vía salud gestión, calidad y logros contenido

número 37

Director
Julio Portocarrero M.
EDITORIAL
Comité Editorial 2 Seguridad del paciente:
Manuel Camacho Ramón Abel Castaño
Henry Gallardo Patricia Gómez de León
un tema que llegó para quedarse
Roberto Gutiérrez José María Maya
José Navas Nelcy Paredes ESPECIAL
Elena Rey Juan Camilo Sánchez Ramón Abel Castaño
Teresa Tono
5 Reforma a la Ley 100:
Coordinador Editorial
Julio Portocarrero M.
después de la tempestad…
Asistente Revista
Viene una nueva tempestad

Tatiana Díaz Ferro

Ilustraciones CALIDAD
Portada: Manuel Camacho M.
John Joven
9 Empresarios que promueven
Corrección de Estilo
la mejora de la calidad en salud:
Ella Suárez
Leapfrog Group
Diseño y Diagramación
John Joven
gestión
Impresión
PANAMERICANA Formas e Impresos S.A. Armando González Materón

16 Centro Médico Imbanaco:

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reflejan el pensamiento de sus autores y
no necesariamente la posición de la revista.
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colaboración o sugerencia, reservándose el derecho sólo hay dos formas de mejorar un proceso
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 EDITORIAL

Seguridad
del paciente:
un tema que llegó
para quedarse
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37


A
partir de 1999, año en que el Instituto
de Medicina (IM) de Estados Unidos
hizo un llamado de atención al siste-
ma de salud americano mediante la
publicación del documento Errar es
humano: construyendo un sistema de salud más
seguro (1), la preocupación por la calidad de los ser-
vicios de salud se ha incrementado progresivamente,
no sólo en ese país, sino en el mundo entero. En la
actualidad, hay consenso en cuanto a la necesidad de
efectuar cambios drásticos para mejorar la atención
en salud, entre otros motivos porque los pacientes
no están recibiendo los cuidados que se les podrían
brindar y, peor aún, están siendo víctimas de eventos
adversos con inusitada frecuencia. Dicho de otra for-
ma, el conocimiento científico y la práctica diaria no
están avanzando al mismo paso, lo que ha generado
una enorme brecha entre el primero y la segunda, es
decir, entre lo ideal y lo real.
En el 2001, el mismo IM publicó otro docu-
mento Cruzando el abismo hacia la calidad: un
nuevo sistema de salud para el siglo XXI (2), en el
que propone cambios sustanciales para mejorar la
calidad de atención en salud. En resumen, según
esta organización, los esfuerzos deben orientarse
a lograr seis objetivos:
1. Atención segura. Los pacientes no deben ser
lesionados por los cuidados que pretenden
ayudarlos. La Agencia para Investigación y
Calidad de la Atención en Salud de Estados
Unidos estima que los eventos adversos
evitables son la octava causa de muerte en
el país y que unas 7.000 personas fallecen
anualmente como consecuencia de errores
en la administración de medicamentos.
2. Atención efectiva. La atención dispensada
debe apoyarse en evidencia científica, debe
suministrársele a todo aquel que pueda bene-
ficiarse y debe evitarse cuando es improbable
que conlleve a un beneficio. En otras palabras,
debe evitarse tanto el uso de lo inefectivo
como la subutilización de lo efectivo. Se estima
que alrededor del 50% de los médicos toman
decisiones respaldadas en su propia experien-
cia clínica, a pesar de que en la mayoría de las
prácticas no se atiende a un número suficiente
de pacientes, con la misma patología, para
sacar conclusiones científicas válidas.
3. Atención centrada en el paciente. La atención
debe ser respetuosa de las preferencias,
necesidades y valores de los pacientes. Estos
(los valores) deben ser la guía de todas las
decisiones clínicas. Un estudio de interacción
médico-paciente reveló que el médico escucha
al paciente durante 18 segundos, en promedio,
antes de interrumpirlo.
4. Atención oportuna. Los tiempos de espera y
las demoras pueden ser peligrosas y deben
reducirse. Muchos servicios de urgencias son
sintomáticos de un sistema que no puede
brindar atención oportuna.
5. Atención eficiente. Debe evitarse el desper-
dicio “incluyendo el desperdicio de equipos,
suministros, ideas y energía”. Se estima que la
mayoría de los médicos son productivos sola-
mente un 50% de su tiempo, en parte porque
el sistema trabaja en contra suya. Reducir el
trabajo no clínico puede aumentar el tiempo
dedicado a los pacientes.
6. Atención equitativa. La atención no debe variar
en calidad por características como género,
raza, ubicación geográfica o nivel socioeconó-
mico. La evidencia muestra que hay diferencias
grandes entre los cuidados y tratamientos que
reciben algunos grupos poblacionales y las
recomendaciones ideales.
Muchos hospitales en el mundo están uti-
lizando exitosamente los seis objetivos del IM
como ayuda para establecer sus propias metas.
Para ello los han traducido en planes de acción
con metas concretas, como reducir en 75% los
eventos adversos medicamentosos en las unida-
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
des de cuidado intensivo (UCI) en los siguientes
doce meses, reducir en 75% los eventos adversos
medicamentosos de alto riesgo en los siguientes
doce meses, alcanzar 95% o más de adherencia
al protocolo de administración de antibiótico(s)
profiláctico(s) en los siguientes doce meses y
reducir en 20% la mortalidad en las unidades de
cuidado intensivo (UCI) en los siguientes nueve
meses mediante la disminución de la incidencia
de neumonías asociadas a ventilación mecánica,
la reducción del número de días en ventilación
mecánica y el descenso en el número de com-
plicaciones propias de cuidado intensivo, como

 EDITORIAL
trombosis venosa profunda, hemorragia digestiva
por úlceras de estrés e infecciones asociadas a
cateterización venosa.
La estrategia que ha probado ser efectiva
para alcanzar las metas propuestas es simple y
sencillamente la utilización de guías de práctica
basadas en la mejor evidencia disponible, elabo-
radas por los médicos encargados del cuidado de
los pacientes.
En el presente número de Vía Salud, Manuel
Camacho describe la experiencia del Leapfrog
Group (3), una iniciativa privada, de origen em-
presarial, cuyo propósito es mejorar la calidad
de atención en salud o, como el mismo grupo lo
establece en su misión, “promover saltos gigantes
orientados a mejorar la seguridad, la calidad y la
eficiencia financiera del sistema de salud”.
Aunque el grupo de empresarios comenzó
a reunirse en 1998, por iniciativa del Business
Roundtable, fue el documento del IM, publicado
en 1999 (1), el que le dio un foco definido a la
iniciativa: reducir errores médicos* evitables. De
hecho, el documento recomendó que los grandes
empleadores diseñaran estrategias de mercado
que estimularan el mejoramiento de la seguridad
y la calidad de los servicios de salud. Esta recomen-
dación hizo que los fundadores de la iniciativa se
dieran cuenta de que ellos podían –a través de sus
empleados, pensionados y familiares– promover
grandes cambios (saltos hacia adelante), mediante
incentivos a los hospitales que implementaran
estrategias para mejorar significativamente la
calidad y la seguridad.
En principio, el Leapfrog Group definió sus
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
objetivos y, posteriormente, las estrategias para
lograrlos. Tanto los primeros como las segundas
son objeto del artículo de Manuel Camacho, quien
además presenta algunos de los resultados de la
iniciativa, cinco años después de su fundación.
Desde nuestra perspectiva, es interesante
observar que el documento del IM originó tanto los
objetivos del IM como los del Leapfrog Group, junto
con sus estrategias. Por ello no sorprende que sean
complementarios y que al final tengan el mismo
propósito: mejorar la calidad y la seguridad de los
servicios que prestan las instituciones de salud.

El documento
recomendó que los
grandes empleadores
diseñaran estrategias
de mercado que
estimularan el
mejoramiento de la
seguridad y la calidad de
los servicios de salud
Ambos hacen hincapié en la necesidad de
promover un gran cambio cultural que facilite el
reporte de los eventos adversos, pues sólo a partir
de esta información es que se pueden priorizar
necesidades y tomar acciones específicas. Cuando
la cultura organizacional promueve el no reporte,
es decir, el ocultamiento de los errores, jamás
va a saber la institución si el problema existe y,
menos aún, su magnitud. Estamos seguros de
que un hospital o un grupo de práctica que hoy
por hoy no cuente con un sistema de información
confiable para eventos adversos evitables es una
organización que desconoce la realidad de lo que
está ocurriendo en el mundo y que más temprano
que tarde se va a encontrar en dificultades frente
a un mercado cada vez más exigente.
Sabemos que en Colombia unos pocos hos-
pitales han comenzado a implementar algunas de
estas acciones, por iniciativa propia. La pregunta
que nos planteamos es ¿cómo lograr que un mayor
número de instituciones se motiven y comiencen
a tomar la seguridad del paciente como un tema
serio, que merece toda su atención?
Creemos que la respuesta está en un buen
sistema de información que brinde, valga la redun-
dancia, información a empleadores, a usuarios y a
tomadores de decisiones acerca de los resultados
en salud que tienen las distintas instituciones
prestadoras de servicios de salud. Un sistema
de información en el que el interesado pueda
consultar cuáles son las probabilidades de tener
una complicación, de morir o de salir exitoso de
un procedimiento quirúrgico, dependiendo del
hospital en que se practique la intervención.
Sólo cuando exista información confiable acer-
ca de calidad y seguridad de los servicios de salud
discriminada por instituciones y los usuarios la
aprendan a utilizar adecuadamente, el país estará
en la senda de lo que está ocurriendo en el mundo.
Sólo en ese momento estaremos en posibilidad de
demostrar calidad ante observadores nacionales
e internacionales y, en consecuencia, sólo ese día
la exportación servicios de salud dejará de ser un
sueño para convertirse en realidad.
Por todo lo anterior creemos que la seguridad
del paciente es un tema que, aunque tarde, está
llegando al país para quedarse.
Referencias
1. Kohn LT, Corrigan JM, Donaldson MS, editors. To err is
human: building a safer health system: a report from
the Committee on Quality of Healthcare in America,
Institute of Medicine, National Academy of Sciences.
Washington: National Academy Press, 1999.
2. Committee on Quality of Health Care in America,
Institute of Medicine, National Academy of Sciences.
Crossing the quality chasm: a new health system for
the 21st century. Washington: National Academy Press;
2001.
3. Camacho M. Empresarios que promueven la mejora de
la calidad en salud: Leapfrog Group. Vía Salud. 2006;
37, 9-14.
Notas
*
La expresión error médico es una traducción literal
(desafortunada) del inglés, que sugiere que los errores
asistenciales son del médico, cuando en realidad son
de todo el proceso asistencial. Por este motivo deberían
llamarse errores del proceso asistencial.
 ESPECIAL

Reforma
a la Ley 100:
después de la tempestad… centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Viene una nueva tempestad

n Ramón Abel Castaño
Facultad de Economía, Universidad del Rosario.

Palabras clave
Políticas de salud


 E
l triste final del Proyecto de Ley 052 que
reformaba la Ley 100 de 1993 es una
oportunidad para reflexionar sobre cómo
la puja de fuerzas a favor y en contra
terminó por hundirlo. Es importante para
el análisis reconocer que el proyecto era el resultado
de agregar catorce versiones previas de proyectos de
reformas que habían sido presentados por grupos
de casi todos los rangos del espectro institucional
del sector salud. El agregar a una sola propuesta
posiciones muy divergentes terminó por generar
un clima de apoyo atomizado, pues cada grupo de
interés tenía aspectos del proyecto que defendía
con fuerza, mientras se oponía a otros aspectos o
simplemente ni los apoyaba ni los rechazaba.
Esta falta de consenso llevó a que se presen-
taran dos ponencias sobre el proyecto 052, de las
cuales finalmente prevaleció la ponencia oficialista.
Y esto sólo era el comienzo. Luego vendría una
serie de modificaciones que respondía a los inte-
reses de uno u otro grupo, hasta que finalmente el
proyecto se quedó sin un doliente con la capacidad
de movilización que empujara a fondo todo su
articulado en su última ronda de debates.
A pesar de que los medios de comunicación se
apresuraron a señalar al gremio de las empresas
promotoras de salud (EPS) como el ‘culpable’
del fracaso de la reforma, hay otros actores que
también se oponían a puntos específicos que para
ellos eran claves, sin importar qué pasara con el
resto del articulado. Ciertamente, el gremio de
las EPS se oponía a la limitación de la integración
vertical y al manual único de tarifas, pero cualquier
expectativa de ampliación de coberturas de asegu-
ramiento con recursos nuevos para el sector era de
su completo agrado. Esto les permitiría a las EPS
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
crecer el tamaño de sus operaciones y, de cierta
manera, acceder a población de más bajo riesgo
que hoy no está afiliada y que espera a afiliarse
sólo cuando presenta un evento de enfermedad o
trauma. En consecuencia, podrían haber aliviado
el problema de selección adversa que afecta al
régimen contributivo y al régimen subsidiado en
general, pues en estos dos regímenes la concen-
tración de población de alto riesgo es mayor que
en la población no asegurada.
Otro actor que se oponía a un punto específico
del proyecto de ley era el Ministerio de Hacienda,

pues su preocupación por la posibilidad de conver-
A pesar de que tir el 4x1.000 en un impuesto permanente, so pena
de no garantizar una financiación sostenible en el
los medios de largo plazo, y el costo de oportunidad que esta
asignación tendría sobre el presupuesto nacional,
comunicación se eran argumentos suficientes para tratar de frenar el
proyecto. Y quizá esto contribuyó en gran medida
apresuraron a señalar al desinterés del Gobierno en la última etapa del
proyecto, lo que le quitó la poca fuerza que le
al gremio de las quedaba para llegar vivo hasta el final.
empresas promotoras Un tercer actor que se oponía a otros puntos del
proyecto estaba constituido por los municipios. Su
de salud (EPS) como preocupación central era la figura de las fiducias para
el manejo de los recursos del régimen subsidiado.
el ‘culpable’ del fracaso Aunque éstas fueron concebidas como una concesión
del legislador frente al rechazo a la propuesta original
de la reforma, hay otros del Fondo Territorial Colombia de Salud (FOCOS),
que era vista como un regreso al centralismo, de
actores que también todos modos les impedían a los alcaldes manejar
directamente los recursos del régimen.
se oponían a puntos
Esto puede tener dos miradas: la mirada po-
específicos que para sitiva muestra que un buen alcalde necesita cierto
margen de flexibilidad presupuestal para llevar a
ellos eran claves, sin cabo de la mejor manera posible su programa de
gobierno; pero la mirada negativa muestra que un
importar qué pasara con mal alcalde puede abusar de esa flexibilidad pre-
supuestal para satisfacer sus intereses personales
el resto del articulado. y partidistas, y no los de su municipio.
En cualquiera de los dos casos, los alcaldes
querían mantener la soberanía sobre estos recur-
sos, en un contexto de restricciones fiscales que
les deja muy poca discreción para el uso de los
recursos de inversión social. La oposición de los
alcaldes era fundamental, si se tiene en cuenta su
capacidad de movilizar votos en épocas electorales
de Congreso y Presidencia, por lo cual no sorprende
que su oposición haya sido, aunque menos obvia,
más efectiva.
Uno de los actores más activos en promover
el proyecto fue la Asociación Colombiana de Hos-
pitales y Clínicas (ACHC), pero había dos puntos
que eran de su particular interés: el tema de la
restricción a la integración vertical y el del manual
tarifario. Estos dos puntos la ubicaban en el extre-
mos opuestos frente al gremio de las EPS, y en no
pocas ocasiones quedó el Gobierno en medio de
la disputa, prometiendo a cada parte una versión

moderada de ambos temas que agradara a cada
una; pero una posición que agradara a una parte,
automáticamente no agradaría a la otra parte.
Esta muestra de maleabilidad en sus posi-
ciones quizá reflejaba más bien el interés del
Gobierno y el Legislativo por tener contentos a
todos con miras a obtener resultados favorables en
las elecciones respectivas, lo cual se evidenció en
su desinterés por el proyecto una vez culminadas
las jornadas electorales.
¿Qué sigue ahora?
De cualquier manera, la dinámica de posiciones e
intereses descrita mostró que el tema de reforma
a la Ley 100 está a la orden del día, y que es un
tema sensible para la opinión pública. Y esto
es muy atractivo para los legisladores, pues su
supervivencia política depende de sus acciones
a favor de la opinión pública, por lo cual no
desperdiciaron el impulso que traía el tema para
lanzar nuevas propuestas de reforma al inicio de
la nueva legislatura.
Aparecen así varios proyectos de ley que pre-
tenden retomar los planteamientos del Proyecto
de Ley 052. A continuación se analizarán tres de
éstos proyectos:
El primer proyecto, de una manera muy
pragmática, le otorga facultades extraordinarias
al Ejecutivo para regular el tema de la integración
vertical. Llama la atención la insistencia en este
punto, que es el más sensible de todos, y la vía
expedita que se ha propuesto para evitar el tor-
tuoso trámite por el Legislativo. En cierta medida,
podría ser positivo el hecho de que el Congreso le
delegue al Ejecutivo la regulación de un tema de
contenido técnico muy complejo y cuyos detalles
escapan al debate del Legislativo.
Esto permitiría evitar discusiones inútiles
sobre si se debe permitir la integración en el
30% o el 50%, o si una clínica es propia cuando
pertenece a un holding que es dueño de la EPS.
En fin, una maraña de detalles que hacen poco
útil una discusión en un escenario políticamente
complejo como el Congreso. No obstante, también
preocupa la posibilidad de que el Ministerio de la
Protección Social caiga en el juego de los grupos
ESPECIAL
de interés y se aleje de una posición técnicamente
De cualquier manera, la razonable, como la utilización de conceptos de
regulación antimonopolio que se han aplicado en
dinámica de posiciones otros sectores o en otros países.
e intereses descrita Si hubiera una posición técnica del Ministerio,
ésta debería propender por proteger a los presta-
mostró que el tema de dores públicos existentes en ciudades pequeñas,
pues permitir la integración vertical en estos
reforma a la Ley 100 casos generaría el riesgo de que una EPS cree un
monopolio sucesivo y saque del mercado a las
está a la orden del día, y demás EPS e instituciones prestadoras de servicios
de salud (IPS). Esto implicaría que el Gobierno
que es un tema sensible tendría que seguir subsidiando, por vía de oferta,
hospitales públicos para atender a la población no
para la opinión pública. asegurada y la no incluida en el plan obligatorio
de salud subsidiado (POS-S), en un hospital que
Y esto es muy atractivo quede medio vacío por efecto del monopolio
sucesivo de la EPS.
para los legisladores,
Pero en las cinco grandes ciudades el problema
pues su supervivencia de la integración vertical no tiene implicaciones
de monopolio, porque ninguna EPS sería capaz
política depende de sus de sacar a las otras del mercado, y así una EPS
tenga una red totalmente cerrada con integración
acciones a favor de la vertical, el usuario todavía tiene la posibilidad de
cambiarse de EPS, es decir, se sigue aplicando el
opinión pública, por lo principio de libertad de elección.
cual no desperdiciaron Aquí se pone en evidencia una contradicción
importante en el debate sobre integración vertical,
el impulso que traía el pues los más vehementes promotores de la prohi-
bición son precisamente los grandes hospitales y
tema para lanzar nuevas clínicas, que se encuentran ubicados en las grandes
ciudades. En este contexto de gran urbe lo que más
propuestas de reforma puede preocupar a un prestador es que la integra-
ción vertical le reduzca el tamaño del mercado, y
al inicio de la nueva quizá por eso su esfuerzo persistente en evitarlo,
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
pero no hay duda de que el riesgo de monopolio
legislatura. sucesivo es mínimo.
Más aún, al parecer el mercado no se con-
traería, pues lo que está ocurriendo es todo lo
contrario: una expansión de la demanda de camas,
precisamente por el efecto acceso del asegura-
miento, demanda que no alcanza a ser satisfecha
por la capacidad instalada existente. Así, en la
medida en que crece la población asegurada, y
los afiliados al Instituto de Seguros Sociales (ISS)
–que antes se agolpaban en los corredores de sus
clínicas– hoy están en una EPS que les garantiza

 una cama, es apenas obvio que la demanda de ca-
mas está creciendo. Ello explica por qué a pesar de
que se siguen construyendo clínicas en las grandes
ciudades, las IPS existentes aún siguen mostrando
altos índices de ocupación.
El otro proyecto de ley fue radicado por la
senadora Dilián Francisca Toro, y retoma varios de
los puntos del proyecto 052. En el punto de la in-
tegración vertical, opta por un 50% de restricción,
porcentaje que por sí solo no regula el problema,
pues como se planteó atrás este es un problema
que se debe analizar dentro del contexto específico
de cada mercado geográfico. Cualquier cosa que
signifique el 50%, puede resultar siendo muy alto
para una gran urbe, pero muy bajo para una ciudad
intermedia o pequeña.
Otro punto crucial de este proyecto es el de la
libertad de elección, que pretende que cualquier IPS
del área de influencia de la EPS tenga la posibilidad de
ser incluida en la red de ésta. El concepto de libertad
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
que lo que actualmente señalan algunos críticos.
Un último punto de este proyecto es el incremento
de la cotización al 13%, solución aparentemente
bondadosa para incrementar los recursos para el
régimen subsidiado, pero que tiene un impacto
negativo sobre el mercado laboral, en términos
de más desempleo y más informalidad.
Finalmente, el proyecto presentado por el Go-
bierno se aleja un poco más de su antecesor, el 052,
y se concentra más en el tema de salud pública,
régimen subsidiado y red pública. En su exposición
de motivos, el proyecto señala un problema que
es común a los modelos de aseguramiento por
segmentos de población: el acople con las funcio-
nes de salud pública, que en su mayoría son de
carácter territorial. Este problema también se ha
señalado en los sistemas de salud bismarckianos de
Conclusión
Europa Occidental, donde la población asegurada
está segmentada por ocupaciones o por ingresos,
y en algunos incluso se ha abierto la libertad de
elección de asegurador.
La segmentación en diferentes aseguradores
de la población de un territorio dado plantea
problemas de difícil solución a la hora de coor-
dinar acciones de salud pública que involucran
a los habitantes de un territorio. El proyecto del
Ministerio plantea como solución a este problema
estructural retomar la ejecución del plan de aten-
ción básica (PAB) a los hospitales públicos, lo cual
de todos modos sigue dejando abierta la brecha
de coordinación entre las actividades colectivas
a cargo del ente territorial, y las individuales
a cargo de EPS y administradoras del régimen
subsidiado (ARS).

de elección total es contrario a la idea de una red

altamente coordinada, pues así lo exige un seguro
de prima baja como el del régimen contributivo. Y
para lograr ese grado de coordinación es nece-
sario poder contratar selectivamente, e incluso,
en el contexto de Colombia, tener una puerta de
entrada propia, altamente resolutiva y con gran
capacidad de coordinación.
Este artículo del proyecto podría llevar a
una menor posibilidad de las EPS de controlar
la siniestralidad, lo que las llevaría a prestar los
servicios del POS de manera aún más precaria
Cualquiera que sea el proyecto de ley que prevalezca, es preferible que se evite la mayor confusión re-
gulatoria que aqueja al sector con medidas como las que se pretenden tomar para corregir las fallas de
mercado del sistema. Lo más lógico es entonces contribuir a reducir las causas de falla de mercado, de las
cuales la más importante es el problema de asimetría de información. Y si este es el principal problema,
pues hay que resolverlo con más información y no con más normas.
El impacto de los rankings de la ACHC y la Defensoría del Pueblo, aun reconociendo que no alcanzan
a cerrar la brecha de información, es muchísimo mayor que el de muchas normas inútiles y que sólo
contribuyen a la confusión. Por esto se debe propender por una competencia basada en resultados, para
que el mercado de servicios de salud y el de aseguramiento, funcionen de manera menos imperfecta, que
como funcionan actualmente.


 CALIDAD

Empresarios que promueven

la mejora de la calidad en salud:
Leapfrog Group
n Manuel Camacho M.
Médico, actualmente trabaja en el área de Economía de Salud con Johnson & Johnson Medical de Colombia.

Palabra clave
Gestión clínica

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37


 E
n 1998, un grupo de las principales
empresas de Estados Unidos, liderado
por la Business Roundtable1, consciente
de los miles de millones de dólares que
gasta en salud (más de lo que gasta con
algunos sectores de sus proveedores) y del poco
control del resultado obtenido con esa inversión,
inició una serie de discusiones con el objeto de
usar su gran poder de compra (en conjunto) para
mejorar el acceso y la calidad de la atención.
Actualmente, el grupo Leapfrog representa
los intereses de más de 37 millones de estado-
unidenses, y compra servicios de salud por varias
decenas de miles de millones de dólares al año.
Los objetivos iniciales del grupo fueron:
• Reducir los errores médicos y mejorar la
calidad de la atención.
• Promover el reporte público de los resultados
en salud, de manera que las personas pudieran
tomar decisiones de compra de servicios de
salud con información.
• Premiar o promover la contratación, a los hos-
pitales que presenten los mejores resultados.
• Enseñar a las personas a identificar y a ‘cose-
char’ el impacto de una selección inteligente
en salud.
¿Cómo reducir los errores
médicos y mejorar la calidad?
El grupo de Leapfrog Group encontró cuatro prác-
ticas hospitalarias que mejoran el resultado en
salud y, además, sirven para comparar y premiar
el desempeño hospitalario. Estas cuatro prácticas
fueron seleccionadas por contar con evidencia
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
científica de su impacto en la atención en salud, por
ser viables e implementables en el corto plazo, por
ser identificables y apreciables por las personas y
por que los compradores de servicios de salud las
pueden evaluar fácilmente. Éstas son:
1. Órdenes médicas por computador (sistemati-
zadas) atadas a un software que reduzca los
errores en la prescripción de medicamentos.
Esta medida disminuye los errores de pres-
cripción en un hospital en más de un 50%,
10
además de su impacto en el paciente, pues
reduce la estancia hospitalaria, la repetición
innecesaria de test y pruebas de laboratorio,
los desperdicios de farmacia, y genera ahorros
significativos.
2. Referencia y contrarreferencia basadas en la
evidencia. Este punto se refiere a la dificultad
que tiene un usuario para seleccionar las
instituciones con mejores resultados en tipos
particulares de intervención o cirugía, por
lo que los pagadores y los responsables de
la referencia de los pacientes deben tener
acceso a información que les demuestre
qué instituciones tienen las mejores tasas de
sobrevivencia, así como a indicadores de vo-
lumen y frecuencia con la que una institución
realiza un tipo particular de procedimiento. La
investigación ha demostrado que una correcta
referencia puede reducir la mortalidad en
procedimientos de alta complejidad en un
40%.
3. Unidades de cuidado intensivo (UCI) con
personal entrenado en cuidado crítico las 24
horas, esto se relaciona con la disponibilidad
permanente y con la capacitación de los pro-
fesionales. Este hecho impacta directamente
en los resultados y puede reducir la mortalidad
en la UCI entre 30% y 40%.
4. Cumplir con el protocolo de prácticas segu-
ras de Leapfrog (que se basó en el Nacional
Quality Forum-Endorsed Safe Practices) y que
sugiere 30 prácticas y procesos que impactan
directamente en los errores médicos2.
Cada una de estas prácticas es considerada un
‘salto’ hacia la mejora de la calidad, de allí el nom-
bre de leap frog (salto de la rana o su significación
como atajo para ser menos textuales), que asume
el grupo. Birkmeyer (1), en 2004, estimó que estas
recomendaciones podrían reducir la pérdida de
65.341 vidas y prevenir más de 900.000 errores de
prescripción médica por año, si se implementara
este programa en todos los hospitales no rurales
de Estados Unidos. Además, el grupo de Leapfrog
en el 2005 estimó que ese impacto significaría un
ahorro de 41 mil millones de dólares por año.
 CALIDAD

¿Cómo comprar mejores

servicios de salud?
Para cumplir con el segundo objetivo de su
estrategia, Leapfrog analizó el proceso regular
de compra de servicios de salud e identificó que
siguiendo cuatro principios muy básicos era
posible optimizar el resultado de estas compras.
Los principios son:

• Educar e informar a los asegurados (afiliados)

sobre la seguridad, calidad y acceso de los
proveedores de servicios de salud disponibles,
y compararlos unos a otros con base (inicial-
mente) en los 30 principios de seguridad y
calidad en la atención.

• Reconocer y premiar a las instituciones con

mejor desempeño en los indicadores de
seguridad, calidad y acceso.

• Mantener en los listados de instituciones op- centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
cionadas a aquellas que estén comprometidas
con los principios de Leapfrog; en los demás
casos dejar explícito en los documentos e in-
formes que la institución no accedió a entregar
sus datos y resultados.

• Crear un grupo de soporte y consultoría que

promueva el uso y asesore a las instituciones
en los principios de compra de Leapfrog.

11
 ¿Qué genera esto en las
instituciones de salud?
El programa de Leapfrog está orientado a generar
impacto en los resultados de la atención, pero
también busca un cambio cultural que facilite
la implementación de procesos de mejora de la
calidad.
Cuando una institución acepta someterse a
los indicadores de calidad de Leapfrog, está man-
dando un mensaje a su equipo humano respecto
a su compromiso con la calidad. Este esfuerzo
inicia con la meta de cumplir unos indicadores
mínimos, pero que genera todo un proceso de
mejoramiento continuo que, a la vez, se convierte
en una dinámica de optimización y búsqueda de
la calidad y la seguridad.
Por último, también promueve la transparencia
al permitir que los resultados se hagan públicos y
que los usuarios puedan consultarlos abiertamente
(actualmente es posible hacerlo por internet).
¿Para qué les sirve a los
afiliados?
Desde el punto de vista del comprador macro, es
obvio que sus esfuerzos impactan porque protege a
las personas y les mejora las opciones de recibir una
atención de buena calidad y mayor seguridad. Sin
embargo, desde una mirada micro, la del individuo,
un programa de este tipo sirve para educar a las
personas en lo mínimo que deben esperar de una
atención en salud, les da información para escoger
a su prestador de servicios con conocimiento y,
además, les permite comparar opciones de asegu-
ramiento para escoger la que más le convenga.
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
¿Leapfrog ha servido en el
mundo real?
Primero: los números objetivos
Leapfrog lanzó sus recomendaciones en el 2000, y
para el 2002 sólo el 2% de los hospitales de Estados
Unidos cumplían con sus estándares. A la fecha, el
6% del total (es decir cerca de 300 hospitales) ya
los cumplen.
12
Aquí vale la pena mencionar que implementar
Desde el punto de vista los indicadores y prácticas de Leapfrog es complejo
y costoso. Comprar un sistema de historia clínica
del comprador macro, electrónica y ‘sistematizar’ a todo un hospital es
un proyecto de varios años y millones de dólares.
sus esfuerzos impactan Contratar personal exclusivo o lograr el cambio
cultural de los profesionales de salud para que en-
porque protege a las tiendan la necesidad de entrenamiento específico
en UCI o acepten permanecer en estas unidades,
personas y les mejora sin moverse, es complejo y toma un tiempo y
esfuerzo considerable.
las opciones de recibir
Finalmente, aceptar que los datos institu-
una atención de cionales de morbilidad, mortalidad y errores de
un hospital estén públicamente disponibles para
buena calidad y mayor todo el mundo y en la web es un paso muy duro
y requiere el compromiso de la alta dirección y de
seguridad. Desde una los profesionales de salud.
mirada micro, la del Segundo: los casos puntuales
individuo, un programa David Bates (2-3)3, en el Boston’s Brigham and
Women’s Hospital, demostró que la prescripción
de este tipo sirve para electrónica redujo los errores en un 55%, al pasar
de 10,7 a 4,9 por 1.000 días de paciente hospitali-
educar a las personas zado. También encontró que en el mismo grupo los
errores graves de administración de medicación se
en lo mínimo que redujeron en un 88%.
deben esperar de una David Classen (4), en el LDS Hospital, en Salt
Lake City, demostró una reducción de 70% en los
atención en salud, efectos adversos asociados a antibióticos después
de implementar un proceso de consulta en la pres-
les da información cripción de ese tipo de medicamentos.
para escoger a su La duración de la estancia Hospitalaria en
el Wishard Memorial Hospital, en Indianápolis,
prestador de servicios se redujo en 0,9 días, y los gastos hospitalarios
cayeron en un 13% con la implementación de
y, además, les permite la prescripción electrónica (5). En la Universidad
de Ohio encontraron una reducción significativa
comparar opciones de en los tiempos de respuesta de la farmacia, el
servicio de radiología y el laboratorio, además
aseguramiento para de una disminución significativa en el tiempo de
estancia hospitalaria en uno de los dos hospitales
escoger la que más le estudiados (6).
convenga.

Comentarios finales
Es muy interesante ver cómo un actor que en
primera instancia parecería lejano del sector ha
empezado a buscar la manera de influir en éste y de
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
generar mejoramiento. También es de resaltar que
en el momento de seleccionar acciones tendientes
a impactar la calidad de la atención el grupo se
apoyó y promovió las prácticas que contaban con
evidencia y se concentró en unas pocas medidas
más que en un inmenso diccionario de opciones
y exigencias.
Preocupa lo costosos y complejos que son
estos esfuerzos, y cómo en un país con recursos
en salud sólo un 6% de sus hospitales ha podido
implementar estas recomendaciones. Para nuestro
caso, valdría la pena preguntarse por el rol de los
14
empresarios en nuestro sistema de salud, y más
aún si pensamos que ellos son sus principales
financiadores, y en ese marco analizar cuáles de
estas medidas son adaptables a nuestro entorno,
y cuáles son financieramente viables.
Los empresarios pueden asumir un rol muy
importante, pero es esencial que ellos tengan
información entendible, con resultados claros y
sencillos que les permita aportar y tomar deci-
siones. Actualmente nuestros resultados como
sector son difíciles de obtener y probablemente
muy inespecíficos. Para terminar, es importante
ver cómo los incentivos para promover calidad se
mueven en varias direcciones y existen estrategias
adicionales a los controles estatales para promover
y motivar la mejora de la calidad y la seguridad
en salud.
Referencias
1. Birkmeyer JD, Dimick JB. Leapfrog safety standards:
potential benefits of universal adoption. Washington:
The Leapfrog Group; 2004.
2. Bates DW, Leape LL, Cullen DJ, Laird N, et al. Effect
of computerized physician order entry and a team
intervention on prevention of serious medication errors.
JAMA. 1998;280:1311-6.
3. Bates DW, Teich JM, Lee J, Seger D, Kuperman GJ,
Ma’Luf N, et al. The impact of computerized physician
order entry on medication error prevention. JAMA.
1999;6:313-21.
4. Classen DC, Pestotnik SL, Evans RS, Lloyd JF, Burke JP.
Adverse drug events in hospitalized patients: excess
length of stay, extra costs, and attributable mortality.
JAMA. 1997;277:301-6.
5. Tierney WM, Miller ME, Overhage JM, McDonald CJ.
Physician inpatient order writing on microcomputer
workstations: effects on resource utilization. JAMA.
1993;269:379-383.
6. Mekhjian HS, Kumar RR, Kuehn L, et al. Immediate
benefits realized following implementation of physician
order entry at an academic medical center. J Am Med
Inform Assoc. 2002; Sept-Oct;9(5):529-39.
7. Kohn LT, Corrigan JM, Donaldson MS, editors. To err is
human: building a safer health system: a report from
the Committee on Quality of Healthcare in America,
Institute of Medicine, National Academy of Sciences.
Washington: National Academy Press, 1999.
8. Bates DW, Spell N, Cullen DJ, et al. The costs of
adverse drug events in hospitalized patients: Ad-
verse Drug Events Prevention Study Group. JAMA.
1997;277(4):307-11.
9. Evans RS, Pestotnik SL, Classen DC, et al. A computer
assisted management program for antibiotics and other
anti-infective agents. N Engl J Med. 1997;338(4):232-8
10. Ash JS, Gorman PN, Hersh WR. Physician order entry
in U. S. hospitals. Proceedings from the AMIA Annual
Symposium; 1998. p. 235-9.
Notas
1
Esfuerzo financiado por la Business Roundtable (BRT), la
Robert Wood Johnson Foundation y directamente por
algunos de sus miembros participantes.
2
Este foro nacional por la calidad surgió posterior a la
publicación del famoso informe Errar es humano, en
el que se identifica que los errores médicos podrían ser
responsables de cerca de 98 mil muertes por año en
Estados Unidos. En la actualidad sus recomendaciones
englobaron los tres indicadores de Leapfrog más 27
procesos adicionales.
3
David Bates, M. D., jefe de Medicina General en el
Boston’s Brigham and Women’s Hospital.
 GESTIÓN

Centro Médico Imbanaco:

una organización
que aprende
n Armando González Materón
Médico gerente.

Palabras clave
Gestión administrativa
Gestión clínica
Garantía de calidad.
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

16
Resumen
El Centro Médico Imbanaco (CMI), desde sus inicios, ha buscado aprender,
desaprender y volver a aprender; y esto sólo ha sido posible gracias a sus
grupos humanos que han compartido la visión y los grandes propósitos de
la organización, y han construido un modelo de gestión integral armónico,
que busca la excelencia. Este modelo está centrado en la aplicación de las
cinco disciplinas de las organizaciones que aprenden (el dominio personal,
los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el
pensamiento sistémico).
El CMI es una organización que realiza su gestión por procesos, para lo
cual ha definido 54 macroprocesos con sus respectivos puestos de tra-
bajo distribuidos así: 4 directivos (7,4%), 38 de la realización del servicio
(70,4%) y 12 de apoyo (22,2%). La organización ha entendido que sólo es
posible gerenciar los procesos desde el lugar donde están ocurriendo, lle-
gando hasta el puesto de trabajo, y que en la medida en que cada persona
sea consciente de la importancia del aporte que con su trabajo hace al
logro de los objetivos y de los proyectos estratégicos, será verdaderamente
competitiva y productiva.
Con estos aprendizajes, el CMI ha emprendido con éxito muchos proyec-
tos para fortalecer su Sistema Integrado de Gestión, lo que ha permitido
lograr la certificación con la norma ISO 9001:2000 para la gran mayoría de
los servicios clínicos y de apoyo diagnóstico, la acreditación internacional
otorgada por el Colegio Americano de Patólogos (CAP) al Laboratorio
Clínico. En abril de este año, el Ministerio de la Protección Social, a través
del Icontec, ente acreditador, le otorgó el certificado de acreditación en
salud, y de esta forma se constituyó en la octava institución en Colombia
en recibirla, la segunda empresa comercial y la primera del suroccidente
colombiano, y el pasado 8 de junio el Centro de Gestión Hospitalaria le
concedió el premio Calidad en Salud Colombia, en la categoría plata.
El CMI continuará en la búsqueda de un modelo de excelencia que tienda
a cero defectos, que debe ser la meta de toda organización que aspire a la
perfección, no por vanidad, sino como su responsabilidad principal ante
sus verdaderos jefes, que son sus usuarios o clientes.
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
17
 GESTIÓN

E
l Centro Médico Imbanaco (CMI), des-
de sus inicios, ha buscado aprender,
desaprender y volver a aprender; y
esto sólo ha sido posible a través de sus
grupos humanos, que han generado y
transmitido información y nuevos conocimientos de
una manera permanente, para enfrentar el cambio y
los embates del mercado. Así mismo, ha fortalecido
el liderazgo colectivo, que posibilita el ‘localismo’
y permite que la inteligencia, la capacidad de pen-
sar, de innovar, de resolver problemas y de tomar
decisiones estén en cada individuo y se apliquen en
la gestión del día a día.

Estos grupos humanos han logrado transfor-

mar al CMI de una entidad de prestación de servi-
cios básicos, que era en 1985, a una institución de
tercer nivel de atención y cuarto de complejidad,
que es hoy.

El modelo de gestión integral armónico del

CMI está centrado en la aplicación de las cinco
disciplinas de las organizaciones que aprenden
(1): dominio personal, modelos mentales, visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistémico.

En relación con el dominio personal, que es

la disciplina del crecimiento y del aprendizaje
El CMI, hoy
personal, es necesario tener en cuenta que las or-
ganizaciones sólo aprenden a través de individuos

que aprenden.
Los modelos mentales implican ser capaces
de hacer que el trabajo sea más congruente con
la naturaleza humana. Ser capaces de entablar
deliberaciones abiertas y productivas sobre pro-
blemas críticos. El aprendizaje generativo requiere
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
E
l Centro Médico Imbanaco de Cali S.
A. (CMI) es una sociedad anónima
integrada por 268 socios, quienes
siempre han reinvertido todas sus utilidades para
fortalecer su sistema de gestión integral armónico
y garantizar la reposición y actualización tecno-
lógica, que le permita ofrecer a la comunidad
La clínica ocupa un área de un poco más de
30.000 metros cuadrados y tiene 103 camas, de
las cuales 33 pertenecen a unidades de cuidados
intensivos e intermedios, adultos y neonatos.
Ha iniciado la construcción de otras 30 camas.
Presta servicios de laboratorio clínico en una
sede alterna en el norte de la ciudad y proyecta

gerentes con aptitudes para reflexionar e indagar,
no sólo consultores y planificadores. Se necesita
unir la persuasión con la indagación para promover
el aprendizaje cooperativo.
Pocas fuerzas son tan poderosas como una
visión compartida: “Ser líderes en Servicio para
cuidar y preservar la Vida” es nuestro gran ob-
jetivo y está en coherencia con los valores que la
gente vive a diario, que logran inspirar un genuino
entusiasmo.
excelentes servicios de salud. otra en el sur. Actualmente, la alta dirección hace
análisis para la construcción de una clínica de alta
La institución atiende, en promedio, a complejidad, para la cual adquirió un lote cercano
35.000 pacientes mensuales, de los cuales el 2% de 9.000 metros cuadrados.
corresponde a patologías de alta complejidad y
el 98% recibe atención en los otros niveles de
complejidad. La facturación derivada de esta
atención se distribuye así: el 50% corresponde al
mercado de aseguradoras y medicina prepagada,
el 15% al mercado particular y el 35% proviene
de las EPS y ARS.

18
Reseña histórica
y construcción del modelo

E
n los inicios de los años setenta, un físico y a la apertura de nuevos servicios, se con- visibles dentro de la empresa y fuera de ésta. La
grupo de profesores de la escuela de tinuó trabajando en el fortalecimiento de las ca- ruta hacia la calidad, como se le ha llamado, está
Medicina de la Universidad del Valle pacidades diferenciadoras del CMI: un modelo de llena de encuentros y espacios de reflexión, donde
concibió la idea de crear un centro de especia- gestión integral que busca gerenciar los procesos a través del poder transformador de la palabra,
listas, para ejercer su práctica privada. Con este para hacerlos eficientes, eficaces y efectivos; el hablando y escuchando a otros, interpretando
sueño se inicia el CMI, que abre sus puertas a fortalecimiento de la transformación cultural, que sus inquietudes o generando nuevas ideas, se
la comunidad caleña en agosto de 1976, con 28 aspira a lograr la alineación total con los grandes ha podido repensar la organización, redefinir los
consultorios, al que se le sumarían en los meses propósitos, y la coherencia organizacional (con el valores y significados compartidos y fijar priori-
siguientes un pequeño laboratorio clínico y un marco permanente del pensamiento sistémico), dades y líneas de actuación, haciendo posible
equipo de rayos X. En la década de los ochenta, donde el pensar, el decir y el actuar de todos los que emerjan más posibilidades y compromisos
el CMI recibe a otro grupo de especialistas en las miembros del CMI se traduzcan en conductas de todos sus miembros.
distintas ramas de la medicina, y da un importante
paso al abrir los servicios de urgencias 24 horas,
cirugía y hospitalización, con lo cual logra des-
tacarse en el país como pionero del modelo de
cirugía ambulatoria, con todas sus ventajas para
los pacientes, los empleadores y para el sistema
de salud en general, porque se minimizan los
días de incapacidad y los costos asociados. Paso
a paso, ladrillo a ladrillo, el CMI fue cimentando
las bases de una entidad empeñada en servir

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

con calidad para cuidar y preservar la vida, y fue
creando una comunidad de clientes fieles que ya
percibía desde sus inicios su propuesta de valor
diferenciada. Este enfoque hacia una estrategia
de servicio –que se ha mantenido a lo largo de
su historia– ha moldeado el perfil de la empresa,
ha convocado distintas voluntades y ha permitido
la toma de decisiones consistentes e inteligentes
acerca de la asignación apropiada de los recursos,
la elección de los distintos servicios y la adopción
de nuevas tecnologías. Paralelo al crecimiento

19
 GESTIÓN
La disciplina del aprendizaje en equipo implica
dominar las prácticas del diálogo y la discusión.
El pensamiento o el enfoque sistémico integra
las disciplinas anteriores e implica el logro de
unos objetivos (resultados) que buscan satisfacer
o superar las expectativas de los clientes (clientes
leales e incondicionales). Lo anterior permite que a
partir de los resultados obtenidos se detecten fallas
o defectos cuyas causas se analizan y estudian en
forma oportuna, a través de su identificación en
uno o más componentes del Sistema de Prestación
de Servicios de Salud del CMI.
El CMI cuenta con un sistema de gestión in-
tegral armónico, cuyo objetivo es ser un modelo
de excelencia, sin pretender tener modelos o es-
tructuras rígidas de gestión. Se utiliza el Balanced
Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral, para
hacerle seguimiento a la visión y estrategia de la
empresa y determinar el grado de logro de los
objetivos estratégicos de la organización.
Los sistemas de evaluación y seguimiento están
ligados a un proceso de mejoramiento continuo, que
ha llevado al CMI a definir estándares en todas sus
áreas de gestión, que permiten la comparación de
su desarrollo con el de las mejores prácticas.
El CMI es una organización que realiza su
gestión por procesos, para lo cual ha definido 54
macroprocesos con sus respectivos puestos de
trabajo distribuidos así: 4 directivos (7,4%), 38 de
la realización del servicio (70,4%) y 12 de apoyo
(22,2%).
La organización ha entendido que sólo es po-
sible gerenciar los procesos desde el lugar donde
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
están ocurriendo, llegando hasta el puesto de
trabajo, y que en la medida en que cada persona
sea consciente de la importancia del aporte que
con su trabajo hace al logro de los objetivos y de
los proyectos estratégicos, será verdaderamente
competitiva y productiva, ya que cada día forta-
lecerán sus competencias técnicas, emocionales y
espirituales, al tener cientos de clientes satisfechos
e incondicionales, un clima laboral enriquecedor
lleno de líderes orientadores e inspiradores, y una
contribución útil a la sociedad.
20
Adicionalmente, el CMI ha implementado la
política de seguridad al paciente (PSP), que busca
minimizar los riesgos y los eventos adversos. En la
consecución de estos logros ha estado presente el
apoyo de los proveedores con equipos, suministros
y servicios de gran calidad, y la confianza y respal-
do de muchas entidades financieras.
Con estos aprendizajes, el CMI ha emprendido
con éxito muchos proyectos para fortalecer su
Sistema Integrado de Gestión, como la certificación
con la norma ISO 9001: 2000, lograda inicialmente
para los servicios de laboratorio clínico e imágenes
diagnósticas y, posteriormente, la certificación in-
tegral para la gran mayoría de los servicios clínicos
y de apoyo diagnóstico; así mismo, la acreditación
internacional para su laboratorio clínico, otorgada
por el Colegio Americano de Patólogos (CAP).
El 25 de abril de 2006, el Instituto Colombia-
no de Normas Técnicas (Icontec) le concedió el
certificado de acreditación en salud, y con éste se
constituyó en la octava institución en Colombia
en recibirla, la segunda empresa comercial y la
primera del suroccidente colombiano. El pasado 8
de junio de 2006, el Centro de Gestión Hospitalaria
le concedió el Premio Calidad en Salud Colombia,
en la categoría plata.
Gestión estratégica
El proceso de gestión estratégica parte del análisis
reflexivo de las variables internas y externas, con
lo cual se formula y revisa la visión, la misión, el
gran objetivo unificador, los valores, las políticas,
los comportamientos, la estrategia corporativa, los
objetivos con su mapa de enlaces, los proyectos, los
planes de acción y las metas.
El CMI, para facilitar la elaboración, el desplie-
gue, el análisis y la mejora del direccionamiento
estratégico, ha diseñado el aplicativo SIG (sistema
integrado de gestión), el cual se encuentra en
la red informática, es de fácil acceso y tiene los
respectivos mecanismos de seguridad.
El control de la gestión se realiza con base en
el cuadro de mando integral, con la metodología
del Balanced Scorecard (BSC).
Para dicho proceso estratégico se cuenta con
una estructura de pirámide invertida, orientada
al cliente con sólo tres niveles de autoridad –en
la primera línea están los procesos de la cadena
de valor, aquellos que tienen una relación directa
con la prestación del servicio; en la segunda línea,
los procesos de apoyo, y, finalmente, los procesos
directivos– y una consolidada cultura organiza-
cional de seguridad al paciente y vocación de
servicio, que facilita el logro de la estrategia,
que se traduce en un factor diferenciador en
la prestación de los servicios donde se integra
la calidad, el bienestar de los colaboradores, la
atención de los requerimientos de los públicos de
interés y la preservación del medio ambiente, lo
que repercute en el bienestar de la comunidad,
la competitividad en el sector y el crecimiento
armónico de la organización.
Grandes propósitos
El CMI ha definido como su gran objetivo ser líderes
en servicio para cuidar y preservar la vida, y con
este fin trabaja para alinear con este propósito a
todos los miembros de la organización. La estrate-
gia está orientada a la efectividad en los procesos
y la filosofía de servicio en acción (lo racional y lo
relacional).
La alta dirección participa activamente en la
planeación de las estrategias hacia la calidad, al
definir la Política Integral de Calidad, Ambiental y
de Seguridad y Salud Ocupacional; al establecer
claramente los grados de responsabilidad y auto-
ridad de la organización; al asegurar los procesos
de comunicación, y al crear comités de garantía
de calidad, cuyos objetivos son apoyar al SIG (sis-
tema integrado de gestión) en la conducción de la
organización por la ruta de la calidad.
Objetivos e indicadores estratégicos
La organización ha definido sus objetivos estratégi-
cos y la ruta estratégica (mapa de enlaces), como se
relacionan en la Tabla 1 y en el Gráfico 1.
 Tabla 1
Centro Médico Imbanaco de Cali, S. A. Objetivos estratégicos, indicadores,
resultados consolidados, año 2005, meta 2006 y benchmarking

Valor real
Persp. Objetivo estratégico Indicadores Meta (2006) Benchmarking
(2005)
EBITDA (Mill$) 10.410,00 16.800,00 8.889,00
1. Lograr una utilidad operacional de caja (EBIT- Margen EBITDA (%) 11,96 16,00 9,80
DA), que permita atender el pago de impuestos,
Ventas totales (Mill$) 87.009,00 105.000,00
apoyar las inversiones, cubrir el servicio de la
F deuda y la valorización de los aportes de capital Crecimiento en ventas 16,20 20,00
de los socios.
Índice de costos y gastos operacionales (%) 92,60 90,00 97,80
Resultados enfocados en la organización y en
sus accionistas Rentabilidad neta (%) 3,31 5,00 5,60
EVA (Mill$) 2.375,00 2.500,00 …
2. Lograr que el cliente perciba y valore la propuesta Satisfacción del cliente 4,65 4,80 4,83
de valor que le ofrecemos en términos de lealtad
C
(fidelidad), intención de volver y recomendación a Índice de satisfacción de aseguradores 4,30 4,50 …
otros, que nos garanticen clientes tradicionales
Venta a Coomeva Medicina Prepagada (%) 26,76 20,00 …
Venta a otras entidades de medicina prepagada (%) 18,71 19,00 …
3. Crecer y fortalecer el mercado objetivo para
Venta a particulares (%) 14,88 15,00 …
evitar la dependencia de unos pocos clientes por
C el riesgo que ello conlleva. Venta a Coomeva EPS (%) 15,63 17,00 …
Resultados enfocados en clientes y en mercados
Venta a otras EPS (%) 15,79 20,00 …
(objetivos 2 y 3)
Venta a ARS (%) 3,80 5,00 …
Venta a otras entidades (%) 4,44 4,00 …
Ventas totales/núm. de empleados (Mill$) 95.195,84 117.000,00 89.904,00
4. Lograr la excelencia operacional y el mejo- Utilidad operacional/núm. de empleados (Mill$) 7.555,85 11.700,00 2.015,00
ramiento continuo para obtener altos índices Utilidad neta/núm. de empleados 3.249,36 5.833,00 5.019,00
de productividad, competitividad y excelentes
resultados en la gestión clínica a través del Rentabilidad/patrimonio sin ajustes por inflación y valorizaciones
10,50 14,00 12,00
fortalecimiento de las competencias técnicas, (%)
P
espirituales y emocionales de sus colaboradores, Rentabilidad/activos totales sin ajustes por inflación y valorizaciones
incorporando tecnología apropiada, innovación 13,60 23,00 7,00
(%)
y creatividad.
Resultados enfocados en la productividad y en la Núm. de eventos adversos centinela 16 10 …
competitividad Núm. de complicaciones auditadas por pares 1 Cerca a 0 …
Núm. de muertes auditadas por pares 0 Cerca a 0 …
5. Lograr el compromiso de los colaboradores con Índice de rotación (% de retiros) 6,44 6,23 5,91
el gran objetivo, la visión, la misión y los valores,
Frecuencia de accidentalidad laboral x 1.000 2,53 2,78 5,04
patrocinando la participación, implementando
A programas de salud ocupacional, higiene y
salud industrial, para lograr un excelente clima
Índice de clima organizacional 83,70 87,00 82,50
organizacional.

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Resultados enfocados en la gestión humana.
Índice de satisfacción de proveedores 4,37 4,50 …
Índice de satisfacción de contratistas 4,20 4,50 …
6. Cumplir los compromisos con los proveedores, Índice de cumplimiento de los compromisos con el sector financiero
contratistas, el sector financiero y el gobierno, con 100 100 …
(%)
la conservación del medio ambiente, vincularnos
con universidades y con organizaciones para Índice de cumplimiento de los compromisos con el gobierno (%) 100% 100% …
RSE establecer relaciones de cooperación y ayudar Consumo agua/mes … … …
a instituciones de beneficencia, en especial de
niños y ancianos. Consumo energía (kw)/mes 437 430 …
Resultados enfocados en la comunidad, los pro- Índice de satisfacción de las organizaciones y universidades
veedores y el medio ambiente. … … …
vinculadas
Índice de aportes a instituciones de beneficencia (aportes/utilidad
2,01 3,00
neta)x100 (%)

21
 GESTIÓN

Gráfico 1
Ruta estratégica (mapa de enlaces)
Resultados

Resultados enfocados en la organización

y en sus accionistas

El CMI, basado en el enfoque del sistema de gestión

integral armónico, evalúa permanentemente los
resultados financieros, con el propósito de conocer
y gestionar su desempeño.

Cumplimiento presupuestal y crecimiento

de los ingresos

El cumplimiento presupuestal y la tendencia del

crecimiento de los ingresos han sido positivos, como
se observa en el Gráfico 2, porque el CMI ha venido
aplicando una estrategia de mercado, dirigida a
pacientes particulares y de medicina prepagada
para niveles de baja y mediana complejidad, y al
plan obligatorio de salud (POS) para niveles de alta
complejidad, lo que le ha permitido minimizar el
impacto por el deterioro de tarifas.

El año 2004 marca un notorio crecimiento,

Gráfico 2
Crecimiento de los ingresos
porque desde ese momento se comenzó a manejar
un modelo de cuentas en participación, facturando
los servicios prestados por terceros. Para el 2006 se
estima un crecimiento menor en los ingresos frente
al 2005, por la limitación de oferta en servicios de
hospitalización básica y de cuidados intensivos,
situación que está planteada resolver con la am-
pliación de estos servicios a un mediano plazo, con
el desarrollo del proyecto de expansión.

Rentabilidad

El CMI se ha enfocado en cinco indicadores de ren-

tabilidad: (i) margen operacional, (ii) margen neto,
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

(iii) margen EBITDA/ventas, (iv) rentabilidad opera-

tiva del activo y (v) rentabilidad del patrimonio.
El margen operacional (Gráfico 3) se ha visto
afectado en el tiempo por variables exógenas
propias del sector, como la disminución de tarifas
y, en algunos períodos, por incrementos inferiores
a la inflación. El 2001 presentó un comportamiento
muy desfavorable por las pérdidas operacionales
en la unidad de cuidados intensivos y en hospita-
lización básica.

22
 Gráfico 3

Para el 2006 se estima Margen operacional

un crecimiento menor
en los ingresos frente al
2005, por la limitación
de oferta en servicios
de hospitalización
básica y de cuidados
intensivos, situación que
está planteada resolver Gráfico 4

con la ampliación de Margen neto

estos servicios a un
mediano plazo, con el
desarrollo del proyecto
de expansión.

El margen neto (Gráfico 4), que mide la rela-

ción entre la utilidad neta y los ingresos operacio-
nales, presenta una mejora en los últimos períodos,
porque se ha buscado fortalecer los resultados a Gráfico 5
través de la gestión financiera, maximizando los Margen EBITDA
descuentos financieros y minimizando los gastos
financieros y los impuestos de acuerdo con la

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

planeación tributaria.

El margen EBITDA (Gráfico 5) mide la genera-

ción neta de caja de la organización. Su tendencia
de crecimiento ha sido favorable, y ello ha per-
mitido que cubra las necesidades de inversión,
el apalancamiento financiero y los impuestos. La
meta establecida para el 2005 era del 10,34% y
fue superada, al lograr el 12%. Estos resultados
se deben a la mejora del margen operacional y
del margen neto.

23
 GESTIÓN

Gráfico 6
La rentabilidad operativa del activo (Gráfico Rentabilidad operativa del activo
6) y la rentabilidad del patrimonio (Gráfico 7)
vienen presentando una tendencia favorable en
los últimos períodos, no obstante, el alto nivel de
inversiones por la actualización, la reposición tec-
nológica y la inversión en tecnología de sistemas,
comunicaciones y calidad.

La organización reconoce la importancia de

referenciar el Centro Médico con instituciones
nacionales y extranjeras; por esto empezamos el
proceso invitando a instituciones de referencia a
compartir sus resultados integrales de gestión.
Obtuvimos respuesta de una, con la que iniciamos
el proceso como oportunidad de aprendizaje y
mejoramiento.

Una de las fuentes de información utilizadas

fue el informe financiero de las instituciones pres-
tadoras de servicios de salud (IPS), consolidado
entre 1997 y 2004, publicado por la Asociación
Colombiana de Hospitales (2), en el cual se ob-
serva que el desempeño del CMI es superior a los
indicadores promedios de las IPS de alto nivel de
complejidad; por otra parte, el índice de liquidez,
el nivel de endeudamiento, el apalancamiento
Gráfico 7
y el índice de rentabilidad reflejan la solvencia
financiera. Rentabilidad del patrimonio

Resultados enfocados en el cliente

La calidad en salud se refiere a dos dimensiones: la

calidad relacional o calidad aparente, que involucra
las instalaciones y el confort, y la calidad técnica o
calidad intrínseca (racional). La combinación de
ambas es el modelo ideal para superar las expec-
tativas de los clientes y convertirlos en clientes fieles
e incondicionales.
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Calidad técnica o calidad intrínseca

(racional)

Los resultados de la gestión clínica son evaluados en

el día a día y en cada una de las acciones de los co-
laboradores con la metodología del autorreporte de
fallas en las actividades de los procesos, así como en
su interrelación. Para esta actividad la organización
desarrolló un sistema de información electrónico y
a través del aplicativo SIG se registran y analizan las
fallas, se definen los planes de acción y se realiza el
seguimiento hasta el cierre del ciclo.

24
 Gráfico 8
Esta metodología está relacionada con la Número de complicaciones auditadas por pares
evaluación del desempeño de cada colaborador
y es el respaldo para los compromisos de mejora,
al igual que para los programas de capacitación y
entrenamiento. Por lo tanto, en forma sistemática y
periódica, desarrollando y aplicando la metodolo-
gía del BSC, cada uno de los procesos es evaluado
en su gestión, en los comités de garantía de la
calidad, presididos por la Gerencia General, donde
de una forma reflexiva se analizan los resultados
y se toman decisiones para seguir fortaleciendo
el crecimiento organizacional, en las perspectivas
financiera, cliente, procesos, aprendizaje y respon-
sabilidad social empresarial.

Los principales resultados que se detallan

a continuación reflejan la gestión clínica en los
últimos cinco años:

• Número de complicaciones auditadas por

pares (evitables): este indicador refleja el
resultado adverso en la atención del paciente,
donde en su análisis se define si fue por fallas
Tabla 2
organizacionales o de los colaboradores
complicaciones auditadas
(Gráfico 8 y Tabla 2). Su análisis se lleva a cabo
a través de reuniones de pares y con todo el
personal involucrado, teniendo en cuenta la
medicina basada en la evidencia, las mejores
prácticas, los comportamientos y las compe- Tasa 0,0190 0,0120 0,0040 0,0003
tencias de los involucrados. En los últimos
Núm. pacientes 307.140 305.841 321.210 349.939
cuatro años los resultados nos muestran una
tendencia a cero, que demuestran que las
acciones tomadas han sido eficaces.

25
 GESTIÓN

• Número de muertes auditadas por pares: este Gráfico 9

indicador, al igual que el anterior, refleja el Número de muertes auditadas por pares
resultado adverso en la atención del paciente
(Gráfico 9 y Tabla 3). En su análisis se define
si fue por fallas organizacionales o de los
colaboradores. El procedimiento estandari-
zado para ello es igual al de complicaciones
auditadas por pares. Igualmente, como en
el caso de las complicaciones, los resultados
de los últimos cuatro años nos muestran una
tendencia a cero.

• Índice de defunciones maternas después de

48 horas de ingreso a la organización e índice
de defunciones de recién nacidos en la uni-
dad en las primeras 48 horas: este indicador,
al igual que el anterior, refleja el resultado
adverso en la atención del paciente (Gráfico
10). En su análisis se define si fue por fallas
organizacionales o de los colaboradores. El
procedimiento estandarizado para ello, es Tabla 3
igual al de complicaciones auditadas por pares. Muertes auditadas
En el período analizado del primer indicador
en el 2004 se presentó un caso de muerte
materna, el cual fue auditado y se concluyó
que no era evitable. En el segundo indicador de Tasa 0,001 0,003 0,001 0,000
recién nacidos, los casos presentados han sido Núm. pacientes 307.140 305.841 321.210 349.939
patologías incompatibles con la vida. Todos los
casos fueron auditados y se concluyó que no
eran evitables.

• Tasa de infección hospitalaria por 1.000 días

de estancia: este indicador refleja los eventos
de infección hospitalaria durante el proceso
Gráfico 10
de atención (Gráfico 11). Se tienen como pa-
rámetro los criterios del Centro de Control de Índice de defunciones maternas después de 48 h de ingreso a la institución
Enfermedades Infecciosas de Estados Unidos
(CDC), cuya meta es cinco. Los resultados es-
tán constantemente por debajo de los índices
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

establecidos por el CDC.

26
 Gráfico 11
• Número de infecciones auditadas por pares: Tasa de infección hospitalaria por 1.000 días de estancia
este indicador refleja los eventos de infección
hospitalaria durante el proceso de atención
debido a fallas organizacionales o de los
colaboradores. A partir del año 2005 se inició
este indicador para establecer si la infección
intrahospitalaria es evitable o no, aplicando
el mismo procedimiento que se utiliza para
las complicaciones y las muertes. Todas las
infecciones resultantes son auditadas y hasta
el momento no se ha presentado ninguna
infección evitable.

Otros indicadores son el número de eventos

adversos, el número de eventos adversos centine-
las y el número de demandas en trámite.

Calidad aparente o calidad relacional

En cumplimiento de sus grandes propósitos, el CMI

ha establecido múltiples canales para conocer la voz
del cliente, sus necesidades y grado de satisfacción;
así mismo, ha fijado mecanismos para corregir y
mejorar. Se ha determinado la percepción general y
calificación del desempeño de los servicios, su leal-
tad, recompra y criticidad, cuyos resultados indican
que los clientes perciben un servicio diferenciado y
la entrega de un valor superior (Tabla 4).

Tabla 4
Percepción de los clientes con los servicios del CMI

Acceso a los principales

Nota en el 2004 Nota en el 2002 Nota en el 2001 Nota en el 2000
servicios del CMI
Atención telefónica 4,23 (80,79%) 4,11 (77,72%) 4,48 (86,92%) 4,21 (80,30%)

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Laboratorio clínico 4,57 (89,19%) 4,38 (84,45%) 4,69 (92,13%) 4,40 (84,93%)
Atención del médico 4,58 (89,41%) 4,58 (89,49%) 4,77 (94,33%) 4,56 (88,89%)
Imágenes diagnósticas 4,50 (87,57%) 4,40 (85,07%) 4,53 (88,20%) …
Atención de enfermeras,
4,47 (86,60%) 4,42 (85,62%) 4,65 (91,14%) 4,65 (91,25%)
técnicas, auxiliares y otros
Cirugía 4,61 (90,23%) 4,67 (91,83%) 4,82 (95,38%) 4,58 (89,60%)
Caja y proceso de egreso 4,22 (80,60%) 4,15 (78,81%) 4,70 (92,38%) 4,09 (77,16%)
Droguería 3,98 (74,46%) 3,91 (72,74%) 4,21 (80,18%) 3,94 (73,48%)
Cafetería 4,00 (74,93%) 4,00 (75,11%) 4,17 (79,19%) 4,02 (75,58%)

27
 GESTIÓN

La tendencia de
los datos, como
se muestra en el
gráfico 12, evidencia
un mejoramiento Resultados enfocados en la gestión
humana
sostenido con acciones La tendencia de los datos, como se muestra en el
En las mediciones del clima organizacional realiza- gráfico 12, evidencia un mejoramiento sostenido
concretas orientadas a das desde 1996 se evidencia una gran satisfacción con acciones concretas orientadas a mantener y
de los colaboradores como resultado de las políticas mejorar el ambiente interno y los aspectos del
mantener y mejorar el corporativas relacionadas con las condiciones de trabajo. La disminución del último año se debe
trabajo, crecimiento profesional y personal, y un al subfactor “Oportunidades de desarrollo”, que
ambiente interno y los trabajo de mejoramiento de cada microclima. ocurre porque aunque la organización promueve
a sus colaboradores, es una organización muy
aspectos del trabajo. La Los resultados de la satisfacción de los plana y no se presentan suficientes oportunida-
colaboradores se obtienen de la medición de la des de ascenso. Adicionalmente, se aumentó la
disminución del último Encuesta de clima organizacional y constituyen cobertura de la encuesta y creció la población de
una base muy importante para corregir y mejorar. colaboradores.
año se debe al subfactor
“Oportunidades de Gráfico 12

desarrollo”, que ocurre Índice del clima organizacional del CMI

porque aunque la
organización promueve
a sus colaboradores,
es una organización
muy plana y no se
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

presentan suficientes
oportunidades de
ascenso.

28
Resultados enfocados en la comunidad,
los proveedores y el medio ambiente

En cumplimiento con su responsabilidad social,

el CMI ha implementado programas de ahorro
energético, de agua y de producción más limpia,
orientados a proteger y recuperar los ecosistemas,
lo que permite evidenciar el trabajo realizado en la
consolidación de una cultura de preservación de los
recursos naturales.

En cuanto al manejo de las relaciones con pro-

veedores y subcontratistas, la organización realizó
en el 2005 una encuesta de satisfacción (Tabla 5),
cuyos resultados muestran una percepción favo-
rable que consolida la relación de confianza y de
alianza estratégica, establecida con estas firmas.

De cara al futuro

El CMI (Centro Médico Imbanaco) continuará en la

búsqueda de un modelo de excelencia que tienda Tabla 5
a cero defectos, que debe ser la meta de toda orga- Calificación de los proveedores con los servicios que tienen contacto
nización que aspire a la perfección, no por vanidad,
sino como su responsabilidad principal ante sus
verdaderos jefes, que son sus usuarios o clientes.
Aspecto Escala nominal Escala porcentual (%)
Oficina de compras 4,25 81,37
Referencias
Almacén 4,24 81,00

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Mantenimiento 4,48 86,90
1. Senge P, Kleiner A, Roberts C, Smith B, Ross R. La quinta
disciplina en la práctica. Barcelona: Granica; 1994. Áreas clínicas 4,27 81,78
2. Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC).
Informe financiero de IPS consolidado 1997-2004.
Hospitalaria. 2005 Nov-Dic;(43):20.

29
 indicadores indicadores indicadores

Correlación entre
rankings de percepción
de EPS

E
n años recientes ha crecido la preocu- n Andrés Ignacio Vecino Ortiz
pación por crear escalas para medir la Joven investigador, Facultad de Economía, Universidad del Rosario.

percepción que los diferentes actores del

sistema tienen de las entidades promo- Palabras clave
toras de salud (EPS). Esto es muy útil, Indicadores
porque ayuda a crear mecanismos que ‘perfeccio-
nan’ la competencia en el contexto de un mercado
como el Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) con fallas como la gran asimetría de
información. Así es como la Asociación Colombiana
de Hospitales y Clínicas (ACHC) y la Defensoría
del Pueblo se han puesto en la tarea de evaluar la
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

percepción que las instituciones prestadoras de ser-

vicios de salud (IPS) y los usuarios, respectivamente,
tienen de las aseguradoras.

La ACHC realiza anualmente una encuesta

entre todas las instituciones agremiadas en ella,
acerca de la impresión que cada IPS tiene de las
aseguradoras con las cuales tuvo contratos durante
el año inmediatamente anterior, en seis aspectos
fundamentales: la contratación, los pagos, la comu-
nicación e información, la auditoría, las urgencias

30
y el clima de confianza. De estas variables especí-
ficas se calcula el promedio ponderado (según la
importancia de cada variable) para construir una
variable global llamada índice de percepción. Éste
mide en una escala ordinal de 1 a 100 la percepción
de las IPS acerca de las EPS, donde 100 es la más
positiva posible.

Por otro lado, la Defensoría del Pueblo realizó

dos estudios acerca de la percepción que una
muestra aleatoria estratificada de usuarios de
servicios de salud de 16 capitales del país tuvieron
con respecto a sus EPS en los años 2003 y 2005.
Estos dos estudios también constituyen una escala
ordinal de la percepción en un rango de 1 a 100.

Este breve análisis busca encontrar una

correlación entre las calificaciones de ambos eva-
luadores (ACHC y Defensoría) y, de esta manera,
poner a prueba la hipótesis de que las EPS resultan
consistentemente calificadas en cualquiera de las
dos encuestas.

Si esto es cierto, se comprobaría que las EPS

que se preocupan por tener un buen desempeño
tenderán a ser bien calificadas tanto por los
usuarios como por las IPS, mientras que lo con-
trario ocurriría para las EPS con una mala gestión
Tabla 1
administrativa y mala calidad de la atención a sus
Correlación en la percepción de las EPS que tienen los usuarios y las IPS
pacientes.
con las cuales contratan*

El análisis de correlación se realizó tomando

los índices de percepción de IPS (ACHC) y usuarios
Correlación
(Defensoría del Pueblo) con respecto a las EPS en Año
p de Sperman Núm. de EPS

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

los años 2003 y 2005 por medio del método de
correlación de Spearman. Los resultados obtenidos 2003 0,2132 17
se muestran en la Tabla 1. 2005 0,7067 21

* No se utilizan medidas de significancia estadística, debido a que se está evaluando la totalidad del universo y no una muestra de instituciones.
Fuente: ACHC (2006). Las IPS evaluaron las EPS. Boletín de prensa. http://www.achc.org.co/boletinprensa.htm.

indicadores indicadores indicadores

31
 indicadores indicadores indicadores

Gráfico 1 Con este resultado se encontró que para el

2005 existe una evidente correlación positiva entre
Correlación con el índice de percepción de EPS, 2003
la percepción que tienen los usuarios y aquella que
tienen las IPS acerca de las aseguradoras, lo cual
muestra que la hipótesis planteada muy probable-
mente es correcta, es decir, las EPS que tienen buen
desempeño tienden a ser bien calificadas por los
usuarios y los hospitales.

Resulta, sin embargo, curioso que esta co-

rrelación sea sustancialmente inferior para las
evaluaciones del 2003, pues el muestreo de ambas
instituciones tuvo similares características en am-
bos años. Dadas esas circunstancias, es posible que
se haya creado una ‘convergencia’ de la percepción
durante el intervalo de dos años. Posiblemente,
por la mejor comprensión que tienen ahora los
usuarios del sistema de salud.

Fuente: ACHC. Cuarta encuesta de percepción de las IPS sobre las EPS. Hospitalaria. (2003), 29:4-23.
En el Gráfico 1 se muestra la correlación de
las percepciones en el 2003. Aunque se encuen-
tra alguna tendencia a ser clasificado en forma
Gráfico 2
consistente, hay gran dispersión de datos, los
Correlación en el índice de percepción de EPS, 2005
cuales probablemente explican los resultados más
débiles en este año. Por el contrario, en el 2005
se puede observar la tendencia de las EPS a tener
calificaciones similares en ambas evaluaciones, ya
sean buenas o malas (Gráfico 2).
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Agradecimientos
A Ramón Abel Castaño, por su permanente crítica y asesoría.

Fuente: Mejía D, Gualteros ML, Betancourt JA, Pardo H, Orjuela A, González LM.
Evaluación de los servicios de salud que brindan las Empresas Promotoras de Salud. Defensoría del Pueblo, Bogotá, 2005.

32
 INTERACCIÓN

Clave de mejoramiento:
sólo hay
dos formas
de mejorar un
proceso*
Palabras clave
Gerencia del día a día

U
n proceso no es más que una
secuencia de actividades o pasos
intermedios que tienen como pro-
pósito obtener un resultado. La
probabilidad de que un proceso
tenga el resultado que de él se espera depende
de las probabilidades individuales de que cada
actividad intermedia ocurra en el momento y de
la forma deseada.

En cualquier organización o negocio, los

procesos poco confiables, es decir, aquellos que
no obtienen el resultado esperado el 100% de
las veces, pueden tener efectos serios. En salud,
las consecuencias de procesos poco confiables

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

pueden ser graves, pues son la causa de eventos
adversos evitables, como infecciones, incapaci-
dades temporales o permanentes y hasta muerte.
Por ello trabajar constante e incansablemente en
el mejoramiento de los procesos de atención en
salud es un imperativo ético, cuyo resultado final
es tener procesos de atención predecibles, es decir,
procesos con una gran probabilidad de arrojar el
resultado esperado.

* Tomado con modificaciones del sitio de internet del Institute

for Health Care Improvement (IHI)

33
 Tabla 1

Para mejorar la Actividades del proceso de atención

confiabilidad de los Actividad Confiabilidad (%)

procesos hay dos 1

2
95
90

estrategias: reducir 3 96
4 99
el número de 5 98

pasos o actividades
intermedias y mejorar Tabla 2
Nuevo proceso de atención eliminando el paso 2

la confiabilidad de cada
una de estas actividades. Actividad Confiabilidad (%)
1 95
3 96
4 99
5 98

Para mejorar la confiabilidad de los procesos

Tabla 3
hay dos estrategias: la primera es reducir el número
Eliminación de los pasos 2 y 3 en el proceso de atención
de pasos o actividades intermedias y la segunda
consiste en mejorar la confiabilidad de cada una
de estas actividades.
Actividad Confiabilidad (%)
Para ilustrar lo anterior, supongamos un pro- 1 95
ceso de atención que tiene cinco actividades, cada 2 98
una con la siguiente confiabilidad (Tabla 1): 3 98
4 99
Consideradas en conjunto, estas cinco ac-
5 98
tividades tienen una probabilidad de producir
el resultado esperado sólo el 80% de las veces
(0,95×0,90×0,96×0,99×0,98). En otras palabras,
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

este proceso tiene una probabilidad de fallar Tabla 4

del 20%. De cada cinco veces que se ejecuta, el
Mejora de las actividades 1 y 3
resultado esperado se da cuatro.

Si usamos la primera estrategia, podemos au-

Actividad Confiabilidad (%)
mentar la confiabilidad de este proceso eliminando
actividades innecesarias. Si establecemos que el 1 98
paso 2 puede suprimirse, el nuevo proceso será 3 98
el siguiente (Tabla 2): 4 99
5 98
Ahora la confiabilidad del procesos será del
88% (0,95×0,96×0,99×0,98). Es decir, tenemos
un mejoramiento del 8% con solo eliminar una
actividad intermedia redundante o innecesaria.
34
 INTERACCIÓN

Cuando se considera que todos los pasos

intermedios de un proceso son necesarios y,
por lo tanto, no puede eliminarse alguno, es
posible mejorar el resultado final mejorando la
confiabilidad de las actividades intermedias. En
este orden de ideas, supongamos que mejoramos
la calidad de los pasos 2 y 3, y con ello llevamos
su confiabilidad al 98%. El nuevo proceso será el
siguiente (Tabla 3)

El proceso ahora se desempeñará con una con-

fiabilidad del 89% (0,95×0,98×0,98×0,99×0,98).

Es evidente que si un proceso es susceptible

de los dos mejoramientos –eliminación de activi-
dades innecesarias y aumento de la confiabilidad
de las actividades intermedias–, el resultado será
aún mejor. Supongamos que en nuestro hipotético
proceso podemos eliminar la actividad 2 y mejorar
las actividades 1 y 3. Ahora su desempeño será el
siguiente (Tabla 4):

El proceso ahora se desempeñará con una

confiabilidad del 93% (0,98×0,98×0,99×0,98).
Un desempeño del 95% puede ser excelente
para un estudiante. Sin embargo, para cualquier
organización, en particular y especialmente para un
hospital, un desempeño del 95% puede ser pésimo.
Más aún, un desempeño del 99,9% puede ser in-
quietante. Veamos unos ejemplos de lo que ocurriría
si el 99,9 % fuera suficientemente bueno:

• Habría un accidente aéreo cada tercer día.

• El correo de Estados Unidos refundiría 16.000
piezas de correo diariamente.
• Se realizarían erróneamente 107 procedimien-
tos médicos diariamente.

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

• Se emitirían 20.000 fórmulas médicas inco-
rrectas al año.
• Doce recién nacidos serían entregados a los
padres equivocados cada día.
• La oficina de impuestos de Estados Unidos re-
fundiría 2 millones de documentos este año.

De acuerdo con lo anterior, las instituciones que

de verdad se comprometen con la calidad tienen que
motivar a sus funcionarios de todos los niveles para
que se pregunten con frecuencia: ¿qué actividades
puedo eliminar?, y ¿cómo puedo hacer más confiable
cada actividad? En el camino hacia la perfección,
estas dos simples preguntas son fundamentales.
35
 voz El rol de la ANDI
de los actores
en la mejora de
los servicios
Esta sección pretende
fomentar el debate y la
interacción de los diferentes
de salud
agentes del sector salud en
relación con temas de interés
prioritario para el país.
Respeta las opiniones de los
diversos actores, aunque
no sean compartidas por el
Comité Editorial de la revista.
n Juan Carlos Madriñán Padilla
Director ejecutivo, Cámara Proveedores de la Salud, ANDI.

Palabras clave
Políticas de salud

Consciente de la responsabilidad que implica

el liderazgo gremial en el ámbito nacional, la

U
n aumento controlado de los costos
en salud, que permita a una sociedad
desarrollarse en términos de salud
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia
(ANDI), fiel a su objeto de procurar el desarrollo
económico, no ha perdido de vista la importancia
que para el empresariado colombiano representa

centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

pública, a los ritmos que exige la
globalización, es una de la preocu-
paciones que poco a poco empieza a ser analizada
por las organizaciones de empleadores, lo cual las
conduce a involucrarse en el análisis de la prestación
de servicios de salud que reciben los trabajadores.
La experiencia del Leapfrog Group*, que se analiza
en este artículo, es tan sólo una de las actividades
que debe ser objeto de estudio en el mundo.
* Camacho, Manuel. Empresarios que promueven la mejora
de la calidad en salud: LEAPFROG GROUP. Vía Salud (2006)
37: Pags. 9 - 14.
la manifestación tangible de sus esfuerzos en
materia de salud.
La contribución que el sector privado colom-
biano realiza a través de la nómina, más el aporte
que hacen las compañías para nutrir vía impuestos
nacionales al Sistema General de Participaciones,
tiene directa relación con la inversión en salud
que se hace en Colombia; ello sin cuantificar las
diferentes iniciativas que cursan en el Congreso
de la República, que buscan aumentar estos
aportes económicos para financiar el régimen
subsidiado.

37
 Si bien tanto el sector empleador como el
trabajador contribuyen en más de nueve mil
millones de pesos al año, el sector empresarial
ve con preocupación que los dineros aportados
no son suficientes para garantizar la salud de los
colombianos. Teniendo en cuenta lo anterior, en
julio de 2005, la ANDI realizó una encuesta entre
126 empresas afiliadas al gremio, con el objetivo
de indagar por la percepción de los empresarios
sobre la responsabilidad social y su relación con el
aporte voluntario que hacen éstos mediante planes
complementarios de beneficios en salud tanto a
sus trabajadores como a la comunidad en general.
Como resultado de la Encuesta de responsabilidad
social, se observó que estas 126 empresas del
sector industrial, minero, salud, financiero y de
servicios; aportaron 63.500 millones de pesos a
programas complementarios de salud.
Estas cifras indican claramente que el sector
productivo no puede ni debe ser un actor pasivo
que no participa en los destinos del sistema de
salud, y en consecuencia tiene la obligación de
contribuir a éste por medio del planteamiento
de soluciones a los diferentes problemas que se
le presenten.
De esta manera, un grupo de empresarios del
área de la salud, entre los cuales se encuentran ase-
guradoras, instituciones prestadoras de servicios
de salud (IPS) y proveedores de insumos de salud
(no todos pertenecientes a la ANDI), ha propuesto
al gremio acercarse a experiencias valiosas como la
del Leapfrog Group, una institución que mediante
la agrupación de empresas de varios sectores del
ámbito productivo se ha reunido con el ánimo de
evaluar indicadores estratégicos que puedan medir
la calidad de servicios de salud, con el propósito de
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37
orientar a los estadounidenses hacia las institucio-
nes prestadoras de salud de mejor calidad.
La iniciativa de guiar mediante recomenda-
ciones a las empresas –y desde allí a los traba-
jadores– hacia las instituciones de prestación de
servicios que ofrecen mejores niveles de calidad,
sin duda, es una experiencia que resulta intere-
sante analizar. Por ello la ANDI viene recopilando,
mediante la Encuesta de seguridad social, el grado
de participación de las empresas colombianas en
la prestación de los servicios de salud que reciben
sus trabajadores.
38
En la Primera encuesta de seguridad social,
Estas cifras indican contestada por 202 empresas que recogen más
de 155.000 trabajadores, se encontró que el 38%
claramente que el sector de los encuestados identificaron como el principal
beneficio del sistema actual la mejora en la calidad
productivo no puede de los servicios de salud. En la Segunda encuesta de
seguridad social, de la ANDI, que se publicará en el
ni debe ser un actor segundo semestre de este año, la Asociación espera
encontrar una mejora significativa en la reducción
pasivo que no participa de las incapacidades laborales (3,4 días por traba-
jador) como consecuencia de los programas que
en los destinos del han implementado las diferentes administradoras
de riesgos profesionales (ARP) y la reducción de
sistema de salud, y en dichas incapacidades no originadas en la relación de
trabajo, resultado de las iniciativas que están a cargo
consecuencia tiene la de las empresas promotoras de salud (EPS).
obligación de contribuir Atendiendo a la gran responsabilidad de la
Asociación con la publicación de estos datos y el
a éste por medio efecto que pueda tener en la comunidad empre-
sarial, la ANDI pretende llevar poco a poco a los
del planteamiento empresarios hacia los indicadores de prestación
de servicios de salud que se suministran con ca-
de soluciones a los lidad y hacia su relación con la productividad de
la empresa. Así, además de calificar a las ARP y a
diferentes problemas las EPS, como se hizo en la Primera encuesta –por
servicios de urgencias, oportunidad de consultas,
que se le presenten. cirugía, hospitalización o calidad de los servicios
de la red–, este año se analizó el conocimiento del
empresariado de las diferentes aseguradoras e IPS,
el seguimiento que hace cada compañía sobre la
atención de sus trabajadores y la receptividad de
las empresas a un programa gremial para evaluar
la calidad de los servicios de salud.
Por la envergadura de sus consecuencias en el
sistema de salud colombiano, la ANDI considera
que programas como el del Leapfrog Group, en los
cuales un gremio recomienda a sus trabajadores
(por medio de las empresas) exigir su ingreso a
ciertas IPS o afiliarse a determinadas EPS, son ini-
ciativas que se deben decantar mediante acuerdos
nacionales, antes de ponerse en práctica.
Así es como de la mano de la Encuesta de se-
guridad social se avanzará de manera concertada
con los trabajadores, las IPS, las ARP, las EPS y los
proveedores de servicios de salud respecto a la
mejor forma de guiar a las empresas para obtener
mayores y mejores servicios de salud mediante
mecanismos de control social.
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 noticias
Avanza modernización de hospitales
públicos

Desde 1999 han sido reestructurados 179 hospitales

I FORO DE CENTROS DE EXCELENCIA:
calidad y eficiencia para la exportación de servicios de salud.
El pasado 8 de septiembre se realizó en Bogotá el I Foro
de Centros de Excelencia organizado por el Centro de
Gestión Hospitalaria y las facultades de Economía y
Medicina de la Universidad del Rosario.
Al evento, que fue instalado por el doctor José
Manuel Restrepo, vicerrector de la Universidad del
Rosario, asistieron 112 líderes de opinión de las prin-
cipales especialidades médicas y un selecto grupo de
directores y gerentes de hospitales reconocidos por su
liderazgo en temas de gestión y calidad.
Las conferencias estuvieron a cargo de 3 invita-
dos internacionales: Rey Turi de Johnson y Johnson,
Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Har-
vard y Daniel Smith de la Facultad de Medicina de la
Universidad de Emory, todos expertos reconocidos
por los aportes que han hecho al conocimiento en
sus respectivas áreas. Además de ellos participaron
9 conferencistas nacionales: Ramón Abel Castaño,
Camilo Jaramillo, Astolfo Franco, Adolfo Llinás, José
Navas, Juan Pablo Umaña, Sergio Hernández, Darío
Bernal y Julio Portocarrero.
El propósito del Foro fue ilustrar a los asistentes
con respecto a qué es, cómo se organiza y cuáles son
las principales características de un Centro de Exce-
lencia, y estimularlos para que exploren la posibilidad
de adaptar sus respectivas prácticas a esta modalidad
de ejercicio profesional.
Este I Foro de Centros de Excelencia constituyó
un éxito y fue muy bien evaluado por los asistentes,
lo que nos satisface enormemente y motiva para
realizarlo periódicamente.
Las presentaciones de los conferencistas se en-
cuentran disponibles en el sitio de Internet del Centro
de Gestión Hospitalaria: www.cgh.org.co
públicos de primer, segundo y tercer nivel de compleji-
dad, de 24 departamentos, en desarrollo del programa
de reorganización, rediseño y modernización de las
instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS)
que adelanta el Gobierno Nacional, y que tiene como
objetivo garantizar la prestación de servicios de salud
en condiciones de oportunidad y calidad por institucio-
nes eficientes, modernas y autosostenibles.
En este proceso se han invertido 643 mil millones
de pesos procedentes del presupuesto general de
la nación y de créditos con la banca externa. Esto,
sumado a los 138 mil millones de pesos aportados
por los departamentos, significa una inversión total
de 781 mil millones de pesos.
“Esta reestructuración ha significado la salva-
ción de dichos hospitales, la mayoría de los cuales
presentaba una situación de ineficiencia y quiebra
inexorable y de cesación de pagos en muchos casos”,
explicó el Ministro de la Protección Social, Diego
Palacio Betancourt.
Julio César Castellanos, nuevo director
del Hospital Universitario San Ignacio

La Junta Directiva del Hospital Universitario San Ignacio

Las medicinas contra el sida, la enfermedad renal crónica y el cáncer entran al POS
nombró al doctor Julio César Castellanos como nuevo
Quince nuevos medicamentos, considerados de alto costo, fueron incluidos en la lista de entrega gratuita a Director General del hospital el pasado 17 de julio.
usuarios del Plan Obligatorio de Salud (POS). Después de tres meses de anuncios hechos por el Ministerio de la
centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 37

Protección Social, entró en vigencia el Acuerdo del Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, que incluye El doctor Castellanos es médico cirujano de la
medicamentos para el VIH/sida, insuficiencia renal crónica y cáncer. Universidad Nacional de Colombia, especialista en
Desde ahora las empresas promotoras de salud (EPS) y las administradoras del régimen subsidiado (ARS) Gerencia Hospitalaria y Salud Ocupacional de la
deberán facilitar el suministro de tales medicinas a los usuarios que lo requieran, quienes no tendrán que Pontificia Universidad Javeriana.
pagar valor adicional alguno, de acuerdo con lo establecido con las normas vigentes. En la tabla se señalan
algunos de estos medicamentos: Antes de asumir su nuevo cargo como director
general, el doctor Castellanos se desempeñaba como
Algunos medicamentos aprobados para el POS director ejecutivo de Javesalud IPS, donde su labor

VIH Atazanavir, Fosamprenavir, Saquinavir fue muy elogiada.

Enfermedad renal crónica Clonidina, Losartan, Minoxidil, Sevelamer

Le deseamos muchos exitos en su gestión.
Cáncer Paclitaxel

Fuente: Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud.

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