Capítulo 3

Fase 2. Definición de la Estructura

de Trabajo y Selección
del Recursos Humano

Objetivo:
Al finalizar este capítulo, el capacitando identificará la importancia
de definir una estructura de trabajo y seleccionar el recurso
humano adecuado al proyecto.

Temas:
3.1 Desarrollo de la Estructura de Trabajo (EDT).
3.2 Elaboración del Diagrama de Red.
3.3 Selección del Recurso Humano.

III-
 3.1 Desarrollo de la Estructura de Trabajo (EDT)

Una vez obtenidos los objetivos, alcances y metas, estamos listos para desglosar el trabajo
específico que se requiere para lograr un proyecto exitoso.

Es necesario dividir el proyecto en actividades manejables que puedan ser asignadas,

programadas, rastreadas y organizadas. Esta responsabilidad le corresponde al Director de
Proyecto.

¿Cuáles son los motivos por los que dividimos el proyecto en actividades?

 Se obtiene una secuencia lógica de trabajo.

 Facilita las actividades de seguimiento haciéndolas más manejables.
 Resulta fácil identificar las habilidades que se requieren para realizarlas y por lo tanto el
perfil del equipo de proyecto.
 Facilita la asignación de trabajo al equipo, así como los cambios de tareas.

¿Qué son las actividades?

 Cada actividad representa un conjunto de tareas.

 Las tareas pueden estar interrelacionadas entre sí de manera directa o hitos y en orden
secuencial, es decir que la siguiente no puede empezar si no se ha concluido la tarea que
le antecede.
 La dimensión de la lista de tareas depende de lo ambicioso del proyecto, el alcance y los
objetivos.
 Al realizar la lista de tareas no trate de secuenciarlas, o estimar tiempos y costo, ya que
esto se hará en la fase de planeación.
 Es recomendable escribir una o dos oraciones sobre cada actividad a fin de identificar el
nivel y prioridad correcta.

A continuación damos algunas sugerencias:

Describirlas de la manera más clara y objetiva:

“Analizar y rediseñar el proceso de carga y descarga” es mucho más claro que “Mejorar el
proceso de Logística” en la primera oración es más fácil identificar por cual actividad empezar y
donde.

III-2
La segunda frase bien podría ser el objetivo general de un proyecto.

Todas las tareas dentro de una actividad deben de ocurrir en una secuencia o tiempo paralelo,
sin que haya brechas para la realización de otra tarea.

Una tarea que preceda o anteceda a otra debe estar directamente ligada, por ejemplo:

Tarea 1 “Mapear el proceso”

Tarea 2 “Cuantificarlo”
Tarea 3 “Analizar el proceso”

Hay que procurar que en una actividad la mayoría de las tareas las desarrolle personal del
mismo entorno de trabajo o muy comunicado entre sí, esto para facilitar el desarrollo y
seguimiento.

En algunos casos las actividades tienen diferente grado de dificultad e incluso llegan a ser
subproyectos o hitos, ya que son indispensables para la continuidad del proyecto, en ocasiones
ameritan un calendograma propio.

Una vez identificadas la tareas y actividades podemos organizarlas.

Generalmente se utiliza la WBS (Work Breakdown Structure) o EDT (Estructura de la Definición

del Trabajo, por sus siglas en español) para dividir la estructura del trabajo en grupos.

En esta división se indican productos, servicios, datos y tareas que definen a detalle elementos
del proyecto como:

- Descripción de la totalidad de las tareas y actividades del proyecto.

- Autorizaciones para hacer proyectos.
- Presupuestos.
- Programas de fechas.
- Información sobre el estatus de actividades.
- Otras.

Para no perder claridad en el EDT es recomendable no tener más de 3 subdivisiones a partir de

cada estructura base como lo muestra el ejemplo.

Hay que recordar que la unidad más pequeña del EDT debe ser la unidad más detallada a la que
se va a dar seguimiento durante el proyecto.

III-3
Un parámetro para dimensionar el tamaño mínimo que debe tener una tarea en el EDT es utilizar
del 0.5 al 2% del total del tiempo presupuestado para el proyecto, un ejemplo:

Para un proyecto de 140 días hábiles (28 semanas) el período más corto de división de una
tarea deberá estar entre 6 y 22 horas por lo que se tomaría la decisión de dividir en días de 8
horas.

El trabajo especificado en el primer nivel de cada EDT es la suma de los trabajos específicos
situados abajo de éste.

Un EDT puede servir para conformar:

- Plan del proyecto

- Precios o costos de cada actividad.
- Autorizaciones de trabajo.
- Informes de avance.
- Riesgos.
- Planes de acción.

Para visualizar, en forma sistémica, los elementos a integrar en la EDT es conveniente utilizar la
técnica de Walt Disney, cuya aplicación se describe a continuación:

Materiales

- Un ciento de cartoncillos autoadheribles con tamaño equivalente a 1/4 o mínimo 1/8 de

hoja carta, por participante.

- Marcadores de agua de color diferente, uno por participante.

- Una cinta masking tape de 1/2 pulgada, en caso de carecer de cartoncillos autoadheribles.

Preliminares

- Asignar a moderador para la aplicación de la metodología.

- Distribuir un marcador a cada participante así como una cantidad conveniente de

cartoncillos.

III-4
 Método

1. El moderador redacta de común acuerdo con los participantes el objetivo general del
proyecto y lo registra en un cartoncillo, pegándolo al centro y arriba del pizarrón o muro de
trabajo.

OBJETIVO
GENERAL

2. Inmediatamente después, el moderador colocará los encabezados de un hito y de las

actividades referidas a las 5M's y requeridas para su consecución.

HITO

MEDIO AMBIENTE
MANO DE MAQUINARIA
MATERIALES MÉTODO INSTALACIONES
OBRA Y EQUIPO FACILIDADES

3. Los participantes, desarrollarán una tormenta de ideas, en referencia a las actividades a

cubrir en cada rubro, para el logro del objetivo, cada idea propuesta se registrará en un
cartoncillo y se colocará en la columna correspondiente.

4. El moderador, de común acuerdo con los participantes, descartarán cartoncillos, con base
en los siguientes criterios:

a) Los duplicados, cuya leyenda signifique lo mismo.

b) Aquellos cuya leyenda no tenga nada que ver con el objetivo general y/o el hito en
turno.

En esta fase de la técnica Walt Disney, teniendo el despliegue de las actividades validadas, en
su alineación al objetivo, se deberá identificar, a priori, aquellas que implican la elaboración de
especificaciones técnicas y cotizaciones, mismas que deberán quedar documentadas.

III-5
 3.2 Elaboración del Diagrama de Red

El término “red” en administración de proyectos, está relacionado con la organización y orden de

las tareas de un proyecto.

En el diagrama de flujo de red se muestra la ruta del proyecto, la fechas de inicio y terminación,
así como la secuencia de las tareas.

Esta secuencia se determina con base en la prioridad de cumplimiento de las tareas.

En proyectos donde intervienen más de dos personas, debe realizarse el diagrama de red, ya
que seguramente habrá tareas que no sean secuenciadas, y sea complicado controlarlas.

Otra ventaja de desarrollar el diagrama de red, es coordinar el trabajo de varias personas a la

vez, asignando actividades que no sean dependientes, necesariamente.

En este caso utilizaremos una técnica sencilla para formular la red, a esta técnica se le
denomina Diagramación de Precedencias.

Es idónea para controlar de manera efectiva proyectos pequeños y medianos, que es donde
queremos situar esta metodología.

La diferencia con las técnicas PERT (Performance Evaluation and Review Technique) y CPM
(Critical Path Metod) es la forma de representar las actividades y el trato que se le da a la
incertidumbre del tiempo de realización de una tarea.

En general se utiliza en proyectos donde intervienen muchas personas y son de larga duración,
su aplicación es más frecuente en proyectos de ingeniería.

Los símbolos utilizados en un diagrama de precedencias son:

Para describir una tarea se utilizan rectángulos, ya sea dibujados o en cartoncillos.

1Realizar el mapeo del

2
proceso central

III-6
Donde el cuadro superior izquierdo dentro del rectángulo, representa el número de actividad y el
número en la parte superior derecho del rectángulo representa el tiempo de duración de la
actividad, en este caso representada en días.

Las tareas se van colocando a la derecha de forma horizontal. Las tareas que coincidan en fecha
de realización o simultáneas se colocarán paralelamente en otros renglones, antes de la tarea
que preceden, ejemplo:

1Realizar el mapeo del

2
proceso central

3 Determinar 1
indicadores del
proceso central

2 Determinar clientes2

y proveedores del
proceso central

El diagrama de red se construirá uniendo las tareas con líneas que pueden cruzar los renglones
si es necesario.

A la tarea que se debe concluir primero se le llama precedente, a la que comienza después de la
tarea precedente se le llama tarea dependiente.

En caso de que una tarea dependa de la culminación de varias tareas o hitos, éstos deben estar
unidos a la tarea dependiente mediante flechas.

En caso de que una tarea no tenga precedencia o tarea de la que dependa, ésta puede
comenzar después del inicio del proyecto y por lo tanto debe ocupar un renglón sin importar qué
tan lejana se encuentre la actividad o hito dependiente.

III-7
 3.3 Selección del Recursos Humano

Una de las decisiones más importantes que tendrá que tomar el Gerente o Director de proyecto
será sin duda alguna, la de seleccionar a los miembros del equipo.

El equipo ideal terminará a tiempo y dentro del presupuesto, el proyecto. Un equipo débil o mal
integrado requiere de mayor intervención del Director, y en ocasiones los retrasos serán
irrecuperables llevando el proyecto al fracaso.

Un equipo de proyecto debe estar integrado por personal con distintas habilidades,
conocimientos, experiencia, carácter entre otras características.

Para determinar el perfil del personal que requeriremos, en primer lugar, es necesario utilizar el
EDT y vaciar las tareas que formarán parte al formato anexo.

En el formato debemos determinar qué habilidades se requieren para completar cada tarea del
proyecto.

Las habilidades deben incluir la capacidad de interactuar y relacionarse con su entorno así como
la capacidad de comunicación verbal y escrita.

Al tener definido el equipo con el que se va a trabajar, es necesario el tipo de supervisión que se
le va a dar, en este caso podemos utilizar la metodología de liderazgo situacional para identificar
qué tipo de supervisión requiere cada integrante.

El desarrollo de un inventario de habilidades nos dará como resultado una lista de habilidades
técnicas, administrativas y de liderazgo, para cada candidato a formar parte del equipo.

Si va a desarrollar varios proyectos es útil mantener actualizado este inventario que incluso,
puede ser aplicado a su red de proveedores externos.

Otra ventaja es contar con parrillas de reemplazo para cada integrante ya que nunca podemos
descartar que un miembro seleccionado falle por alguna causa al inicio o durante el proyecto.

El siguiente paso es elegir, formule una lista y dé prioridad a los integrantes que van a
desempeñar las tareas más importantes.

III-8
El equipo estará formado por:

 Director de proyecto
 Coordinadores o Gerentes
 Personal especializado

Este equipo es responsable del éxito del proyecto. La plantilla del equipo puede cambiar según
las necesidades y grado de avance del proyecto.

Otros miembros del equipo base pueden ser externos a la organización como consultores y
especialistas técnicos externos, la utilización de externos es recomendable siempre y cuando se
tenga muy claro el resultado esperado y el externo sea calificado, inclusive certificado.

La siguiente fase después de haber conformado el equipo es la de inmersión de los integrantes

en el proyecto esto es; hay que preparar una sesión o documento que informe de los
requerimientos de las actividades que van a llevar a cabo hasta la cultura de la organización en
caso de ser externos.

Ver cuadro 3.1

Resolver anexo 3.1

III-9
 Cuadro 3.1
Hoja de Trabajo para Determinar Habilidades
Necesarias para Tareas del Proyecto
Proyecto: Boletín Fecha: 28 de diciembre del 2002
Realizado por: José
Preparado por: Abigail

Actividad Habilidades Necesarias Posibilidades

1. Recopilar las  Conocimiento de temas de los  Miembros del personal
ideas de los clientes, conocimiento de técnico, de apoyo y desarrollo
reportajes. nuevas ventas. de ventas; preguntar a Ingrid y
a Rogel.
2. Reunión para  Buen juicio. Comprobación de  Gerente de departamento.
aprobar las ideas las metas del proyecto.
de los reportajes.
3. Primer borrador  Habilidades de redacción,  Redactor del personal; tal vez
de los reportajes. manejo de procesadores de Abigail o Julia; miembros del
textos. Buenas aptitudes personal de apoyo o de
interpersonales. ventas; tal vez Juan o Sara.
Redactor independiente.
Agencia publicitaria.
4. Revisión de los  Véase la tarea 2.  Igual que la tarea 2.
reportajes.

5. Borrador final de  Igual que la tarea 3.  Igual que la tarea 3.

los reportajes.

6. Aprobación  Igual que la tarea 2.  Igual que la tarea 2 y gerente

borrador final. del proyecto.
7. Diagramación del  Conocimiento de trabajo  Diseñador del personal: tal
formato de repor- editorial en computadora. vez.
tajes e ilustra- Aptitudes para la ilustración,
ciones en compu- preparación y/o experiencia en Esteban o Abigail.
tadora. diseño. Conocimiento de las
pautas de comunicación de la Diseñador independiente.
empresa. Agencia publicitaria.

III-10
 Hoja de Trabajo para Determinar Habilidades
Necesarias para Tareas del Proyecto

Anexo 3.1

Proyecto: Fecha:
Realizado por:
Preparado por:

Actividad Habilidades Necesarias Posibilidades

FIN DE CAPÍTULO

III-11