Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Equipo 43 Henkel
Equipo 43 Henkel
11
EQUIPO 43
CASO HENKEL
Fabián Eduardo Quiroga Prieto
Yasmín Paola Esteves Dextre
Edgar Gerardo Gutiérrez Orduz
Julián Andrés Martínez Rincón
Adriana Stella Almeyda Calvete Representante
ANÁLISIS DEL CASO
1
¿Cuál era la situación de partida?
Para el año 2005 Henkel creó un equipo de proyecto que tenía como objetivo reducir las
Necesidades Operativas de Fondos.
¿Por qué era necesario mejorar las NOF?
Esto debido a un informe publicado por analistas externos donde calificaban el flujo de caja de
Henkel como “decepcionante”.
¿Qué beneficios tendrá para Henkel una mejora de las NOF?
*El interés de la Henkel era mantener la calificación crediticia en A.
*Manteniendo la clasificación A, tienen la posibilidad de obtener buenos plazos y condiciones en le
momento de adquirir financiación en los mercados internacionales de capital.
*Mejorar los resultados, como rentabilidad y creación de valor para la empresa.
ANÁLISIS DEL CASO
2
¿Son suficientes las medidas tomadas por Henkel para mejorar la situación inicial?
Revisando todos las cuentas e indicadores que Henkel se había propuesto mejorar, desde la
disminución del NOF y el aumento de éste frente a las ventas, podemos evidenciar con el análisis
tanto vertical como Horizontal del Estado de Resultado como el de Situación Financiera que cada
una de las cuentas tuvieron los aumentos representativos en los activos como las disminuciones en
los pasivos debido a las mejoras asertivas que la Junta Directiva diseñó y que con ayuda de los
demás departamentos estuvieron comprometidos con las mejoras, aunque los indicadores de cobros,
pagos y existencias mejoraron de un año para otro, si las comparamos con la media del grupo de
empresas comprables, aún le falta realizar varios ajustes por ejemplo: los día de cobro de Henkel
están 55 vs 52,5 la media de la competencia, los días de existencia están en 38 vs 36.7 la
competencia.
¿añadirías o cambiarías alguna? Justifica la respuesta.
Añadiría el control al sistema de costos para maximizar la productividad, de este modo podríamos
vigilar las actividades que consumen recursos en cada una de las actividades de la empresa para
optimizar la rentabilidad, podemos evidenciar que el costo de ventas aumentó un 16.3% más de un
año a otro, y las ventas un 13%, disminuyendo así el margen bruto en un 45.4% para el año 2005.
ANÁLISIS DEL CASO
3
*Realiza una valoración razonada del nivel de éxito alcanzado con las medidas
adoptadas por Henkel.
Con las medidas que Henkel adoptó podemos evidenciar el alcance satisfactorio en lo siguiente:
Henkel obtuvo en el cierre del año 2005 un aumento del 13% de sus ventas, aunque no lograron
mantener proporcional los costos de ventas los cuales aumentaron en mayor porcentaje que las
ventas, en un 16%. El no tener control en sus Costos de venta independiente de los motivos,
externo o internos como aumento de precios en el mercado o el no control por parte del
departamento de compras, hizo que el resultado no hubiese sido mejor y se puede evidenciar en el
margen bruto, donde este disminuyó a 45.4% 2015 frente a un 47% en el 2014.
Además consiguió disminuir el porcentaje del las NOF sobre las ventas en un 3% con respecto al
resultado del año 2104, esto debido a la disminución en sus periodos de cobro de 60 a 55 días y el
aumento en sus periodos de pago de 38 a 41 días y disminución en los días de existencias de 41 a
38 días, esto se consiguió por el proyecto que fue gestionado por el grupo “consejo de las
NOF”(anexo8).
ANÁLISIS DEL CASO
3
*Realiza una valoración razonada del nivel de éxito alcanzado con las medidas
adoptadas por Henkel.
Las metas de aumentar su BAIT fueron alcanzadas gracias al aumento de sus ventas debido a las
actividades desarrolladas con “el cliente” aunque sus costos y gastos operacionales tuvieron una
alza representativa del 16.3 y el 54.3% respectivamente, la empresa alcanzó a generar un BAIT
superior del 16.7% con respecto al año anterior, también la estrategia de impulsar el negocio
específicamente en América Latina, sector donde obtuvo un aumento en su BAIT del 61% con
respecto al año 2014 (archivo Excel – hoja anexo 4).
ANEXO 8
ANÁLISIS DEL CASO
4
Plantea nuevos objetivos para Henkel respecto a las existencias, las cuentas por cobrar y las
cuentas por pagar. Argumenta la respuesta.
*Objetivos para las existencias:
Llevar el registro de cada uno de los productos día a día, así tendremos la información más
relevante, como identificar que productos son de poca rotación, el tiempo de permanencia de estos
productos para optimizar su stock, determinar que productos son lo de mayor rentabilidad y cuáles
son los que debemos ejercer mayor control para evitar pérdidas por deterioro o robo.
*Objetivos para las cuentas por cobrar:
Realizar una ficha para cada cliente donde se establezcan cupos con límites dependiendo de un
estudio crediticio el cual debe ser actualizado cada año.
*Objetivo de cuentas por pagar:
Determinar que proveedores pueden adaptarse a la forma de pago dependiendo de nuestro periodo
medio de maduración PMM.
Determinar los cortes de financiación de cada proveedor para no afectar la rentabilidad del
producto.
ANÁLISIS DEL CASO
5
Tal y como se plantea el equipo de Planificación Corporativa y Control Estratégico
¿deben continuar centrados en la reducción de las NOF o deberían centrarse en mejorar
el beneficio operativo? Justifica la respuesta.
Centrarse en mejorar el beneficio Operativo:
Si bien es cierto que un adecuado manejo de financiación de las NOF puede optimizar los
resultados de la empresa, centrarse en mejorar el beneficio operativo midiendo la efectividad de la
operación costeprecio, el resultado es determinante a la hora de determinar el valor de la empresa,
tomando su BAIT y el costo de capital medio ponderado. Mascareñas (2001pag 6)
V= BAIT/ Ko
CONCLUSIONES
Luego de revisar los resultados de Henkel donde se analiza como consiguió mejorar sus indicadores y sus
estrategias encaminadas a tener un mejor control de todas sus actividades, revisar uno a unos todos los procesos
y ajustarlos según los objetivos a los que quieren alcanzar.
Este control debe hacerse de forma periódica para estar atentos a cualquier cambio interno o externo que pueda
representar un riegos en su rentabilidad.
.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Solano, P. M., Teruel, P. J. G., & Baños-Caballero, S. (2014). Estrategias de financiación de las necesidades
operativas de fondos y rentabilidad de la empresa. Universia Business Review, (44), 104-121.
Aguilar Pinedo, V. H. (2013). Gestión de cuentas por cobrar y su incidencia en la liquidez de la empresa
contratista Corporación Petrolera SAC-Año 2012.
Ramón, M. C., Bertrán, J., & Jordana, J. B. (2015). La financiación de la empresa: como optimizar las
decisiones de financiación para crear valor. Profit Editorial.