Tomado de: HITT, Michael A./IRELAND, R. Duane/HOSKISSON, Robert E.

Administración Estratégica. Análisis Interno. 3ra. Ed. México. International

Thomson Editores. 1999. Pgs. 83-118

ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
EL PERSONAL COMO UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.

En una encuesta que realizó la revista Fortune y en la que incluyó a las corporaciones
mas admiradas de todo el mundo, surgió un tema critico. Aunque no se juzgó que
ninguna tenia la fortaleza suficiente como para ocupar el primer lugar de la lista mundial
de las empresas mas admiradas, la capacidad de encontrar, capacitar y conservar a los
empleados inteligentes y talentosos se relacionó de manera estrecha con la calificación
total en ese aspecto. Por ejemplo Disney obtuvo una calificación más alta por ser la
empresa más innovadora.
Disney, GE Science Applications International Corp y Microsoft han desarrollado una
gran capacidad para administrar sus recursos humanos. Cada una de esas empresas se
interesan en desarrollar una ventaja competitiva sostenible, la cual se logra cuando
implantan una estrategia para crear valor que se basa en sus propios recursos,
capacidades y aptitudes centrales únicos.
- Las empresas logran la competitividad estratégica y obtienen rendimientos superiores
al promedio cuando sus aptitudes centrales se aprovechan en forma eficaz a fin de sacar
ventaja de las oportunidades en el ambiente externo. Una forma de lograr la ventaja
competitiva es a través de la gente, los empleados de una compañía.
Todas las ventajas competitivas tienen una vida limitada. La pregunta sobre la imitación
no es si sucederá, sino cuando.
La capacidad de sostener una ventaja competitiva es una función de tres factores:
1. El índice de obsolescencia de las aptitudes centrales que se debe a los cambios en
el ambiente.
2. La disponibilidad de sustitutos de la aptitud central.
3. La facilidad de imitar dicha aptitud.
El desafío que enfrentan los estrategas de todas las empresas consiste en manejar con
eficiencia las aptitudes centrales actuales, al mismo tiempo que se desarrollan otras
nuevas para utilizarlas cuando se erosione la ventaja competitiva derivada de la
aplicación de las actuales. Sólo cuando las empresas desarrollan un flujo continuo de
ventaja competitivas logran la competitividad estratégica, obtienen rendimientos
superiores al promedio y permanecen a la cabeza de los competidores.
En esta lectura analizamos la importancia y el desafío de estudiar el ambiente interno de
una empresa.

LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS INTERNO.-

Las exigencias del panorama competitivo hacen necesario que los

administradores del nivel superior piensen nuevamente en el concepto de corporación,
obtención de competitividad estratégica en la década de los noventa y en el siglo XXI
requiere del desarrollo y del pensar de una forma diferente . Un factor critico para la
forma de pensar es percibir a la empresa como un conjunto de recursos capacidades y
actitudes centrales heterogéneo que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva
en el mercado, esta perspectiva sugiere que cada compañía posee por lo menos
algunos recursos y capacidades que las otras no tienen. Los recursos son las fuentes de
capacidades, algunos de los cuales llevan al desarrollo de las actitudes centrales de la
empresa. Al utilizar sus actitudes centrales, las compañías pueden realizar mejores
actividades que la que desarrollan sus competidores o que estos no puedan imitar.
Michael Porter, afirma que la búsqueda de productividad, calidad, y velocidad por medio
de numerosas técnicas administrativas( administración de calidad total, evaluación
comparativas, competencia con base en el tiempo reestructuración), da como resultado
la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sostenible.
Cada vez con mayor frecuencia los administradores son evaluados en términos de su
capacidad para identificar, alimentar y explotar las actitudes centrales única de su
empresa. Al hacer hincapié en la adquisición y desarrollo de actitudes las
organizaciones aprenden a aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo de la
ventaja competitiva .
Al aprovechar sus actitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la
competencia global, las crean valor para sus clientes. El valor consistente en las
características de desempeño y los atributos que ofrecen las compañías en forma de
bienes o servicios por lo que los clientes están dispuestos a pagar. Finalmente para los
clientes el valor es la fuente del potencial de una empresa para obtener rendimientos
promedios o superiores al promedio.
En el panorama competitivo los administradores necesitan, determinar si las
aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad para crear valores para sus
clientes.
Durante las ultimas décadas el proceso de administración estratégica se
ocupaba de entender las características de la industria en la que una empresa competía
y determinar la posición de la compañía en relación con sus competidores. La
importancia atribuida a las característica de la industria y la ventaja competitiva, quizás
resta importancia a la importancia al papel de los recursos y capacidades de las
organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva.

El desafío del análisis interno:

Las decisiones de los administradores tomadas en relación a los recursos
capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las
posibilidades de la empresa para desarrollar ventajas competitivas y obtener
rendimientos superiores al promedio. Tomar estas decisiones de identificar, desarrollar,
proteger y los recursos capacidades y aptitudes centrales pueden padecer una tarea
sencilla de hecho este trabajo es tan desafiante y difícil de los que realiza los
administradores y cada vez está más internacionalizado y vinculado al éxito de la
empresa.
Al llevar un análisis interno algunas veces se cometen errores por ejemplo es
probable que los administradores seleccionen como actitudes centrales recursos y
capacidades que en realidad no generan una ventaja competitiva. Cuando esto ocurre
los estrategas deben tener la valentía de admitir el error y emprender acciones
correctivas. El aprendizaje genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser
importante para la creación de nuevas ventajas competitivas.
A fin de manejar el desarrollo y el uso de las actitudes centrales, los
administradores deben tener valor, confianza en sí mismo, integridad, capacidad para
manejar la incertidumbre y la complejidad, así como la disposición para informar al
personal sobre su trabajo.
Las decisiones administrativas difíciles que se relaciona con los recursos,
capacidades y aptitudes centrales se caracterizan por tres condiciones:
- Incertidumbre
- Complejidad
- Conflictos externos.
- La Incertidumbre: los administradores se enfrentan en términos del surgimiento de
nuevas tecnologías propietarias, tendencias económicas y políticas que cambian con
rapidez, cambios en los valores sociales y transformaciones en las exigencias de los
clientes.
- Esta incertidumbre en ambiente aumenta la complejidad y la variedad de aspectos
deben analizar los administradores al estudiar el ambiente interno.
- El conflicto organizacional interno surge cuando se toma la decisión de que aptitudes
centrales deben desarrollarse y la forma en que se llevara a cabo este desarrollo.
 Al tomar decisiones que se ven afectadas por estas tres condiciones, los
administradores deben aplicar el buen juicio, es decir, tener la capacidad de tomar
decisiones exitosas cuando no esta disponible un modelo de corrección obvio ni una
regla, o los datos son pocos confiables o incompletos. En esta situación, es preciso
conocer sus posibilidades perceptivas. Por ejemplo es necesario comparar los recursos
internos de la compañía y juzgar si cada uno de ellos constituye una fortaleza o una
debilidad.
En el nuevo panorama competitivo, el buen juicio de los ejecutivos puede ser una
importante fuente de ventaja competitiva.
En una economía globalizada que cambia con rapidez, pueden ocurrir cambios
significativos en el potencial para crear valor que tienen los recursos y capacidades de
una empresa. Estos cambios afectan el poder y la estructura social de la compañía, es
probable que surjan inercias o resistencias ante el cambio. Las empresas no deben
ignorar los cambios que se necesitan para asegurar la competitividad estratégica, en
ocasiones, los administradores niegan la necesidad de un cambio personal o en la
organización. La negación es un mecanismo inconsciente que se emplea para
bloquearse y no iniciar cambios dolorosos. Los estrategas exitosos han aprendido que la
participación de muchas personas en las decisiones sobre los cambios reduce la
negación y el conflicto dentro de la organización.

RECURSOS, CAPACIDADES Y APTITUDES CENTRALES.

Estas son características que constituyen la base de la ventaja competitiva.

RECURSOS:-
Son insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las
habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con
talento. Los recursos que tienen un gran alcance, cubren una variedad de fenómenos
individuales, sociales y organizacionales. Por lo regular, los recursos por si solos no
producen una ventaja competitiva.
Es decir los competidores pueden comprar o imitar la tecnología de producción de una
compañía, si no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una
tecnología de producción se integra con otros recursos para formar una capacidad, es
probable que se desarrolle una capacidad central que genere una ventaja competitiva. La
aptitud central se crea a través de la combinación única de varios recursos. Por lo
general, los activos físicos por si solos no ofrecen a las compañías una ventaja
competitiva sostenible.
Los recursos tangibles.- son activos que se pueden ver y contar.
Los cuatros tipos de recursos tangibles son: el financiero, físico, humano y
organizacional.
Los recursos tangibles, es la capacidad que tiene una empresa para pedir dinero
prestado y las condiciones de su planta y equipo son visibles para todos. El valor de
muchos recursos tangibles se establece a través de los estados financieros, los cuales
no se toman en cuenta al medir el valor de todos las activos de una compañía, puesto
que ignoran algunos de los recursos intangibles. Las fuentes de la ventaja competitiva de
una empresa no se reflejan en estos estados financieros.
El valor estratégico de los recursos esta determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de las capacidades, de las aptitudes y, a final de cuentas, al logro
de una ventaja competitiva.

RECURSOS TANGIBLES
Recursos Financieros.  Capacidad de la empresa para pedir
prestado.
 Capacidad de la empresa para
generar fondos internos.
Recursos Físicos.  Complejidad y ubicación de la
planta y el equipo de una empresa.
 Acceso a las materias primas.
Recursos Humanos.  Capacitación, experiencia, buen
juicio, inteligencia, discernimiento,
adaptabilidad, compromiso y lealtad
de los administradores y
trabajadores de una empresa.
 La estructura formal de informes de
Recursos de la organización una empresa y sus sistemas
formales de planeación, control y
coordinación.

Los recursos Intangibles.- van desde los derechos de propiedad intelectual, las
patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o
que dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, las redes de trabajos, la
cultura de la organización y la reputación que tiene una empresa por sus bienes o
servicios, hasta la forma en que interactúa con la gente por ejemplo empleados,
proveedores y clientes.
La reputación se considera un recurso intangible que da a las compañías una
ventaja competitiva; una reputación positiva permite que la empresa cobre sobre precio
por sus bienes y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. Cuando los
productos que tienen nombres de marca muy fuertes ofrecen valor durante un tiempo, los
clientes incrementan su fidelidad para con ellos y se niegan a comprar los artículos que
les ofrecen los competidores, incluyendo los productos genéricos de marcas privadas.
Cuando el nombre de marca produce una ventaja competitiva, las compañías
luchan por encontrar formas adicionales de explotarlo en el mercado como por ejemplo
Disney incursiona en el negocio de los restaurantes con una cadena de establecimientos
con temas deportivos basada en la marca de la cadena televisiva por cable que transmite
eventos deportivos, ESPN. Así mismo Disney lanzo las tiendas con mercancía de ESPN.
Los tres tipos de recursos intangibles son: tecnológico y aquellos que resultan
de la innovación y la reputación de la empresa.
Debido a que son menos visibles y más difíciles de que los competidores los
entiendan, compren, imiten o sustituyan, los administradores prefieren utilizar los
recursos intangibles como la base de las capacidades y aptitudes centrales de una
empresa. Puede suceder que mientras menos observable es decir más intangible sea un
recurso, más fácil será conservar la ventaja competitiva que se base en el.
Como fuente de capacidades, los recursos tangibles e intangibles constituyen
una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva.

RECURSOS INTANGIBLES
Recursos Tecnológicos.  Inventario de tecnología como
patentes, marcas registradas,
derechos reservados y secretos
comerciales.
 Conocimientos que se requieren
para aplicarlo con éxito.
Recursos para la innovación.  Empleados técnicos.
 Instalaciones para la investigación.
Reputación.  Reputación ante los clientes:
- Nombre de marca.
- Percepción de la calidad del
producto, su duración y confiabilidad.
 Reputación ante los proveedores:
- Para establecer interacciones
y relaciones, eficientes, eficaces, de
apoyo y que ofrezcan beneficios
mutuos.

LA CAPACIDAD.-
Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o
actividad de modo integrado.
Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los
recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
Como el pegamento que une a la organización, las capacidades surgen con el tiempo a
través de interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles.
La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los
conocimientos de sus empleados y su experiencia funcional. No debemos subestimar el
valor del capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y de las
aptitudes centrales.
Por ejemplo en Microsoft, cree que su mejor activo es el poder intelectual de sus
trabajadores. A fin de asegurar el desarrollo continuo de esta capacidad y de las
aptitudes centrales que le siguen, la compañía trata de contratar personas con mas
talento que el grupo de empleados que tiene en la actualidad.
De acuerdo con un analista de negocios “ Las compañías han entendido que una
de las ventajas competitivas más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas
incluso consideran que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los empleados
de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado. El índice de las
empresas adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades necesarias para
aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la
adquisición, el desarrollo y la aplicación del conocimiento, algunas empresas como
Coca-cola, GE, y General Motors, crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo
de director ejecutivo de conocimientos o director ejecutivo de aprendizaje. Su labor de
estos estratega consisten en ayudar a que la empresa se convierta en una organización
de aprendizaje abierta a realizar los cambios necesarios para establecer y aprovechar
las ventajas competitivas.
Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economía
global carecen de las habilidades y los conocimientos que las empresas requieren para
explotarlas como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, un estudio que llevo a
cabo la National Association of Manufacturers, indica que “Casi nueve de cada diez
fabricantes estadounidenses reportan escasez de trabajadores calificados, y que surgen
una brecha cada vez mayor entre los requisitos para un empleo en la economía de alta
tecnología y las habilidades disponibles.
Los analistas de negocios como algunos funcionarios gubernamentales clave
señalan la importancia del capital humano y los conocimientos para la competitividad
estratégica de una empresa, Así como la necesidad de ofrecer a los empleados
oportunidades de aprendizaje continuo, sobre todo en vista de la escasez de fuerza
laboral capacitada proyectada.
Las capacidades se desarrollan en áreas funcionales especificas por ejemplo
fabricación, investigación y desarrollo de mercadotecnia, o en parte de área funcional por
ejemplo publicidad.
Las empresas deben buscar el desarrollo de aptitudes o capacidades distintivas
en cada unidad de negocios y en el nivel corporativo.
Con base en el conocimiento de los recursos y capacidades, los administradores
están preparados para detectar las aptitudes centrales de su empresa.
APTITUDES CENTRALES:
Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva
de una empresa sobre su rival.
Como fuente de ventaja competitiva para una compañía, las aptitudes centrales
distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refleja su personalidad. Estas
actitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en
acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una
habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales “constituyen la esencia de lo que
hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes
durante un largo periodo.”
No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos,
activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja
competitiva. Es probable que algunos recursos y capacidades den como resultado la
incompetencia, dado que representan áreas competitivas en las que la empresa es débil
en comparación con sus competidores. Algunos recursos o capacidades pueden
dificultar o impedir el desarrollo de una aptitud central. Si cuentan con una compresión
profunda de los recursos y capacidades de su empresa, los administradores
estratégicos enfrentan el reto de encontrar oportunidades en el ambiente externo que les
sea posible aprovechar por medio de las capacidades de la misma, mientras evitan la
competencia en las áreas débiles.
Una pregunta importante es: ¿Cuántas aptitudes centrales se requieren para que
la empresa tenga una ventaja competitiva?. Las respuestas a esta pregunta varían.
McKinsey & Co. Recomienda que sus clientes detecten tres o cuatro aptitudes con base
en las cuales puedan delimitar sus acciones estratégicas.
Rolls- Royce con este consejo se enfoca en solo cuatros aptitudes. La compañía
llevo a cabo la subcontratación de muchas actividades periféricas, como la fabricación de
carrocerías y cinturones de seguridad, a fin de concentrarse en sus aptitudes centrales:
motores, pintura, piel y madera. Si la empresa trata de respaldar y desarrollar mas de
cuatro aptitudes centrales, es probable que no pueda poner en practica el enfoque que
necesita para explotar por completo sus aptitudes en el mercado.
No todos los recursos y capacidades son aptitudes centrales.

CREACIÓN DE APTITUDES CENTRALES:

Dos herramientas conceptuales ayudan a detectar y crear aptitudes centrales y lograr

una ventaja competitiva:
- Primero, analizaremos cuatro criterios específicos para determinar cuales de los
recursos y capacidades de una empresa son aptitudes centrales.
- Luego describiremos el análisis de la cadena del valor para decidir que aptitudes
se deben mantener, actualizar o desarrollar y que actividades deben realizarse
por medio de la subcontratación.

CRITERIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

Las capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles son
estratégicas y constituyen una fuente de ventaja competitiva.
 Las capacidades que no cumplen con estos criterios no constituyen aptitudes
centrales. Por lo tanto cada aptitud central es una capacidad, pero no toda capacidad es
una aptitud central.
Una ventaja competitiva solo se logra cuando los competidores han tratado de
imitar los beneficios de la estrategia de una empresa sin éxito, o cuando carecen de
confianza para tratar de imitarla. Es probable que una compañía logre una ventaja
competitiva con el uso de capacidades que por ejemplo, son valiosas y raras, pero
pueden imitarse. En este caso, en el tiempo que una empresa puede mantener su
ventaja competitiva es una función de la rapidez con la que los competidores pueden
imitar con éxito un servicio, producto o proceso. Solo mediante la combinación de las
condiciones que fundamentan los cuatros criterios, las capacidades de una empresa
tienen el potencial para crear una ventaja competitiva sostenible.

VALIOSAS.- Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el
aprovechamiento de las oportunidades y/o la neutralización de los peligros de su
ambiente externo. Ejemplo Sony Corp, utiliza sus capacidades valiosas para manejar el
diseño, la fabricación y la venta de tecnología electrónica en miniatura a fin de explotar
diversas oportunidades en el mercado, que incluyen aquellas para los reproductores de
discos portátiles y las cámaras de video manuales de 8mm.

RARAS.- Son aquellas que poseen solo unos cuantos competidores actuales o
potenciales, en caso de que algunos cuenten con ellas. Una pregunta clave que los
administradores buscan contestar al evaluar este criterio es: ”¿Cuántas empresas rivales
poseen las capacidades valiosas?”, es muy poco probable que las capacidades que
poseen muchas compañías rivales sean una fuente de ventaja competitiva para alguna
de ellas y los recursos y capacidades valiosos pero comunes son fuentes de paridad
competitiva.

COSTOSAS DE IMITAR.- Son aquellas que las otras empresas no pueden desarrollar
con facilidad. Estas pueden presentarse por una razón o una combinación de tres
razones:
a.-Condición Histórica.- Conforme las compañías evolucionan, seleccionan habilidades,
capacidades y recursos únicos, reflejando así su trayectoria histórica particular con una
cultura organizacional única y valiosa que surgió durante las primeras etapas de la
historia de la empresa. Por ejemplo en el caso de la empresa de McKinsey & Co. Sus
competidores, clientes y analistas, por igual consideran que la cultura organizacional de
esta empresa es una fuente primaria de ventaja competitiva. Como guía para los
asesores de McKinsey, Bwer creo una serie de principios. Estos definen lo que esta
empresa era en el pasado y lo que es en la actualidad. Por lo tanto constituye una
columna vertebral de la cultura única de la compañía, que algunas personas consideran
enigmática.
b.- Condición de ambigüedad.- Es cuando el vinculo entre las aptitudes de la empresa y
su ventaja competitiva es casualmente ambigua. Los competidores no pueden entender
con claridad de que manera la compañía utiliza sus aptitudes como base de la ventaja
competitiva. Como resultado, los competidores no están seguros de cuales aptitudes
deben desarrollar para imitar los beneficios de la estrategia para crear valor de una
empresa.
Gordon Forward, director ejecutivo dChaparral Steel, desacuerdo a el es posible mostrar
a los competidores casi todo y no les daremos nada porque no pueden llevárselo a casa.
c.- La complejidad Social.- Esta característica significa que por lo menos algunas de las
capacidades de la empresa son productos de complejos fenómenos sociales. Por
ejemplo capacidades socialmente complejas incluyen las relaciones interpersonales, la
confianza y la amistad entre administradores, así como la reputación de una empresa
entre sus proveedores y clientes. La cultura de Hewlett-Packard se conoce como
socialmente compleja y como una fuente de ventaja competitiva. Las capacidades que
resultan de esta cultura incluyen el fomento de la innovación mas allá de las fronteras
divisionales y el empleo efectivo de equipos de trabajo multifuncionales.
INSUSTITUIBLES:
Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos. El ultimo requisito para
que una capacidad sea una fuente de ventaja competitiva es que no deben existir
recursos valiosos estratégicamente equivalentes que sean comunes o imitables. Por
ejemplo los conocimientos específicos de una compañía y las relaciones laborales
basadas en la confianza entre los administradores y el personal no administrativo son
de capacidades difíciles de identificar, por lo cual resulta un desafió encontrar sustitutos.
En resumen que una ventaja competitiva sostenible resulta solo del uso de las
capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituible. Por ejemplo:
En cuanto a la ventaja competitiva de Toyota ; en primer lugar, al parecer su
estrategia crea valor porque ha tenido éxito en la venta de sus diseños a bajo costo. Es
obvio que sus capacidades de desarrollo de nuevos productos y sus sistemas de
producción son raros. Otros han tenido dificultades para reproducir este sistema, aunque
muchos ejecutivos de la competencia han visitado las plantas de Toyota. Aunque las
técnicas no sean casuales ambiguas, el sistema de toyota es socialmente complejo.
Además la empresa sigue aprendiendo y conservando su ventaja inicial en el sistemas
de producción eficientes y en el desarrollo de nuevos productos. Debido a la complejidad
e idiosincrasia del sistema de producción de Toyota, este es insustituibles. Toyota ha
tenido problemas para transferir su sistema de producción a otros lugares, como sucedió
al establecer la planta en Georgetown, Kentucky. Al parecer Toyota cuenta con una
ventaja competitiva sostenible.

RESULTADOS DE LAS COMBINACIONES

¿El recurso ¿El recurso ¿El recurso ¿El recurso o Consecuencias Implicaciones
o capacidad o capacidad o capacidad capacidad es competitivas sobre el
es valioso? es raro? es costoso insustituible? desempeño.
de imitar?
No No Desventaja Rendimientos
No No competitiva inferiores al
promedio.
Sí No Paridad Rendimientos
No Sí/ no competitiva promedios.

Sí No Ventaja Rendimientos
Sí Sí/ no competitiva Superiores al
temporal promedio o
promedio.
Sí Sí Ventaja Rendimientos
Sí Sí competitiva superiores al
sostenible. promedio.
ANÁLISIS DE LA CADENA DEL VALOR.-

Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos
e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en practica de
la estrategia a nivel de negocios. La cadena de valor de una compañía se divide en
actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la
creación física de un producto, su venta y distribución a los compradores y su servicio
después de la venta.
Las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades
primarias tengan lugar. La cadena del valor muestra la manera en que un producto se
mueve desde la etapa de materias primas hasta el cliente final. Para cada empresa la
idea esencial de la cadena del valor “...consiste en agregar todo el valor que pueda en la
forma más económica posible, lo que es más importante, capturar ese valor”. En una
economía globalmente competitiva,...Los eslabones más valiosos de la cadena suelen
pertenecer a la gente que posee los conocimientos, sobre todo acerca de los clientes”.
Para ser una fuente de ventaja competitiva, un recurso o capacidad debe permitir
que la empresa:
1.- Realice una actividad en forma superior al desempeño de sus competidores.
2.- Llevar acabo una actividad para la creación de valor que los competidores no puedan
realizar.
Solo en esas condiciones, una empresa crea valor para sus clientes y tiene
oportunidades de captar ese valor. Es necesario en ocasiones que las compañías
reconfiguren o recombinen las partes de la cadena del valor en formas únicas. Por
ejemplo Federal Express modifico la naturaleza del negocio de mensajeria la reconfigurar
tanto su logística externa(actividad primaria), como la administración de recursos
humanos(actividad de apoyo) a fin de crear el negocio de mensajeria de un día para otro,
produciendo valor para sí misma durante el proceso.
En combinación con Federal Expres, Calyx and Corolla lanzo un servicio de
florerias por correo en 1989, Gracias a la inventiva de Ruth M. Owades, Calyx and
Corolla cambio de manera radical la forma de distribuir flores. A través de esta empresa,
las flores se envían directamente de los agricultores a los clientes. Los precios se
redujeron debido a que se eliminaron los intermediarios, y las flores son mas frescas, lo
cual creo un mayor valor para los clientes.
 Otro ejemplo son las empresas que ofrecen a los clientes la oportunidad de
comprar computadoras a través de Internet reconfiguraron la cadena del valor de una
manera que les permite crear y captar el valor.
Calificar las capacidades de una empresa para realizar las actividades primarias y de
apoyo es un reto.
Un buen analista de la cadena del valor da como resultado la detección de
nuevas formas de realizar las actividades para crear valor. Cuando mayor sea el tiempo
que necesiten los competidores para entender la manera en que una compañía crea y
capta el valor a través de la realización de las actividades primarias y de apoyo, más
sostenible será la ventaja competitiva que obtenga la compañía innovadora.

LA CADENA BASICA DEL VALOR

Actividades De Apoyo. Actividades Primarias

Infraestructura de la Empresa - Servicio.
Administración de recursos Humanos - Mercadotecnia y Ventas.
Desarrollo tecnológico. - Logística externa.
Adquisición. - Operaciones.
- Logística interna.

ANÁLISIS DEL POTENCIAL PARA CREAR VALOR QUE TIENEN LAS ACTIVIDES
PRIMARIAS.
- Logística Interna.- Son actividades como manejo de materiales,
almacenamiento y control de inventarios que se utilizan para recibir, almacenar y
distribuir los insumos para un producto.
- Operaciones.- Actividades necesarias para convertir en productos finales los
insumos que proporciona la logística interna. La maquinaria, el empaque, el
ensamblaje y el mantenimiento de equipos son ejemplos de actividades de
operaciones.
- Logística Externa.- Actividades relacionadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto final a los clientes. Algunos
ejemplos de estas actividades incluyen, almacenamiento de productos
terminados, manejo de materiales y procesamiento de pedidos.
- Mercadotecnia y Ventas.- Actividades que se realizan para proporcionar
medios a través de los cuales los clientes pueden comprar los productos e
inducirlos a que lo hagan. Por ejemplo las empresas desarrollan campañas
 publicitarias y promociónales, seleccionan los canales de distribución apropiados
y eligen desarrollar y apoyar a su fuerza de ventas.
- Servicio.- Actividad diseñadas para aumentar el valor de los productos. Las
empresas participan en diversas actividades relacionadas con el servicio, que
incluyen instalación, reparación, capacitación y ajuste.
Cada actividad se deben analizar en relación con las habilidades de los competidores.
En forma correspondiente, las empresas califican cada actividad como superior,
equivalente o inferior.

ANÁLISIS DEL POTENCIAL PARA CREAR VALOR QUE TIENEN LAS ACTIVIDADES
DE APOYO.
- Adquisición.- Actividades que se realizan para comprar los insumos necesarios
para la fabricación de los productos de una empresa. Los insumos que se
compran incluyen artículos que se consumen por completo durante el proceso de
manufactura por ejemplo materias primas y partes, así como activos fijos;
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificio.
- Desarrollo Tecnológico.- Actividades que se llevan a cabo para mejorar el
producto de una empresa y los procesos que se emplean para fabricarlo. El
desarrollo de la tecnología adopta varias formas, como equipo de proceso,
diseño, investigación básica y diseño de productos, así como procedimientos de
servicios.
- Administración de recursos Humanos.- Actividades que incluyen
reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones a todo el
personal.
- Infraestructura de la empresa.- Incluye actividades como administración
general, planeación, finanzas, contabilidad, apoyo legal y relaciones
gubernamentales que se requieren para respaldar el trabajo de toda la cadena
del valor. Por medio de esta infraestructura, la compañía busca identificar de
manera efectiva y coherente las oportunidades y amenazas externas, así como
los recursos y capacidades y apoyar las aptitudes centrales.
Cada actividad se debe analizar en relación con las habilidades de los competidores. En
forma correspondiente, las empresas califican cada actividad como superior, equivalente
o inferior.
 ¿Qué debe hacer una empresa en relación con las actividades primarias y de
apoyo en las que sus recursos y capacidades no son una fuente de aptitudes y
de ventaja competitiva.?
 Si el costo va mucho mas allá de sus aptitudes con las tiendas periféricas, quizás
considere el uso de subcontratistas. La empresa debe estudiar la posibilidad de
llevar acabo la subcontratación del trabajo relacionado con las actividades
primarias y de apoyo en las que no pueden crear ni captar valor.

SUBCONTRATACIÓN.
Es la compra de una actividad a un proveedor externo para crear valor.
Desde del punto de vista de un asesor, “ La subcontratación es un concepto
estratégico, una forma de agregar valor al negocio, que convierte un centro de costos
interno en una operación de servicio enfocada en el cliente”. Casi todas las empresas de
una industria buscan el valor estratégico que puede captarse a través de una eficaz
subcontratación. La industria automotriz es un ejemplo de ello. Con base en una
observación de la tendencia hacia la subcontratación que presenta esta industria, un
analista llego a la conclusión de que “en la actualidad, toda la estrategia mundial de la
industria automotriz consiste en limitarse a las operaciones centrales de la producción de
vehículos... Esto significa cambiar todo menos el estampado, los trenes de potencia y el
ensamble final y ...deshacerse de todo aquello que no contribuya a esas áreas”.
Varias estadísticas demuestran el aumento del alcance de la subcontratación.
Por ejemplo, Dun and Bradstreet estimo que la subcontratación mundial se
incrementaría a 180 mil millones de dólares en 1998, un aumento de 23% en
comparación con los 146 mil millones de dólares de 1997, aproximadamente dos tercera
partes de esta cantidad provendrían de compañías estadounidenses.
Se espera tasas de crecimiento similares en las actividades de subcontratación
en otras áreas, que incluyen salud, servicio o clientes y recursos humanos.
Quizás la razón principal por la que la subcontratación se utiliza menudo es que
pocas empresas poseen los recursos y capacidades que se requieren para lograr la
superioridad competitiva en todas las actividades primarias y de apoyo. En cuanto a las
tecnologías por ejemplo, las investigaciones sugieren que pocas compañías pueden
darse el lujo de desarrollar, de manera interna, todas las tecnologías que podrían dar
lugar a una ventaja competitiva en el futuro. Al desarrollar unas cuantas aptitudes
centrales, la compañía aumenta sus probabilidades de desarrollar una ventaja
competitiva. Además de realizar la subcontratación de las actividades para las que
carece de capacidad, la empresa se concentra por completo en aquellas áreas en las
que puede crear valor. Por ejemplo, Boeing Co, decidió ampliar su programa de
subcontratación. A fin de aumentar la eficiencia y con el tiempo, ahorrarse alrededor de
600millones de dólares al año, la empresa eligió comprar a proveedores externos mayor
cantidad de componentes y partes de aviones, en lugar de fabricarlos. Puertas,
componentes del tren de aterrizaje, interiores y superficies de control son algunos
productos que Boeing decidió conseguir mediante la subcontratación. Los productos
centrales como los puntuales del motor y las alas seguirán fabricándose en la compañía.
Con estas decisiones sobre subcontratación, la empresa fabrica aproximadamente 52%
de los componentes de sus aviones, sin tomar en cuenta los motores. Del 48% restante,
32% se compra a empresas estadounidenses y 14% proviene de empresas de otros
países. La compañía considero que estas acciones eran necesarias para seguir siendo el
fabricante aeroespacial más grande del mundo. Una revisión de las elecciones de la
empresa sugiere que no se realiza la subcontratación de ningún trabajo en el que las
capacidades de la compañía produzcan una aptitud central que constituya una fuente de
ventaja competitiva.
Al llevar a cabo la subcontratación, las empresas tratan de lograr un valor mas
alto; es decir las compañías solo quieren realizar la subcontratación solo con empresas
que poseen una aptitud central referida a la realización de la actividad primaria o de
apoyo que esta subcontratada. Para las compañías con las que otras empresas realizan
subcontratación, poder crear valor es el camino por el cual logran competitividad
estratégica y obtienen rendimientos superiores al promedio.
Las empresas deben verificar que no realizan la subcontratación de las
capacidades que son criticas para su éxito, aun cuando estas no sean fuentes reales de
ventaja competitiva. Otro riesgo que forma parte de la subcontratación se relaciona con
la base de conocimientos de la empresa.
Las actividades de subcontratación en las que las empresas no pueden crear
valor quizás donen el potencial de la compañía para evaluar en forma continua sus
suposiciones clave, su aprendizaje y su creación de nuevas capacidades y aptitudes
centrales. Por lo tanto los administradores deben verificar que la empresa no realice la
subcontratación de las actividades que estimulan el desarrollo de capacidades y
aptitudes nuevas.

APTITUDES CENTRALES: ADVERTENCIAS Y RECORDATORIOS.

Un atributo atractivo de las aptitudes centrales de una empresa es que, a

diferencia de los activos físicos, tienden a adquirir mayor valor debido a su uso adicional.
Una razón clave de ello es que se basan en gran medida en los conocimientos.
Compartir los conocimientos entre las personas, los trabajos y las funciones de la
organización, a menudo da como resultado una expansión de esos conocimientos en
formas relevantes para la competitividad.
 Las evidencias y las experiencias de la empresa demuestran que el valor de las
aptitudes centrales como fuentes de ventajas competitiva nunca debe darse por hecho.
No debemos suponer la habilidad que tiene cualquier aptitud central para ofrecer una
ventaja competitiva de manera permanente. La razón de estas precauciones es el dilema
central que se relaciona con el uso de las aptitudes centrales como fuente de ventaja
competitiva. Todas las capacidades son tanto una fortaleza como una debilidad; Son
fortalezas porque constituyen la fuente de ventaja competitiva y por lo tanto de
competitividad estratégica. Las debilidades porque sise hacen hincapié en ellas cuando
ya no son relevantes para la competitividad, puede ser las semillas de inercia
organizacional.
Los eventos que ocurren en el ambiente externo de la compañía crean las
condiciones a través de las cuales las aptitudes centrales pueden convertirse en
dificultades centrales y crear inercia.
En realidad no son los cambios en el ambiente externo los que provocan que las
capacidades centrales se conviertan en dificultades centrales, en vez de ello, es la
miopía estratégica y la falta de flexibilidad de los administradores de una empresa, que
da como resultado la sobre valoración de las aptitudes centrales hasta el punto de que la
inercia estratégica obstaculiza las capacidades de crecimiento y de adaptación de las
empresas ante los cambios en el ambiente.
Las compañías que logran la competitividad estratégica obtienen rendimientos
superiores al promedio durante mucho tiempo, dudan en cambiar sus rutinas. Las
capacidades son aptitudes solo cuando son estratégicamente relevantes; es decir,
cuando su uso permite la explotación de las oportunidades en el ambiente externo. Los
cambios rápidos y significativos en la economía global impiden que las empresas
exploten las mismas aptitudes en forma permanente. Por ello es probable que las
compañías que no reconocen esta realidad pronto se encuentren en desventaja
competitiva. Por lo tanto, los ejecutivos deben buscar un equilibrio entre el desarrollo y el
apoyo a las aptitudes centrales existentes, al tiempo de fomentar el tipo de evaluaciones
que darán lugar al surgimiento de nuevas aptitudes.

INSUMOS ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATEGICAS.

Los resultados que se obtiene por medio del análisis de los ambientes externo e
interno, ofrecen la información estratégica que una empresa necesita para desarrollar su
propósito y misión estratégicos. El valor del propósito y la misión radica en que describen
lo que una compañía busca lograr en vista de sus aptitudes internas y las oportunidades
externas.
 El propósito estratégico, es el aprovechamiento de los recursos, capacidades y
aptitudes de una empresa a fin de alcanzar sus objetivos en el ambiente competitivo.
Evidencias recientes sugieren que en realidad las compañías exitosas que compiten en
la economía global han aprendido a aprovechar sus capacidades a fin de alcanzar metas
desafiantes.
Los administradores estratégicos enfrentan el reto de estimular la elaboración de
objetivos amplios por cada empleado, aun cuando algunos no entienden la importancia
de hacerlo. Las metas individuales amplias deben ser coherentes con el objetivo que
comprende el propósito estratégico de la empresa. Cuando los empleados se sienten
motivados por un propósito estratégico bien formulado, las metas amplias que se
establecen de manera apropiada permiten el aprovechamiento de todas las aptitudes de
la empresa y pueden dar lugar al éxito en el futuro, tanto para cada uno de los
empleados como para su compañía. Por ejemplo Ansersen Consulting es una compañía
que amplia sus capacidades para lograr su propósito estratégico. La empresa que se
considera a sí misma la primera empresa de asesoria tecnológica y den negocios en el
mundo, tiene el propósito de convertirse en el imperio de asesoria mas grande y que
ofrezca los servicios mas completos del mundo capaz de servir a sus clientes
reestructuración de sistemas de computación, modificación de estrategias, reeducación
de empleados y replaneación de los procesos de trabajo. La tarea de Anderson que ya
obtiene mas del 51% de sus ganancias fuera de Estados Unidos, en 46 países, refleja su
compromiso de permanecer como la que algunos consideran la empresa de asesoria
líder en el mundo. Las capacidades que Anderson utiliza para lograr su propósito
estratégico incluye sus conocimientos , habilidades y experiencias en términos de
estrategias de información y tecnología. Aunque representa un desafió, este propósito
estratégico puede lograrse con el uso efectivo de las capacidades y aptitudes centrales
de Anderson Consulting.
El propósito estratégico define el marco de referencia de la misión estratégica de
una empresa, que no es otra cosa que la declaración del propósito exclusivo de la
compañía y del panorama de sus operaciones con respecto al producto y al mercado.
En el caso de todas las empresas y organizaciones, una vez formulados, el
propósito y la misión estratégicos constituyen la base para el desarrollo de estrategias a
nivel empresarial, a nivel corporativo, de adquisición, de reestructuración, así como de
las internacionales y cooperativas.