PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA DEFINICION: Planeacin estratgica es: el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin

prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Los siete factores crticos de la planeacin estratgica son un patrn de decisiones coherente, unificado e integrado. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa. La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la estructura se ajuste a la funcin. Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters.

y y y

La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas, ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, sin embargo, la planeacin estratgica se relaciona con el qu se debe hacer. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas: hacia dnde va usted? Cul es el entorno? Como lograrlo?. MIOPIA DEL MARKETING La miopa del marketing es tener una visin corta, en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de tener una amplia visin de las necesidades que se deben atender. POR QUE HACER UNA PLANEACIN ESTRATGICA Proporciona el marco terico para la accin y consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin y anticiparse a las jugadas del oponente. LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones futuras, no elimina el riesgo. UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA Este modelo incluye nueve fases secuenciales, dos de ellas son aspectos diferenciados de una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en cada una de las fases continuas y establece tres fases en valos en vez de rectngulos para distinguir los enfoques que no son comunes en la planeacin estratgica, despus del anlisis de brechas, existe una eleccin y luego se aplica la fase de integracin de los planes de accin. PLANEACIN PARA PLANEAR El proceso de planeacin estratgica aplicada resuelve un sin nmero de preguntas:

Cuanto compromiso existe con el proceso?

y y y y y y

Quien se debe involucrar? Cmo involucrar a los interesados ausente? De qu manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cunto tiempo emplear? Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa Quin necesita analizar los datos?

Para que un equipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su propia dinmica de grupo. Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. El modelo de planeacin estratgica aplicada, implica fases discretas y continuas. MONITOREO DEL ENTORNO Son los procesos continuos que se deben monitorear, en cuatro entornos separados pero traslapados.

y y y y

El macroentorno El entorno industrial El entorno competitivo El entorno interno de la organizacin

El macroentorno incluye aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos, econmicos y polticos El entorno industrial, el objeto de su estudio es la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados y sus estrategias de mercado El entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo El entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compaa, su historia, y sus fortalezas y debilidades distintas. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN En la fase de la planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de inters que se encuentren ausentes, acerca de la iniciacin del proceso y se debe asegurar su consentimiento. BUSQUEDA DE VALORES El equipo de planeacin de desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social. VALORES PERSONALES Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo que posee valores de reputacin profesional y est menos interesado en el poder ser diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas,

sin la diferencia en valores no se identifican clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo. VALORES ORGANIZACIONALES Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que todas las decisiones administrativas se basan en los valores. FILOSOFIA DE OPERACIONES En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofa y la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por parte de un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa, o de lo contrario, se hace necesario modificarla. ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters, a medida que se desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Se debe hacer una anlisis de las convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones. FORMULACION DE LA MISION Se desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaa.
y Que funcin desempea la organizacin? y Para quin desempea esta funcin? y De que manera trata de desempear la funcin? y Por qu existe est organizacin?

DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organizacin
y Identificar las principales lneas de negocios y Establecer los indicadores crticos del xito y Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. y Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas.

LINEAS DE NEGOCIOS El anlisis LDN, permite que una compaa cambie su combinacin de producto servicio, indicadores crticos de xito ICE, para cada LDN y luego para la organizacin en general. Los ICE son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes y TIR, tasa interna de retorno e ndices observables de xito, moral del empleado y opinin de los clientes acerca del servicio. ACCIONES ESTRATEGICAS

Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. CULTURA Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas. 1 Que nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratgicas? 2 cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito? AUDITORIA DEL DESEMPEO Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. ANALISIS DEL COMPETIDOR Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se proporcionen por razones similares ANALISIS DE BRECHAS Es una comparacin de los datos generadores durante la auditora del desempeo, con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico. Exige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada. Cuando una brecha se puede cerrar, el equipo de planeacin regresa a la fase del diseo de la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas
y Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo y Reducir la magnitud o alcance del objetivo y Reasignar los recursos para lograr las metas y Obtener nuevos recursos.

Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. El anlisis de brechas es importante por que contrasta de manera clara, los deseos de la organizacin frente a la realidad. INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCCION Se logran de las siguientes doce estrategias
y Crecimiento y Desarrollo de mercado y Desarrollo del producto y Innovacin

y Integracin horizontal y Integracin vertical y Joint ventura y Diversificacin concntrica y Diversificacin y Atrincheramiento y Desposeimiento y Liquidacin

La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionar el plan general y donde se encuentran los puntos neurlgicos potenciales PLANEACION DE CONTINGENCIAS La planeacin de contingencias implica lo siguiente
y Identificar las amenazas y las oportunidades internas ms importantes para la organizacin, especialmente las que implican otros escenarios diferentes de los ms probables. y Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia. y Acordar cuales pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.

IMPLEMENTACION Es el comienzo de varios planes tcticos y operativos que se ponen en marcha. Estos son diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin. Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos los niveles, lo cual generar un exitoso logro de su misin. Un plan estratgico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin, es considerara si en ese plan hay una respuesta. EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. La exposicin de barker finaliza con la observacin de que la visin sin accin es slo un sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin puede cambiar el mundo RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de ejecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 19 organizaciones extremadamente diferentes e identificables siete motivos importantes para que se presentan a continuacin.
y La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo.

y El deseo de controlar el destino de le empresa y El afn de obtener ms recursos para la operacin y La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro y La necesidad de salir siempre de los problemas y La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza y La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin.

Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una meta comn. El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin importante al comunicarla, ya que observar la condicin futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopcin. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cmo podra ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa direccin. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeacin estratgica aplicada. Sin embargo se debe tener una visin o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues slo se llena de vida cuando se comparte. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente. La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Esta situacin puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeacin estratgica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energa necesarios serian injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeacin a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez. CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION La tipologa de ackoff sobre la planeacin proporciona una forma estimulante y til de comprender el proceso de planeacin y de porqu, con frecuencia, es difcil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformacin. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeacin
y Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor y Inactiva o que va con la corriente y Preactiva que se prepara para el futuro y Proactiva o que se disea el futuro y hace que ste suceda, nuestro enfoque preferido

La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistindose de las exigencias del nuevo entorno dinmico. Con afn esperan el regreso de sus pocas de oro y la mayor parte de su planeacin sta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.

El segundo enfoque de la planeacin consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeos y estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva. Este modelo predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determine, la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos El tipo ms desafiante y exigente de planeacin proactiva o interactiva, en donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas le pueden dar forma al suyo. En la solucin al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsin. All se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestin como parte del proceso de planeacin estratgica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la mayora de la gente. La previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debera usted estar haciendo ahora en su organizacin y no lo esta haciendo? La funcin de prever el futuro en el proceso de la planeacin estratgica consiste en lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio. El problema de los nueve puntos *** *** *** La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lpiz mediante cuatro lneas rectas y sin levantar el esfera o lpiz del papel. EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA. Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica aplicada, el lector puede preguntar dnde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado especficamente como previsin del futuro. El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visin, y el inters del individuo en la planeacin estratgica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visin. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organizacin siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visin, es necesario hacerla explcita lo ms pronto posible y los miembros del grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poner preexistente adems de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera. Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la misin en qu negocio estar la empresa, quienes sern sus clientes, de qu manera iniciar sus negocios como organizacin y cual es su razn de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visin de la condicin futura deseada. De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir que lneas de negocios desarrollar la compaa y concentrarse y seleccionar las acciones estratgicas necesarias, como tambin analizar por completo la cultura futura que requiere la organizacin-- implica procesos visionarios.

LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATEGICA APLICADA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA En los ltimos diez aos se ha observado un rpido aumento de inters en la cultura corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el rea falta una comprensin profunda del concepto de cultura organizacional. La definicin ms conocida es la de Deal y Kennedy * la forma como hacemos las cosas aqu* peros slo se concentra en un conjunto de estos observables y pasa y pasa por alto otros. Incluso lo ms importante , es que elude el problema crtico de poder qu y cmo se desarrollan las normas en una organizacin. Shein da una definicin ms amplia de cultura como a) un patrn de supuestos bsicos b) inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna d) que a funcionado lo suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y en que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Posteriormente, shein seala que existen tres niveles a travs de los cuales puede comprender la cultura de una organizacin

y y

El nivel fctico que incluye el comportamiento El nivel de valores

CULTURA Y VALORES La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aqu que se evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas El anlisis de Schein explica los supuestos bsicos que apuntalan estas normas. La creencia bsica en accin es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas. MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genricas. Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustar de manera exacta a ninguna organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til. En primer lugar y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin considerara con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Con frecuencia, las compaas que tienen una fuerte cultura machista en la tipologa presentada por Deal y Kennedy , no estn dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeacin serio.

Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona con el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarn difcil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y anlisis de brechas del proceso. Un error comn en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn presunciones sobre lo siguiente.
y Su misin bsica y Las metas operativas especificas que se derivan de esa misin y Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida y Las formas apropiadas de evaluar el xito de la organizacin en el logro de la misin y Cul es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino

En cuarto lugar en trminos de procesos internos, las compaas tendrn presunciones sobre lo siguiente:
y Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusin de la naturaleza del proceso de planeacin y el plan mismo, como tambin, el marco terico conceptual para incluir estas comunicaciones. y Los criterios acerca de a quin se debe incluir y a quin no el proceso de planeacin. y El sistema de control que manejar el proceso de planeacin. y La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin. y De que manera manejarn las retribuciones y sanciones por la anticipacin y la no participacin. y De que manera se manejar lo inesperado.

Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organizacin nunca ha intentado la planeacin estratgica. La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. Facilitar esta confrontacin es una de las tareas ms importantes del consultor de la planeacin estratgica El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que en contra de la cultura de la organizacin, y que analice por completo el rol de la cultura, especialmente a medida que ejerce impacto en esta ltima fase. Aunque el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo CULUTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeacin estratgica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso ms profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios anlisis cuantitativos de la cultura de 34 compaas diferentes mediadas por dos cienstionarios distintos y externos El xito de stas organizaciones se midi durante un periodo de cinco aos con dos ndices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno Con base en sus anlisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional.

Aquellas compaas con cultura que se prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron claramente ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. Otra caracterstica de las culturas pertenecientes a las organizaciones ms efectivas es un claro sentido de misin. La conclusin de este captulo parece ineludible. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organizacin , los costos de no atenderla son demasiado altos. ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR Los roles que pueden desempear los consultores en la planeacin estratgica aplicada, a nivel externo como profesional, en el desarrollo de recursos humanos de la organizacin. El proceso de planeacin estratgica se maneja mejor cuando se involucran consultores externos e internos. ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES El proceso de planeacin se divide en tres escenarios y cada uno exige diferentes estrategias y habilidades de consultora.
y Establecer el escenario para la planeacin: ayuda a que los participantes comprendan el proceso de planeacin la forma como opera y sus roles con l y Establecer las direcciones estratgicas: implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas y Implementacin: involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y ponerlas en marcha.

Algunos roles que desempean los consultores, algunas veces simultanea secuencial y de manera alternativa son:
y Patrocinador o campen y Mediador y Entrenador y Facilitador y Formador o experto en contenido y Estratega

PATROCINADOR El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin. La concentracin en la profesin interna del Depto. De recursos humanos, es un reflejo de que el rol del patrocinador o campen a menudo, ms no necesariamente lo desempea alguien al interior de la organizacin y no del exterior. MEDIADOR El profesional de DRH puede desempear el rol del mediador en el proceso de planeacin, tiene la responsabilidad de vincular todo el plan estratgico de la organizacin con los recursos humanos. El mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el logro de las metas, que son el proceso de planeacin: identificar la brecha entre los recursos actuales de la organizacin y los futuros requerimientos; el xito de la compaa depende de cmo se utilice sus recursos ms valiosos: personal y dinero.

La mayora de las decisiones de la planeacin estratgica tiene consecuencias directas en los recursos humanos. Una de las responsabilidades del mediador consiste en identificar cmo se van a desempear las funciones de consultora en el proceso de planeacin estratgica ENTRENADOR Es otro rol importante del consultor, entrenador del equipo de planeacin estratgica en la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. Difiere de otros modelos de planeacin en su insistencia en que toda la organizacin comprenda y se involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar informacin del proceso en gran escala. El entrenador tiene el reto de asegurar que se d el aprendizaje el ciclo doble, el cual proporciona una solucin al problema, inmediato y la manera de resolver problemas iguales o similares. FACILITADOR Ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que se tomen en cuenta todos los aspectos, se asegura que los participantes renuentes se involucren en el proceso, qu el mtodo bsico para la toma de decisiones sea el consenso y no el sometimiento que se desarrollen las normas de grupo necesarias , en cuanto a apertura y confrontacin, y que el proceso del grupo se incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratgico funcional que proporciona la visin para dirigir el futuro de la compaa. Un rol del facilitador es ensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de que en vez de cmo al iniciar la facilitacin del proceso que requiere incrementar la apertura y la honestidad. FORMADOR O EXPERTO EN CONTENIDO El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcticas en la planeacin, debe dirigir al equipo durante diversas sesiones, ayudar a los miembros a comprender donde se hallan y por qu. Debe asegurarse de que la persona a quien se le asign una responsabilidad se encuentre lista, dispuesta u pueda ejecutar la tarea. Asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la informacin adquirida a travs de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeacin Impulsar un determinado producto tangible (como valores, formulacin de misin, anlisis cultural, filosofa de operaciones), generando al comienzo del proceso y que pueda circular a travs de la organizacin y convencer a los miembros de que se est presentando algo importante y productivo. Un aspecto importante es cmo se da inicio al proceso de planeacin estratgica, una opcin consiste , comenzar con entrevistas individuales con el CEO y sus informes ESTRATEGA Tiene la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles de la organizacin y contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia y sealar alternativas adicionales. PROBLEMAS CON LOS ROLES Resulta imposible desempear todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se deben involucrar dos consultores en el proceso. Una divisin tpica que uno desempee el rol de mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles COSULTORES EXTERNOS Los criterios para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar el proceso, se pueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de consultores DO que se indican a la planeacin estratgica poseen habilidades de procesamieto de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de planeacin. Tiene una buena comprensin de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y la fcil de la administracin organizacional.

DESARROLLO PROFESIONAL Un consultor competente puede desempear exitosamente en el mundo competitivo de la consultora externa. Necesita estar familiarizado con la linterna de negocios, y de planeacin estratgica para mantenerse al corriente del pensamiento comercial. Un consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel de profesionalizacin. Un rea importante para el desarrollo profesional es la imaginacin y la creatividad, ya que operan en un campo de alta incertidumbre hacia el futuro. PLANEACION PARA PLANEAR Es la planeacin para planear quien est vinculado, cual ser el calendario, cuales son las consecuencias anticipadas de dicha planeacin, cuales son las consecuencias no anticipadas, y qu recursos se necesitan. Es el trmino con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar formalmente el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de mtodos para la retroalimentacin. Los elementos de la fase de planeacin para planear son los siguientes
y Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica y Fomentar el compromiso por parte del CEO o director ejecutivo de la compaa. y Identificar al grupo que integra el equipo de planeacin y Educar a toda la organizacin, en particular el equipo de planeacin y Determinar los mtodos que informaran a todos an cuando no participen en el proceso y Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa.

La fase de planeacin consiste en clasificar las expectativas de muchos grupos de inters de la organizacin. APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA El aprestamiento para la planeacin estratgica, es como est preparado para aprender a leer, el factor ms importante para determinar este aprestamiento es el inters y el compromiso del CEO con la planeacin estratgica. EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA Es la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. CEO se utiliza para referirse a dicha funcin ya sea individual o grupal, independientemente del titulo real de la persona. EVLUACION DEL COMPROMISO DEL CEO Para conocer el proceso se realiza una entrevista al CEO acerca de la visin personal de la organizacin, al igual que su buena voluntad para asumir el riesgo de atraer esa visin a la realidad. Si se le puede ayudar a comprender que la planeacin estratgica constituye una forma de sacar a la luz evaluar mejorar ganar apoyo e implementar dicha visin. EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El CEO debe ayudar a establecer las metas, tener integridad para proceder en forma apropiada y conocer el proceso correcto. Se debe tener el coraje par iniciar el cambio y eliminar los obstculos, conocerse a s mismo y tener la capacidad de emplear al staff en forma efectiva, que los miembros tengan conocimientos y poder para desafiar al jefe cuando sea necesario.

EVALUACION DEL CEO Finalmente, la pregunta que debe plantear al CEO es doble
y Como funcionario CEO considera que comprende lo suficiente el tiempo y la energa requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin estratgica aplicada? y Esta preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli el ciclo en forma totalmente razonable?

EMPRESAS FAMILIARES Y DE UN SOLO DUEO Para efectuar la planeacin estratgica se recomienda realizar una sesin de uno o dos das dedicada a la planeacin, se debe explorar lo siguiente.
y Existe voluntad real? y Hay confianza entre los miembros? y Se cuenta con un plan adecuado para integrar las obligaciones tributarias de la empresa.

Con toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el anlisis de los valores durante la bsqueda de los mismos. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA El CEO debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin. Este debe aceptar la participacin de gerentes y otros funcionarios an cuando no sean parte del equipo , sern responsables de poner en marcha las decisiones de la planeacin. El CEO debe asumir responsabilidad final para la ejecucin del plan estratgico. IDENTIFICACION DEL EQUIPO DE PLANEACION La seleccin para el proceso de planeacin se debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin y no como a menudo se presenta , una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan importancia a otras tareas, sin producir un impacto positivo en la forma como se toman las decisiones El equipo de la planeacin debe tener entre cinco y doce miembros . ROL DE LOS MIEMBROS DE STAFF DE PLANEACION Hay funciones administrativas importantes que deben desempear los miembros del staff o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Este rol se debe operar como retribucin es decir, como una oportunidad nica de aprender de primer mano las habilidades esenciales de planeacin estratgicas. Este rol de coordinacin de la planeacin pude suministrar apoyo importante como punto focal para el anlisis de datos y el manejo de factores de personal, a fin de asegurar que las sesiones de planeacin forma sean ms efectivas. CAMBIO DE CONCENTRACION EN LA PLANEACION ESTRATEGICA Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso se concentra bsicamente en la organizacin, a medida que el proceso contina la concentracin empieza a cambiar. Cada miembro se interesa ms y ms en las implicaciones para su propio departamento. EDUCACION DEL EQUIPO DE PLANEACION Y LA ORAGANIZACION

Est integrado por un grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una inversin y que el plan estratgico resultante les pertenece. INVOLUCRAMIENTO Y COMPROMISO El compromiso con la planeacin estratgica es inmesurable cuando se va a implementar el plan, el compromiso es tan alto que cada paso del proceso se examina, de manera que el involucramiento no debe tratarse como una obligacin, sino como una oportunidad ENTRENAMIENTO DEL EQUIPO D DE PLANEACION A estos individuos se les da una orientacin por separado con el propsito de educarlos en el proceso de planeacin estratgica ampliada. ENTRENAMIENTO DE LA ORGANIZACIN Se debe comunicar a toda la organizacin lo que esta sucediendo ya sea por medio de ejemplares que contengan una orientacin por parte del CEO. El equipo de planeacin debe establecer sus metas y tiempo proyectado INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son miembros formales de la organizacin, tales como junta directiva, sindicatos, las entidades gubernamentales, locales y estatales y la comunidad cercana que reciba un impacto de cambio de la organizacin. LA JUNTA DIRECTIVA Esta se debe involucrar de una manera muy diferente a los dems grupos, ya sea como participante o como observador. PRODUCTO FINAL El objetivo del documento final del proceso es la presentacin del plan, o sea para quien se escribe. En general existen dos auditorios el interno y el externo. Un plan escrito para el auditorio interno es ms limitado y tcnico, mientras que un plan externo es ms flexible, general y no detallado. Lo que se debe entender es por qu y para quin se ha escrito el plan y cmo se utilizar. CONTRATACION PARA LA FASE INICIAL Se deben tomar en cuenta cuatro a seis das, esencialmente para la parte de conformacin de equipos. ESTABLECER EXPECTATIVAS DE TIEMPO REALISTAS La respuesta a stas expectativas es ms de lo planeado. Los tres factores ms significativos que influyen son.
y Concientizacin. y Habilidades interpersonales para el manejo del conflicto y El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organizacin.

El horizonte de tiempo para el proceso de planeacin tambin ejercer impacto en el tiempo requerido LOCALIZACION

Las sesiones deben realizarse en sitios alejados de las interrupciones, de la rutina laboral diaria, la clave consiste en aislar a las personas de su rutina. COSTO DE REALIZAR LA PLANEACION FORMAL
y Tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de la planeacin. y Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin y los dems en actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se han de utilizar en las sesiones.

IDENTIFICACION DE OTRAS NECESIDADES ENTRENAMIENTO Y COMPILACION DE DATOS El proceso de planeacin estratgica aplicada identificara las necesidades del tipo de actividades utilizadas en el desarrollo de la organizacin, como inveestigacion retroalimentacin del ambiente conformacin de equipos por depto solucin de conflictos, investigacin de mercado etc. MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN. El modelo de aplicacin estratgica consiste en nueve pasos o fases consecutivas, ms dos pasos continuos el monitoreo del entorno y las condiciones para su aplicacin. Estos dos pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar a cabo un monitoreo de su entorno y determinada aplicacin inmediata o pasos presentados mediante acciones. MONITOREO DEL ENTORNO Todas las organizaciones tienen necesidad ritual de registrar lo que ocurre, o lo que st por suceder, en sus entornos. Aunque el cambio no ha sido la lnea constante en el mundo su tasa se est acelerando y las organizaciones que no se anticipan o intentan manejar estos crecientes rpidos cambios afrontan futuros inestables La planeacin estrategica exige que en una empresa dedique tiempo para examinar con seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y qu manera procesa la informacin obtenida PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO Los tipos y formas particulares de informacin que se necesite determina organizacin depender de su naturaleza y de su entorno. La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades , amenazas y emergentes En general deben examinar con regularidad cuatro entornos siguientes
y El macroentorno y El entorno industrial y El entorno competitivo y El entorno interno organizacional

EL MACROENTORNO Durante la poca pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas para la introduccin del microcomputador, los crecientes precios del petrleo, las modificaciones en las tazas cambiarias de inters. Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.

y El cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterstica por la informtica y El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologia y alto contact y Un cambio de economa mundial a nacional y Un desplazamiento del pensamiento, la administracin y la planeacin de corto plazo a largo plazo y Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin

ASPECTOS TECNOLOGICOS Entre las claras tendencias tecnolgicas que se podrn considerar, estn el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos como sustitutos de los metales bsicos y la transmisin electrnica de informacin como el servicio bancario electrnico ASPECTOS POLITICOS Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de la sociedad. Aspectos de la promocin comercial, por una parte y el proteccionismo por otra, que se hacen evidentes en cuotas y aranceles NECESIDADES DE DATOS ACTUALIZADOS Para que sea til la informacin sobre estas tendencias en el macrocentro debe ser actual . existen numerosas fuentes de informacin actualizada sobre dichos cambios. ENTORNO INDUSTRIAL El E-1 se monitorea mejor mediante la lectura de periodicos tcnicas y comerciales EL ENTORNO INTERNO Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la estructura de la compaa en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus fortalezas y debilidades Las reas de inters con la forma como funcionan estos sistemas y si estn mejorando o deteriorando. En consecuencia , un consultor externo puede ser bastante til en este punto pues tiene la obligacin de la evaluacin del entorno interno. APROXIMACION AL MONITOREO El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atencin aquellos problemas que tiene un impacto potencial alto en el xito d la organizacin Las decisiones ms importantes relacionadas con el monitoreo del entorno es cual de sus aspectos importantes se debe monitrorear en forma regular. MONITOREO DEL ENTORNO Y FUERZAS CONDUCTORAS A partir de la observacin de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecciones. La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin realice el monitoreo adecuado. La segunda es un reflejo de la primera consiste en el monitoreo del entorno de la compaa revela sus fuerza conductora predominante ORGANIZACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO

La mayor parte de los casos la observacin del entorno es indirecta casual y no funcional. Con el objetivo de crear cierto orden a esta condicin se recomienda cinco pasos
y Identificar las necesidades de informacin de la empresa, es especial para la siguiente fase y Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales y Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno y Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin y Almacenar y difundir la informacin

OBSERVACION EFECTIVA DEL ENTORNO Lo que necesita en este proceso es un excelente servicio de informacin a cerca de los cambios potenciales y la capacidad y disponibilidad para actuar con base a dicha informacin. Sin estos elementos los datos son prcticamente intiles. PROCESO CONTINUO El proceso del entorno debe ser continuo, de manera que la informacin apropiada, acerca de lo qu est ocurriendo est por suceder en los diversos entornos siempres se halle disponible CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
y El involucramiento en gran escala debe comenzar lo ms pronto posible y El involucramiento debe ser practico y llegar hasta el mximo grado posible y Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones

Aunque la fase de implementacin constituye la fase final del modelo de planeacin estratgica, la aplicacin debe tomar lugar de manera continua en todo el proceso de planeacin estratgica. BUSQUEDA DE VALORES La mayora de organizaciones no tiene claridad al respecto de sus valores. Sin una declaracin de valores al comienzo del proceso de planeacin, es dificil desarrollar un plan estratgico til. CONGRUENCIA DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES Es necesario que exista congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico, de lo contrario, encontraran problemas e incluso pueden fracasar. PRESUNCIONES Las presunciones que utiliza la organizacin en su proceso de toma de decisiones llamadas tambin estructuras mentales deben considerarse antes de la bsqueda de valores, ya que son la base de los mismos Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a gerentes a comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de hacer conciencia sobre aquellas que operan en su organizacin y cuestionar su utilidad y funcionamiento, y que tan verdaderas son. ELEMENTOS EN LA BUSQUEDA DE VALORES

Involucra un anlisis profundo de los siguientes cinco elementos.

y Los valores personales del equipo de planeacin y Los valores de la organizacin y La filosofa operativa organizacional y La cultura de la organizacin y Los grupos de inters de la organizacin

El examen de estos elementos se fundamenta en el anlisis del anterior, puede ser Amenazador para los miembros del equipo de planeacin y tomar mucho tiempo por lo que requiere el mximo grado de competencia del facilitador Un valor es la creencia perdurable en que una forma especfica de conducta o condicin final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto de conducta final. VALORES PERSONALES El primer paso para la bsqueda de valores, es un examen de los valores personales de los miembros de la planeacin. Es importante que las personas encargadas de tomar las decisiones en una compaa, tengan claridad acerca de sus valores personales, considerando las prioridades de cada persona ya que as, sern sus valores Las diferencias influirn en la direccin futura de la organizacin, su estructura , los procesos de toma de decisiones y el trabajo del equipo gerencia si no son identificables aclaradas y comprendidas. La tcnica para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro del equipo de planeacin que elabore un cuestionario sobres valores . COMO MANEJAR LAS DIFERENCIAS DE VALORES PERSONALES
y No pasar por alto un escozor trabajar la diferencia antes que se convierta en un brote si es necesario dejar un periodo de tiempo y abordar el problema ms adelante y Las personas que tienen las diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta y Solicitar sugerencias al consultor, sobre cmo acercarse a la otra persona o cmo definir el asunto de la mejor manera

El conflicto continuo sobre valores, en particular cuando es secreto, destructivo, debilita la vitalidad organizacional. Los valores constituyen factores importantes que determinen el comportamiento muy rara vez se analizan, mediante un estudio de costos-beneficios y determinar si se justifica la conservacin de valores especficos Cuan existe claridad de valores personales en los miembros del equipo de planeacin y un acuerdo de cmo manejar las diferencias, se podr continuar el proceso de planeacin estratgica. VALORES ORGANIZACIONALES Que valores desean que esta compaa adopte y utilice en su toma de decisiones?

Que desean ellos que adopte su organizacin, el equipo plantea inquietudes como rentabilidad versus crecimiento ser un buen ciudadano corporativo y que se les vea como una organizacin de valor agregado o un buen lugar para trabajar CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN. Prever la condicin futura de una organizacin es una actividad que se basa en los valores la manera como una empresa considera las decisiones comunes de mercado con el resultado natural de los valores fundamentales que la organizacin mantiene. FILOSOFIA OPERATIVA Los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de operaciones, en la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo Que otro aspecto de la filosofa operacional es como se manejan los empleados marginales, son individuos cuyo desempeo nunca ser tan deficiente como para justificarle un despido pero tampoco tam bueno para obtener un desempeo ptimo. Es frecuente quela filosofia de operaciones de una organizacin incluya una serie de presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera como toman las decisiones. CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura de una organizacin une a sus miembros y proporciona sentido y propsito a su vida laboral cotidiana. Esta investiga tres elementos adems de los valores deseados de la compaa que constituyen el ncleo de esa cultura los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales y su red cultural. HEROES Los hroes de una organizacin son personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes tejen historias. Son miembros que sirven como modelos de roles claros para los dems y resumen al carcter exclusivo de la organizacin RITOS Y RITUALES Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa en relacin con los empleados, como agasajar a los trabajadores por su tiempo en la empresa, retribuir a sus mejores vendedores, etc. RED CULTURAL Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura narradores de historias, predicadores que producen valores ajenos a sus culturas organizacionales. La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de planeacin estratgica y la Implementacin de cualquier plan que produzca el proceso. ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERES El paso final de la bsqueda de valores en el anlisis de los grupos de inters , son los individuos, grupos y organizaciones que recibirn del plan estratgico o que posiblemente se interesan en el proceso y la planeacin de la organizacin PROCESO DE INTERCAMBIO Las organizaciones de negocios se involucran en seis procesos de intercambios directos:
y Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados incluidos gerentes.

y Un intercambio de dinero por bines y servicios con los proveedores y Un intercambio de bines y servicios por dinero con los consumidores y Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con los inversionistas y prestamistas y Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente con sus deudores y Un intercambio de dinero por bines y servicios y regulacin con el gobierno

IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES Cosiste en hacer que los miembros del equipo de planeacin, identifiquen los diversos grupos de inters y trabajen para comprender los valores de dichos grupos , esto puede hacer mediante el examen de comportamiento de los grupos de inters con el paso del tiempo y el respaldo de los valores subyacentes que representan estos comportamientos. FORMULACION DE PLANES La declaracin de la misin es un aspecto importante y no uno de los ms difciles del proceso de la planeacin estratgica, la declaracin de la misin, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compaa, proporciona el contexto para formular las lneas especficas de negocios en las cuales se involucrarn la empresa y las estrategias mediante las cuales operar, establece el campo de competencia, asigna recursos y el modelo general del crecimiento y direccin para el futuro. El propsito fundamental de contar con la declaracin de la misin consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin. FORMULAR LA DECLARACION DE LA MISION Esta debe ser congruente con los valores organizacionales deseados que desarroll el equipo de planeacin durante la fase de bsqueda de valores. La declaracin de la misin que no sea congruente con los valores esenciales deseados de la organizacin y la filosofa de la operaciones requerida no ejecutar la tarea esperada. La declaracin de la misin dirige la razn de ser fundamental de la compaa y especifica el rol funcional que sta va a desempear en su entorno. La declaracin debe indicar con claridad el alcance y direccin de las actividades de la organizacin, debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles. AUDITORIA DEL DESEMPEO Las preguntas planteadas par la etapa de auditoria del desempeo son faciles de formular pero difciles de responder. Despus de prever su futuro y articular el perfil estratgico, las LDN. Las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de planeacin debe evaluar en donde se encuentra la organizacin actualmente. Es en esta auditoria donde se evaluaran y elaborar una anlisis FODA, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de la organizacin. ANLISIS DE RECURSOS Una vez que el equipo de planeacin tenga la certeza de que se implement el sistema de seguimiento necesario para monitorear los anlisis LDN ya terminados puede concentrar su atencin en los recursos del sistema general. Por lo comn el futuro deseado de la organizacin implica algunas actividades nuevas y diferentes. Aspectos no competitivos del entorno industrial: Aunque resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y a los nuevos participantes en el mercado, el anlisis debe ser mucho mas profundo, entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planecacin estratgica se encuentran los siguientes:
y El cliente

y La disponibilidad de materias primas clave. y La mezcla actual de Marketing y El ciclo de vida de la industria.

ANLISIS DE BRECHAS El anlisis de las brechas constituye una evaluacin de la realidad es decir, una comparacin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin, Adems dicho anlisis exige el desarrollo de estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada. EL ROL DEL CONSULTOR: En esencia exiten dos enfoques generales para poder reducir las brechas en el modelo de la estrategia de negocios de una organizacin: Uno consiste en modificar o reducir las metas, solucin transaccional, el otro consiste en reducir los obstculos identificados como responsables de la brecha, solucin transformacional. Como acostumbra expresar un colega de la consultora de Planeacin Estratgica LAS SOLUCIONES TRANSFORMACIONALES EXIGEN SOLTARSE DE LA BARRA DEL TRAPECIO. COMO ANALIZAR LA BRECHA: El anlisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la organizacin revelada en la fase de auditoria del desempeo de manera especifica este anlisis plantea las siguientes preguntas:
y como se comporta el perfil estratgico deseado con el actual. y como se ajustan las LDN planeadas con las lneas de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales como planeados para su alineacin. y En que parte de los ICE actuales se halla la organizacin y que significado tiene par su capacidad buscar otros nuevos. y Que tan diferente es la cultura existente de la que se requiere.

INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes de marketing y cronogramas, despus de desarrollarlos por separado estos planes se deben integrar como un todo en otras palabras la primera tarea cosiste en desarrollar un plan operativo especifico para cada elemento organizacional, luego integrarlos continuamente en forma holstica. CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO: Aunque estos planes vararan enormemente, dependiendo de la LDN. Actual involucrada deben estar presentes los siguientes elementos.
y Una descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer y El mercado objetivo deseado. y Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. y Un anlisis financiero detallado y realista en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos variables, la asignacin de gastos generales se debe dejar para la fase de integracin y no pretender hacerlo en esta coyuntura.

y Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de operacin completa. y Un completo plan de marketin.

PLANEACIN DE CONTINGENCIAS La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiado mucho desde la observacin que realizara Burns hace ms de dos siglos, los suceso nunca se presentan tal como se anticiparon no obstante es necesario desarrollar planes estratgicos, el proceso tpico de Planeacin se encuentra de manera apropiada en los hechos de mayor probabilidad pero dicha concentracin podra generar un conjunto incompleto de planes. Como manifest GEORGE STEINER (1979) uno de los padres de la planeacin estratgica, los planes de contingencia representan la preparacin para realizar unas acciones especificas. CONCLUSIONES A travs de este trabajo pudimos comprender la importancia de la planeacin estratgica aplicada, ya que permite que la organizacin desarrolle, organice y utilice de la mejor manera todos sus recursos y que comprenda su entorno, sus clientes actuales y potenciales, tambin sus propias capacidades y limitaciones. Adems proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones de los competidores. Permite que los lderes de las empresas libren la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y con conviccin de que pueden llevar a cabo todos los objetivos propuestos. La planeacin estratgica aplicada es mucho ms que un simple proceso, pues exige establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre est al frente, por lo tanto, las empresas siempre deben estar en los procesos de planeacin e implementacin de sus planes, por lo que constituye una herramienta importantsima para la administracin. RECOMENDACIONES Todas las decisiones del negocio se basan en valores, por lo que requiere un examen profundo de valores personales, organizacionales, la filosofa operativa, la cultura y los grupos de inters. Es importante anticiparse a las jugadas del oponente, es decir, considerar las consecuencias de los movimientos de la competencia. La planeacin para planear es importante y absolutamente decisiva para el xito de la planeacin estratgica. APLICACIN PRACTICA La Fbrica El Calcetn S.A. es una fbrica dedicada a la fabricacin de zapatos para damas, caballeros y nios, utilizando los materiales de alta calidad para producir productos de calidad para nuestros clientes. En donde la Visin de dicha fbrica es penetrar y hacer clientes a largo plazo en el comercio nacional como departamental del pas de Guatemala, as como prever el futuro de dicha fbrica tomando en cuenta su sistema econmico, competitivo y lugares de ubicacin de las distribuidoras para el buen desarrollo de las mismas. Planeacin para planear, Para este proceso tendremos que elaborar una planeacin para planear en donde estudiaremos como se realizara la Planeacin Estratgica , identificaremos los miembros del equipo de planeacin, educaremos a la organizacin as como sensibilizar a la misma. Bsqueda de valores La fbrica el Calcetn S.A. posee valores los cuales los hemos formulado con anterioridad y de esta forma todos estamos de acuerdo con dichos valores en los cuales trabajaremos participativamente en el grupo, estos a su vez estn orientados a la filosofa de la fbrica el Calcetn, as como orientados al equipo de planeacin el cual ya esta elegido y a la fbrica como un todo. Formulacin de la Misin, La Misin de la Fbrica el Calcetn S.A. como esta detallada al principio es la fabricacin de zapatos para damas caballeros y nios utilizando materiales de calidad para producir productos con calidad.

Diseo de la estrategia del Negocio. Disearemos la estrategia de la Fbrica el calcetn S.A. y esta consiste en atender a nuestros clientes en la capital y en los departamentos de una forma eficaz y eficiente (con calidad y rapidez), para poder obtener as clientes satisfechos y a largo plazo esa es la estrategia a utilizarse en el trato de nuestros clientes para hacer as una fabrica con rentabilidad. Auditoria del Desempeo, En este paso es donde evaluaremos el estado actual de la fbrica en cuanto a sus lneas de negocios LDN (o su carencia) as como sus indicadores crticos de xito ICE. y analizaremos sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y sus Amenazas para continuar con el proceso de planeacin estratgica. Anlisis de brechas, Es en este paso es donde realizaremos un anlisis de brechas aunque en cada paso para introducir la planeacin estratgica se presentaron algunos momentos difciles para el equipo de planeacin Estratgica, pero es aqu en donde tomaremos informacin proporcionada por la Auditoria del Desempeo y con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la Fbrica el calcetn S.A. es aqu en donde el ROL DEL CONSULTOR entra en funciones si ste desea abrir brechas o cerrar unas y abrir por otro lado para continuar con nuestro plan de implantacin de planeacin estratgica, de acuerdo al problema que nos presente dicha brecha u oportunidad para continuar. Integracin de los Planes de Accin: la fbrica el calcetn S.A. ha desarrollado planes detallados de trabajo para cada rea de aplicacin as como sus respectivos cronogramas de actividades y presupuestos que inciden en cada uno de ellos, para realizar este paso tuvimos primero que evaluar que Lneas de Negocios poseemos, con que Indicadores Crticos de xito se cuentan, tambin enfatizaremos en algunas estrategias para el prximo ao o los prximos dos aos mientras que trabajamos otras posteriormente. Planeacin de Contingencias, en este paso es donde haremos planes de contingencia para contrarrestar alguna eventualidad o algn fenmeno que nos ataque como fbrica de zapatos en el futuro, la probabilidad de que algn plan no se cumpla es mnima pero trataremos de que todo valla marchando en perfectas condiciones, para no hacer uso de dichos planes de contingencia. Implementacin es aqu donde nos daremos cuenta de que tan exitosa o como esta marchando as como su impacto sistemtico a largo plazo en la fbrica el Calcetn S.A. la PLANEACIN ESTRATEGIA APLICADA y por ende se felicitara al equipo de PLANEACIN ESTRATEGIA por la dedicacin y la capacitacin para poder introducir dicha Planeacin en nuestra empresa productora de Zapatos, para evitar los peligros latentes que pudieran afectarnos en el futuro. BIBLIOGRAFA Planeacin Estratgica Aplicada LEONARD D., COODSTEIN, PH. D TIMOTHY M. NOLAN, PH. D. J. WILLIAM PREFFER, PH. D.