de operaciones, en
lugar de la ingeniera industrial o la investigacin de operaciones. Algunos
autores, como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and
Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa (Modern Production
Management, 1961), advirtieron los problemas que afrontaban en comn todos
los sistemas de produccin y subrayaron la importancia de ver las operaciones
de produccin como un sistema. Tambin hicieron hincapi en la utilidad de
aplicar la teora de la fi la de espera, la simulacin y la programacin lineal que,
hoy en da, son temas normales dentro de este campo. En 1973, la primera
edicin de este libro de Chase y Aquilano subray la necesidad de regresar a
la administracin y colocarla en la administracin de operaciones. Bob Jacobs
entr al equipo del libro en 1997.
Produccin esbelta: JIT y TQC

En la dcada de 1980, las filosofas de la administracin y las tecnologas para la produccin


pasaron por una revolucin. La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la
filosofa de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto
integral de actividades que tiene por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando
inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan. La
filosofa, aunada al control de la calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las
causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prcticas de
produccin de muchos fabricantes y el trmino produccin esbelta se utiliza para abarcar
este conjunto de conceptos. El captulo 12 habla de este tema.

Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de
produccin eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford cre la lnea de Montaje para
fabricar el automvil llamado Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el llamado Modelo-
T que slo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnologa existente. La
calidad era un requisito fundamental para Ford. La lnea no poda avanzar a velocidad
constante si no tena siempre buenos componentes. La entrega puntual tambin era
fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas
con materiales que fluan de forma constante provocaba que la programacin fuese
fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la logstica y el personal estaban muy
bien integrados y equilibrados en el diseo y la operacin de la planta.

El paradigma de la estrategia de produccin

A finales de la dcada de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business


School crearon el paradigma de la estrategia de produccin. El trabajo de los profesores
William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra
anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de produccin
podan utilizar las capacidades de sus fbricas como armas estratgicas para la competencia.
La nocin del enfoque en la fbrica y los retos de la produccin de manufacturas fue central en
su razonamiento. Ellos decan que, dado que una fbrica no puede destacar en todas las
medidas de su desempeo, su gerencia debera enfocarse en formular una estrategia, creando
una fbrica enfocada que desempeara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien.
Esto requera de superar retos entre las medidas del desempeo, como costos bajos, gran
calidad y enorme flexibilidad a la hora de disear y administrar las fbricas. Al parecer, Ford se
dio cuenta de esto unos 60 aos antes que los profesores de Harvard.

Productividad y calidad de los servicios

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las lneas areas hasta los
zoolgicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide sealar a un nico pionero o
creador que haya tenido grandes repercusiones en estas reas. No obstante, el enfoque
singular de McDonalds tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto xito que se
yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cmo brindar un gran volumen de
servicios estandarizados.
Administracin por calidad total y certificacin de la calidad

Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM) surgido a
finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones
conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurs de la calidad: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de
Shewhart, Dodge y Romig en la dcada de 1930 (a veces debe pasar una generacin para que
algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empez a entregar en 1987, tutelado
por el National Institute of Standards and Technology, tambin ayuda al movimiento de la
calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compaas por tener
sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad.

La certificacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for
Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para
los fabricantes globales. Muchas compaas europeas imponen a sus proveedores la condicin
de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.

Reingeniera de los procesos de la empresa

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesin econmica mundial
de la dcada de 1990 llev a las compaas a buscar innovaciones en los procesos que utilizan
para sus operaciones. El ttulo del influyente artculo de Michael Hammer: Aplique la
reingeniera al trabajo: no automatice, elimine, publicado en Harvard Business Review,
transmite el sabor de la reingeniera de los procesos de la compaa (RPC). El enfoque
pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo
habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcin nueva de lo que la organizacin est
tratando de hacer con todos los procesos de la compaa y, a continuacin, eliminando los
pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para as poder alcanzar el
resultado deseado.

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminacin de los pasos que no
agregan valor ni la reingeniera de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor
plante algunos principios de la administracin cientfica, los cuales aplicaban el anlisis
cientfico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de
esa poca, Frank y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnologa de los tiempos, el
cinematgrafo, para analizar diversas operaciones como la albailera y las operaciones
quirrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de
tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en da.

Calidad six-sigma

Formulada originalmente en la dcada de 1980 como parte de la administracin por calidad


total, la calidad Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de 1990 cuando se cre
un amplio conjunto de instrumentos de diagnstico. Muchas compaas han enseado estos
instrumentos a sus administradores como parte de los Green and Black Belt Programs
(Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no slo se utilizan
para aplicaciones bien conocidas de la produccin de manufactura, sino tambin a procesos
que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigacin y desarrollo. Las
compaas han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora tambin lo aplican a la investigacin y desarrollo, las finanzas, los sistemas
de informacin, los asuntos legales, el marketing, los asuntos pblicos y los procesos de
recursos humanos.

Administracin de la cadena de suministro

La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un


sistema completo a la administracin del flujo de informacin, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fbricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la subcontratacin y la
produccin personalizada en masa, estn obligando a las compaas a encontrar vas flexibles
para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales
a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los
clientes.

Comercio electrnico

La veloz adopcin de Internet y de la World Wide Web a fi nales de la dcada de 1990 fue
asombrosa. El trmino comercio electrnico se refiere a la utilizacin de Internet como un
elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del
gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del
gobierno de Estados Unidos. El uso de las pginas Web, las formas y los buscadores
interactivos ha cambiado la manera en que las personas renen informacin, compran y se
comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y
desempean las funciones de produccin y distribucin.

La ciencia de los servicios

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creacin de un importante programa


de la industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME),
el cual pretende aplicar los conceptos ms recientes de la tecnologa de la informacin para
seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la
tecnologa. Una interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, lder del equipo de IBM que
inici esta actividad es adnde irn los trabajadores cuando mejore la productividad del
sector de los servicios? La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de
los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada da lo ser ms).
Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias, comercio
electrnico, Amazon, eBay), de comunicacin (telfonos, telfonos mviles, Skype), de
transporte (lneas areas, FedEx), de finanzas (agentes electrnicos de descuento, Schwab), as
como de informacin (televisin, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en
los pases en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear
nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada.
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y SUMINISTROS

La administracin de operaciones y suministro es un campo dinmico y los desafos de la


empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con
vista al futuro, se piensa que los retos principales del campo sern:

1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma
recproca. En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratacin de partes y
servicios que antes se producan de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y
baratas lo ha propiciado. Ahora hay todo un nuevo gnero de fabricantes por contrato que se
especializan en desempear actividades de produccin enfocadas. El xito de este tipo de
subcontratacin tradicional ha llevado a las compaas a considerar la posibilidad de
subcontratar otras funciones importantes de la empresa, como los sistemas de informacin, el
desarrollo y diseo de productos, los servicios de ingeniera, el empacado, las pruebas y la
distribucin. La capacidad para coordinar estas actividades es un reto importante para el
gerente de operaciones del futuro.

2. Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y distribucin. La implementacin


de los sistemas globales de planeacin de recursos de la empresa, ahora comunes en las
grandes compaas, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta
informacin, lo cual requiere una cuidadosa consideracin, entre otros temas, de cundo se
debe centralizar el control y cundo es importante la autonoma. Las compaas apenas han
empezado a aprovechar verdaderamente la informacin de estos sistemas para tener un
control ptimo de recursos como los inventarios, el transporte y el equipo de produccin.

3. Incrementar la coproduccin de bienes y servicios. Internet ha abierto nuevos caminos


para que el cliente interacte de forma directa con una empresa. La simple colocacin y
vigilancia directa de los pedidos es tan slo el primer paso de una serie de servicios con valor
agregado que permite la posibilidad de compartir informacin. El uso inteligente de la
tecnologa de informacin permitir descartar estratos completos de funciones ineficientes
orientadas al cliente que existen en el interior de una empresa, derivando en enormes
reducciones de costos, al mismo tiempo que de hecho se mejora el servicio al cliente.

4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compaas luchan
por ser sper eficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al
cliente (y su capacitacin) que se necesita para que los departamentos de servicios, las lneas
de ayuda y las cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a
frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de
llamadas durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos cuando finalmente
interactuamos con un representante de la compaa, etc. En este caso, el punto est en
reconocer que cuando se toman decisiones para utilizar los recursos se deben captar los costos
implcitos de la prdida de clientes as como los costos directos de contratar al personal.

5. Concientizar ms a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante
para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la organizacin
por va de las finanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas reas
y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrar en este libro, esto
puede ser un gran error si se analizan algunas compaas muy rentables, como Toyota, Dell,
Taco Bell y Southwest Airlines. En estas compaas, los ejecutivos han utilizado la
administracin de operaciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.