UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA

LIDERAZGO Y ÉTICA ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES:
Atoche León, Macarena
Romero Ramírez, Rosangely
Jurado Zavaleta, Víctor

ASIGNATURA: TALLER DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

DOCENTE: ELIAS ROCA RICARDO ANTONIO

TRUJILLO – PERÚ
2021
 LIDERAZGO Y ÉTICA ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIÓN

"Liderazgo" es uno de los términos más utilizados en las ciencias sociales.

También ha demostrado un alto interés práctico tanto en el mundo de la empresa
como en la política o en la educación. Sin embargo, se echan en falta, a mi juicio,
estudios que de modo sistemático pongan en relación el liderazgo con la ética;
una relación que es vista intuitivamente como muy próxima, pero que también
debería serlo en el terreno de la reflexión. Este informe trata de aproximarse a
esta cuestión, si bien sin pretensiones de exhaustividad. Para ello busca
inicialmente alcanzar un bosquejo del concepto de liderazgo que englobe las
aportaciones de los estudios más recientes. Seguidamente, se introduce en el
vasto campo de los modelos de liderazgo que han sido preponderantes a lo largo
de las últimas décadas, analizando las implicaciones éticas de cada uno de los
mismos. Por último, en tercer lugar, y una vez expuestos los modelos anteriores,
trata de responder a la pregunta de “¿por qué la ética es importante en el
liderazgo empresarial?”. De este modo, lo que se persigue es alcanzar una
complementariedad (necesaria, por otra parte) entre ética y liderazgo.

Nuestra sociedad necesita un impulso para salir de la crisis económica y de

valores en la que se encuentra sumida. En estos años han desaparecido un gran
número empresas y en muchos casos ha fallado la supervisión por parte de las
personas encargadas de la misma, lo que no es sólo un error técnico sino en la
toma de decisiones y, por consiguiente, con una dimensión ética (Argandoña,
2010: 1), Hoy en día, son innumerables las voces que se alzan manifestando la
necesidad de apostar por líderes que sepan afrontar estos retos con optimismo y
compromiso, afianzando profundos principios dentro de las organizaciones que
dirigen para que así aumente la confianza y vuelvan su mirada a un futuro cierto
desde la más absoluta integridad al proyecto que representan. Esta reflexión da
lugar al planteamiento de una serie interrogantes en torno al liderazgo ético
empresarial: ¿qué es ser un líder ético?, ¿qué cualidades prevalecen en este tipo
de liderazgo?, ¿qué implica la dimensión ética dentro de la empresa actual?, ¿es
algo opcional o una necesidad? Responder a dichas preguntas es el propósito de
este trabajo, dada la actualidad del tema y la inquietud que la corrupción ha
provocado en la sociedad dando lugar a una extrema desconfianza. Por ello en
este estudio se plantea si el ejercicio del liderazgo ético es un factor a tener en
cuenta para salvar algunas de las dificultades que la crisis ha traído consigo a las
empresas y si su implantación es algo necesario u opcional. Se realizará desde la
revisión de los planteamientos propuestos al respecto por algunos autores
especializados en el tema, comenzando por una aproximación al concepto de
liderazgo y su evolución para ahondar después en el estudio de los lazos de unión
con la ética, señalando las características que debe tener el auténtico líder ético y,
finalmente, analizar lo que implica ejercer este tipo de liderazgo en el ámbito de
los negocios.
2. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE LIDERAZGO

El término liderazgo tiene un carácter ambiguo y del cual no existe una definición
global. Partiendo del significado de líder que la Real Academia de la Lengua
Española define en su primera acepción como la persona a la que un grupo sigue,
reconociéndola como jefe u orientador, lo distinguimos de la figura del gestor que,
aunque pueden coincidir, está asociado al poder y que administra los recursos,
pero no aplica cambios o toma iniciativas como aquél, por lo que Bennis (Bennis,
1995) señaló el hecho de que muchas organizaciones están bien administradas y
poco lideradas. No hay acuerdo entre los autores para fijar las cualidades que
definen al líder y distinguirlo del mero gestor, ello se debe (Sprott, 1967: 29-30) a
que estos atributos no pueden ser seleccionados en abstracto sino en función de
las relaciones con sus seguidores. Aunque es imposible elaborar una lista cerrada
con las características universales que hacen de alguien un líder, (Gutiérrez;
Romero, 2010: 6) sí es posible deducir una serie de cualidades que caracterizan a
la mayoría de los líderes de nuestro tiempo preguntando al grupo sobre el que
ejerce su influencia, (Echaniz; 2010: 7). Diversos estudios en este sentido
(Kouzes; Posner, 1987; 1993) concluyeron que las cualidades más destacadas y
solicitadas del líder son: Honradez que genera confianza. Previsión de futuro,
tener claros los objetivos a medio y largo plazo. Inspiración, entusiasmo,
positivismo y competencia. A lo cual se puede añadir ejemplaridad (Echaniz,
2010: 3). A lo largo de estos años, los autores han pasado de hablar del líder a
cómo se ejerce el liderazgo (Gayán, 2005:136), acción que abarca sentimientos,
actitudes, intereses y valores e implica relaciones humanas y que es considerado
por Chiavenato (Chiavenato, 1989) como una influencia interpersonal a través del
proceso de comunicación humana dirigida a obtener objetivos específicos. Pero
se trata de una influencia diferencial con un algo que va más allá y que sólo tienen
los verdaderos líderes (Pascual, 1987: 22). Estas características evolucionan con
los tiempos, son, pues, flexibles y dinámicas en función de las circunstancias
sociales, culturales, económicas y políticas que el entorno presente (Galindo,
2003).

3. EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

Es, por tanto, un concepto en constante evolución del que según los autores
existen dos perspectivas históricas o paradigmas. El paradigma clásico o
tradicional (Zalle, 2011: 2; 3) se basa en aspectos de la propia personalidad del
líder, entendido como aquél que define metas, organiza actividades, desarrolla e
impone normas destinadas a otros, a cambio éstos le otorgan un estatus superior.
Concepción de la que emanan muchas teorías como la de los Grandes Hombres
o la de los Rasgos y que más tarde atendieron a otros matices entre ellos, la
conducta y el contexto social o político del momento. Por otro lado, se sitúa la
nueva visión del liderazgo que (Ruiz Palomino et al., 2007: 4) se centra en
aspectos más dinámicos como las relaciones de influencia con el grupo,
(Labourdette; Scaricabarozzi, 2010: 4). Para Zalles (Zalles, 2011: 27) su principal
exponente es Heifezt (Heifezt, 1994) que entiende el liderazgo como la acción de
un ciudadano cualquiera que moviliza a personas para que hagan algo
socialmente útil y pone el acento en liderar sin autoridad. Otros autores (Marcos,
2000: 8), (Ruiz Palomino et al., 2007: 4) ya ubican la teoría del liderazgo
transformacional, dentro de esta nueva visión pues conforme a ella, el líder no
sólo debe cumplir con los objetivos esperados (liderazgo transaccional) sino que
debe tener una especial responsabilidad moral hacia el grupo, tratando de
mejorarlo con su ejemplo. Entre los que propugnan esta teoría destacan Burns
(Burns, 1978) con su teoría social y Bass (Bass, 1985) con su teoría individual
para cambiar personas sociales en agentes de cambio transformacional. Se
observa, por tanto, cómo el aspecto ético va tomando forma en muchas de estas
concepciones. Actualmente, existen otras visiones más modernas que se acercan
a disciplinas que estudian la psicología y la sociología para dar una explicación
distinta a este fenómeno en cada momento.

4. LA ÉTICA Y SU RELACIÓN CON EL LIDERAZGO

Tras indagar en la progresión del término liderazgo se examina el lugar que puede
ocupar la ética en este concepto para responder a las cuestiones que se
plantearon al inicio.

4.1 SIGNIFICADO DE ÉTICA

La palabra ética, que proviene del latín ethĭcus y, a su vez, del griego êthicos, es
definida por los diccionarios como parte de la filosofía que trata de la moral y de
las obligaciones del hombre o conjunto de normas morales que rigen la conducta
humana. Para Cortina et al. (Cortina et al., 1996: 17), es un tipo de saber de los
que pretenden orientar la acción humana en un sentido racional. La ética en sus
términos más simples es saber lo que es correcto, pero ¿qué es lo correcto? Ello
puede depender como mantienen distintos autores (Guillén, 2006) del contexto,
del conjunto de valores de cada uno, del código deontológico profesional o
atender a unos principios generalizados entre los ciudadanos como la justicia,
equidad, libertad. Es pues un término con amplias acepciones, por lo que en este
trabajo se parte de aquélla que tiene que ver con los valores aceptados de forma
unánime por la sociedad y que ayudan a las personas a desarrollarse como tal
(Gutiérrez; Romero, 2010: 8).

4.2 LAZOS DE UNIÓN ENTRE ÉTICA Y LIDERAZGO

La relación del liderazgo con la ética viene de muy atrás, desprendiéndose su

importancia de algunas teorías ya mencionadas. El primero que introdujo este
vínculo fue Barnard (Barnard, 1968 en Marco, 2000: 1), según el cual el liderazgo
está compuesto por dos dimensiones, una técnica o racionalidad interna en la
toma de decisiones y otra ética o de responsabilidad. Sin embargo, ha sido en la
actualidad cuando ha recibido mayor atención, así Marcos (Marcos, 2000: 3)
sostiene que lo importante es saber en qué consiste un buen liderazgo y entiende
el término bueno en dos sentidos, como moralmente bueno (ético) y como
técnicamente bueno (eficaz) y uno debe ser buen líder en ambos sentidos.
Existen otros muchos autores que han defendido la inclusión de este aspecto
ético en el concepto de liderazgo (Del Prado, 2009:1), entre ellos destacan: Burns
(Burns, 1978), según el cual el rol esencial del líder consiste en ayudar a los
seguidores a ser mejores. Heifetz (Heifetz, 1994), propuso como rol de los líderes
ayudar al grupo a afrontar el conflicto y solucionarlo productivamente. Greenleaf
(Greenleaf, 1991), identificó el concepto de líder como servidor que cuida,
comprende y confía en sus seguidores. Pérez López (Pérez López, 1993),
mantiene que líder es la persona que actúa movida por el valor que su acción
tendrá para otras personas, es el llamado liderazgo antropológico. Zaleznik
(Zaleznik, 1991: 3), pone de relieve la dimensión moral del líder para evitar la
manipulación. Históricamente el liderazgo ha ido unido a acontecimientos
importantes, salpicados de actuaciones correctas y otras criticables, pero cuáles
son los factores que dan relevancia a la ética dentro del liderazgo actual para
evitar muchos de aquellos errores es lo que hay que plantear. Estos factores se
pueden sintetizar (Marcos, 2000: 11-13), en el hecho de que hoy los líderes tienen
que ganarse la voluntad de los seguidores para que les sigan en sus objetivos,
pues su fuerza se basa en el respeto y no en el poder. Este matiz no siempre fue
así (Arredondo, 2011: 1), (Kanungo et al., 2001: 241), pues a principios del siglo
pasado, el liderazgo se ejercía de forma autoritaria y el colaborador solo
obedecía. Más tarde, el líder definía objetivos y adoptaba decisiones mientras el
colaborador se dejaba influir para alcanzar la meta fijada. En cambio, en los
últimos años el colaborador se deja influir positivamente por un líder que respeta
su libertad y comparte con él sus intereses, dejándolo actuar para la formación de
una cultura empresarial con éxito basada en el ejemplo que proporcione el líder a
sus seguidores (Gutiérrez; Moreno, 2010: 7). Todas estas teorías incluyen la ética
como algo intrínseco al liderazgo e inciden en la necesidad de que el líder influya
en el grupo de forma positiva, transmitiéndoles valores y aunando esfuerzos,
haciendo que crezcan como personas y profesionales. Son necesidades básicas
que hoy se estudian en las clases teóricas que se imparten en las facultades, pero
son difíciles de aplicar en la práctica diaria, por ello hay que desentrañar cuál es la
forma de actuar y de pensar del líder para que sea ético.

4.3 INDICADORES DEL LIDERAZGO ÉTICO

Saber qué características específicas debe tener el ejercicio de un auténtico

liderazgo ético ha sido objeto de muchos trabajos, entre ellos destaca el realizado
por Moreno (Moreno, 2004: 85-88), que sintetiza perfectamente la opinión
mayoritaria; según este autor se debe ejercer con:
1. Carácter, para enfrentarse a situaciones difíciles basándose en lo que se ha
dado en llamar (Ramos: 2010) virtudes o pilares y que son: prudencia, el actuar
de forma justa y cautelosa; templanza, el no perder la calma en momentos
difíciles; fortaleza, para no desfallecer; y justicia en la manera de actuar.
2. Coraje, decir no ante situaciones incorrectas y no callar por conveniencia.
3. Credibilidad, para no perder la confianza.
4. Comunicación clara y concisa, basada en argumentos y no en el mando para
identificarse con sus colaboradores.
5. Conocimiento, ser una persona preparada, lo que aporta competencia para que
no se cuestione su capacidad, pero también ser humilde y saber sumar opiniones
que permitan conseguir logros.
6. Compromiso con su trabajo y su empresa.
7. Comprensión de las circunstancias de las personas que forman la organización
y que le permite conocer sus inquietudes. Por tanto, al líder ético le define su
forma de comportarse y de trabajar (Peralta, 2002), y busca resultados, pero no
por encima de todo, sino que prioriza el bien de los demás, lo que le da prestigio y
respeto (Yarce, 2006: 58). El líder se integra en el grupo y hace que todos se
unan en pro del bien común.

5. LIDERAZGO ÉTICO ORGANIZACIONAL

Una vez identificado cómo se ejerce un liderazgo ético, se debe analizar el papel
que éste puede jugar en las empresas como algo necesario o simplemente
opcional. Estas son un bien crucial para el crecimiento de la sociedad y por ello
deben ser lideradas por personas capaces de impulsar su desarrollo en tiempos
de crisis, pero la aplicación de la ética en los negocios ha sido un tema muy
discutido en la literatura, planteándose diversas opiniones al respecto (Guillén,
2000: 21), unos autores separan la ética de la empresa al considerar que su fin es
buscar beneficios con el límite de las leyes y las “reglas del juego” (Friedman,
1970), otros, sin embargo, han defendido la compatibilidad entre la adopción de
iniciativas éticas y sociales con buenos resultados en los negocios (Melé, 2000:
2), teoría que cobra mayor auge en los últimos tiempos.

5.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO ÉTICO ORGANIZACIONAL

Para estudiar la unión entre ética y negocios es necesario partir del concepto de
ética empresarial que según la definición propuesta por la European Bussines
Ethic Network es una reflexión sobre las prácticas de negocios en las que se
implican, las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la
sociedad. Así, desde el punto de vista empresarial, el liderazgo ético puede ser
definido (Ramos, 2010: 1), como un recurso humano renovable, es decir, un
conjunto de buenas prácticas de gestión que, aplicadas a la consecución de
objetivos empresariales, posee capacidad para crear valor añadido en procesos,
productos, servicios y, sobre todo, en el propio capital humano, y, por ello, según
este autor representa uno de los activos más eficientes, prácticos y operativos
que una organización puede esgrimir e implementar en su acción cotidiana. Y
aunque a corto plazo no parezca dar frutos, con el tiempo genera beneficios,
(Gutiérrez; Moreno, 2010: 9). Teniendo en cuenta estas definiciones la aplicación
práctica de la ética nos resulta cada vez más razonable.

5.2 CAUSAS QUE LLEVAN A INCORPORAR LA ÉTICA A LA EMPRESAS

Los motivos que han empujado a muchas empresas a incluir la ética dentro de
sus negocios han sido muy estudiados, destacan los señalados por Melé (Méle,
2000), que realiza una revisión bibliográfica sobre los mismos. Según el cual,
estos son: Los relativos a proteger a la dirección de los riesgos por falta de ética.
Reforzar el cumplimiento de normas prohibitivas dentro de las empresas.
Implantar un conjunto de valores en la cultura empresarial. Contribuir al desarrollo
de la excelencia humana entre los empleados. Y responder a presiones de grupos
de interés.
Dichos motivos se engloban en tres tipos de necesidades, (Guillén, 2006):
1. Necesidad socioeconómica, pues la sociedad requiere determinados
comportamientos éticos en las organizaciones y estas deben cumplirlos para
evitar una mala imagen pública como los casos de explotación en el tercer mundo
o la contaminación que son responsabilidades ineludibles hoy en día.
2. Lo anterior trae consigo otra necesidad importante la empresarial, ya que el
ignorar la ética puede ser una fuente de pérdidas a largo plazo por falta de
confianza.

3. Por último la necesidad personal, ya que la empresa es un conjunto de

personas a las que se debe cuidar y para ello la ética es un valor esencial que
trae consigo un mejor desempeño y rendimiento en la actividad laboral
(Mortensen et al., 1989, citado por Ruiz Palomino, 2007). Todas estas
motivaciones, tienen consistencia en la realidad actual, en la que predomina la
desconfianza por los múltiples casos de enriquecimiento injusto y lo prioritario es
que se vuelva a confiar. Pero la ética no es tan solo un fenómeno novedoso que
se introduce en las empresas por seguir la moda, sino que tanto la crisis como las
mayores exigencias sociales la hacen imprescindible para la mayoría de los
autores.

5.3 OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES ÉTICAS

Incorporar la ética a los negocios debe reflejarse en todos los aspectos, está claro
que también en los objetivos de la empresa, que como señala Montiel (Montiel,
2004) deben ser económicos y sociales, los primeros consisten en producir bienes
y servicios que satisfagan las necesidades sociales y a su vez distribuir los
beneficios entre sus integrantes. Los segundos contribuyen al aumento del
bienestar de la sociedad y los trabajadores, ambos están inseparablemente
unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos para asegurar su existencia
y aumentar su productividad. En ese punto se incluye la Responsabilidad Social
Empresaria, que Socorro (Socorro, 2009) señala como el nivel de conciencia en la
empresa de que las actividades que realiza estén orientadas a generar utilidad
económica y social a través del bienestar de sus trabajadores y los aportes que
ofrezca a la comunidad. Todo ello, como se ha mencionado, no debe ser una
mera fachada, sino que tiene que transmitirse sin imposiciones, ya que el cliente
es cada día más exigente y difícil de engañar (Galindo, 2003). Al respecto, en los
últimos tiempos se han visto claros ejemplos de empresas que desde lo más alto
han caído, precisamente por esta falta de ética y transparencia en sus negocios,
como el caso de Marsans o Parmalat, o que no atienden a las necesidades
sociales como condiciones laborales dignas o ambientales, lo que les ha
provocado grandes pérdidas. En cambio, otras están en una situación distinta,
como Mercadona, que incluso ha creado puestos de trabajo en los últimos años a
pesar de la crisis y ello -según un estudio en este sentido- gracias a ser una
compañía con una fuerte orientación ética y social (Gutiérrez y Blanco, 2006),
pues entre sus exponentes destacan una sólida apuesta por los valores,
habiéndose sometido a una auditoría ética externa en el año 2003 encargada a la
fundación para la Ética de los Negocios y Administraciones (ETNOR) con
resultado muy positivo. Las empresas deben apostar por unos objetivos
económicos y humanos a largo plazo para mantenerse a flote y nos preguntamos
cuál es el papel de los líderes en todo ello.

5.4 EL LÍDER ÉTICO EN LA EMPRESA

Para que el comportamiento ético pueda extenderse por toda la empresa, los
autores que teorizan sobre estos temas han señalado varios instrumentos con
distintos resultados (Melé, 2000: 2-11), como el establecimiento de los códigos de
conducta ética, criticados por la variedad de exigencias prescritas y el hecho de
que no pueden resolver todas las situaciones. Por otro lado, se habla de la
implantación de normas de conducta y seguimiento de comportamientos éticos
entre los trabajadores, como instrumentos de apoyo a los códigos. Pero el más
resaltado ha sido el papel de los líderes éticos, formales o informales, como
ejemplo a seguir por el grupo que hace suyos todos esos valores. Pues para
consolidarlos es necesario que se hayan construido colectivamente como parte de
la cultura corporativa, teniendo en cuenta la productividad y el talento humano, los
llamados bienes tangibles e intangibles de la empresa, que junto con la
preocupación por clientes, proveedores y competidores (Carreto, 2007), y la
asunción de la responsabilidad social por las acciones y la transparencia
(Puentes, 2007), permiten el crecimiento empresarial. Todo lo cual da al ejercicio
de este tipo de liderazgo un papel crucial en las organizaciones.

6 ÉTICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: CONSIDERACIONES INICIALES

En el área de las Ciencias de la Dirección, parece que fue Chester Barnard el

primero en poner de manifiesto la relevancia de la ética para el liderazgo. Lo
comprobamos en su célebre obra The Functions of the Executive, cuya primera
edición es de 1938, donde sostiene que el liderazgo está compuesto por dos
dimensiones: una técnica y otra ética, o “de responsabilidad”. Tanta importancia
otorga a esta segunda dimensión que llega a escribir que "las organizaciones
perduran en proporción a la altura de la moralidad según la cual son gobernadas
(...). Por lo que la fortaleza de una organización depende de la calidad de su
liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la categoría de la moralidad sobre la
que se apoya" (Barnard, 1968). Sin embargo, y a pesar de que las ideas de
Barnard recibieron buena acogida entre autores tan influyentes en materia de
liderazgo como Selznick (1957), el interés de los investigadores se concentró de
manera predominante en la dimensión técnica y, concretamente, en la
racionalidad inserta en la toma de decisiones, por lo que las cuestiones relativas a
la categoría moral del líder quedaron arrinconadas. Como intentaré poner de
manifiesto en este artículo, la dimensión ética del liderazgo apenas ha vuelto a
merecer atención por parte de la comunidad científica hasta fechas recientes. De
hecho, resulta infrecuente encontrar menciones explícitas a la ética en la literatura
especializada en liderazgo, por lo que cabría preguntarse si Barnard
efectivamente tenía razón, si realmente existe algún componente ético en la
función del líder. Y, de existir, ¿qué papel le corresponde? La respuesta a esta
pregunta pasa por retrotraernos a la literatura general sobre liderazgo, pues
parece sensato pensar que cualquier investigación rigurosa acerca de la
dimensión ética del liderazgo deberá partir de un buen conocimiento previo de las
principales concepciones del mismo. Ahora bien, ¿existen puntos de coincidencia
entre esas diferentes concepciones? Si seguimos la senda marcada por muchos
estudiosos del concepto de liderazgo, llegaremos a responder afirmativamente a
esa pregunta presentando una definición común de tal concepto. De hecho,
algunos estudiosos creen que si se ponen de acuerdo en una definición común de
liderazgo tendrán una mejor comprensión del mismo. Joseph Rost reunió
¡doscientas veintiuna definiciones! del término “liderazgo”. Después de revisarlas,
uno descubre que el problema de la definición no tiene relación con las
definiciones per se. Las doscientas veintiuna definiciones dicen fundamentalmente
lo mismo: el liderazgo tiene que ver con una persona que logra que otras hagan
algo. Donde las definiciones difieren es en cómo los líderes motivan a sus
seguidores, y en quién tiene voz y voto para diseñar los objetivos del grupo o de la
organización. Por ejemplo, una definición de los años veinte dice que “el liderazgo
consiste en la habilidad de inculcar la voluntad del líder en aquéllos que son
dirigido y de inducir la obediencia, el respeto, la lealtad y la cooperación”. En los
años noventa se ha definido el liderazgo como “una relación de influencia entre
líderes y seguidores que desean cambios reales, que al mismo tiempo son reflejo
de sus objetivos mutuos”. Todos podemos pensar en líderes que encajan en
ambas descripciones. Algunos utilizan su poder para obligar a la gente a hacer lo
que quieren; otros trabajan con sus seguidores para conseguir lo que mutuamente
consideran que es mejor para todos. La diferencia entre las definiciones se reduce
a una pregunta formal: “¿cómo deberían los líderes tratar a los seguidores, y
cómo los seguidores deberían tratar a los líderes?”. Los estudiosos que tratan de
elaborar la definición definitiva de liderazgo plantean una pregunta incorrecta,
pero sin darse cuenta están contestando a la correcta. La pregunta indiscutible
sobre el liderazgo no es “¿cómo se define el liderazgo?”, sino “¿en qué consiste
un buen liderazgo?”. El uso del término bueno toma aquí dos sentidos:
“moralmente bueno” (ético) y “técnicamente bueno” (eficaz). Si uno es buen líder
en ambos sentidos, entonces se forma una conjunción lógica. En otras palabras,
para que la afirmación “ella es un buen líder” sea verdad, tiene que ser cierto que
ella es eficaz y ética. La pregunta “¿qué es un buen líder?” es, hoy en día, central
en muchos debates públicos sobre el liderazgo. Y es que queremos que nuestros
líderes sean eficaces y éticos. No obstante, es más común decir que los líderes
son buenos si son eficaces, pero no éticos. Al sostener esta afirmación se corre el
riesgo, a mi juicio, de no valorar las consecuencias que puede tener para la
supervivencia de la empresa el que a medio y a largo plazo se opte por la eficacia
en detrimento de la ética. Este conflicto entre eficacia y ética es patente en el
denominado “dilema de Hitler”. La respuesta a la pregunta: “¿fue Hitler un buen
líder?” resulta afirmativa, si definimos al líder como alguien eficaz a la hora de
aglutinar a un gran número de personas para realizar una tarea. La respuesta es
negativa si la tarea es inmoral y/o si se ha llevado a cabo utilizando medios
inmorales. En otros términos, el liderazgo no consiste solamente en la eficacia. Su
calidad también depende de la ética de los medios y los fines de las acciones que
emprende. Por ejemplo, el héroe popular Robin Hood utiliza medios inmorales
para lograr fines moralmente dignos –roba a los ricos para dárselo a los pobres.
La mayoría de nosotros preferiría tener líderes que hacen lo correcto, de la
manera apropiada, y por motivos adecuados. Ahora bien, nuestro modo de
evaluar el impacto de los valores del líder en una organización también depende
de la teoría de liderazgo que adoptemos. A lo largo del siglo XX hemos asistido a
una proliferación de modelos de liderazgo, que hacen hincapié, cada uno de ellos,
en algún aspecto sobresaliente, a saber, en determinados rasgos de la
personalidad del líder, en el carisma, en la situación, etc. Lo anterior explica que
el término “liderazgo” haya experimentado una evolución muy acusada, aunque
siga conservando idéntico común denominador. La variación vendrá del énfasis
que se ponga en la descripción de alguno de los elementos presentes en la
definición.

7 MODELOS DE LIDERAZGO

Hemos de remontarnos a casi un centenar de años para encontrar las primeras

propuestas de modelos de liderazgo. Tales modelos no deben ser entendidos
como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de que los más
recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo logren.

El liderazgo del rasgo o teoría del “Gran Hombre”

A principios de siglo, irrumpió con fuerza la teoría del “Gran Hombre”: ésta
defiende que los líderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de
la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los líderes a la grandeza.
Esta teoría se ha articulado de diferentes maneras. Thomas Carlyle escribió sobre
los rasgos de héroes como Napoleón. Carlyle creía que debemos buscar al
hombre “más capaz” y someternos a él por nuestro propio bien. Maquiavelo
describió la destreza estratégica de su “Príncipe”: éste no nace grande, pero
posee el instinto, la destreza y las tácticas para ser eficaz en conseguir y
mantener el poder. En estas teorías, las cualidades innatas de los líderes
constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo, dista de estar claro por
qué la gente desea seguir a los “grandes” hombres. Los investigadores de este
siglo tampoco han sido capaces de discernir un modelo fiable y coherente de los
rasgos de los líderes.

7.2 El liderazgo carismático

El liderazgo carismático es un pariente cercano de la teoría del Gran Hombre y

una de las especies más generalizadas de la teoría del rasgo. Los líderes
carismáticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad
distintiva del liderazgo carismático es la relación emocional que los líderes
establecen con sus seguidores. Como ejemplos de líderes carismáticos tenemos
a personajes tan variados como puede ser el caso de John F. Kennedy, que
inspiró a una generación para intentar construir un mundo mejor y al líder de una
secta, Jim Jones. Jones fue el líder de la secta evangélica que dirigió a
novecientos trece de sus seguidores a un suicidio colectivo en Guyana, en 1978.
Los líderes carismáticos son la clase más fascinante, pero a veces dejan a la
posteridad más buen recuerdo de ellos mismos que contribuciones tangibles a la
organización o a la sociedad.

7.3 El liderazgo situacional

En este grupo de teorías se engloban todas aquéllas que se centran en las

circunstancias o el contexto del liderazgo. Tuvieron su apogeo a lo largo de la
década de los setenta, a raíz de la aportación de Hersey y Blanchard (1969) 7.
Estas teorías subrayan la naturaleza de la tarea, el ambiente externo que incluye
factores históricos, económicos y culturales, así como las características de los
seguidores. Quien quiera ejercer como líder debe ser capaz de captar con rapidez
las peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y seleccionar
para cada una el estilo de mando más conveniente. Consiste, en definitiva, en
tratar de manera diferente a personas distintas y en circunstancias variables. Las
teorías circunstanciales no dicen nada explícitamente sobre la ética, pero uno
puede suponer que en algunas situaciones una persona con valores morales
particularmente fuertes se alza como líder. Por ejemplo, Nelson Mandela y Vaclav
Havel parecen haber sido los hombres apropiados en el momento adecuado;
ambos exhibieron la clase de liderazgo moral requerida por las revoluciones
pacíficas de Sudáfrica y de la República Checa, respectivamente.

7.4 El liderazgo relacional

Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las

teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la
interacción entre líderes y seguidores. El papel del líder es guiar a la organización
por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. Por la
importancia creciente de esta teoría del liderazgo dedicaré más espacio que el
que he dispensado a los anteriores modelos.

Relaciones de influencia y relaciones de intercambio

El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los años setenta, pero

es en la década de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la obra de
Bass (1985). Este autor hace hincapié en las relaciones de influencia (de índole
no coercitiva) que el líder genera sobre el colaborador, y viceversa. De este modo,
la relación de influencia acaba convirtiéndose en una relación de intercambio
entre las dos partes. La única diferencia respecto a otras relaciones de
intercambio es que las dos partes son desiguales en términos de influencia en la
relación: la que tiene más influencia es el líder y la que tiene menos es el
colaborador. De ahí que, en último término, los diferentes tipos de liderazgo
relacional se puedan clasificar dependiendo de las relaciones de intercambio en
que se apoya la relación entre líder y subordinado. Para poder hacer esta
clasificación hemos de profundizar primero en cuáles son o cuáles pueden ser
estas relaciones de intercambio. Las relaciones de intercambio se han clasificado
tradicionalmente en dos: la económica y la social (Homans, 1961). El intercambio
económico está basado en un acuerdo explícito que regula obligaciones
específicas entre dos partes. Por ejemplo, la relación de intercambio económico
entre un jefe y un subordinado está regulada por un contrato de trabajo en el que
se explicitan los derechos y deberes de ambas partes. El incumplimiento de los
deberes de una parte puede dar lugar a una demanda legal por la otra parte. El
intercambio social, en cambio, está basado en un acuerdo implícito que abarca
obligaciones no específicas entre las dos partes. Por ejemplo, la relación de
intercambio social entre un jefe y un subordinado puede consistir en que el jefe se
preocupe por las necesidades familiares del subordinado, y éste ponga más
empeño en su trabajo para agradar a su jefe. Las obligaciones no se pueden
demandar legalmente, pero existe un compromiso implícito de reciprocidad
basado en una cierta identificación entre las partes. Estos dos tipos de relación
han sido conceptualizados como una clasificación de suma cero. Es decir, o bien
las relaciones entre partes se rigen por el tipo de intercambio económico, o bien
se rigen por el tipo de intercambio social. Si los colaboradores se identifican con el
líder hasta formar una cierta unidad superior, son capaces de traspasar los límites
de lo formalmente requerido y entrar a formar parte del in-group del líder. Por el
contrario, si los colaboradores no se identifican con el líder, entonces sólo
cumplen con sus obligaciones formales y pertenecen al out-group del líder
(Danseareau et al., 1975). Desde esta perspectiva, la labor del líder consiste en
“identificar” a los subordinados con la empresa, motivándoles de manera que
valoren y se sacrifiquen por los objetivos del grupo (Bass y Avolio, 1994). Sin
embargo, esta concepción dicotómica de las relaciones de intercambio no acaba
de explicar los resultados de diversos estudios sobre organizational commitment
(Meyer y Allen, 1997) y organizational citizenship behavior (Cardona, Lawrence y
Bentler, 1999). Estos estudios han encontrado tres tipos de relaciones entre un
empleado y la empresa: una de tipo económico, y dos de tipo “social” (o, mejor,
no-económico). De las relaciones no-económicas, una se apoya en el interés
personal por el trabajo en sí y la otra se apoya en la contribución que el trabajo
hace a otros. Podemos llamar a estas nuevas relaciones de intercambio, de
trabajo y de contribución. Estas tres relaciones no se dan en forma de suma cero.
Es más, Cardona et al. (1999) encuentran una sintonía positiva entre las distintas
relaciones, lo cual indica que cuanto más positiva es una relación, tanto más
positivas tienden a ser las otras dos. Estos resultados experimentales se explican
mejor con una nueva teoría de las relaciones de intercambio propuesta por Pérez
López (1998).

La teoría de Pérez López

Pérez López no elabora propiamente una teoría del liderazgo, sino que sus
aportaciones se encuadran en el marco de una teoría general de la acción
directiva. Para explicar el concepto de liderazgo parte del análisis de la motivación
humana, puesto que considera que el modo más inmediato de analizar una
definición completa de los objetivos de una empresa consiste en analizar las
relaciones entre los motivos que guían la conducta individual y los objetivos de la
organización como un todo. A la distinción tradicional entre motivos extrínsecos e
intrínsecos, añade una tercera clase a los que denomina “motivos trascendentes”
(Pérez López, 1993). Se refieren éstos a la importancia que el sujeto otorga a las
consecuencias que su actuación puede tener para otras personas, es decir,
reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre los demás.

Tres niveles de motivaciones en la teoría de PÉREZ-LÓPEZ (1993)

Motivaciones extrínsecas
Motivaciones intrínsecas
Motivaciones trascendentes
La persona se mueve por las
consecuencias que espera que se sigan
de la acción realizada (alguna clase de
premio) o por la evitación de una
consecuencia no deseada (algún tipo de
privación).
La persona se mueve por las
consecuencias que se espera que se
produzcan en ella, en virtud de la acción
ejecutada.
La persona se mueve por las
consecuencias que espera que produzca
su acción en otra u otras personas de su
entorno, o en la sociedad en su conjunto.

Los tres tipos de motivos se encuentran presentes en todas las personas y en

cada una de las decisiones de esas personas; lo que varía –y determina la calidad
motivacional de una persona- es la importancia que cada uno de esos tipos de
motivos tiene en sus decisiones (Vélaz, 1996).
Si esas tres clases de motivaciones determinan el comportamiento de los
individuos y reflejan su intención de cooperar –o no- con la organización, parece
plausible que, de alguna manera, tengan su correlato en la definición de objetivos
de la empresa. Cabe, por tanto, distinguir tres cualidades de la empresa que
corresponden a esos tipos de motivos y mueven a los individuos a cooperar:
Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la adhesión de sus
miembros gracias a la satisfacción de motivos extrínsecos.
Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la colaboración de sus
miembros en virtud de lo que éstos pueden hacer y no de lo que pueden recibir.
Unidad: Medida en que la adhesión se debe a motivos trascendentes, por lo que
los individuos consideran que con su contribución a la empresa están
satisfaciendo necesidades reales de otras personas. El grado en que cada una de
estas tres variables está presente en una empresa será un indicador del tipo de
motivos que valora en sus miembros. El plano de la eficacia corresponde a la
dimensión económica de una organización y expresa el valor que sus
componentes otorgan a los bienes y servicios materiales. La atractividad
corresponde a la dimensión sociológica y, para el individuo, se traduce en el
sacrificio (o satisfacción) que le supone lo que la empresa le pide. Por último, la
unidad hace referencia directa a la dimensión ética de la organización, pues
determina en qué medida el individuo está motivado para adherirse a una acción
que pretende satisfacer necesidades ajenas. Sobre este tercer plano se apoyan
tanto el psicológico como el económico, pues da la verdadera medida del actuar
personal libre, que es condición indispensable para el crecimiento de la unidad
organizacional.
Asimismo, dependiendo de cuáles sean las motivaciones que entren en juego, se
pueden distinguir tres tipos de liderazgo, derivados todos ellos del modelo de
liderazgo relacional:
Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de influencia de
tipo económico. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder
únicamente por motivación extrínseca. La vinculación entre líder y colaborador
sería debida a un interés.
Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relación de influencia de
trabajo. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación
extrínseca e intrínseca. La vinculación entre líder y colaborador sería de carácter
psicológico.
Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de influencia de
contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por
motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La vinculación entre líder y
colaborador sería de carácter ético, al introducirse la dimensión de servicio. A
pesar de que, en el liderazgo relacional, el elemento que define la relación de
influencia es el tipo de motivación del colaborador, el comportamiento del líder
sigue siendo un elemento crítico en la relación, pues puede afectar en gran
medida a las motivaciones que llevan al colaborador a mantener la relación. Por
ejemplo, que el tipo de influencia en la relación sea de tipo económico puede
deberse a que el colaborador sólo está interesado en el intercambio económico,
pero también puede deberse a que el líder sólo le ofrece la oportunidad de
interactuar en ese tipo de intercambio. Por tanto, en el liderazgo relacional
influyen tanto el comportamiento del líder como la respuesta del colaborador, en
una relación de influencia dinámica (Rost, 1991). En esta relación dinámica, el
trabajo del líder consiste en influir con su comportamiento en las motivaciones del
colaborador para que éste busque asociarse al líder con una relación lo más rica
posible, esto es, con una relación de contribución. En otras palabras, la labor del
líder consiste en crear asociaciones de alto valor añadido (high value-added
partnerships) con sus colaboradores. Las asociaciones de menor valor añadido
son las de tipo económico, luego vienen las de trabajo, y finalmente, las de mayor
valor añadido son las asociaciones de contribución. Por tanto, las implicaciones
éticas del liderazgo relacional se encontrarían preferentemente en el liderazgo
trascendente, por ser el único modelo que incorpora la dimensión de servicio.

7.5 El liderazgo servidor

El liderazgo servidor no ha recibido tanta atención como el liderazgo relacional por

parte de la literatura erudita. Sin embargo, en años recientes la comunidad
empresarial ha mostrado un gran interés por él. El servidor es una vieja imagen
de liderazgo descrita en textos religiosos como la Biblia o el Corán. Los líderes
servidores dirigen porque desean servir a los demás, no porque quieren que éstos
les sirvan. En Servant Leadership, Robert K. Greenleaf afirma que las personas
siguen libremente a los líderes servidores porque confían en ellos. Al igual que el
líder trascendente, intenta elevar moralmente a sus seguidores. Greenleaf dice
que un líder servidor debe someterse a la siguiente prueba: “aquellos a quienes
sirvo, ¿crecen como personas? Mientras les sirvo, ¿se hacen más sanos, más
sabios, más libres, más autónomos, más aptos para convertirse en servidores?”.
Acto seguido, agrega una condición rawlsiana: “y, ¿cuál es la consecuencia para
los menos privilegiados de la sociedad?”. Como una lectura atenta permite
comprobar, tanto en el modelo de liderazgo trascendente como en el modelo de
liderazgo servidor, los líderes no sólo poseen valores, sino que ayudan a sus
seguidores a desarrollar los suyos, que, es de esperar, acabarán entrecruzándose
o siendo compatibles entre sí. Siguiendo a Greenleaf, Larry C. Spears (1995)
logra entresacar hasta un total de diez características que debería poseer el líder
servidor. Serían las siguientes: Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los
líderes han sido valorados por sus dotes de comunicación y por su capacidad a la
hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes
para el líder servidor, éstas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de
escuchar atentamente a los demás. El líder servidor trata de identificar la voluntad
de un grupo y ayuda a clarificarla. Dotes de empatía. El líder servidor se esfuerza
por comprender y entablar empatía con los demás. La gente necesita ser
aceptada y reconocida por su forma de ser singular y única. Uno asume las
buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente
forzado a reprobar sus comportamientos o actuación. Los líderes servidores con
más éxito son aquéllos que acaban convirtiéndose en cualificados oyentes que
poseen empatía.
1) Habilidades terapéuticas. La terapia en las relaciones humanas es
una fuerza poderosa para alcanzar la transformación y la integración. En efecto,
muchas personas tienen almas decaídas o sufren de una variedad de daños
emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el líder servidor reconoce
que tiene la oportunidad de mejorar a aquéllos con quienes se encuentra.
2) Autorreflexión. Tomar consciencia, en general, y especialmente con
uno mismo, refuerza al líder servidor. Tomar consciencia también ayuda a
comprender los problemas relacionados con la ética y los valores. La razón de
esto último se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar la
mayoría de situaciones desde una posición más integrada y holística.
3) Dotes de persuasión. Otra característica de los líderes servidores es
que confían más en la persuasión a la hora de tomar decisiones dentro de una
organización que en el uso de la autoridad de su puesto. El líder servidor trata de
convencer a los otros, antes que forzar la sumisión. Este elemento particular
ofrece una de las distinciones más claras entre el modelo autoritario tradicional y
el del liderazgo servidor. El líder servidor es eficaz para lograr el consenso entre
grupos.
4) Capacidad de conceptualización. Los líderes servidores tratan de
fomentar su habilidad de “soñar grandes sueños”. La capacidad de abordar un
problema desde una perspectiva conceptualizada significa que uno debe pensar
más allá de las realidades del día a día. Para muchos directivos, ésta es una
cualidad que requiere disciplina y práctica. El directivo tradicional se encuentra
inmerso en la necesidad de alcanzar resultados operativos a corto plazo. El
directivo que desee ser también un líder servidor debe ampliar sus horizontes
para abarcar un pensamiento conceptual más amplio.
5) Dotes de previsión. Cercanamente relacionada con la
conceptualización, la habilidad de prever el resultado probable de una situación es
difícil de definir, pero fácil de identificar. Como se suele decir en estos casos: “uno
la conoce cuando la ve”.
La previsión es la característica que permite al líder servidor comprender las
lecciones del pasado, las realidades del presente, y la consecuencia probable de
una decisión en el futuro. La previsión se halla también hondamente enraizada
dentro de la mente intuitiva. De todos modos, no hay mucho escrito sobre la
previsión. Es un área poco explorada en los estudios sobre liderazgo, que, a mi
juicio, merece, sin embargo, una cuidadosa atención.
6) Mayordomía (stewardship). Peter Block, autor de los libros
Stewardship y The Empowered Manager, ha definido la mayordomía como
“guardar algo en fianza para otro”. Robert Greenleaf creía que la alta dirección,
los ejecutivos y las juntas desempeñaban el importante papel de administrar sus
instituciones para el bien de la sociedad. El líder servidor, como administrador,
asume primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades
ajenas.
7) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes
servidores creen que las personas atesoran un valor intrínseco, más allá de su
contribución tangible como trabajadoras. Como tal, el líder servidor está
hondamente comprometido con el crecimiento de cada uno de los miembros de
su institución. Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene
de hacer todo lo que esté de su mano para fomentar el crecimiento personal,
profesional y espiritual de sus empleados, En la práctica, esto puede incluir la
realización de acciones concretas como: disponer de fondos para el desarrollo
personal y profesional; interesarse por las ideas y sugerencias de cada uno de los
trabajadores; promover la implicación del empleado en la toma de decisión; y
asistir activamente a los trabajadores despedidos en la búsqueda de otro empleo.
8) Compromiso a la hora de construir comunidad. El líder servidor es
consciente de que en la reciente historia humana se ha perdido mucho debido a la
sustitución de comunidades locales, como moldeadoras principales de vidas
humanas, por las grandes instituciones. Esta sensibilidad le lleva a tratar de
identificar los medios para construir comunidad entre aquellos que trabajan dentro
de una institución. Greenleaf dijo: “Todo lo que se necesita para reconstruir
comunidad, como forma de vida viable para grandes números de personas, es
que un número suficiente de líderes servidores señalen el camino, que no
consistirá en grandes movimientos de masas, sino en que cada líder servidor
demuestre su ilimitada responsabilidad por un grupo comunitario concreto”.
Estas diez características del liderazgo servidor no son de ningún modo
exhaustivas. Sin embargo, sirven para dar una visión global de este modelo de
liderazgo, que está cobrando un creciente y justificado protagonismo, tanto en el
mundo empresarial como en la literatura especializada.
En efecto, por lo que hace referencia al mundo empresarial cabe afirmar que ha
recibido este revolucionario enfoque con una entusiasta acogida (Verespej, 1998;
Hutcheson, 1999); acogida que no ha sido del todo favorable (al menos,
inicialmente) por parte del entorno académico, quizá por juzgarlo en un primer
momento excesivamente paternalista. Algunos autores, entre los que cabe citar a
Giampetro-Meyer et al. (1998) lo ven como el tipo de liderazgo más prometedor
para la implantación de una cultura corporativa respetuosa con la ética. Esto se
debe a varias razones, pero sobre todo, a que los rasgos que se le adscriben a
este modelo de liderazgo favorecen una conducta reflexiva, capaz de conducir a
los miembros de una organización por caminos respetuosos con cuantos se
relacionan con ella, incluyendo empleados, consumidores y demás miembros de
la sociedad civil.
No obstante, debemos tener precauciones antes de afirmar que esta concepción
del liderazgo resuelve todos los problemas. En opinión de los autores arriba
mencionados, esta clase de líderes podría comprometer la viabilidad financiera de
sus empresas y poner nerviosos a los accionistas, puesto que chocan con la
noción habitual de "eficiencia" y se caracterizan por su nula agresividad.
Parecería, pues, un modelo más aconsejable –afirman- para ONGs, o para
corporaciones con tal predominio en el mercado que puedan permitirse algunas
pérdidas a corto plazo.
Ciertamente, los directivos de una empresa se encontrarán con situaciones en
que por seguir un comportamiento ético se acabe por exigir el sacrificio de
algunas ganancias inmediatas, pero no tiene por qué ser siempre así de manera
necesaria. De lo que se trata, siguiendo a la profesora Ciulla (1998), es de definir
un estilo de liderazgo que sea bueno tanto en los aspectos técnicos como en los
de alcance moral.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO

EMPRESARIAL?
Una vez expuestos los diferentes modelos de liderazgo desarrollados a lo largo de
décadas pasadas, convendría, a mi juicio, reflexionar en torno a las razones por
las que la ética deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera
presentar consistente en la era postindustrial del siglo XXI. La primera razón se
justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados
para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organización.
Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el
puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben
hacer suyas la misión y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados
con respeto. La afirmación anterior se pone especialmente de manifiesto cuando
nos adentramos en las empresas post-industriales, en donde el liderazgo es una
relación bidireccional entre el patrón y el empleado. Como observaba el sociólogo
Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad en la que la mayoría de
las personas están empleadas en trabajos que tienen relación con “hacer cosas” o
“cultivar cosas”: “en el trabajo diario, los hombres ya no cotejan la naturaleza, ni
como extranjera o benéfica, y pocos ahora manipulan artefactos”. Muchas más
personas trabajan hoy en día en ambientes cooperativos sirviéndose de sus
mentes más que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su
competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar “capital humano”,
han cambiado. La segunda razón de por qué la ética es importante para
desarrollar con éxito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por
la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los
empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En
otras palabras, el ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores deviene
fundamental. La tercera razón de por qué la ética es crucial en el liderazgo
empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades post- industriales
las personas ya no respetan a los demás simplemente por su cargo en el trabajo,
y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador
del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y
responsabilidad. Un líder que es moralmente digno de respeto posee lo que
Joanna Ciulla llama “poder referente”. La gente sigue voluntariamente a los líderes
que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial
proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Los líderes tienen que
ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones en la empresa y de su
trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la
confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear
más tiempo en dar formación ética a sus estudiantes. La confianza y el respeto
son difíciles de instaurar por los líderes en las organizaciones. Sin embargo, una
vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En aquellas empresas que
operan con un alto nivel de confianza y respeto hay más buena voluntad, y menos
necesidad de una vigilancia costosa. Asimismo, las organizaciones que poseen
niveles altos de confianza son potencialmente más innovadoras porque los
empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas también se adaptan
mejor al cambio porque se sienten seguros. Francis Fukuyama realizó
observaciones similares sobre los beneficios de la confianza dentro de las
culturas, y concluyó que el bienestar de una nación y su competitividad están
condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades
en donde las personas operan con un alto nivel de confianza son social y
económicamente mejores que las sociedades con bajas cotas de confianza.
CONCLUSIONES

 El liderazgo es un concepto en evolución que ha superado los rasgos del

propio líder para centrarse en las relaciones con el grupo, sumándose a este
término con fuerza la ética.

 El líder ético debe tener unos valores sólidos en los que apoyar sus
decisiones y su trato con las personas, valores que precisamente se han ido
perdiendo con la crisis: confianza, credibilidad, optimismo, visión de futuro, ya que
ganaron terreno la especulación, el desánimo y el afán de riqueza.

 En el ámbito empresarial, aunque el objetivo es obtener beneficios, hay

que plantearse que para subsistir a largo plazo se requiere cohesión y confianza
que deben ser proporcionadas por el líder a los trabajadores, cuyas necesidades
deben atenderse. Introducir estos valores es difícil, pero la fórmula más segura
está en el ejemplo, por encima de códigos éticos y de conducta, pues de este
modo se asimilan como propios.

 La ética es pues necesaria en las empresas para que resurjan con fuerza.
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