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CLIMA LABORAL FRENTE A LAS EMPRESAS FAMILIARES

CLIMA LABORAL FRENTE A LAS EMPRESAS FAMILIARES

 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


¿Qué herramientas se pueden generar para mejorar el clima laboral frente a las
empresas familiares?
En todas las empresas sean familiares o no, se dan los conflictos interpersonales,
los cuales si se analizan, lejos de ser negativos, resultan ser positivos para la
estructuración de la organización de las mismas.
Esto es un factor importante ya que nos permite identificar las fortalezas y
debilidades de las empresas para su mejoramiento continuo.

 OBJETIVO PRINCIPAL
Plantear directrices para una mejor dirección y organización de las empresas
familiares con base en determinar de manera clara los objetivos y metas que se
persiguen como familia y como empresa.

 OBJETIVO GENERAL
Cuando hablamos del clima laboral nos estamos refiriendo al ambiente humano y
físico en el que nos encontramos diariamente en el trabajo; las empresas
familiares son aquella que incluye dos o más miembros de la familia teniendo
control financiero sobre ella, por tal motivo Su objetivo primario es tomar
conciencia de la importancia del desarrollo de la cultura y clima organizacional,
donde la unidad y compromiso son las fortalezas esenciales de las "buenas"
Empresas Familiares.

 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Ø promover acuerdos y pactos relativos a la propiedad, familia y empresa.
Ø Identificar y analizar los conflictos generados en la empresa.
Ø Diseñar posibles alternativas que podrán mejorar el bienestar de la empresa y
sus trabajadores.
Ø Evaluar la capacidad de los trabajadores en cuanto al trabajo en equipo.

· HIPOTESIS
La investigación del clima laboral y la organización que se manejan en una
empresa laboral, nos permite visualizar, analizar y ejecutar un cien numero de
situaciones entre los integrantes de la empresa para su éxito.

· ANTECEDENTES
§ WAL-MART
A partir de un solo almacén abierto en Arkansas, en 1962, por su fundador, Sam
Walton (fallecido en 1992) y su hermano menor, James L. Wal-Mart, se volvió el
minorista más grande del mundo con cerca de 4.700 almacenes. Los herederos de
Sam`s tienen cerca del 38 % de las acciones. El hijo de Sam, Robson, 59, es el
CEO.

§ SAMSUNG
Es el Chaebol (conglomerado familiar) más grande de Corea. La división
electrónica de Samsung es uno de los más grandes fabricantes del chip de
memorias de computador, también fabrica aparatos electrónicos para el hogar,
También tiene divisiones de seguros y comercio la familia Lee controla el 22% de
la empresa.

§ CARREFOUR
Es el más grande comerciante detallista de Europa, el cual maneja 9.500
almacenes, entre hipermercados, supermercados y tiendas de descuentos, en 30
países. El nombre significa “caminos cruzados”, cerca de 60 miembros de la
familia Defforey controlan la propiedad.

§ PEUGEOT
Es el mayor vendedor de autos en Francia y el segundo en Europa (detrás de la
Volkswagen), ahora en expansión a China, Irán, Y Brasil. La familia Peugeot tiene
el 42 % del control de la propiedad.
Estos son algunos de los casos que queríamos resaltar, y tener como base para la
creación de grandes empresas familiares y porqué no crear una de ellas.

Las empresas familiares en su clima laboral has sido objeto de estudio y de


investigación en diversos campos a desarrollar como lo son liderazgo, problemas
de sucesión, estrategia, trasferencia de poder, innovación y lo más importante su
organización interna

La clasificación que hace Ginebra (2001) de las debilidades o conflictos en las


empresas familiares, las cuales se relacionan a continuación como:

§ El nepotismo, cuando la Dirección de la Empresa tiende a favorecer a los parientes


en detrimento de "la mejor elección" de personas, o bien, a pagar un mejor sueldo
a un pariente o a uno por ser de la familia.

El enfeuda miento, aunque en todas partes puede darse este encapsulamiento en


la propia tarea, a la que se defiende de cualquier injerencia externa, este
fenómeno parece que se da más en las empresas familiares (aunque no se sabe
de ningún estudio que lo pruebe), especialmente en la 2a. generación, como
resultado de una mayor orientación a "no herir al hermano".

§ La autocracia, por lo general se presenta en el fundador, que tiende a ver a los


hijos como "más pequeños" de lo que vería a un profesional de la misma edad.
Dificultad general en delegar, dado que el emprendedor-fundador posee, un
elevado afán de logro, quizás, mayor que el Director de una empresa no familiar.
Por eso le cuesta más delegar.

§ El paternalismo

§ La anquilosis en las cabezas, esto aunque se da en las empresas no familiares, es


más común en las familiares, donde el ritmo de relevo es más por biología que por
el análisis de conveniencia. Y los cambios biológicos-sociales en la familia son
bastante más espaciados que el promedio con que suelen cambiar las direcciones
generales de las empresas.

 Para el 2003, la autora Sandra King, plantea que varios estudios han
explorado la relación entre las diferencias entre generaciones tales como estilo de
la gerencia, tolerancia del riesgo, valores y una sucesión eficaz (Dyer, 1986;
Hollander, 1988; Stempler, 1988).

Otros aportes al campo del liderazgo y las empresas familiares ha sido el de


(Sorenson, 2000) el cual plantea algunas contribuciones que han tenido el estilo
de liderazgo y las practicas gerenciales al éxito del negocio. Igualmente
(Astrachan & Kolenko, 1994) quienes han investigado también sobre las prácticas
de recursos humanos como factor de éxito en los negocios de la familia.

Otras variables investigadas y relacionadas a las empresas familiares (Barnes &


Herson, 1976) han ofrecido su aporte al tema de la transferencia de poder; (Wah,
2001), (Nam & Herbert, 1999) lo ha hecho en lo que tiene que ver con estilos
administrativos en otras culturas y (Sharma, Chrisman & Chua, 1997),
(Salas, 1987), (Sorenson, 1999), (Habbershon & Williams, 1999), (Lewis & Jacobs,
1992) han abordado aspectos relacionados a la estrategia y las empresas
familiares. Por otro lado, (Goldsmith, 2003) ha ofrecido sus aportes en relación a la
innovación.

 MARCO TEORICO

Una gran cantidad de autores han hecho sus aportes en cuanto al tema del clima
laboral en las empresas familiares, se habla de declaraciones como las de King,
Sorenson, Herson, Goldsmith, teorías planteadas como en Ginebra 2001; pero
tomaremos como referencia los aportes realizados por Sandra King en donde no
solo hablamos de la esencia de cada persona en cuanto a sus valores sino que
también nos da pautas para continuar con una sucesión eficaz direccionado con
la esencia del ser humano.

“Por otra parte King dice plantea que varios estudios han explorado la relación
entre las diferencias entre generaciones tales como estilo de la gerencia,
tolerancia del riesgo, valores y una sucesión eficaz (Dyer, 1986; Hollander, 1988;
Stempler, 1988).

“King plantea que varios estudios han explorado la relación entre las diferencias
entre generaciones tales como estilo de la gerencia, tolerancia del riesgo, valores
y una sucesión eficaz (Dyer, 1986; Hollander, 1988;Stempler, 1988).

Los recursos humanos en empresas familiares

Santiago Antognolli

 Emprendimiento
 Talento
 16.09.2009
 8 minutos de lectura

conflicto y resolución de conflictosempresa familiargestión del talento

Existe amplia bibliografía e información sobre la gestión de la Empresa Familiar,


pero todo lo publicado se refiere a la dirección y a la relación entre los integrantes
de la familia.

Casi nada se ha estudiado sobre la problemática de los Recursos Humanos en la


Empresa Familiar, los que trabajan en la empresa sin ser familiares ni accionistas.

El trabajar en este tipo de organizaciones tiene algunas ventajas y varias


desventajas, las cuales se acrecientan o disminuyen dependiendo del grado de
profesionalización de la gestión de la empresa.

Las ventajas que manifiestan frecuentemente los trabajadores de una EF son:

• Confianza

• Trato familiar

• Relación con jefes y dueños

• Poca o ninguna burocracia

• Rapidez en las decisiones

Pero cuando la dirección entra en conflicto, estos se reflejan en los trabajadores e


influyen en el clima laboral y como consecuencia en el rendimiento y aporte de
estos.
Como en todo lo que hablamos sobre empresas y sobretodo las EF, insistimos en
la ausencia de recetas, nunca generalizamos, cuando decimos que en la mayoría
de las empresas las cosas son de determinada manera, no decimos “en todas las
empresas”, cada empresa es única y cada familia es única.

A fin de enmarcar el presente trabajo vamos a enumerar los problemas que se


generan en los recursos humanos de una EF cuando no se utilizan las
herramientas habituales para evitar las fuentes de conflicto más comunes en este
tipo de organizaciones.

Estas fuentes son:

• Falta de una visión compartida

• Ausencia de los órganos de gobierno

• La falta de planificación del proceso de sucesión

• Crisis de cada etapa de crecimiento

Estas cuatro causas de conflictos fueron extensamente estudiadas, pero siempre


en relación de los problemas que generan entre los miembros de la familia y en la
gestión efectiva de la empresa, desde la dirección. Nunca explicando las
consecuencias de estos en el personal de la organización.

Este trabajo está basado en la experiencia de trabajo de consultoría de varias


empresas familiares.

Vamos a presentar los problemas mas comunes que se presentan antes, durante
y expost de utilizar las herramientas para disminuir los inconvenientes.

Visión compartida

Antes:

La falta de una visión compartida genera, en los familiares que trabajan,


diferencias en cuanto a cultura y formas de conducción del personal.

Como explicamos cada familiar se siente dueño y tiene su propia visión de la


empresa, y cada uno siente que está haciendo lo mejor, y en realidad lo hace,
pero para “su” empresa, no para la de todos.

Esto genera diferencias de criterio y de culturas.


Entonces el personal se encuentra con varios superiores cada uno con estilo de
liderazgo distinto, y con culturas distintas, por lo que está continuamente
recibiendo indicaciones contradictorias.

Al no tener dirección, no existen planes de carrera ni política salarial

Además al no conocer la visión de la empresa, ya que esta no está declarada, se


le hace imposible aportar ideas o sentirse parte de algún equipo, se limita a
cumplir órdenes, hacer lo que le dicen. Como en las organizaciones militares la
última orden es la que vale, y la única forma de sobrevivir es hacerse notar lo
menos posible.

Las consecuencias de no definir una visión compartida se refleja en:

• Ordenes contradictorias

• Culturas distintas

• Falta de aporte de ideas

• Trabajo rutinario

• Pasar desapercibido

• Futuro incierto

• Retribución aleatoria

• Falta de reglas claras

Después

El definir una visión alinea y ordena los objetivos y la cultura de todos los que
dirigen.

Esto se transmite en alineación del personal, al conocer los objetivos puede


aportar ideas y proponer mejoras en la tarea.

Siente que está un barco con destino.

Al definir la visión queda definida, de por si, la cultura de la organización, así que
todo el mundo sabe que se premia y que se castiga.

Disminuye notablemente los conflictos entre los dirigentes, lo que se transmite en


una mejora del clima laboral.
Órganos de gobierno

Antes

La ausencia de los órganos de gobierno genera la mezcla de objetivos y


necesidades entre la familia y la empresa.

Las responsabilidades no están definidas, lo que genera que todos hacen de todo
y a la vez son responsables de todos, y esto implica que nadie es responsable de
nada.

Los problemas de familia se trasladan a la empresa lo que influye en el clima


laboral general.

Al no definir objetivos de cada sistema no se premia el resultado del trabajo, si no


la actitud del trabajador, se premia al que parece que trabaja mucho y no al que
mejor resultados consigue.

No se definen las áreas y los responsables de cada una así el personal tiene más
de un superior.

Las consecuencias de no definir órganos de gobierno son:

• Indefinición de responsabilidades

• Poca orientación a resultados

• Problemas familiares

• Problemas de Clima laboral

• Falta de objetivos claros

• Muchos jefes

Después

La definición y puesta en marcha de los mecanismos de control de gestión, exige


responsabilidades definidas, orientación a los resultados, y premios y castigos
acorde al cumplimiento de objetivos.

Cada uno se hace responsable de un área, lo que genera una línea de autoridad
definida.

Esto disminuye los problemas familiares lo que influye en el clima laboral.


La sucesión

Antes

La sucesión es una de las etapas mas conflictivas en la vida de las EF. Si no es


encarada desde el inicio de la empresa, como un proceso necesario que debe ser
gestionado como parte del negocio, genera dificultades en toda la estructura de la
organización.

Entra en conflicto el que se va, ya que debe dejar el trabajo y comenzar una nueva
vida.

Entra en conflicto el sucesor, ya que debe asumir responsabilidades nuevas.

Entra en conflicto la familia, ya que sus integrantes están pasando por un


momento de crisis que repercute en las relaciones.

Entra en conflicto todo el personal porque:

• Cambia el estilo de liderazgo

• Cambia la cultura de la empresa

• Incertidumbre sobre el nuevo/s directivos

• Falta de información sobre nuevos objetivos

Por otro lado el proceso sucesorio también genera decepción sobre el futuro ya
que, normalmente, la sucesión recae en los familiares cercanos de los directivos,
lo que pone un límite a la carrera, sobre todo, de los mandos medios.

Durante

El sucesión es un proceso y, como tal, debe ser planificado y llevado a cabo


durante un tiempo prolongado.

Para que se desarrolle en forma eficiente el personal de la empresa debe estar


involucrado en el mismo.

Si este participa en la elección y preparación del sucesor, disminuyen la


incertidumbre y se sienten tenidos en cuenta.

Esa participación se siente, sobre todo en el personal mas antiguo como un


renacimiento de la empresa del cual forman parte, tal como lo sintieron cuando
trabajaron junto a la generación anterior.
Etapas de crecimiento

Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables


(mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión,
valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que
comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se
resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen
resultado en todas.

Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son
muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia,
adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y
piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre
con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se
transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores.

En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una


crisis, y esta puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se
conocen los motivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las
primeras acciones a llevar a cabo.

Dependiendo de la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva,


se pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez
desencadenada, al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia
y realizar los cambios necesarios.

En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la


forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos
buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis
atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la
crisis y es esta la que produce los cambios.

Primera etapa – Etapa emprendedora

El fundador acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores


que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es
nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como
CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben adonde van, cada uno
puede resolver casi sin preguntar el como porque conoce la Visión, el norte.

No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.

El personal, normalmente, está motivado y aporta soluciones, casi no hay


jerarquías, todos se alinean detrás del fundador.

Segunda etapa – síntomas de crisis


La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque
todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero
con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos
nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay
tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un
poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que no tiene la Visión
no resuelve nada sin preguntar.

Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es


suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.

El entusiasmo cae y comienzan a separarse los dueños del personal.

En esta etapa debe comenzar a “ profesionalizarse” la gestión, generar mandos


medios y comenzar a incorporar personal con experiencia en las areas
estratégicas que se van ampliando en tamaño y que antes lideraba el dueño.

Tercera etapa – Reinos

Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno


cuando el Gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse
a la gestión desde afuera de la misma.

Si en la segunda etapa no se realizaron los cambios necesarios, la empresa


trabaja continuamente solucionando problemas.

El personal se desmotiva y no tiene contacto con los directivos ni objetivos


estratégicos claros, se limita a hacer lo que le dicen y trata de cubrirse y no ser
responsable de los problemas.

Cuando entran los hijos del fundador aparecen los reinos donde cada uno trata de
gerenciar según su propia cultura y aparecen los síntomas de la primera fuente de
conflictos, la falta de una visión compartida.

Mandos medios

Quisiera hacer una mención especial a las características de los problemas de los
mando medios en la EF.

En mi experiencia, los fundadores de empresa, (emprendedores) son muy


trabajadores y son capaces de crear una empresa donde antes no había nada.

Pero tiene la característica de que todo lo hace el personalmente, tiene seria


dificultades para delegar y, normalmente, pretende que las cosas se hagan, si la
hace otro, exactamente como él las hace. Esto hace que nunca esté conforme con
el trabajo de los demás.
Esta característica, que es imprescindible en la etapa creadora, se transforma en
una carga cuando la empresa crece.

En general los emprendedores se rodean de personal sumiso y con poco aporte


de ideas, es el que no le discute y hace lo que le dicen.

Si el emprendedor no se transforma en empresario el destino de los mandos


medios es aceptar y hacer lo que le ordenan sin cuestionar ni aportar, que es la
forma de subsistir.

El emprendedor tiene que aprender a delegar y controlar resultados de la tarea,


concentrarse mas en que, que en el como.

Si no se realiza este cambio, el propio empresario es el que frena el crecimiento


de la empresa.

Los problemas para gobernar una empresa familiar

Por Conexión ESAN el 27 de Julio 2010 5:18 PM


Una estructura corporativa es necesaria para competir a nivel mundial, pero este
tipo de compañías son vulnerables a los conflictos entre parientes por el control de
la firma, dice la especialista mexicana Karina Cuevas en un artículo publicado por
CNN Expansión.

La experta señala que en varios aspectos, las debilidades de las empresas


familiares son su mayor resistencia al cambio, la falta de disciplina propietaria y
una mayor vulnerabilidad ante los conflictos familiares.
"En este tipo de empresas se requiere que la estructura de gobierno trate asuntos
relacionados, entre otros, con los planes de sucesión, participación de asesores
externos para el desarrollo de estrategias de negocio, empleo de profesionales a
nivel directivo en la empresa, definición de reglas adecuadas de contabilidad y
calidad de los procesos de auditoría, y disposición de recursos para la aplicación
de controles que funcionen eficientemente", añade.
Sin embargo, prosigue Karina Cuevas, la profesionalización de la estructura de
gobierno en la empresa familiar se ve influida por aspectos culturales que pueden
en el mejor escenario dirigir y mejorar de manera positiva los desafíos a que se
enfrenta la sociedad en su entorno o, en el peor de los casos, interferir o generar
obstáculos para su adecuado desarrollo.
Advierte que dentro del peor escenario, los aspectos culturales pueden generar
problemas que reduzcan la posibilidad de supervivencia de la empresa a más
largo plazo.
"Dichos problemas pueden ser: la ejecución de roles poco apropiados de los
miembros de la familia en la organización, definición de estructuras
organizacionales ineficientes, excesos de miembros familiares en la empresa,
inadecuadas políticas de remuneración, generación de un clima organizacional
poco propicio para el desarrollo, comunicación deficiente, y luchas de poder por el
control de la compañía".
Al respecto, Lydia Arbaiza, profesora de ESAN, comentó que en el mundo de las
empresas familiares se presentan efectivamente conflictos entre los aspectos
familiares y comerciales como indica la señora Cuevas. "Aquellas empresas que
han podido crecer y expandirse han encontrado el camino en superar esas
diferencias", subrayó.
Añadió que en nuestro medio, por lo general, una empresa familiar suele ser una
pequeña empresa. Sin embargo, estas empresas no tienen un techo
predeterminado para su crecimiento. "Lo importante para que estas
organizaciones puedan crecer y superar los límites de su tamaño, está relacionado
con diversos aspectos algunos similares a las que afectan al resto de las
empresas no familiares: como por ejemplo el desarrollo de una estrategia de
negocios ad hoc, la disponibilidad de los recursos financieros, humanos, logísticos,
la calidad del producto o servicios, el management de la organización, el entorno
en el que se desenvuelve, etc. y otras especialmente relacionadas con la
prevención de los posibles conflictos entre los intereses de la empresa por un lado
y de la familia por el otro".

Las empresas familiares y sus características

En el transcurso de los años, este tipo de empresa se ha caracterizado por


dedicarse además de producir bienes o servicios, en consagrarse a sus
empleados los cuales con el tiempo lo consideran como parte de su familia, los
ejecutivos, directivos o accionistas se preocupan por conocer a profundidad el
talento humano que forma parte de su conglomerado humano, con el firme
propósito de administrar eficientemente y a la par los recursos financieros con el
talento humano, por considerar que los dos son de vital importancia para el
desarrollo y permanencia de la misma, desarrollando así una adecuada relación
con ellos, que les permitirá desencadenar procesos gerenciales acordes a la
esencia de su razón de ser, y que al mismo tiempo le permita cumplir moral, social
y éticamente, con su deber de ser socialmente responsable con su comunidad
tanto internas como externa. Esta forma de accionar gerencialmente, se apega a
lo planteado por Chiavenato.
Según Chiavenato (2005), las organizaciones deben ser
administradas eficientemente y los ejecutivos que la dirigen deben conocer a
fondo el factor humano que hay en ellas, siendo necesario saber administrar a las
personas y saber al mismo tiempo relacionarse con ellas, tomando en
consideración esta afirmación se asume que los procesos gerenciales que se
llevan a cabo dentro una empresa pasan a constituir la esencia principal de los
mismos.
Existe otra característica que reviste vital importancia en estas empresas siendo
esta la que tiene que ver con el clima organización, en todo momento procuran
mantener un clima de armonía, paz y tranquilidad, para tratar de evitar que se
surjan conflictos que entorpezcan su funcionamiento, acarreando perdidas y
desestabilización, es por esto que mantienen una constate así como cercanas
relaciones interpersonales, la sanidad del clima organizacional, se convertirse en
una variable, que proporciones favorablemente la generación de estrategias,
cambios organizacionales significativos, implementación de nuevas metodologías,
normas o procedimiento, sin que genere dificultades algunas mucho menos
conflictos distorsionantes para el proceso productivo o de generación de servicios,
que estas realizan.
Varios autores han generado aportes significativos en relación al clima
organizacional, tal es el caso de Golcalves (2001), quien manifiesta que uno de los
elementos fundamentales del clima organizacional, son las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral.
Igualmente Davis y Newtons (2001), plantea “mantener un clima organizacional
sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de
producción a promover cambios organizacionales”, quedando claro que las
relaciones laborales, al igual que el clima organizacional son concluyentes para
determinar los porcentajes de productividad, evitando la reducción de los niveles
de esfuerzo requeridos.
En el mismo orden de ideas, Brunet (2005), afirma “que la forma de comportarse
de un individuo en el trabajo no dependerá solamente de sus características
personales, sino también de la forma en que perciba su clima de trabajo y los
componente de la organización”, lo que condicionara el ambiente laboral pudiendo
generar mejoras o dificultades en las relaciones existentes.
Otra característica resaltante de estas, es la concepción que poseen sus
fundadores o accionistas mayoritarios, quienes en todo momento vislumbran y
mantienen la esperanza de que sus descendientes, en el tiempo estipulado
asuman cargos de envergadura dentro de la empresa, y que al mismo tiempo
conserven su originalidad en beneficio de la mayoría, sin obviar los cambios que
haya lugar, producto de las exigencias del mercado y de los cambios o avances
tecnológicos que se deban asumir.
Una de las características fundamentales que se visualizan en las empresas
familiares, es la importancia que reviste para ellos el mantener la unión familiar,
velar por los intereses de todos, seguir los parámetros establecidos para evitar
conflictos familiares, que puedan desencadenar la separación parcial o total de
algunos miembros de la familia, es por esta razón que respetan los principios
familiares, con valores compartidos y fundamentados en la moral, la
responsabilidad, la estabilidad, la unión, el beneficio mutuo y sobre todo la
estabilidad emocional del seno familiar lo cual es de primordial e inapelable
importancia, considerando ante la mina sospecha de una dificultad o desarrollo de
algún conflicto familiar, disolver o dar por terminada la relación empresarial, antes
de perder o desestabilizar el grupo familiar.
Gran parte de los problemas internos de las organizaciones están directamente
relacionados con una mala gestión de la comunicación interna. No resolverlos a
tiempo termina por afectar a otras áreas de la organización y pueden acabar
enrareciendo el ambiente y debilitando las relaciones entre los directivos y
empleados. Por eso, detectar los principales problemas de comunicación interna
en las empresas es fundamental para proponer acciones correctivas que eliminen
las causas que los producen. Pero ¿cuáles son algunos de esos problemas más
recurrentes? 1. Desorientación: cuando la empresa no comunica bien, el discurso
se pierde y las líneas estratégicas dejan de estar claras. Si no hay una buena
comunicación entre los empleados, cada cual entenderá las cosas a su manera y
la inexistencia de un discurso común desorientará a los empleados. 2. Cultura
basada en la desconfianza: si nadie tiene clara cuál es la realidad, se generarán
problemas de desconfianza, conexión y credibilidad. 3. Desmotivación y pérdida
de productividad: si los trabajadores sienten que no están informados de lo que
pasa y que sus opiniones o ideas no importan, dejarán de poner interés y pasión
en lo que hacen; y eso los convertirá en empleados pocos productivos. 4.
Deterioro del clima laboral: si no se deja hablar y escuchar a los empleados,
cualquier aspecto puede acabar en negatividad, secretismos y chismorreo. La
comunicación se puede definir, en términos generales, como la transmisión de
información de una persona (emisor) a otra persona (receptor), de tal manera que
esta última llega a comprender el mensaje recibido. A nivel individual la
comunicación es importante porque satisface las necesidades de información de
los empleados, tanto las relativas a aspectos técnicos, como de coordinación o de
motivación. Por otra parte, la mala comunicación es la fuente de conflictos
personales más frecuentes debido a que los individuos pasan cerca del 70% de
sus horas de vigilia comunicándose, siendo la falta de comunicación eficaz una de
las fuerzas que restringen el exitoso desempeño del grupo. Ningún grupo puede
existir sin la comunicación, es decir, la transferencia de significados entre sus
miembros, difundiéndose así la información y las ideas. Aunque la comunicación
para que sea útil debe ser entendida; por tanto, la comunicación debe incluir tanto
la transferencia como el entendimiento del significado. Víctor Gisbert Soler y
Tamara García Tripiana LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LA
EMPRESA FAMILIAR 184 3C Empresa (Edición 19) Vol.3 – Nº 3 | Agosto -
noviembre 2014, 181 - 191 Área de Innovación y Desarrollo, S.L. ISSN: 2254 –
3376 Aunque una comunicación perfecta nunca se logra en la práctica, ésta
existirá cuando un pensamiento o idea se transmita de tal forma que la fotografía
mental que percibe el receptor sea la misma que la imaginada por el emisor.
Podemos decir que la comunicación es necesaria para: - Establecer y defender las
metas de la empresa. - Desarrollar planes para su logro. - Organizar los recursos
humanos en la forma más efectiva y eficiente. - Seleccionar, desarrollar y evaluar
los miembros de la organización. - Motivar y crear un clima en el cual las
personas, quieran contribuir. - Mantener a la empresa en contacto permanente con
el entorno que le rodea. El flujo correcto de la información es un factor importante
de integración en cualquier colectivo. Las estructuras de la organización se
cohesionan o se resquebrajan, según sea el grado y la intensidad que la
comunicación adquiere en su interior. La comunicación eficaz hace que las
personas se sientan importantes. Es una forma insustituible de demostrarles que
se les tiene en cuenta, que son importantes. Cuando esta información es vertical y
descendente debe haber correspondencia entre lo que se dice, se “comunica” y lo
que se “hace”, es decir, la comunicación debe ser honesta. La comunicación
puede y debe conseguir equipos cohesionados o su carencia o mala utilización
puede convertir la organización en una serie de compartimentos estancos, donde
la gente se agrupa según el nivel de información que logra de determinadas
fuentes. El proceso de identificación de los empleados con la organización no es
automático, sino que depende de una serie de condiciones y procesos. Los
empleados tienen múltiples fuentes de información. No dependen en absoluto de
lo que se dice por los canales formales de la empresa. Lo primero que hay que
conocer son las prioridades de la dirección. En función de ellas podremos conocer
qué se puede esperar, y qué se pude conseguir. También debemos conocer
cuáles son las expectativas, deseos, temores e inquietudes del personal. Toda
persona tiene interés y necesidad de conocer hacia dónde va la organización y a
través de qué medios puede conseguir los objetivos, qué se espera de ellos y qué
se puede esperar de los demás de forma individual y de la empresa como
colectivo. En la política de comunicación de una organización podemos decir que
hay varios objetivos: - Generar un conocimiento y entendimiento de lo que pasa en
la organización. - Lograr que los responsables cumplan el papel de transmisores
activos de la comunicación. No se trata sólo de informar sobre hechos, sino de
qué es lo que significan para la empresa. Víctor Gisbert Soler y Tamara García
Tripiana LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
185 3C Empresa (Edición 19) Vol.3 – Nº 3 | Agosto - noviembre 2014, 181 - 191
Área de Innovación y Desarrollo, S.L. ISSN: 2254 – 3376 En muchas
Organizaciones existe una actitud negativa hacia la comunicación interna,
consecuencia de los efectos negativos de una mala política de I+C (información +
comunicación), pudiendo concretarse en los siguientes cuatro puntos:  Falta de
identificación del trabajador con la Organización. Ello da lugar a una carencia de
motivación y de participación del empleado, lo que, a su vez, origina una
disminución en la productividad y una insatisfacción personal.  Falta de
especificación de funciones y cometidos. Distorsiona las relaciones entre las
distintas unidades orgánicas, causando conflictos.  Desconocimiento de los
avances y posibles mejoras. La consecuencia directa es el desaprovechamiento
del potencial humano de la Organización que, paulatinamente, va quedándose
técnicamente obsoleto, lo que repercute en la calidad de los productos y servicios
ofertados, y en la propia imagen de la Organización.  Creación de un sistema
informal de comunicación, debido a la ineficacia del sistema formal. La
consecuencia es el imperio del rumor, donde nada referido a la información está
bajo control. Víctor Gisbert Soler y Tamara García Tripiana LOS PROBLEMAS DE
COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR 186 3C Empresa (Edición 19)
Vol.3 – Nº 3 | Agosto - noviembre 2014, 181 - 191 Área de Innovación y
Desarrollo, S.L. ISSN: 2254 – 3376 METODOLOGÍA Para esta investigación, se
tomarán como base algunos de los apartados descritos por Jesús García Jiménez
(2000) [1], y por Carlos Federico González [2], considerando:  Técnicas de
investigación cuantitativa: son descriptivas del fenómeno de la comunicación e
imagen interna, pero aportan precisión y fiabilidad a sus resultados. Estas técnicas
permiten trabajar con el nivel consciente de los públicos investigados y expresan
los resultados en cifras y datos mensurables. La investigación cuantitativa se
apoya en la observación y en el método experimental, pero sobre todo en la
encuesta estadísticamente representativa de los diversos públicos internos, a
partir de la definición del universo y del objeto de estudio.  Técnicas de
investigación cualitativa: permiten perfilar los atributos específicos de las
comunicaciones internas de la organización. Las técnicas cualitativas de
investigación han de ser aplicadas a grupos reducidos de los públicos internos,
respecto a los cuales no se tiene una representatividad estadística, pero sí
tipológica. Las técnicas cualitativas son: la entrevista libre, la entrevista en
profundidad, la entrevista semiestructurada, las reuniones de grupo de discusión
libre. Dentro de la investigación cualitativa, se considera a la observación
participante como una técnica de importancia para este trabajo. Como es una
técnica etnográfica de recogida de datos, es muy útil en el estudio de la cultura y
del comportamiento organizacional, y se basa en la convivencia en el centro de
trabajo del investigador con los sujetos a analizar. La entrevista libre, se aplica a
las personas que forman el grupo de opinión informado, para que sus
aportaciones permitan la elaboración del guión básico que ha de seguirse en la
aplicación de las técnicas cualitativas. La entrevista en profundidad, se aplica
individualmente. Su eficacia depende de dos elementos: la elección pertinente del
sujeto que ha de entrevistarse y la calidad técnica de análisis que centran su
objeto en el nivel semiótico de la conducta, en el terreno motivacional y en la zona
subconsciente e inconsciente de la personalidad. La entrevista semiestructurada,
posee un valor relativo y complementario a los resultados de la entrevista libre.
Las reuniones del grupo de discusión libre se aplican colectivamente, son técnicos
psicosociológicas y grupales de gran calor y eficacia. Ésta depende del acierto en
la configuración del grupo pertinente y su dificultad en la observación de un
multílogo, que es la forma comunicacional de todo grupo. Según el libro
comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica escrito por
Horacio Andrade [3], el principal objetivo de la comunicación interna es respaldar
el logro de los objeticos institucionales, fortaleciendo la identificación de los
colaboradores con la empresa, proponiéndoles información relevante, suficiente y
oportuna, reforzando su Víctor Gisbert Soler y Tamara García Tripiana LOS
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR 187 3C
Empresa (Edición 19) Vol.3 – Nº 3 | Agosto - noviembre 2014, 181 - 191 Área de
Innovación y Desarrollo, S.L. ISSN: 2254 – 3376 integración, y generando en ellos
una imagen favorable de la organización y de sus productos y servicios. Como se
observa en la política o fin de la investigación, tiene cuatro objetivos específicos:
identificación, información, integración e imagen. De esta forma, “tenemos el
modelo de las cinco íes”, que se puede representar de la siguiente manera: Figura
1: modelo de las cinco íes  La Investigación busca: o Conocer la problemática
existente en materia de comunicación y sus causas. o Definir las necesidades de
información de la empresa hacia su personal. o Detectar las necesidades de
información del personal y su grado actual de satisfacción. o Evaluar la efectividad
de los medios de comunicación con los que cuenta la empresa. o Evaluar el
resultado obtenido con los esfuerzos de mejora.  La Identificación busca: o
Reforzar la cultura de la empresa. o Generar o mantener el orgullo de pertenencia.
o Desarrollar identificadores o elementos simbólicos.  La Integración busca: o
Mejorar el clima de comunicación en la empresa. o Fomentar la colaboración y el
trabajo en equipo entre personas, áreas y niveles. Víctor Gisbert Soler y Tamara
García Tripiana LOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
FAMILIAR 188 3C Empresa (Edición 19) Vol.3 – Nº 3 | Agosto - noviembre 2014,
181 - 191 Área de Innovación y Desarrollo, S.L. ISSN: 2254 – 3376 o Desarrollar
las habilidades de comunicación interpersonal de los colaboradores.  La Imagen
busca: o Facilitar la creación de una imagen favorable y consistente de la
organización entre sus públicos, se derivan cuatro grandes objetivos específicos: -
Favorecer la identificación de los colaboradores con la empresa y su sentido de
pertenencia a ella, a través del reforzamiento constante de la cultura
organizacional. - Asegurar que los colaboradores cuenten con la información
confiable, suficiente y oportuna, que les permita conocer las cosas importantes
que sucedan en la empresa y desempeñar su trabajo de manera óptima. -
Fomentar la integración con y entre los colaboradores de la empresa. - Proyectar
una imagen favorable y consistente de la empresa y de sus productos y servicios
entre sus públicos internos, que sea congruente con la que se maneja hacia el
exterior
Algunas ideas para prevenir conflictos en Empresas Familiares
Propiciar un clima laboral de mayor armonía familiar y un mejor desempeño
organizacional

Por: Imanol Belausteguigoitia Rius | Fuente: Usem.org.mx

Las Empresas Familiares son organizaciones con una gran carga emotiva. Por
esta razón, la dimensión familiar, que ejerce una gran influencia sobre la empresa,
debe ser correctamente canalizada en la empresa, con la idea de lograr que su
impacto sea positivo. A continuación expongo algunas ideas prácticas que pueden
ayudar a prevenir conflictos. Como es de imaginarse, estas ideas, además de
contribuir a reducir el potencial de conflicto, pueden mejorar la marcha en las
organizaciones familiares.

I. Creación de una visión compartida


La visión es una de las herramientas más poderosas que mueven a las
organizaciones. Ésta se refiere a la organización futura, a la empresa que se
pretende desarrollar en 10 o 20 años. La visión es la imagen perfecta e
inalcanzable que, a pesar de serlo, sirve como derrotero e inspiración para
quienes forman parte de un equipo de trabajo.

Una vez que se ha creado una visión, es necesario compartirla. Cada elemento de
la organización y de la familia debe tener una visión unificada, ya que, de esta
manera, se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos con respecto a la
organización.

De hecho, será más fácil que la visión sea aceptada por los colaboradores si ellos
fueron partícipes de su creación. Para algunas personas, ni los directivos ni los
propietarios son los verdaderos líderes de una organización, pues tal papel
corresponde a la visión.

II. Clarificación de las reglas del juego en la empresa familiar


Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la
empresa deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de su
organización y lo que se espera de ellos. Es evidente que no todos deben conocer
con la misma profundidad lo referente a la organización, pues aunque el director
conozca las entrañas del negocio, los miembros de menor edad y los cónyuges
que no laboran en él tienen la obligación de conocer al menos una parte de sus
reglas y fundamentos. Existe un documento, el protocolo familiar, que debe ser
conocido por todos los miembros de la familia. Éste se refiere a la vinculación de
la familia con la empresa. Como se verá posteriormente, el protocolo familiar
establece los lineamientos en torno a los asuntos empresariales que le competen
a la familia, como puede ser la probable inclusión de parientes en la organización.

En la medida que las reglas sean claras para todos y se reduzca la ambigüedad
de los planes del fundador o líder, los miembros de estas organizaciones se
sentirán más seguros y también disminuirán las luchas interiores por el control.

III. Diseño de una organización profesional


En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando
una empresa se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de
satisfacer las necesidades de sus miembros) pero se dejan sin resolver las
demandas de empresa, ésta quedará vulnerable y, además, se propiciarán
conflictos en la empresa. Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras
para dar cabida a familiares, aunque ellos no respondan al interés de la
organización.

El diseño de la estructura de la empresa debe responder justamente a las


necesidades de ésta. Si existen miembros que puedan ocupar los puestos
creados, habrá que analizar la conveniencia de incorporarlos.

IV. Incorporación de elementos capaces de agregar valor


Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta
premisa es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a los
que son capaces de agregar valor a la organización. ¿Cómo se mide el valor que
pueden aportar? No existe una bola de cristal que pueda adivinar el futuro sobre el
desempeño de los candidatos, pero si se analiza con detalle el perfil del puesto
requerido y se compara con las características del candidato, es posible predecir
el resultado con cierta seguridad.
Como en cualquier otro caso, deben valorarse al menos las capacidades, las
actitudes y los valores de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa
de la familia.

V. División de funciones y descripción de puestos


Una división clara de funciones es una herramienta fundamental no sólo para
lograr una especialización en el trabajo, sino también para evitar confusiones. En
empresas muy pequeñas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no es
sencillo hacer una asignación de puestos. En empresas más grandes en las que
existe una mayor especialización, la división de funciones resulta más sencilla. El
personaje que suele violar con mayor frecuencia su descripción de puesto es el
líder (fundador). En el caso del fundador, quien está acostumbrado a realizar
diversos trabajos dentro de su organización, tiene problemas para definir sus
propias funciones si su compañía crece, pues aunque se ve forzado a delegar
funciones, siempre sufre la tentación de realizar funciones de otros, debido a que
él las realizaba en el pasado.

Es importante que todos los miembros de la organización tengan claro lo que


deben hacer y lo que se espera de ellos. En una empresa familiar, sobre todo
cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la
descripción del puesto las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, si hay
conflictos entre dos miembros de la familia porque uno de ellos da
órdenes al personal a cargo del otro, no estaría de más aclarar que tal puesto no
puede dar órdenes al personal de un departamento determinado. Esto puede
parecer innecesario, pero si sirve para aclarar lo que se espera de la persona,
resulta adecuado incluir este apartado en la descripción de funciones.

VI. Descripción de trayectorias: Planes de vida y carrera


Éste es un concepto novedoso que pretende acabar con la ambigüedad de los
planes de los líderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se
pretende planear el desarrollo de cada miembro en función de sus circunstancias,
intereses y capacidades, pero también respondiendo a las necesidades de la
empresa. El desarrollo profesional que podrán tener los miembros de la familia
dentro de la empresa puede quedar bien claro desde la incorporación de cada uno
de ellos, e incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que
deben desarrollar, los cursos y experiencias que se deben tener y los probables
puestos que podrían ocupar.

Es importante hacer notar que se trata de simples planes, y que en ningún caso es
una carta de garantía ni una promesa de que se concederá puesto alguno. La
mera descripción de trayectorias reduce la incertidumbre de quienes se preparan
para ocupar cargos relevantes en la organización, pero también sirve para indicar
quiénes no los ocuparán. Es justo que se conozcan desde el principio los planes
del líder, pues así se pueden evitar sorpresas desagradables al momento de pasar
la estafeta a la siguiente generación. Este proceso de descripción de trayectorias
requiere de apertura y valentía.

VII. Difusión de una cultura de aceptación de la diversidad


Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones diferentes a
las de su líder. En estos casos, pensar de manera diferente puede ser un riesgo
porque constituye una afrenta para quien lleva control de la empresa. Recuerde
que dos cabezas piensan más que una sólo en la medida en que piensen
diferente, y que pensar más es mejor que pensar menos. Promover una cultura de
participación, expresión y tolerancia a las diferencias, rendirá frutos a las
organizaciones. Si lo hacen así quizá muy pronto podrían acostumbrarse a ver una
diferencia de opiniones como una opción para mejorar una situación presente.

VIII. Encapsulamiento del conflicto


Al vivir un conflicto resulta tentador buscar alianzas para compartir nuestra
frustración. De esta forma se escala el conflicto y, lo que fácilmente se hubiera
podido solucionar entre dos, resulta casi imposible cuando más personas se han
involucrado.

Imaginemos que una persona está buscando alianzas contra su hermano en vez
de encapsular el conflicto y manejarlo únicamente con él. Si lo hubiera hecho, es
posible que los dos hermanos hubieran solucionado el conflicto en pocas horas,
pero la pólvora se ha regado ya en otras personas. Hay que tener esto en cuenta
cuando se tiene la tentación de comentar situaciones de empresa con familiares.

IX. El Perdón
Es posible, querido lector, que en estos momentos se haya sorprendido de que en
un artículo de corte empresarial se toque el tema del perdón. Es evidente que este
concepto suele relacionarse con temas religiosos y de corte espiritual, aunque no
me queda duda que también tiene cabida en la dimensión organizacional. A lo
largo de mi práctica profesional con empresas familiares, he sido testigo de la
importancia del perdón, como herramienta para integrar un equipo de trabajo
eficaz. ¡Qué difícil continuar un camino empresarial en familia si existen viejas
heridas que no han sido sanadas!

En los últimos años se ha estudiado más la influencia del perdón en las


organizaciones. Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar
grupos cohesivos y, en general, experimentan relaciones laborales más sanas.
Uno de los grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su
incapacidad para ventilar conflictos, los cuales en ocasiones tienen su origen en
viejas rencillas. Se dice que las empresas familiares son organizaciones
emocionales. Si se acumulan emociones destructivas durante años, como pueden
ser los celos, las envidias y los rencores, se puede predecir un desenlace fatal. Así
como una olla de vapor tiene una válvula de escape que reduce la presión, en las
organizaciones el acto de perdonar actúa como una válvula que deja escapar las
tensiones. Sobre el impacto del perdón en las organizaciones escribiré con mayor
profundidad en otra ocasión.

Deseo que estas ideas de orden práctico sean de utilidad para su organización
familiar. La puesta en práctica de estos puntos podría propiciar un clima laboral de
mayor armonía donde sea posible la unión familiar y por otro lado, un mejor
desempeño organizacional.

La gente mira con recelo y sospecha al nepotismo. En otras palabras, la gente


está harta de que lo que debía ser un lugar de trabajo se convierta en un espacio
de intereses y conflictos familiares.

Pablo Álamo, columnista


La gente mira con recelo y sospecha al nepotismo. Cuando he tenido la
oportunidad de entrar en el corazón de una empresa familiar, he encontrado
personas desmotivadas, a veces por la ausencia de políticas claras sobre
contratación de familiares, por decisiones que priman el amiguismo sobre el
negocio y por la presencia de relaciones afectivo-sentimentales que hacen muy
difícil el desarrollo la objetividad en la toma de decisiones.

En otras palabras, la gente está harta de que lo que debía ser un lugar de trabajo
se convierta en un espacio de intereses y conflictos familiares. El amiguismo,
aunque tiene efectos positivos en algunas ocasiones, si sumamos y restamos,
suele acabar por repercutir de manera negativa en el desarrollo del negocio, en la
motivación, el clima organizacional y, en últimas, en el compromiso de los
empleados. No se puede olvidar, porque sea obvio, que el desempeño de los
empleados afecta a los resultados de la empresa y éstos al patrimonio de la
familia y de las futuras generaciones.

Algunos expertos, en cambio, sostienen que no hay que ser tan pesimistas. Dicen
que el nepotismo puede llegar a ser incluso bueno. Así lo expresa un colega de
Dinero.com hace unos meses: “Para sorpresa de todos, el buen uso de prácticas
nepotistas puede ser una de las ventajas competitivas de las empresas familiares
sobre las no familiares y una herramienta para trabajar por la continuidad y
longevidad de las empresas de familia”. Para lograr que el nepotismo tenga
consecuencias positivas, proponía cuatro cosas:

1. Visión. Alto grado de compromiso de los “empleados familiares” para cumplir el


sueño compartido de la familia: identificar los sueños que los unen y trabajar de la
mano para lograrlo.

2. Formación. Demostrar que se tiene el talento para trabajar en la empresa: se


requiere una constante preparación para poder alcanzar el sueño compartido de la
familia.

3. Valores. Deben comportarse con ética, honestidad y justicia viviendo los valores
de la familia no de modo aislado sino convirtiéndolos en parte de la propia
personalidad y cultura.

4. Elaborar acuerdos de familia y reglas claras acerca de la vinculación de


familiares al negocio.

5. Realizar evaluaciones periódicas que permitan medir el desempeño de cada


uno de los empleados –familiares y no familiares– y acompañar estas mediciones
de una retroalimentación adecuada y plan de seguimiento y mejora con objetivos
de desempeño claros.

No comparto totalmente el análisis precedente, porque una cosa es que puedas


aprovechar el nepotismo a tu favor, a través de planes de acción concretos, y otra
cosa es llegar a afirmar que el nepotismo sea bueno. El equilibrio en los juicios es
fundamental.

Como sostiene con acierto Patricia Monteferrante, en las empresas familiares


encontramos ángeles y demonios. De lo positivo, podemos destacar el propósito
común, clima de pertenencia, el compromiso y orgullo de formar parte de una
familia, el conocimiento del negocio, la flexibilidad (para algunas cosas) y rapidez
en la toma de decisiones, la visión a largo plazo y la confianza, entre otros.
Entre los demonios, suelen ser muy fuerte la resistencia al cambio, el problema de
la sucesión, los desequilibrios de remuneraciones y recompensas, la falta de
flexibilidad (para otras cosas), la estructura de relaciones afectivas y emocionales
que hace muy difícil establecer los límites entre las relaciones profesionales,
familiares y personales. Un problema familiar puede acabar afectando gravemente
al negocio, y viceversa.

Lo que es una fortaleza cuando el viento sopla a favor, se puede convertir en una
gran debilidad. En cierto tipo de empresas, en determinadas circunstancias muy
especiales, el nepotismo puede estar justificado y ser la mejor estrategia de
gerencia, como sería en el caso de una empresa que estuviera actuando en
condiciones externas potencialmente dañinas que exijan un sacrificio que sólo un
familiar estaría dispuesto a realizar.

La familia es, en efecto, una auténtica fortaleza cuando se trata de afrontar unidos
situaciones difíciles. Mi experiencia es que, al final, lo que cuenta son las
creencias y los valores, uno de los más importantes la honestidad. Así, los efectos
del nepotismo serán en la mayoría de los casos positivos.

Pablo Álamo Hernández


@pabloalamo

Principales causas de los conflictos en las empresas familiares por Imanol


Belausteguigoita Rius Es posible, queridos lectores, que tengan la impresión de
que existen más trifulcas y escaramuzas en las empresas familiares que historias
de éxito. Si este es el caso, seguramente no tendrán la mejor opinión sobre este
tipo de organizaciones. Qué interesante resultaría saber si el nivel de conflicto que
experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no familiares....no
tengo clara la respuesta..... La empresa familiar puede explicarse gráficamente
mediante la unión de dos círculos, donde se observa un área de intersección
llamada zona de conflicto. Intentemos separar un poco los dos círculos. ¿Qué
ocurre con el área de intersección? Se reduce. ¿Qué significa esto? Que el
potencial de conflicto se reduce también. Lo que hemos aprendido con ayuda de
esta gráfica que representa un modelo, es muy importante: en la medida que se
separen los subsistemas familiar y de empresa, también se reducirán los conflictos
(ver figura). Empresa Familia Área de conflicto Empresa Familia Área de conflicto
Área de conflicto en el modelo de dos círculos Separar los círculos significa
clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y
momentos que corresponden a cada sistema. Aclaración conceptual: los círculos
permanecerán unidos y siempre habrá un área de traslape, pues de lo contrario
dejaría de ser una empresa familiar. Al no tener claro lo que corresponde a cada
uno de estos sistemas se tienen comportamientos y decisiones inadecuadas que
generan tensiones y un bajo rendimiento en la organización. Los siguientes
problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia y son a la vez
causas de situaciones indeseables en estas organizaciones: A) Juego de roles
inadecu diferentes en distintos grupos. En el caso de las empresas familiares,
dado que parte de la familia opera la empresa, el comportamiento de los miembros
de la familia tenderá a ser similar. Puesto que la empresa y la familia suelen tener
objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos
sistemas podría requerir que fueran diferentes también. Cada miembro de la
familia desempeña un papel determinado: los hermanos mayores suelen
desempeñar un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas
desempeñan un papel distinto que el de los hermanos y el padre no asume el
mismo papel que la madre. La dinámica de la familia se manifiesta de cierta
manera y la actuación de cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien,
si el primogénito ha asumido cierto liderazgo en relación con sus hermanos,
¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la
separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de
maneras diferentes, por lo que quizá sería deseable que el comportamiento de los
miembros de la familia en la empresa fuera diferente también. B) Estructuras
organizacionales inadecuadas Una de las principales fuentes de conflicto en estas
empresas se debe a una mala organización, y ésta tiene su origen en el diseño
ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden
familiar, las compañías no se organizan de una manera eficaz. He sido testigo de
cómo algunas compañías carecen de consejos de administración o de un director
general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo
que provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de
profesionalización. C) Exceso de miembros de la familia en la organización
¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al
menos esta simple pregunta (que debería seguirse de muchas otras) antes de
incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro
que los negocios no pueden soportar a tantos miembros de la familia con altas
aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporación de
familiares debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el
fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus
hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la
compañía. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado
tamaño, lo mejor sería contratar el número adecuado de familiares que puedan
desempeñarse adecuadamente en ella. Sobra decir que la primera condición para
contratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor
a la organización. D) Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta
únicamente el sistema familiar) Remunerar a los miembros de la familia
considerando sólo el hecho de que son elementos de una familia puede ser,
además de injusto, inadecuado y frustrante para muchos de ellos. El valor
supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los
hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber
mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos.
Dada esta suposición, se esperaría que todos los hijos que laboren en la empresa
de la familia reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser
el caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan
puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben
menores salarios que sus hermanos. A menudo los hermanos que tienen
responsabilidades distintas y generan resultados distintos reciben el mismo
salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar,
aunque si la situación se analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que
se está cometiendo una injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a
las personas más rentables y comprometidas de la organización. Con respecto al
punto de remuneraciones, asignar retribuciones más justas y eficaces es una
forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No hay que perder de
vista que un cambio en el sistema de remuneración puede provocar problemas,
pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado, remunerar a los miembros de la
familia con relación a sus capacidades y responsabilidades también podría
generar diferentes puntos de vista, dado que difícilmente habrá consenso sobre
las capacidades y talentos de éstos. E) Comportamientos cruzados Otra de las
consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace patente
en el desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras
palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa
en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imaginen a una familia
reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea
un problema que enfrenta la empresa. Además de causas asociadas a la
incorrecta separación de ambos sistemas, están estas otras causas de conflictos:
1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo Se ha comprobado que el
clima organizacional se relaciona con diversas variables de desempeño. Cuando
las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan tensión, los
conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario, en
entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde pueden
desarrollarse profesionalmente. Por desgracia gran cantidad de directivos no está
consciente de las repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su
modo de ver, basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores
se comprometan con sus organizaciones. Un ejemplo de las variables de clima
organizacional es la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que no
se sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones laborales
(clima) no son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas. Parecería que el
hecho de que no exista una cultura de libre expresión podría reducir los conflictos,
pues de ese modo se obliga a los miembros de una organización a actuar de la
misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren así. En el Capítulo 12
profundizaré sobre la influencia del clima organizacional en las variables
asociadas a la productividad. 2) Comunicación deficiente Es irónico que aunque
muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo, no exista una
buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa depende
de varios factores, entre los cuales se hallan los siguientes: a) Escuchar
activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay que ser un
buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos más
fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre
las personas. b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas
familiares se abusa de la comunicación verbal; aunque eficaz esta forma de
comunicación, en ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede
clarificar puntos y ser duradera, además logra el compromiso entre los familiares.
Es importante saber cuándo se puede utilizar la comunicación escrita y cuándo
conviene utilizar otro tipo de comunicaciones. c) Establecer una comunicación
abierta y honesta con sensibilidad: Más vale una colorada que 10 descoloridas,
dice la sabiduría popular. En otras palabras, siempre conviene decir las cosas con
claridad. La honestidad y la apertura son importantes, aunque no por ello se debe
perder la mesura al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia
cuando se trata con la familia. Antes de comunicar con honestidad excesiva, que
podría equivaler a la rudeza, vale la pena pensar en las consecuencias de la
transmisión del mensaje. 3) Luchas de poder por el control de la compañía Las
generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al
control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la
organización suele exigir más espacios y desea participar cada vez más en la
toma de decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés,
pero también puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante
muchos años. La simple idea de perder el control ante los menores puede
provocar que los mayores cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a
la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una relación de
contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el
control de la empresa y por la toma de decisiones estratégicas. Entre hermanos
también se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en muchos casos
estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera
generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se
tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, sobre todo si
no existen reglas claras en la operación y en el control de las empresas. Hemos
abordado el tema sobre las causas de conflicto en las organizaciones familiares.
Este artículo no intenta ser catastrofista y menos aún convencer a los lectores de
que rechacen a la empresa familiar, debido a la cantidad de dificultades que
pueden enfrentar. Únicamente pretende ilustrar una serie de causas que provocan
desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el objeto de
hacerlas visibles, identificarlas y a fin de cuentas poderlas prevenir. En el siguiente
número de esta revista se abordará el tema sobre la prevención y manejo de
conflictos en las empresas familiares, donde el lector adquirirá algunas ideas
prácticas y útiles sobre este tema.

Cómo actuar para mejorar un clima laboral enrarecido

JUNE 26, 2015


SHARE 4 SHARE 0 SHAREgoogleplus1 SHARE 1 SHARE 0
Cuando una empresa no consigue los objetivos propuestos, muchas veces la
dirección trata de darle un giro a la situación poniendo en marcha estrategias de
renovación tecnológica o cambios en los circuitos y procesos. Sin embargo,
en ocasiones el problema radica en algo más sencillo: simplemente los
trabajadores no están los suficientemente satisfechos y motivados en su
lugar de trabajo.
La insatisfacción de los empleados constituye una de las principales barreras
para conseguir calidad en el trabajo y, consecuentemente, unos buenos niveles
de productividad, competitividad y rentabilidad. Algunas de las causas de
insatisfacción laboral son:
 Un trabajo excesivamente monótono y repetitivo.
 Nulas o escasas posibilidades de promoción laboral.
 Realizar unas funciones o tareas por debajo del nivel académico o
experiencia del empleado.
 Problemas de comunicación entre la dirección o los mandos intermedios y
los empleados.
 Entorno laboral autoritario, donde no se tienen en cuenta las opiniones y
aportaciones de los trabajadores.
 Una organización de trabajo deficiente, que obliga a los trabajadores a
soportar una excesiva carga de trabajo y mucho estrés.
 Un mal ambiente laboral continuo y generalizado.
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Los trabajadores insatisfechos son fáciles de reconocer por mantener una


serie de tips y actitudes típicas y recurrentes. Se instalan en la queja
constante y verbalizan su frustración en forma de críticas a la organización de la
empresa, los superiores y otros empleados, son negativos y nunca aportan ideas
constructivas.

Como mejorar un clima laboral enrarecido


Un clima laboral enrarecido, donde priman las malas relaciones entre compañeros
y con los superiores, es una de las causas frecuentes de insatisfacción en los
trabajadores. Esta situación puede llegar a comprometer seriamente la buena
marcha de la empresa, haciéndose necesario tomar medidas desde la dirección
de la organización.
Del mismo modo que se ha perdido la motivación, esta se puede volver a
recuperar con las medidas adecuadas, entre las que destacan:
 Poner en marcha políticas de incentivos y de promoción laboral
adecuadas,
 Cuidar la salud de los empleados y buscar su bienestar.
 Fomentar e impulsar las relaciones personales dentro de la empresa con
acciones de marketing interno, utilizando métodos y canales de comunicación
fluidos y eficaces entre la dirección y los empleados y entre departamentos.
 Organizar excursiones, viajes de incentivos y otras actividades lúdicas para
fomentar el compañerismo y la confianza.
 Poner en marcha proyectos de responsabilidad social corporativa (RSC):
actividades a favor del medio ambiente, acciones solidarias contra el hambre
o los colectivos desfavorecidos, etc. De esta forma, se fomenta la fidelidad
entre los trabajadores y el orgullo de pertenencia a la misma.
Muchas veces la solución se encuentra en pequeños detalles como: tener un
espacio para el relax, escuchar a los trabajadores o facilitar la conciliación con su
vida personal y familiar.