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Cómo pensar con claridad
Descubra la ventaja competitiva de identificar los verdaderos problemas,
plantearlos debidamente y aplicar soluciones apropiadas
IAN MITROFF

Prólogo
En el mundo de hoy casi ha desaparecido el margen de error: es necesario entender
correctamente los problemas desde el principio porque no habrá una segunda
oportunidad. Basta un paso en falso, una declaración inapropiada o equivocada, una falla
cualquiera para destruir una organización, manchar seriamente su reputación, malquistar
a incontables interesados o convertirla en fácil blanco de los críticos. El peligro está no
sólo en escoger un problema que no es el verdadero y dedicarle limitadas energías
(resolver con precisión el problema que no es) sino, peor aún, en crear con ello
problemas más graves.
¿Por qué individuos, organizaciones y aun sociedades enteras caen en la trampa de

resolver perfectamente un asunto que no era el problema y cómo nos podemos salir de
esa trampa? ¿Por qué individuos y organizaciones con tanta frecuencia toman el mal
camino, y cómo podemos elegir el bueno? Una vez que hemos tomado el mal camino,
¿cómo reconocemos el error, nos detenemos y volvemos atrás? Finalmente, ¿cómo se
puede facilitar el proceso de concentrarse en el verdadero problema? Tales interrogantes
son la materia de este libro.
Problemas, no ejercicios
Será un lugar común decir que en el mundo de hoy afrontamos cuestiones de una
complejidad sin precedentes. Será también cosa trillada afirmar que nuestro sistema
educativo no está preparando a los estudiantes para que adquieran las habilidades de
pensamiento creativo a alto nivel que tales cuestiones exigen. Pero, sea de ello lo que
fuere, preciso es reconocer que en su mayor parte nuestro sistema educativo, de arriba
abajo, lo que hace más que todo es entrenarlos para realizar ejercicios empacados de
antemano, enlatados, en lugar de educarlos para hacer frente a problemas complejos. Y
los ejercicios enlatados no son sólo para estudiantes sino también, con mucha
frecuencia, para los maestros, los ciudadanos en general y las organizaciones.
¿Por qué tiene este enfoque nuestro sistema educativo? Como lo dijo muy
acertadamente John Dewey hace muchos años, “la sociedad occidental está
generalmente obsesionada con «la busca de la certeza»” Como método de instrucción,
~.
para no decir como modelo de conocimientos, los ejercicios enlatados no habrían podido
perdurar tanto tiempo si no hubieran servido para satisfacer una necesidad social
fundamental: reducir la angustia que produce un mundo de extrema incertidumbre.
Muchos libros de negocios complican el problema. Desorientan a estudiantes y

profesionales por igual dando por sentado que los problemas de una organización son
obvios y que tienen una solución única, como reducción de tamaño, gestión de calidad
total o reingeniería. El resultado es que esos libros contribuyen al error de resolver con
precisión problemas que no son los verdaderos.
Por otra parte, los problemas del mundo real tienen que plantearse correctamente
para que sea posible resolverlos. Este libro introduce al lector en el arte de formular
problemas, no de resolver ejercicios enlatados. Enseña a hacer frente a la incertidumbre,
no a huir de ella. Enseña una de las habilidades más importantes y más vitales de todas:
el pensamiento crítico, o lo que yo llamo pensar con claridad.

Pensar con claridad
Abundan las advertencias sobre la necesidad de pensamiento crítico, pero libros

sobre cómo realizarlo en la práctica con problemas reales son escasos. Este libro llena
ese vacío. Es para gerentes, ejecutivos y formuladores de política, no menos que para los
ciudadanos en todas las actividades de la vida; es para las personas que necesitan salir
de la confusión y concentrar sus esfuerzos en identificar y resolver los problemas
verdaderos - en fin, personas que necesitan pensar críticamente.
El libro se basa en mis treinta años de asesoría, investigación, seminarios y cátedra

con auditorios y entidades de todo tipo. Usando ejemplos concretos del mundo de los
negocios y de todas las demás actividades, enseña al lector cómo identificar y evitar los
errores más comunes que impiden al individuo y a la organización resolver los problemas
verdaderos. Muestra cómo formular problemas importantes desde distintas perspectivas,
lo cual contribuye a ampliar las opciones y ayuda a evitar resolver muy bien asuntos que
no son el verdadero problema.
La primera parte del libro trata muy detalladamente sobre el pensamiento crítico.
Hace un estudio preliminar de los cinco errores comunes que cometen los individuos y las
organizaciones al formular los problemas y cómo evitarlos. La segunda parte destina un
capítulo a cada uno de esos cinco errores y las estrategias para evitarlos. La tercera
parte, con base en los conceptos desarrollados en la segunda, examina cómo pueden las
organizaciones crear y dirigir equipos mejor preparados para formular correctamente los
problemas.
Éste no es un libro más sobre solución de problemas gerenciales. Trata de cómo el

más raro de todos los bienes humanos la sabiduría se puede infundir a los individuos y
— —
las instituciones. La suerte de todas las sociedades modernas depende cada vez menos
y menos de los que pueden resolver problemas enlatados, y más y más de los líderes —
los que piensan críticamente o con claridad en el mejor sentido del término los que son
—,
capaces de definir, y luego redefinir, los problemas infernalmente difíciles que asedian a
la humanidad.
La capacidad de ver los problemas verdaderos y luego formularlos correctamente es

la habilidad vital que deben poseer todos los empleados, gerentes y directivos para poder
competir y triunfar en el siglo veintiuno. Las organizaciones que saben pensar
críticamente dominarán. Los individuos que saben pensar críticamente tomarán mejores
decisiones en su vida.
Ian Mitroff

PRIMERA PARTE
FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO CRÍTICO
En esta primera parte se presentan los elementos para entender qué es el

pensamiento crítico y cómo Formular correctamente los problemas.
En el capítulo 1 se hace uso de un caso de estudio para ilustrar el error de resolver

con precisión una cuestión que no es el verdadero problema. Se discuten algunos
conceptos en torno al pensamiento crítico, tales como la diferencia entre un ejercicio y un
problema; se plantean interrogantes que cuestionan supuestos que se dan por sabidos; y
se exponen los cuatro pasos del proceso de resolver problemas.
En el capítulo 2 se introducen las cinco categorías básicas del error de resolver con
precisión un problema que no es el verdadero, a saber:
1. Escoger mal los interesados.
2. Seleccionar una serie demasiado limitada de opciones.
3. Redactar incorrectamente el problema.
4. Fijar límites o alcance demasiado estrechos al problema.
5. No pensar sistemáticamente.
Se introducen también estrategias para evitar estos errores y con ello maneras de
formular correctamente los problemas.

CAPÍTULO 1
La crítica necesidad de pensar con claridad

«Después de estudiar durante más de cuatro horas distintos planes [para la
Guerra del Golfo en 1992] me di cuenta de que me había hecho mal la pregunta».
General H. Norman Schwartzkopf It Doesn’t lake a Hero
Este es un libro no convencional de administración. Trata de por qué con tanta

frecuencia tomamos decisiones equivocadas. Más aún, trata de cómo podemos aprender
el arte de tomar decisiones acertadas.
La tiranía de las modas
Por definición, una moda es pasajera; es un “uso, modo o costumbre que está en
boga durante algún tiempo”.
Precisamente porque la administración no es una ciencia exacta y tal vez nunca

llegará a serlo (al menos totalmente), está tan expuesta a las novedades del momento.
La tendencia a saltar de una moda a la siguiente, a adoptar la última con tanto
entusiasmo y vigor como se aceptó la precedente, y a abandonar cada una a su vez tan
rápidamente como aparece la siguiente, tiene en gran parte la culpa de la desconfianza y
la desilusión que se observan en las organizaciones actuales. En más de una de aquéllas
en que hemos trabajado mis colegas y yo, los empleados se divierten con este juego:
hacen entre ellos una vaca y la persona que adivine el nombre de la novedad
administrativa para el año entrante se gana una bonita suma de dinero. Si a alguien
engañan las modas es a los que están en la cumbre y las imponen, no a los de abajo o
del medio que tienen que implementarlas y sufrirías.
Esto no quiere decir que la gestión de calidad total, la reingeniería, la reducción de

tamaño (downsizing) y otros programas gerenciales sean totalmente inútiles; son inútiles
sólo si se conciben como un sanalotodo, y especialmente si se abandonan apenas
aparece en el horizonte la próxima panacea. En cierto sentido, no importa gran cosa qué
programa adopte la administración, siempre que lo aplique con perseverancia por lo
menos durante cinco a siete años, y siempre que lo aplique críticamente y en todo el
sistema. ¿Significa esto que los programas nunca se deben modificar ni abandonar? No.
Pero sí significa que las decisiones relativas a continuar o suspender programas
importantes tienen que tomarse sobre la base de pensamiento crítico y, más que todo,
sensato.
Pensar con claridad: única ventaja competitiva verdadera
Hasta donde yo sé, no hay sino una manera real y consecuente de no dejarse
embaucar con novedades: el ejercicio constante del pensar con claridad o críticamente.
Esta necesidad nunca había sido tan grande. Si pensar con claridad nunca ha sido un
lujo, en el mundo de hoy es una necesidad absoluta.
Los que son aptos para ello saben cómo entenderse con las cuestiones difíciles,

plantearse las preguntas pertinentes y resolver los problemas verdaderos. La aptitud para
identificar tales problemas, formularlos correctamente e implementar soluciones
apropiadas para ellos es la verdadera ventaja competitiva que distinguirá a los individuos,
las organizaciones y las sociedades que triunfan de las que fracasan.
Hay un dicho muy sabio según el cual “el que controla la definición de un problema
controla su solución”. Igualmente sabias son estas observaciones: “un problema bien
planteado ya está medio resuelto”; “la primera definición de un problema importante casi
siempre es equivocada”; y “no fiarse nunca de una definición única de un problema
importante”.
Si el ejercicio del pensamiento crítico es la definitiva ventaja competitiva, su

ausencia conduce a graves crisis. Por esta razón este libro trae ejemplos tanto positivos
como negativos de pensamiento critico. En los casos negativos examinamos qué falló y
por qué. En los casos positivos examinamos por qué algunos individuos y organizaciones
tienen el talento de evitar costosos errores y crisis. En ambos casos nuestro propósito es
extraer lecciones básicas para que tanto individuos como organizaciones aprendan a
pensar con claridad y más sensatamente.
El efecto positivo del pensamiento crítico se apreciará mejor cuando examinemos

que ocurre cuando dicho pensamiento falta. Empecemos, pues, con un ejemplo de lo que
puede ocurrir cuando una organización cuyas metas son ejemplares no piensa
críticamente y por tanto crea una crisis grave para sí misma.
Un caso clásico de resolver con precisión, un problema que no es el

verdadero
Desde hace 16 años la Fundación Make-A-Wish [Expresa un deseo] ha venido

cumpliendo los deseos de niños enfermos que están desahuciados, y en esa labor se ha
distinguido como una de las instituciones de caridad más respetadas del mundo. A pesar
de todo, recientemente fue objeto de severas criticas por la manera como contribuyó a
darle gusto a un adolescente que sufría de un tumor cerebral en lo que él deseaba más
ardientemente, que era dispararle a un oso de Alaska.
La Fundación no vaciló. Apeló al Club Safari Internacional, el cual

recolectó donativos por valor de US$4.000, pasajes de avión, un rifle
Weatherby calibre 340 mágnum, binóculos, ropa de caza, un proveedor y un
taxidermista.
Ahora el programa, que ha procurado a millares de familias recuerdos

gratos para aminorar el duelo de perder un hijo, es víctima de críticas por parte
de todos los grupos protectores de los derechos de los animales
La decisión de satisfacer el último deseo del adolescente es un ejemplo trágico pero

clásico del no pensar con claridad. El resultado casi siempre es el mismo: resolver un
problema que no es el verdadero.
Si damos por sabido que el problema es cómo satisfacer el deseo, y que el Club
Safari Internacional es el medio disponible más eficiente para resolverlo, entonces la
decisión combinada de satisfacer el deseo y de valerse de ese club es un ejemplo
perfecto de resolver con precisión un problema que no es el verdadero, y de la manera
más eficiente posible. Es decir, si aceptamos que el Club Safari Internacional es “el medio

disponible más eficiente” de resolver el problema inicial de como satisfacer el deseo del
adolescente”, entonces dicho club es “la mejor” solución. Éste es un magnífico ejemplo
de confusión de ideas porque, como lo veremos en el capítulo 2, los supuestos en que
descansa la formulación del problema no se examinaron críticamente.
Formulación de problemas y soluciones
Un chiste sobre un campesino no muy listo y un agente de extensión agrícola no

más inteligente que él es útil para ilustrar la importancia de formular un problema
correctamente.
Un campesino pidió por catálogo una docena de pollitos, los sembró de

cabeza y regó muy bien la tierra. Como no se dio nada, pidió otra docena. Esta
vez los sembró enterrando las patas y procedió a regar la tierra como antes.
Tampoco así retoñaron, de modo que pidió una docena más y congeló los
pollitos en el refrigerador. Después los sembró y los regó como las veces
anteriores, pero como tampoco logró nada, telegrafió al agente local de
extensión agrícola para pedirle ayuda. A poco recibió una carta de respuesta,
en que se le informaba que el agente estaba tan desconcertado como él pero
que tendría mucho gusto en ayudarle si le enviaba una muestra del suelo para
analizarlo y determinar el grado de acidez de la tierra.
El relato es otra ilustración de resolver con precisión un problema que no es el

verdadero. El campesino definió el suyo como un problema de siembra, o sea, ¿qué
método de sembrar pollitos era el mejor? Por su parte, el agente de extensión agrícola lo
había definido como un problema de “acidez del suelo”, o sea, ¿qué grado de acidez de
la tierra era el mejor para cultivar pollos?
Este cuento ilustra también una cuestión más de fondo: los problemas no nos caen
del cielo formulados de antemano. Los de verdad, a diferencia de los ejercicios que se
encuentran al final de la mayoría de los libros de texto, no se nos dan: tenemos que
extraerlos, a veces con mucha dificultad, de situaciones enredadas y complejas, razón
por la cual, para poder resolver un problema, primero tenemos que formularlo. Y antes de
poderlo formular tenemos que conocer la diferencia entre los tipos de problemas que nos
han enseñado a resolver en las escuelas (los que yo llamo ejercicios) y los verdaderos
problemas humanos.
La mayor parte de los libros de texto, sean elementales o avanzados, dejan la

impresión de que a menos que una cuestión se pueda plantear claramente y sin
ambigüedad en una forma única, no es un problema que valga la pena tener en cuenta.
Esta condición se aplica, si mucho, sólo a una clase muy limitada de problemas, no a los
importantes. Todo problema que merezca este nombre tiene por lo general más de una
manera de formularlo. En efecto, podemos decir que una cosa es un problema
únicamente si existe más de una manera de plantearlo.
Puesto que los problemas, a diferencia de los ejercicios, tienen más de una manera
de plantearlos, o formularlos, también tienen más de una solución. Por ejemplo, en el
caso de la Fundación Make-A wish, si el planteamiento del problema hubiera sido “Cómo
satisfacer el deseo del niño sin violar limitaciones éticas”, tal vez se habría encontrado
una solución distinta. La Fundación pudo haber redefinido el deseo como “dispararle” al
oso no con un rifle sino con una cámara fotográfica, no literalmente matarlo. El problema
habría sido entonces encontrar la manera más eficiente de llevar al niño a Alaska y

ayudarle a tomar una foto del animal.
Los ejercicios, por el contrario, son a la vez limitados y estructurados. Por limitados
quiero decir que las soluciones posibles son limitadas en numero. Por estructurado
entiendo que el ejercicio está planteado sin ambigüedad en el lenguaje preciso del
álgebra. Así, “x + 6 11; encontrar x no es un problema. Es un ejercicio porque está dado y
=
formulado de antemano y no puede haber sino una solución: x 5. En los ejercicios

=
limitados y estructurados las diversas soluciones posibles o están dadas o se pueden

descubrir con relativa facilidad. En general esto no es cierto de los problemas. Una
característica central de la mayoría de los problemas es la dificultad de descubrir las
diversas soluciones posibles, que tienen que ser generadas por el que resuelve el
problema. Por ejemplo, cuestiones de cómo acabar con las enemistades y los odios en el
Oriente Medio, o cómo hacer los negocios norteamericanos más éticos y al mismo tiempo
más productivos, son problemas en el verdadero sentido de la palabra porque hay más
de una manera de formularlos y en consecuencia más de una solución para cada uno.
Una falla fundamental
Todos los errores serios de administración se pueden derivar de una falla

fundamental: resolver con precisión un problema que no es el verdadero, o sea confusión
en el modo de pensar. La mayoría de los libros sobre la materia contribuyen a perpetuar
esta falla porque dan a entender que los gerentes ya saben cuáles son sus problemas
importantes, por ejemplo, cómo reducir el tamaño de la empresa en la forma más
eficiente, cómo mejorar las probabilidades de tener éxito en la economía global, cómo
instalar el método correcto de gestión de calidad total o de reingeniería, cómo diseñar el
sistema correcto de remuneraciones, y cosas por el estilo. En cada uno de estos casos el
supuesto implícito es que el problema fundamental que tiene la organización es la
reducción de tamaño, la competitividad global, o lo que sea. Aun cuando los supuestos
sean correctos, son tan cruciales para formular correctamente el problema que merecen
ser cuestionados en la forma más rigurosa posible haciéndose preguntas difíciles.
Preguntas difíciles que cuestionan los supuestos
La capacidad de resolver el verdadero problema exige que se hagan las preguntas

más básicas que debe hacerse toda institución:
¿En qué negocio o negocios estamos?
¿En qué negocio o negocios deberíamos estar?
¿Cuál es nuestra misión?
¿Cuál debe ser nuestra misión?
¿Quiénes son nuestros principales clientes?
¿Quiénes deben ser nuestros clientes?
¿Cómo debemos reaccionar frente a una grave crisis, sobre todo si

nosotros somos o se cree que somos los culpables?

¿Cómo verá el mundo de fuera nuestros actos?
¿Verán los demás la situación como la vemos nosotros?
¿Son éticos nuestros productos y servicios?
Estas preguntas son de aplicación universal; conciernen a todas las instituciones,

públicas o privadas. Por esta razón he escogido a lo largo de todo este libro una gran
variedad de ejemplos tomados de todas las actividades posibles, para ilustrar cómo todas
las instituciones y sectores de la sociedad se dedican persistentemente a resolver con
precisión problemas que no son los verdaderos.
Los cuatro pasos del proceso de resolver problemas
Hacer preguntas básicas y cuestionar supuestos cruciales son parte del proceso de
resolver problemas. Además, este proceso tiene cuatro pasos distintos:
1. Reconocer la existencia de un problema.
2. Formular el problema.
3. Derivar la solución.
4. Implementar la solución.
Todos los cuatro pasos son igualmente importantes. En general la formulación del
problema ha merecido poca atención, de donde proviene nuestra relativa ignorancia al
respecto, razón por la cual este libro se dedica casi exclusivamente a ese paso del
proceso. Por el contrario, nuestro actual sistema educativo concede énfasis extraordinario
al tercer paso: derivar la solución correcta para un problema dado o formulado de
antemano, que es lo que yo llamo un ejercicio. Sin embargo, según la manera como se
definan, cada uno de estos pasos se puede interpretar corno un aspecto de los otros
pasos. Por ejemplo, cada paso se puede ver como una parte de la formulación inicial del
problema; si en esa formulación inicial no se incluye implementación de la solución, se
puede decir que el problema no se ha definido adecuadamente desde el principio.
Considérese lo siguiente: el Instituto Internacional de Análisis de Sistemas de

Aplicación (IIASA), con sede en Viena, Austria, ha producido millares de modelos de
computador para todos los problemas mundiales concebibles, desde consumo de energía
hasta manejo de la contaminación. Pero muy pocos de esos modelos se han
aprovechado jamás. Lo triste es que su intención era contribuir a la solución de los
enormes problemas del mundo. Pero en la formulación de los problemas iniciales sólo se
tuvieron en cuenta variables y procesos físicos; no se hizo caso de los factores políticos,
como la resistencia a poner en práctica las soluciones teóricas. Por esa razón no está
claro qué se ganó con los modelos, fuera de dar empleo a los que los desarrollaron.
Si bien todos los cuatro pasos son cruciales, concentrémonos por el momento en las
recíprocas relaciones entre el segundo y el tercero. Además, vamos a suponer que
implementamos todas las soluciones que derivemos, correctas o no. La figura 1-1
muestra las cuatro combinaciones de formulación del problema y derivación de
soluciones.

Figura 1-1 Cuatro interacciones entre los pasos 2 y 3 del proceso de solución de
problemas.
Paso 3 del proceso de solución de
problemas: Derivar la solución
Correcta Incorrecta
1 2
Paso 2 del
proceso de Correcta Buena y Buena e
solución de competente incompetente
problemas: 4 3
Formular el Incorrecta Mala y Mala e
problema
competente incompetente
En la casilla 1 formulamos el problema correctamente y derivamos su solución

correcta. En el mundo de los negocios ésta es la situación afortunada en que formulamos
una estrategia adecuada y derivamos de ella las consecuencias correctas, o sea las
acciones que debemos ejecutar.
En la casilla 2 formulamos el problema correctamente pero derivamos una solución

equivocada. En el mundo de los negocios ésta es la infortunada situación en que
formulamos una estrategia correcta pero no derivamos de ella las consecuencias
correctas. Es decir, que estamos trabajando en el verdadero problema pero no sacamos
las conclusiones correctas.
En la casilla 3 formulamos el problema y la solución en forma equivocada. Cuando

esto ocurre en el mundo de los negocios, no sólo formulamos una estrategia equivocada
sino que también sacamos conclusiones erróneas. En este caso los dos errores pueden
cancelarse mutuamente, no dejándonos nada sino pérdida de tiempo y energía, o pueden
reforzarse mutuamente, creando un problema mayor aún.
En la casilla 4, por el contrario, formulamos mal el problema pero derivamos una

solución correcta para un problema que no es el verdadero. En un ambiente de negocios
esto significa que tendremos una estrategia equivocada pero hemos derivado de ella
conclusiones correctas. La casilla 4 representa el caso de resolver con precisión un
problema que no es el verdadero, lo cual constituye el tema central de este libro.
Preguntas críticas para usted y su empresa
Como este libro debe ser práctico, cada capítulo contiene un cuestionario para usted y su
organización. Las preguntas son parte integrante del libro; su propósito es ayudar al
lector a asimilar las ideas que él contiene, lo mismo que a aplicarlas a su compañía.
1. Identificar tres o más casos en que usted o su organización resolvieron con precisión
un problema que no era el verdadero. En cada caso, ¿por qué sucedió eso?
2. En retrospectiva, ¿cuál habría sido la formulación correcta del problema y por qué no
se formuló así?
3. ¿Cómo puede ser la reducción de tamaño una formulación equivocada del problema

de una organización? ¿O la gestión de calidad total?
4. ¿Como deben formularse, o reformularse, la reducción de tamaño y la gestión de

calidad total para que sean el verdadero problema de su organización?

Capítulo 2
El error de tercera clase:
Resolver bien un problema que no es el verdadero

Autoevidente. Adj. Evidente para uno mismo pero no para los demás.
— Ambrose Bierce, The Devil’s Dictionary
En un curso típico de estadística se enseñan a los estudiantes los errores de Tipo I y

Tipo II y cómo computarlos; pero nunca se les enseña que hay otro error más
fundamental e importante y que atañe a todos los problemas: éste es el de tercera clase,
también llamado error de Tipo III, o E3 para abreviar’. Este error Tipo III es un concepto
poco conocido pero vitalmente importante; es el que se asocia con resolver bien un
problema que no es el verdadero. Hay cinco categorías de E3, las cuales describiré en
detalle más adelante en el presente capítulo, pero primero séame permitido dar una
breve explicación de los errores Tipo 1 y Tipo II y algunos ejemplos de errores Tipo III.
Supongamos que en el curso de un semestre sometemos a los alumnos de dos

clases distintas a pruebas estandarizadas de lectura y que las dos clases están niveladas
al principio, es decir, que sus promedios de calificaciones de lectura son virtualmente
iguales. Supongamos también que varias veces durante el semestre computamos dichos
promedios para las dos clases. Supongamos finalmente que la misma maestra dicta las
dos clases pero emplea dos métodos distintos de enseñar a leer. Dados estos supuestos,
la pregunta que se espera que se conteste viene a ser si uno de los dos métodos de
enseñanza es superior al otro.
En primer año de estadística se enseña a los estudiantes que uno puede cometer
dos clases de errores al poner a prueba una hipótesis o al resolver problemas como el
anterior. Un error Tipo 1 proviene de decir más adelante en el curso que hay diferencias
significativas entre los puntajes de lectura de las dos clases cuando no las hay. Un error
Tipo II proviene de decir más adelante en el curso que no hay diferencias significativas
cuando sí las hay. En otras palabras, siempre hay diferencias, por ligeras que sean, entre
dos grupos cualesquiera, dos métodos de enseñanza, etc., pero la pregunta clave que un
investigador tiene que contestar es si esas diferencias son suficientemente grandes para
que sean significativas.
Veamos otro ejemplo. Cuando las compañías farmacéuticas están probando una
droga nueva para ver si es mejor que una vieja, por lo general son mucho más estrictas
con la nueva que con la vieja. La eficacia de la nueva tiene que superar
significativamente la de la droga vieja para que un laboratorio farmacéutico se resuelva a
considerarla realmente superior. Estas empresas prefieren cometer mayores errores Tipo
II que Tipo 1. Están más dispuestas a decir que la nueva droga no es mejor que la vieja,
aun cuando en realidad pueda serlo. Prefieren irse por lo seguro en lugar de adoptar una
estrategia arriesgada de promover drogas o tratamientos nuevos, especialmente si los
viejos “funcionan”, aun en el caso de que la vieja droga se pueda mejorar.
Como el concepto de E3 sólo surgió después de que ya se habían formulado los

errores Tipo 1 y Tipo II, se llamó Tipo III. Si se hubiera formulado primero, se habría
llamado más apropiadamente error Tipo O puesto que no sólo ocurre antes que los
errores Tipo 1 y Tipo II sino que es más básico.

Los errores Tipo 1 y Tipo II entran en juego después de que el problema se ha
formulado. En cambio los de Tipo III ocurren durante el proceso mismo de formular el
problema. Los de Tipo 1 y Tipo II se refieren a hacer bien cosas dadas. E3 pregunta:
¿Cuáles son las cosas que se deben hacer? E3 es el error de “resolver con precisión un
falso problema, cuando se debiera haber resuelto el problema verdadero”.
Por ejemplo, en la comparación de las pruebas de lectura las variables críticas se

habían podido ver como la hora del día (antes o después de almuerzo), o la época del
año en que se dictaron las clases, en lugar de la maestra o los métodos de enseñanza.
Así el problema se habría podido definir de una manera enteramente distinta relacio-
nándolo con motivación, hora del día o estación del año y no con una persona (la
maestra) o un método (de enseñar a leer). Un chiste muy conocido capta la esencia de la
idea: “¿De qué sirve descubrir la mejor manera de disponer las sillas en la cubierta del
Titanic cuando éste está a punto de hundirse?” ¡Eso si que es resolver un falso problema!
Ejemplos de errores Tipo III
E3 plantea un reto importante a todo el que tenga que resolver problemas: ¿Por qué
dar una solución exacta a un falso problema, cuando una solución aproximada del
problema verdadero puede ser suficiente y aun mejor? En efecto, mucho mejor es una
solución aproximada del problema verdadero, que una solución exacta de un falso proble-
ma. El mundo de los negocios ofrece innumerables ejemplos de errores de este tipo. Por
el momento, veamos tres.
Option Trikaya Grey es una agencia de publicidad de Bombay que tuvo la brillante
idea de explotar el nombre de Adolfo Hitler para promover un nuevo producto de comidas
rápidas, rollos dosas, que son un bocado exquisito en el sur de la India.
“¡Llegó el rey de todos los dosas!”, exclama un Fuhrer de tira cómica en

llamativos anuncios a todo color preparados para las revistas y suplementos en
papel satinado de los periódicos, en que comparte el espacio con Abraham
Lincoln, el conde Drácula y otras figuras famosas que empuñan dosas
enrollados.
Básicamente este producto se está posicionando como un “producto

divertido”, declaró el supervisor de cuenta Nitin Tandon, de Option Trikaya
Grey. “Éstas son personas que normalmente uno no se imaginaría que
comieran dosas. Agregan un toque de humorismo al producto”.
En este caso el problema se formuló como un problema de marketing, promocional,

o de llamar la atención. La agencia nunca pensó evidentemente en otros posibles
planteamientos ni en cuestionar su propia idea. Para defender la explotación del nombre
de Hitler como “una brillante idea de promoción” tuvo que hacer los dudosos e implícitos
supuestos de que la “celebridad” de Hitler se podía separar de su infame proceder. Al no
cuestionar sus propios supuestos, Option Trikaya Grey se hizo cómplice de una historia
de maldad. El punto es que siempre hay que preguntarse si la estrategia de uno es no
solamente eficiente sino también ética.
Veamos otro ejemplo: en la sección de bienes raíces de The Hollywood Reporter,

periódico especializado en la industria del espectáculo5, se anunció una casa para la
venta. El apellido del vendedor era Schindler y el corredor encargado de hacer la venta
pensó que sería “gracioso" (son sus palabras) titular el anuncio “Lista de Schindler” para

llamar la atención.
El anuncio efectivamente llamó la atención, pues la agencia recibió protestas de los

directores de casi todos los grandes estudios de Hollywood por su mal gusto.
Como sucede con tanta frecuencia, un acto inicial dudoso (por no decir otra cosa)
dio lugar a una cadena de argumentos dudosos y luego a más actos dudosos. Tratando
de defender el anuncio y de desviar la atención de su falta de tacto, el corredor de bienes
raíces preguntaba: “¿Habría causado tanto revuelo si el apellido del vendedor hubiera
sido, por ejemplo, Piano, como en la película El piano?” Claro está que no, pero ése es
justamente el punto. El solo hecho de hacer la pregunta es prueba de la confusión de
ideas del que la hacía.
En este caso, la primera parte del problema se formuló correctamente como atraer la
mayor atención posible a una casa en el muy competido mercado de bienes raíces del
sur de California. La segunda parte, en cambio, se formuló incorrectamente como la
busca y utilización de cualquier medio para obtener el resultado deseado. El no apreciar
lo inapropiado de los medios es lo que hace de la Lista de Schindler un ejemplo clásico
de resolver bien un problema que no es el verdadero. En el proceso de atraer el máximo
de atención en el menor tiempo posible, el corredor de bienes raíces lo que hizo fue
ofender y enfurecer al mayor grupo potencial de compradores.
Este caso también es importante porque revela una de las pautas principales que se
asocian con muchos argumentos dudosos. Primero, se concibe una idea apenas pensada
a medias y superficial. En el caso de la agencia de bienes raíces, ésta era la idea de que
sería “gracioso” titular el anuncio Lista de Schindler. Segundo, no se piensa en que los
demás tal vez no vean la ida como la ve uno. La idea inicial genera entonces una acción
necia, en este caso la publicación del anuncio. En seguida los iniciadores se sorprenden
al ver que han producido un escándalo moral en la comunidad. Entonces preparan un
argumento para justificar su acción inicial, con lo cual embrollan más las cosas.
Finalmente los iniciadores actúan como si ellos fueran las víctimas reales de todo el
asunto. Rara vez se les ocurre pensar que la única manera de romper el ciclo es confesar
con franqueza que su idea o sus acciones iniciales fueron un disparate. Mientras esto no
se haga, la necedad crece en forma exponencial, y el resultado es que el problema se
multiplica. Cada solución lo hace crecer y empeorar.
La cadena Popeye’s Chicken (Pollos Popeye) ofrece otro ejemplo que revela la
naturaleza tragicómica de muchos argumentos dudosos y las formulaciones equivocadas
de problemas y acciones a que conducen. Esta cadena se vio obligada a retirar sus
carteles de anuncios que decían: “Las mejores pechugas de California sin cirugía plástica
Este anuncio no les pareció nada gracioso a las muchas mujeres que habían sufrido de
cáncer del pecho y habían tenido que hacerse operar. Joe Scafido, vicepresidente de
marketing de Popeye’s, se sorprendió de que el anuncio hubiera producido tan fuerte
reacción: “Pensamos que no era más que una broma... Sólo buscábamos un toque
humorístico. Muchas personas del sur de California se someten a cirugía plástica"
La importancia del pensamiento crítico
Aun cuando parezcan teóricos, los errores Tipo I y Tipo II no lo son en absoluto,
pues marcan la diferencia entre el pensamiento crítico y el no crítico. Los que no piensan
en forma crítica tratan de minimizar estos dos tipos de errores, mientras que los que
piensan críticamente se concentran en el error Tipo III antes de enredarse con los de Tipo

I y Tipo II. En otras palabras, los que piensan críticamente se aseguran primero de que
están trabajando en el problema verdadero antes de tratar de resolverlo en detalle.
Cómo definamos inicialmente un problema, las acciones que emprendamos y los

argumentos de que nos valgamos para justificarlo son cosas que están todas
inextricablemente entrelazadas; de modo que plantear interrogantes básicos o dudas
acerca de los problemas, las acciones claves y los argumentos es siempre una actividad
importante.
Por ser los anteriores ejemplos estrambóticos, tenemos la tentación de desecharlos

rápidamente. Es una tentación que hay que resistir. Por qué las organizaciones y los
individuos son víctimas constantes de la estupidez organizada y la maldad, es un
fenómeno que necesita análisis. Todas las organizaciones cometen a diario tales
desatinos en mayor o menor grado. Por eso lo extravagante es necesario analizarlo,
justamente porque nos permite ver lo que está generalmente oculto en lo llamado normal.
Veamos un ejemplo final que ilustra cuán común es en realidad lo estrambótico. En

un reciente viaje de vacaciones en Europa, mi esposa y yo visitamos el infame campo de
concentración de Dachau, en la ciudad alemana de igual nombre. Se llega a ella
fácilmente desde Munich por tren en treinta minutos.
Al bajar del tren nos encontramos en una plaza donde había autobuses para llevar a
los visitantes al campo de concentración. En la plaza se destacaba un cartel con el
nombre Dachau impreso en él, un pequeño plano de la población inmediatamente debajo,
y varios avisos comerciales. A cada lado de la palabra Dachau aparecía un arco dorado
de McDonald’s. Al ver esto mi esposa y yo nos quedamos estupefactos.
¿No pensó nadie en las consecuencias de asociar este logotipo tan conocido de una
compañía con uno de los más permanentes símbolos de la perversidad? Obsérvese que
la decisión inicial, deliberada o no, de colocar los arcos dorados en el cartel es un E3. Se
pensó que el problema era: “¿Cómo hacer nuestro logo muy visible?”, y la solución:
"Colocar el logo en lugares destacados”. Esto sí que era una solución para un falso
problema. Justamente porque tales decisiones se toman a menudo sin una deliberación
consciente de su impacto en los demás, es tan importante analizarías.
Los errores Tipo I y Tipo II se refieren a dónde se deben colocar los arcos para
darles máxima visibilidad, de qué tamaño deben ser, y cosas por el estilo. El error Tipo III
se refiere a si los arcos se deben colocar o no en ese cartel. El error Tipo III implica
examinar crítica y deliberadamente el impacto de la decisión en el público, y es la
ausencia de este pensamiento crítico lo que hace tan importante este ejercicio. Por
ejemplo, ¿la decisión de hacer los arcos lo más visibles que fuera posible en todas las
poblaciones de Europa se tomó al más alto nivel de la corporación? ¿No se preocupó
nadie por pensar seriamente que había ciertas ciudades donde era preferible no anunciar
o no tener una presencia tan visible? Probablemente nadie lo sabe con seguridad, pero
tal vez todos podamos aprender algo de esta situación.
Cinco categorías de resolver bien un falso problema
Cinco categorías de errores Tipo III ocurren constantemente en todas partes (ver
figura 2-1). Todas son distintas por cuanto cada una identifica un caso particular de
confusión de ideas; pero no son independientes, pues hay mucha duplicación entre ellas.
En efecto, cada una revela un aspecto o dimensión de un problema complejo. Por esta

razón cualquiera de los ejemplos de este libro se podría usar para ilustrar cualquiera de
las cinco categorías.
La figura 2-2 es una lista de amplias categorías, las cuales, según el problema
particular de que se trate, se pueden usar una por una o en combinación para
contrarrestar cada uno de los cinco tipos de E3 que figuran en la lista de la figura 2-1.
Figura 2-1 Cinco categorías de resolver bien un problema que no es el verdadero
Tipo Descripción
1. Escoger mal los Hacer participar sólo a un grupo pequeño de interesados en la

interesados formulación de un problema, no haciendo caso de los demás y
sobre todo de sus reacciones.
2. Seleccionar una serie Escoger muy pocas opciones para resolver el problema; no
demasiado limitada de tener en cuanta un más amplio conjunto de posibilidades.
opciones
3. Redactar Emplear un conjunto demasiado limitado de disciplinas,

incorrectamente el funciones empresariales, o variables, para expresar la
problema naturales básica del problemas.
4. Fijar límites o alcance Trazar los límites o el alcance del problema es una forma
demasiado estrechos al demasiado estrecha, no ser lo suficientemente incluyente.
problema
5. No pensar Concentrarse en una parte del problema en lugar de atender a

sistemáticamente todo el sistema; concentrarse en una parte que no es la
importante; desconocer las conexiones entre las partes y el
todo.
Figura 2 - 2 Cinco estrategias para evitar resolver con precisión un problema que no es
el verdadero.
Estrategia Descripción
#1 Escoger bien los interesados
No tomar nunca una decisión ni emprender una acción importante sin
cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un interesado crítico;
considerar por lo menos a dos interesados que puedan oponerse a las
decisiones o acciones.
#2 Ampliar las opciones
No aceptar nunca una descripción única de un problema importante; es
vital producir por los menos dos formulaciones distintas de cualquier
problema que se considere importante.
#3 Plantear correctamente el problema
No producir nunca formulaciones de problemas importantes redactadas
en función de variables únicamente técnicas o únicamente humanas;
esforzarse por producir por lo menos una en función de variables
técnicas y una en función de variables humanas.
#4 Ampliar los límites del problema

No trazar nunca los límites de un problema importante de en forma
demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales problemas hasta su
zona de seguridad y un poco más allá.
#5 Estar preparado para manejar las paradojas
No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentándolo en
diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema amplio en
que se sitúa todo problema importante; en muchos casos las
interacciones entre tales problemas son más importantes que los
problemas mismos.
Categoría 1: Escoger mal los interesados
El caso de la Fundación Make-A-Wish es un perfecto ejemplo de la primera

categoría de errores Tipo III. Una de las mejores maneras de examinar sus actos es
examinar los argumentos que la Fundación pudo haber utilizado para justificarse.
Es importante entender que yo no digo que mi reconstrucción de tales argumentos

represente los que en realidad utilizó la Fundación. Lo único que digo es que cuando las
acciones de un individuo o de una organización son onerosas, o se ven como tales, la
parte responsable tiene que defenderse contra argumentos del tipo que yo sé por mi
propia experiencia que se usarán contra ella. En otras palabras, los argumentos que he
reconstruido no son enteramente invento mío. Se basan en mi trabajo de manejo de las
crisis que me ha enseñado los tipos de ataques generados en respuesta a
organizaciones que hacen, o se cree que hacen, algo mal7.
Yo creo que los supuestos implícitos más probables que la Fundación dio por
sentados eran que el adolescente era el principal interesado y que debido a la tragedia de
una vida cortada en la flor de la edad el mundo sería en extremo tolerante de sus últimos
deseos. Para justificar plenamente la decisión tendría que asumir 1) que los deseos de un
niño desahuciado, por dudosos que sean, se deben satisfacer; 2) que los demás
interesados no opondrán reparo porque compadecen a un niño moribundo, o porque su
compasión contrarresta las dudas morales que puedan abrigar; y 3) que los demás
interesados verán la situación esencialmente lo mismo que la ve la Fundación. Ésta muy
probablemente definía el problema como sigue:
Cómo conceder el deseo de un niño moribundo en la forma más eficaz posible, aun
cuando sea ofensiva para los demás.
La falla, muy común en tales situaciones, es la incapacidad de prever la reacción de

los demás interesados. El error es no ponerse en el lugar de éstos y, peor aún, no
percibir cómo piensan. Por esta razón precisamente los que toman las decisiones tienen
que tomar continuamente el pulso de un buen número de interesados. No es necesario
tomar una lectura perfecta de la mente de los demás, pero sí utilizar investigación de
mercado y otros buenos métodos disponibles para comprobar con un buen número de
interesados los supuestos que se han dado por sentados.
Un colega y amigo, Niraj Verma, identificó lo que pudo haber sido el supuesto más
profundo de todos los de la Fundación, y como tal, el que menos probabilidades tenía de
ser expuesto en forma explícita: que virtualmente el adolescente ya había muerto, y por
tanto ya estaba más allá de todo juicio moral. Su deseo debía concederse aun cuando
causara daño a otros.

En pocas palabras, el supuesto es éste: nos es licito relajar las normas morales
ordinarias cuando una vida se corta trágicamente en la flor de la edad. El sólo exponer
este supuesto casi que basta para ver lo absurdo que es. Conceder el deseo del
adolescente lo deshumaniza prácticamente porque lo aísla de las normas morales
ordinarias que son necesarias para que uno sea parte de una comunidad. ¡Todos los
seres humanos, vivos o muertos, forman parte de alguna comunidad!
Estrategia número uno: No tomar nunca una decisión ni emprender una

acción importante sin cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un
interesado crítico; considerar por lo menos a dos interesados que puedan
oponerse a las decisiones o acciones.
Cómo realizar y acelerar el proceso de identificar supuestos claves, lo mismo que

argumentos, es uno de los principales temas de este libro, como lo es, igualmente, el
punto fundamental de cómo identificar problemas importantes cuyos interesados,
supuestos y argumentos hay que cuestionar.
Categoría 2: Seleccionar una serie demasiado limitada de opciones
Con frecuencia uso la historia siguiente para ilustrar esta segunda categoría:
Un administrador de un alto edificio de oficinas recibía un creciente

número de quejas de sus inquilinos, lo mismo que de los clientes de éstos,
debido al largo tiempo que tenían que esperar el servicio de ascensores.
Resolvió llamar a un asesor para que le aconsejara lo que debía hacer.
Siempre que cuento esta historia me detengo aquí para preguntar a los miembros de
mi auditorio qué tipo de asesor habrían escogido ellos si estuvieran en el lugar del
administrador del edificio. La respuesta inmediata que dan casi todos es que se debe
acudir a un técnico en ascensores o en edificios. Y en efecto, eso fue lo que hizo el ad-
ministrador.
El asesor recomendó tres alternativas que probablemente habrían recomendado la

mayoría de los ingenieros de ascensores o constructores de edificios: 1) instalar nuevos
ascensores; 2) escalonar entre los distintos pisos el servicio de los mismos ascensores; o
3) acelerar los ascensores. Si bien estas alternativas disminuirían el tiempo de espera,
empeorarían las cosas debido al costo de ejecutar cualquiera de ellas, que casi sería
igual al costo de echar abajo el edificio y volverlo a hacer. Es típico que las soluciones de
los asesores sirvan para crear problemas más graves aún. (Otro ejemplo es una
propuesta que hicieron hace varios años para resolver los problemas de tránsito de Los
Ángeles que eran una pesadilla. Habría resultado más barato reconstruir toda la ciudad
casi hasta la costa que implementar la solución propuesta.)
Durante los años que he venido usando este sencillo ejemplo, muy pocas personas
han recomendado inicialmente un asesor que no sea un experto en construcción de
edificios o en ascensores, sin duda debido en parte a la manera como se les plantea el
problema. La presentación está obviamente parcializada en favor de algún ingeniero o
técnico constructor.
Si el problema del administrador se plantea en función de si se debe o no

implementar una de las alternativas del asesor de ascensores, la gente empieza a pensar
en otras opciones. Al fin alguien sugiere llamar a un psicólogo. ¿Pero qué tiene que ver

un psicólogo con un edificio?
En el planteamiento original, el administrador está recibiendo un «creciente número

de quejas de sus inquilinos, lo mismo que de los clientes de éstos”. ¿Qué es creciente?
¿Varía el número de quejas de día a día o por semana? ¿Es el número igual para toda
clase de clientes, para el público en general o sólo para algunas personas? ¿Son algunos
de los inquilinos más poderosos que otros de modo que aun cuando sean poco
numerosos si se quejan lo suficiente el administrador del edificio no tiene más remedio
que atenderlos? ¿Se trata de la cantidad absoluta de tiempo que la gente espera, o más
bien del tiempo relativo, o percibido?
Antes de emprender construcción alguna o de echar abajo el edificio, podría ser

aconsejable considerar la cuestión desde el punto de vista de otro tipo de asesor. En
efecto, eso fue lo que hizo al fin el administrador:
Uno de los inquilinos es un psicólogo que está sorprendido por las quejas
de visitantes y clientes, debido al largo tiempo de espera. Al comparar ese
tiempo con el que corresponde a los edificios vecinos, encuentra que sí es un
poco más largo pero no significativamente. Estudia el problema un poco más y
le aconseja al administrador que instale espejos grandes en el vestíbulo, de
modo que los visitantes y los inquilinos tengan en que ocuparse mientras
esperan los ascensores.
Ésta es una ilustración perfecta de la segunda categoría de errores E3. El asesor

técnico en ascensores dio por sentado que el problema del administrador estaba en el
edificio y en consecuencia consideró sólo una serie muy estrecha de opciones, de
acuerdo con su supuesto inicial. El psicólogo, por el contrario, consideró la posibilidad de
que el problema no estuviera en el edificio sino en el público.
La moraleja de esta historia no es que los técnicos en ascensores o en edificios, o

los ingenieros, se equivoquen siempre y que los psicólogos y otros asesores siempre
tengan razón. La lección en este caso particular es que el psicólogo tenía razón y el
asesor técnico no porque es mucho más barato implementar la solución del psicólogo
que la del técnico. Esto no significa que el psicólogo siga teniendo siempre la solución
acertada. En algún momento el efecto de vanidad de los espejos se desgasta y
desaparece y a medida que los ascensores envejecen el tiempo de espera puede
aumentar tanto que la única solución sea instalar nuevos ascensores o construir un
nuevo edificio.
Podemos llevar el concepto de consultoría más lejos aún: ¿En qué condiciones se
debe llamar a un moralista, un abogado, un político, un historiador o un sacerdote o
rabino? Hay que preguntarse qué haría un problema ético, legal, político, histórico o hasta
espiritual. (Discutimos estas posibilidades en un capítulo posterior).
Estrategia número dos: No aceptar nunca una descripción única de un

problema importante; es vital producir por lo menos dos formulaciones
distintas de cualquier problema que se considere importante.
Hay una razón más de fondo para hacer por lo menos dos planteamientos muy
distintos de un problema: para saber si estamos resolviendo bien un problema que no es
el verdadero debemos comparar varios planteamientos. Uno solo es prácticamente una
fórmula para resolver el problema falso, especialmente por causa de la tendencia que
todos tenemos de enamorarnos de nuestras primeras formulaciones de un problema,
considerándolas obvias, naturales, etc. Nada humano es tan bueno o tan perfecto que no

merezca ser cuestionado. No hay ningún planteamiento único, tal que podamos decir con
absoluta seguridad o finalidad: “Éste es”. Por causa de la presión de cualquiera de
innumerables factores, puede que no siempre nos podamos dar el lujo o tener el tiempo
de cuestionar un planteamiento particular, pero siempre conviene hacerlo.
Hay un cuento apócrifo de un vigía estacionado en Alaska, que tenía el encargo de

manejar un radar de alarma temprana para detectar cualquier posible ataque ruso con
misiles que aparecieran en el horizonte. Una noche el sistema de radar dio una aguda
alarma indicando que, en efecto, un objeto grandísimo venía sobre el horizonte. Accionar
o no accionar el Gran Botón Rojo que daría comienzo a la tercera guerra mundial era la
gran cuestión. No totalmente consciente de su razonamiento, el vigía resolvió no
accionarIo. No podía creer que el ataque fuera real. Por fortuna tenía razón. El enorme
objeto que aparecía en el horizonte era la luna, la cual “por alguna razón” (siempre hay
“por alguna razón” en todo lo que hacen los hombres) no había sido programada en el
sistema de radar.
Categoría 3: Redactar incorrectamente el problema
Intel, fabricante de las microfichas Pentium, se vio obligada a recoger todas sus
fichas, después de haberse negado inicialmente a ello, cuando se descubrió que
contenían una falla que afectaba complejos problemas de división.
El error lo descubrió un oscuro profesor de matemáticas en una pequeña

universidad poco conocida. Se ocupaba en hacer difíciles cálculos con números primos
(números que sólo son divisibles por sí mismos o por la unidad, como 1, 3, 5, 7, etc.) y el
área en que estaba trabajando exigía hacer miles de millones de cómputos con
cantidades de diez guarismos.
Intel sostenía que los errores de sus fichas eran en extremo raros, como que sólo
aparecerían una vez cada miles de millones de cálculos; pero como el profesor estaba
realizando miles de millones de cálculos, estaba en una posición perfecta para descubrir
el problema. (Después resultó que el error era más común de lo que Intel reconoció al
principio.)
El profesor alertó a Intel pero recibió una respuesta nada satisfactoria. Entonces hizo
público su hallazgo. Se valió de Internet para alertar a otros y para averiguar si también
habían experimentado la falla. Rápidamente el caso se difundió y otros también
encontraron el error.
Intel se negó a recoger sus fichas, aun cuando los clientes se quejaban
vigorosamente. En efecto, Intel les exigió probar que sus aplicaciones eran
suficientemente críticas para justificar el reemplazo. Desde el punto de vista de relaciones
humanas, fue una táctica infortunada. No habían podido encontrar mejor manera de
hostilizar a la clientela.
La situación se convirtió en una crisis porque IBM, que usaba fichas Pentium en sus
computadores personales, anunció que en adelante no volvería a comprarlas. Ante la
magnitud de la protesta de los clientes, Intel al fin convino en reemplazar todas las fichas
incondicionalmente. Se había creado una pesadilla de relaciones públicas para si misma.
Este caso es modelo de cómo no manejar una crisis. En primer lugar, nunca es
aconsejable hostilizar a los clientes. Por obvio que esto sea, tal vez no lo fue para la
cultura de ingeniería que prevalece en Intel. Los ingenieros pensaban que los clientes
estaban reaccionando emocionalmente y por tanto irracionalmente. Los ingenieros de

Intel razonaban como sigue: “Si la aplicación de un cliente no es bastante crítica para
justificar un reemplazo, ¿para qué quiere reemplazarla?” Prescindiendo de la emotividad,
los ingenieros no podían entender las reacciones de los clientes.
Intel definió su problema enteramente en términos técnicos, como un problema de

aplicación del computador. No lo definió en términos humanos: los usuarios tienen
temores e inquietudes que exigen explícito reconocimiento y atención. Faltando esta
atención se rompió uno de los lazos más vitales en la cadena entre el fabricante y sus
clientes: la confianza; y en consecuencia Intel cometió una de las formas clásicas de
resolver bien un problema que no era el verdadero: Definir como técnico un problema que
en realidad era humano.
Lo más deplorable es que esta historia muestra que Intel, una de las empresas a
quienes más debemos que nos hayan traído a la Edad de los Sistemas, en esta ocasión
no entendió realmente los sistemas. Éstos no se componen únicamente de complejas
tecnologías enlazadas en formas más complejas aún: se componen de interacciones
entre las organizaciones, la gente y las tecnologías. Si bien estas últimas pueden ser
racionales — y esto ya es bastante suponer — las organizaciones y la gente ciertamente
no son completamente racionales.
En suma, Intel planteó su problema inicial valiéndose de un conjunto demasiado

limitado de disciplinas — en este caso una sola, la tecnología. La consecuencia inevitable
fue que el problema se le convirtió en una crisis seria que al fin le costó US$500 millones,
o sea mucho más de lo que le habría costado si desde el principio hubiera ofrecido
cambiar incondicionalmente todas las microfichas.
Estrategia número tres: No producir nunca formulaciones de problemas

importantes redactadas únicamente en variables técnicas o en variables
humanas; esforzarse por producir por lo menos una en variables técnicas y una
en variables humanas.
El lenguaje o las variables en que expresemos el problema son uno de los

determinantes más importantes de su solución. Son también uno de los más importantes
determinantes o maneras de predecir el futuro.
Categoría 4: Fijar límites o alcance demasiado estrechos al problema
El sofisma de resolver bien el falso problema no se limita a una sola actividad en la

vida; se encuentra con frecuencia en áreas donde uno menos esperaría encontrarlo.
Hace poco el Instituto Scripps de Oceanografía, de San Diego, tuvo la ingrata

sorpresa de ver que una propuesta suya para estudiar el calentamiento global provocaba
oposición política y escándalo moral”. Los científicos querían colocar grandes altavoces
bajo las aguas del mar para transmitir señales de sonido de muy alta frecuencia desde
California hasta Nueva Zelanda, a partir de 1995 y hasta 2004. Como la temperatura
afecta a la velocidad del sonido en el agua, esperaban que el experimento detectaría si
está ocurriendo realmente un calentamiento global. Proponían ese experimento en tan
grande escala porque un fenómeno que afecta a todo el planeta, como el calentamiento
global, requiere que los efectos se prueben en una porción muy grande de la tierra.
Pero no pensaron en forma suficientemente sistemática. Trazaron muy

estrechamente los límites de su sistema (y por tanto del problema). Si hubieran pensado
con más amplitud habrían incluido los sistemas político y moral en que toda actividad
humana está situada. Como no lo hicieron, les sorprendió que los ambientalistas se

opusieran fuertemente a su plan. A éstos les preocupaba que las ondas sonoras
perturbaran los sistemas de navegación de las ballenas y otros animales marinos y les
causaran daño irreparable. La ironía está, por supuesto, en que los ambientalistas
también están intensamente preocupados por el calentamiento global y era de esperar
que apoyaran el experimento. Seguramente lo habrían apoyado si se hubiera diseñado
apropiadamente.
Lo más triste de todo es que el experimento probablemente ni siquiera afectaría a

las ballenas; pero como los científicos no pensaron a tiempo en las amplias
ramificaciones políticas, ya puede que sea muy tarde para rectificar la opinión pública.
Esos hombres de ciencia todavía no son sensibles a dicha opinión porque, lo mismo que
muchos de sus colegas (como los de Intel), creen que el público es “irracional”. El público
puede ser irracional pero eso hay que tenerlo en cuenta.
Este ejemplo muestra claramente que los aspectos científicos o técnicos de los
problemas no se pueden considerar aisladamente. Sobre todo en el mundo de hoy,
también hay que tener en cuenta los aspectos ambientales y morales de un problema.
Los oceanógrafos incurrieron en una de las otras categorías de resolver bien un falso
problema. Definieron como esencialmente científico un problema que tenía también
muchos componentes éticos, ambientales y políticos.
Véase otro ejemplo: recientemente una fuerte crítica impidió a Disney Corporation
erigir un parque de diversiones histórico en las afueras de la ciudad de Washington. Las
objeciones se basaban no sólo en consideraciones ambientales sino también morales y
financieras. El sitio escogido estaba cerca de los sitios donde se dieron algunas de las
batallas más sangrientas de la guerra civil y para muchos el proyecto de Disney era una
profanación de tierra sagrada y consagrada en la cultura norteamericana. También
quedaba cerca de propiedades pertenecientes a algunos de los más ricos terratenientes
del país.
Refiriéndose a las críticas, Michael Eisner, presidente de Disney Corporation,

observó: “No hicimos bien nuestra tarea de relaciones públicas”. Ni él ni Disney han
entendido todavía el punto. Creen que su decisión inicial de construir el parque ya está
vindicada por el deseo que tienen otras localidades de atraer ese negocio. Persisten en
delimitar el problema en una forma demasiado estrecha, definiéndolo principalmente
desde el punto de vista económico cuando tiene significativos componentes étnicos y
políticos.
Estrategia número cuatro: No trazar nunca los límites de un problema

importante en forma demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales
problemas hasta su zona de seguridad y un poco más allá.
Categoría 5: No pensar sistemáticamente
Uno de los ejemplos más importantes de esta categoría de E3 es el derrame de

petróleo del buque tanque Exxon Valdés, en el cual la compañía Exxon trató de echarle
toda la culpa de la catástrofe al patrón del buque, capitán Joseph Hazelwood. La Exxon
quería creer que sólo una parte de su complejo sistema tenía la responsabilidad del
fracaso o éxito de todo el sistema.
A mediados de septiembre de 1989 asistí a una conferencia sobre manejo de las

crisis, en Nueva York. En la sesión de apertura, que duró toda la mañana, hubo tres
oradores principales: el lugarteniente del gobernador del estado de Alaska, el presidente
de Exxon Shipping, y el oficial del Servicio de Guardacostas de los Estados Unidos que

tenía a su cargo la vigilancia de las aguas territoriales de Alaska. El propósito de la
conferencia era averiguar qué lecciones se podían derivar de ese desastre, en el cual se
derramaron más de diez millones de galones de petróleo en la bahía de Valdés, de
manera que tales desastres se pudieran evitar en el futuro.
Como era de esperar, el lugarteniente del gobernador y el oficial del servicio de

guardacostas fueron mucho más francos que los representantes de la Exxon para
reconocer los errores y las lecciones que había que aprender. Aun en la conferencia poco
progreso se logró.
El presidente de Exxon Shipping, William Stevens, tenía la responsabilidad no sólo

de supervigilar el buque tanque Exxon Valdés sino también de dirigir la labor de limpieza.
Yo le hice la siguiente pregunta:
Señor Stevens, en todos los grandes desastres que se han estudiado hasta ahora,
se ha encontrado que toda la estructura administrativa y toda la cultura de una compañía
son causas contribuyentes. Es muy raro que el eslabón final de la cadena, en este caso
el capitán Hazelwood, sea el único responsable. Entonces ¿qué está haciendo Exxon
para examinar qué parte le correspondió a su administración y su cultura, de modo que
no se vuelva a repetir un desastre como éste?
Stevens negó con vehemencia que la estructura administrativa de Exxon o su

cultura tuvieran ni la menor culpa. Según él, era solamente un caso de error humano
individual. Dada su posición, no me sorprendió su respuesta. Al fin y al cabo, si la Exxon
tenía culpa, cabía la posibilidad de que todo el sistema tuviera que ser rectificado. En
consecuencia, era mucho más fácil echarle toda la culpa a una sola parte defectuosa.
Al terminar la sesión, uno de los asistentes, que no era un académico sino un

hombre de negocios, llamó a Stevens un necio. (La mitad de los asistentes, según
parece, eran hombres de negocios.) Lo llamaba necio porque fue la gerencia y no
Hazelwood quien pocas semanas antes del desastre había tomado la crítica decisión de
no actualizar sus preparativos para el caso de un gran derrame. La probabilidad de tal
suceso se juzgó demasiado remota para que se justificara tomar nuevas precauciones. El
hecho de que no hubiera ocurrido justificaba considerar menor la probabilidad de futuros
derrames.
Operaba aquí una perversa variante de la ruleta rusa: cuantas más veces se apunte
uno a la sien con un revólver y salga ileso, tanto más seguro estará si dispara el revólver
una vez mas.
Lo que realmente irritó a los asistentes fue una observación anterior que hizo Steven
muy malhumorado: “¿Qué querían que hiciera Exxon? ¿Que protegiera hasta la última
pulgada de costa de Alaska? Eso es patentemente imposible”. La respuesta a esa
pregunta es, naturalmente, que no. Obsérvese el implícito E o se protege hasta la última
pulgada, o no se protege nada. Los dos extremos no sólo son falsas opciones sino muy
engañosas.
La pregunta de Steven oscurece un punto esencial: puede ser patentemente

imposible proteger hasta la última pulgada de una costa, pero uno ciertamente está
obligado a proteger la parte más vulnerable (codos los días entran y salen de Puerto
Valdés dos millones de galones de petróleo), y la Exxon había prometido proteger a
Valdés como condición para que se le concediera la licencia de operar en la región.
Estaba comprometida a tener disponible el equipo necesario para evitar un derrame, lo
mismo que para llevar a cabo la limpieza en caso de que ocurriera. Las verdaderas

opciones eran, pues, distintas propuestas de cómo cumplir bien con las obligaciones que
había contraído.
La compañía faltó a sabiendas a su promesa. Redujo seguridad y mantenimiento

porque los precios del petróleo tuvieron una fuerte baja en los mercados mundiales. La
seguridad y el mantenimiento se consideraron las partes más fáciles de sacrificar, los
mejores lugares para reducir costos. En consecuencia, no se contó con equipo adecuado
y al que había no se le había hecho mantenimiento adecuado y no estaba en condiciones
de hacer frente a la emergencia. (La seguridad es por lo general una de las primeras
víctimas de la reducción de tamaño de una compañía. Por eso precisamente una
reducción de tamaño irreflexiva es tan peligrosa y puede llevar a errores Tipo III.)
Otro ejemplo es el de los políticos, que constantemente usan esta categoría de E3.
Definen los problemas en forma tal que echan la culpa a sólo una parte de un sistema
complejo. La política, en efecto, ofrece tal vez el supremo ejemplo de resolver con
precisión un problema que no es el verdadero. Considérese este episodio de la campaña
presidencial de 1996 en los Estados Unidos.
Hablando ante un público congregado frente al cuartel de policía en Omaha, Robert

Dole declaró: “A diferencia de los liberales, yo no creo que la sociedad tenga la culpa de
los crímenes; creo que los criminales son los culpables del crimen. A mi modo de ver, el
asesinato se debe a los asesinos, el robo a los ladrones, el tráfico de drogas a los
narcotraficantes. Eso es todo”.
El Sr. Dole se presentó a sí mismo como mucho más duro contra el crimen y los
criminales que Bill Clinton. No ofreció ninguna solución nueva a los problemas que descri-
bía y en cambio se dedicó a atacar al Sr. Clinton hasta el punto de culparlo hasta por el
mal estado del tiempo, que esa mañana era frío y destemplado. “Las estaciones están
todas mezcladas — afirmó —. Esto es lo que nos ha traído.
Estrategia número cinco. No tratar nunca de resolver un problema importante

fragmentándolo en diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema
amplio en que se sitúa todo problema importante; en muchos casos las
interacciones entre tales problemas son más importantes que los problemas
mismos.
Las ideas de este capítulo se pueden condensar como sigue: 1) lo que no vale la
pena hacer, no vale la pena hacerlo bien; y 2) lo que vale la pena hacer, vale la pena
hacerlo bien.
El concepto de E3 nos obliga a saltar a un nivel superior de pensamiento abstracto.

Nos pide ver todo el cuadro — todo el bosque — antes de entendernos con cada árbol.
Nos pide considerar explícitamente diversas maneras de ver una cuestión o problema
antes de adoptar una formulación. En consecuencia, en los capítulos siguientes debemos
profundizar más en cada uno de los errores que hemos definido.
Preguntas críticas para usted y su empresa
1. Dar un ejemplo de cada una de las cinco categorías de E3 que hayan

cometido usted o su organización.
2. En cada caso, ¿por qué ocurrió el E3?
3. ¿Usted y su organización cometen con regularidad un tipo de ~ más a

menudo que los otros? ¿Por qué?
4. ¿Cómo habría podido ser útil para usted y su organización el empleo de cada
una de las circo maneras de evitar el E3?
5. Formular otros argumentos que hubieran llevado a la Fundación Make-A-Wish

a los mismos actos que ejecutó; o a actuar de otra manera.

SEGUNDA PARTE
Cómo resolver los problemas verdaderos

Esta segunda parte entra más a fondo en el estudio de las cinco categorías del error
de resolver con precisión problemas que no son los verdaderos, cómo evitar esos errores
y cómo formular correctamente un problema.
El capítulo 3 trata de cómo escoger bien los interesados; el capítulo 4, de cómo

ampliar sus opciones, y el capítulo 5, de cómo redactar adecuadamente un problema.
En los capítulos 6 y 7 se discute cómo pensar sistemáticamente expandiendo los

límites de un problema y manejando las paradojas que son inherentes a cualquier
problema en el mundo de hoy.
CAPÍTULO 3
ESCOGER BIEN LOS INTERESADOS
“Estoy aquí para recordarles a ustedes que el gusto es una cosa muy individual
— dice en un editorial Bob Moore" gerente general de la estación radiodifusora
KLSX, de Los Ángeles —. Lo que es inaceptable para algunas personas no lo es
para otras. Si a ustedes no les gusta lo que oyen, sintonicen otra estación o apaguen
la radio. Infortunadamente un grupo de intereses especiales está tratando de limitar
nuestra libertad de elección...”
La intervención de Moore es la más reciente andanada en una controversia en

torno al presentador de radio Howard Stern, quien el 3 de abril de 1995, a raíz de la
trágica muerte de la estrella latinoamericana Selena, hizo comentarios despectivos
sobre su música tejana y las personas a quienes les gusta, diciendo en broma que
sus admiradores «viven en cajas refrigeradoras.., les gusta hacer el amor a una
cabra... les gusta bailar con pinturas de terciopelo y comer frijoles “.
Stern explicó que sus comentarios eran en broma, pero varias organizaciones
latinoamericanas de Texas y California expresaron indignación y han tratado de que
las estaciones y los anunciantes lo abandonen.
Claudia Puig, Los Ángeles Times
El líder de la mayoría de la Cámara, Dick Armey (republicano de Texas), desató

una tormenta política al referirse al representante Barney Frank (demócrata de
Massachusetts) como Barney "Fag” (“marica") durante una entrevista por radio.
Posteriormente negó con acaloramiento que él hubiera proferido semejante ofensa,
la cual fue registrada por varias redes de radio, y culpó a los medios de
comunicación por informar sobre el incidente.
Declaró que lo que había dicho no había sido ni un insulto intencional ni un

lapsus línguae sino un sonido accidental que se coló al pronunciar mal el apellido de
Frank, que es homosexual. Le dio excusas, pero Frank les dijo a los periodistas que

no podía aceptar la excusa, y explicó:
“Yo represento a muchas personas homosexuales y lesbianas que son mucho

más sensibles que yo al prejuicio, de manera que no puedo sencillamente alzarme
de hombros y reírme”. Agregó que, aun cuando aceptaba las explicaciones de
Armey de que no había tenido mala intención, no podía creer que su dicho se
debiera a dificultad para pronunciar su apellido. “Hay muchas maneras posibles de
pronunciar mal mi nombre, pero me parece que ésta es la menos común"
Michael Ross, Los Ángeles Times
El más reciente ejemplo de mal gusto en el juicio de O. J. Simpson lo ofreció el

abogado de la defensa Robert L. Shapiro, quien ofreció galletitas de la buena fortuna
a dos escritores en el tribunal, diciéndoles, según parece: “Éstas son del restaurante
Hang Fung"
A tiempo que Shapiro repartía las galletitas, el penalista de la policía Dennis

Fung, que es de origen asiático, estaba sometido a una rigurosa sesión de
repreguntas por el colega de Shapiro Barry Scheck.
Los Ángeles Times
La primera categoría de E3, elegir mal los interesados, consiste en involucrar

solamente a un interesado o a un pequeño grupo de ellos, o no hacer caso de ellos
en absoluto en la formulación de un problema. Un interesado es una persona,
empresa, institución o aun toda una sociedad que puede afectar o ser afectada por
las acciones de cualquiera de los otros interesados, alguien que tiene algo que
ganar o que perder por los actos de los demás.
Uno de los puntos más importantes es que, a medida que las instituciones y las
sociedades se han hecho más complejas, el número de interesados que afectan o
que pueden ser afectados por las decisiones ha aumentado enormemente. Como se
dijo en el capítulo 2, el número de interesados que hay que tener en cuenta es hoy
ilimitado, razón por la cual el término interesado es mucho más amplio y abarca
mucho más que accionista. Los accionistas son apenas una clase importante de
interesados.
Análisis de los interesados
En las dos columnas de la figura 3-1 se dan ejemplos de distintos tipos de

interesados, la mayoría de los cuales son una combinación de elementos de ambas
columnas. Por ejemplo, uno puede ser simultáneamente enemigo y abogado
profesional; o activo, poderoso y competidor al mismo tiempo.
Figura 3-1 Diferentes tipos de interesados
Por postura Por papel funcional

Activo Competidor
Aliado Controlador
Colaborador Cliente / diseñador
Enemigo Tramitador de información

Amigo Abogado profesional
Héroe Gerente de nivel medio
Opositor Operador de planta o tecnología
Pasivo Activista político
Poderoso Agencia reglamentadora
Salvador Investigador
Apoyador Accionista
Débil Proveedor
De apoyo (bomberos, salud, policía)
Alto dirigente
Empleado
Nota: La mayoría de los interesados son una combinación de elementos de las dos columnas
simultáneamente.
La figura 3-2 es un diagrama en forma de árbol que ilustra cómo son pasados
por alto o equivocadamente representados los interesados. También se puede
interpretar como un laberinto o una cueva, a la entrada de la cual está la cuestión, el
problema o la situación a que tenemos que hacer frente. A medida que vamos
entrando más y más en la cueva encontramos una serie de ramas ilustradas por los
diversos niveles de la figura. En cada rama o nivel tenemos que resolver si
seguimos uno u otro camino. Si seguimos un camino llegamos a un resultado
particular; si tomamos el otro camino llegamos a un resultado distinto. Los distintos
caminos (representados por las flechas) se pueden interpretar como las razones del
proceso por el cual tomamos una determinada decisión de seguir uno u otro camino.
Los distintos niveles se pueden interpretar no sólo como los distintos resultados sino
también como diferentes preguntas que debemos contestar a fin de seguir andando.
Esperamos que como resultado de varias decisiones correctas llegaremos al
resultado final, o solución correcta del problema.
La casilla 1 de la figura 3-2 indica que nuestros supuestos implícitos, que

consciente e inconscientemente hemos dado por sentados, nos dirigen a limitar el
amplio conjunto de interesados a aquellos de los cuales nos sentimos seguros. Este
conjunto más pequeño, indicado por la casilla 2, representa a los que tenemos en
cuenta típicamente al analizar las diversas situaciones del problema. El camino
descendente de la casilla 1 a la casilla 2 indica que los supuestos y argumentos
implícitos reducen el amplio conjunto de interesados de la figura 3-1 a los que
efectivamente vamos a considerar en una situación dada. Las dos flechas de la
casilla 2 a las casillas 3 y 4 indican que la siguiente selección de interesados ocurre
cuando los dividimos entre los que consideramos pertinentes y los que
consideramos no pertinentes. En otros términos, separamos a los interesados en
dos clases: los que tienen mucho poder y los que tienen poco poder.
Después de clasificar a los interesados en cuanto a sí son o no son pertinentes,

o en cuanto a su poder, los dividimos en grupos que consideramos parecidos a
nosotros o distintos. Esto está representado por las casillas 5, 6, 7 y 8.
La figura 3-2 muestra las consecuencias de clasificar a los interesados según

diversas categorías. Suponemos que los parecidos y pertinentes darán fuerte apoyo
a nuestras acciones y políticas; los pertinentes pero distintos ofrecerán fuerte

oposición; los no pertinentes y parecidos prestarán un apoyo débil; y los no
pertinentes y distintos ofrecerán débil oposición.
Figura 3-2 Análisis de interesados para limitar su número
Etapas Supuestos implícitos, dados por sentados

descendentes
ARGUMENTOS IMPLÍCITOS
2 Conjunto de interesados
3 4
3 Mucho poder = Pertinentes Poco poder = No pertinentes
4 ARGUMENTOS IMPLÍCITOS ARGUMENTOS IMPLÍCITOS
5 6 7 8
Parecidos Distintos Parecidos Distintos
SE DA POR SENTADO NO HACER CASO NO HACER CASO NO HACER CASO
9 10 11 12
Fuerte apoyo Fuerte oposición Débil apoyo Débil oposición
ACCIÓN
JUSTIFICADA
13
Acción
Lo importante de la figura 3-2 es que representa nuestro análisis implícito y a

menudo inconsciente de los interesados. En muchos casos las casillas 10, 11 y 12
no se consideran en absoluto. Esto está indicado por la línea punteada alrededor de
dichas casillas. Tenemos en cuenta principalmente a los interesados que son
importantes para nosotros y que piensan como nosotros. Suponemos que dan
fuerte apoyo o justificación a nuestras acciones finales, como o indica la casilla 13.
La figura 3-3 muestra que un E3 puede ocurrir por lo menos en cuatro niveles,
como resultado de los argumentos implícitos que hacemos en cada etapa para
reducir el conjunto inicial de interesados, lo mismo que de los argumentos relativos a
si consideramos a lis interesados pertinentes o no pertinentes, parecidos o distintos.

Figura 3-3 Determinar dónde ocurre E3 por análisis explícito de interesados
Niveles de E3 Supuestos implícitos, dados por sentados
E3
E3 Conjunto de interesados
3 4
E3 Mucho poder = Pertinentes Poco poder = No pertinentes
E3 ARGUMENTOS IMPLÍCITOS ARGUMENTOS IMPLÍCITOS
5 6 7 8
Parecidos Distintos Parecidos Distintos
SE DA POR SENTADO NO HACER CASO NO HACER CASO NO HACER CASO
9 10 11 12
Fuerte apoyo Fuerte oposición Débil apoyo Débil oposición
ACCIÓN NO SE JUSTIFICA
13
Diferente acción Considerar por lo menos uno de

cada grupo
La figura 3-3 muestra igualmente que para evitar un E3 debemos considerar por
lo menos un interesado adicional de las casillas 9, 10, 11 y 12. Una de las mejores
maneras de ver esto es considerar ejemplos negativos lo mismo que positivos del
tratamiento de interesados. Cómo los tratemos refleja nuestros supuestos en cuanto
a si son pertinentes, su poder, y si son parecidos a nosotros supuestos que pueden
no ser ciertos. Los siguientes ejemplos revelan la importancia de cuestionar los
supuestos y argumentos implícitos que hacemos en cada etapa de las figuras 3-2 y
3-3 y cómo éstos conducen a cometer o no un E3.

Cuando suponemos que los interesados son como nosotros
Una de las peores formas de E3 ocurre cuando ofendemos a un grupo de

interesados. Al cometer este tipo de error damos por sentado que un grupo
numeroso de interesados es como nosotros (es decir, que son parecidos), mientras
que los que se ofenden son un grupo pequeño y no son como nosotros (son
distintos).
Los actos y declaraciones inflamatorias del personaje de la radio Howard Stern

y del abogado defensor Robert Shapiro en el juicio de O. J. Simpson, que se citan
en los epígrafes al comienzo de este capítulo, son buenos ejemplos de este tipo de
error. Stern imitó ruidos de disparos de arma de fuego e hizo comentarios
despectivos sobre una grabación de Selena, la asesinada cantatriz latinoamericana
cuya vida fue segada por un fanático enloquecido. El abogado Shapiro hizo un
chiste estúpido a costa del penalista de Los Ángeles Dennis Fung, cuyo testimonio
en el citado juicio era fuertemente atacado por miembros del equipo de Shapiro.
Podríamos incluir igualmente el caso del senador Alfonse D’Amato (republicano de
Nueva York), quien deliberadamente remedó el acento japonés del juez de la causa
Lance Ito en ese mismo juicio. Agréguense a éstos los ejemplos del capítulo 2 sobre
la explotación del nombre de Hitler para promover un bocado exquisito en la India, el
anuncio de las pechugas de pollo Popeye, y el anuncio de una casa como la Lista de
Schindler, y se tienen excelentes ejemplos de esta categoría de errores.
Tres argumentos implícitos
¿Qué tienen en común todos estos ejemplos? Que utilizan los siguientes
argumentos, en su mayoría implícitos, para justificar una idea o un truco para llamar
la atención. La primera parte del argumento, que es casi siempre inconsciente y por
consiguiente no se expresa en forma explícita, es como sigue:
EL ARGUMENTO DE LLAMAR LA ATENCIÓN
Si se quiere llamar la atención del público y retenerla, hay que hacer algo
(llamémoslo x) que sea audaz o chistoso, etc.; x es la mejor manera de hacerlo.
El argumento de llamar la atención lleva a una definición implícita del problema:
LA DEFINICIÓN IMPLÍCITA DEL PROBLEMA
Lo esencial del problema es captar o retener la atención de un auditorio versátil; el

problema es, pues, encontrar la mejor manera de lograr esto; en comparación con esto,
todos los demás problemas son insignificantes o no pertinentes.
En este caso un es el resultado tanto del argumento implícito (que todo el

público es como nosotros y por tanto no hay en el fondo sino un solo interesado)
como de la manera específica de definir el problema (que sólo hay un problema
importante). Más precisamente, el argumento funciona como un proceso, es decir,
fija el camino por el cual vamos sucesivamente de la casilla 2 a las casillas 3, 5 y 9
de la figura 3-2. De este modo limita el número de interesados que hemos de tener
en cuenta. Para evitar este tipo de error, es absolutamente indispensable sacar a la
superficie los argumentos subyacentes que lo producen.
El argumento de llamar la atención es apenas la primera parte de un patrón

más amplio. La segunda parte, que tampoco suele hacerse conscientemente y por

eso tampoco se expresa en términos explícitos, es como sigue:
EL ARGUMENTO DE QUE “LOS DEMÁS LO VERÁN LO MISMO QUE NOSOTROS”
Lo que nosotros vemos como llamar la atención no ofenderá a los demás; es decir,
que los demás lo verán lo mismo que lo vemos nosotros.
EL NO-PROBLEMA
El hecho de que los demás lo vean lo mismo que nosotros significa que no vamos a
crear un problema; por consiguiente, no hay problema.
Cuando los demás no ven las cosas como las vemos nosotros, entra el tercero
y final argumento del patrón:
EL ARGUMENTO DE “¿QUÉ PASA? ¿NO ENTIENDEN USTEDES UN CHISTE?”
¿Por qué es el alboroto? ¿Por qué tanto escándalo? Sólo hemos querido hacer un
chiste, una sátira.
EL PROBLEMA FINAL
La mejor manera de salir de la situación que se ha creado es explicar que sólo se

trataba de una broma; en otros términos, el nuevo problema es solamente dar
explicaciones.
Los tres argumentos, y sobre todo los problemas que de ellos se siguen,
representan supuestos básicos, no declarados, acerca de los interesados. Esos
supuestos dan forma y limitan nuestra percepción de los problemas potenciales, a la
vez que justifican las acciones que emprendemos (ver figuras 3-2 y 3-3). Si otros
ven el mundo como lo vemos nosotros, entonces se justifica que nosotros actuemos
en determinada forma (hacer comentarios despectivos, hacer chistes de mal gusto),
y además nuestras acciones no causarán problemas.
Lección número uno: No dar nunca por sentado que los demás verán una
situación como la vemos nosotros.
Narcisismo y E3
Los tres argumentos anteriores son ejemplos perfectos del narcisismo que es
ingrediente fundamental de esta forma de E3. Considérese la historia siguiente:
Hace unos pocos años un loco armado de un fusil automático atacó el patio de una
escuela de Stockton, California. Varios niños quedaron heridos y unos pocos murieron.
Comentando la situación en respuesta a la pregunta de un reportero, específicamente si
se deben prohibir los fusiles de guerra, un amante de dichas armas contestó: "Si se
prohibieran, eso sería un gran inconveniente para mí". Al oír semejante argumento -y es
ya una gran concesión llamarlo un argumento - mi indignación fue grande. En verdad,
indignación es un término demasiado suave para expresar mi reacción. ¿Cómo puede
uno comparar el dolor de un padre o una madre que acaba de perder un hijo con el
"inconveniente" de una amante de las armas de fuego que quiere obtener uno fusil de
ataque de la manera más fácil posible?

El argumento de ese hombre es un ejemplo perfecto de narcisismo. No uso este
término en el sentido corriente en que se usa o se abusa de él. Desde el punto de vista
clínico, no se debe confundirle narcisismo con el amor propio, puesto que muchos a
quienes se diagnostica como narcisistas no tienen suficiente amor propio.
En el sentido en que narcisismo se aplica al amante de las armas de fuego, es un

defecto de carácter que se manifiesta como un egoísmo extremo. Las necesidades del
narcisista superan totalmente las de los demás aun en las circunstancias más horribles,
como la matanza de niños inocentes. Por eso muchos argumentos y los E3 a que
conducen con también inmorales.
El reconocimiento y la formulación de un problema no son una cuestión puramente

intelectual. Con mucha frecuencia reconocemos un problema y nos mueve a resolverlo
nuestra fuerte indignación moral por una situación. Ese reconocimiento y esa formulación
de un problema crítico no son éticamente neutrales. Yo no les pido a mis lectores que
acepten mi particular indignación moral sino que expresen y examinen la suya propia.
(Ver “Preguntas críticas” al final de este capítulo.)
Creciente conciencia pública de las ofensas
Un suelto que apareció en la revista Time en 1995 revela que los argumentos
usados para defender las ofensas hechas a varios interesados se han vuelto tan
comunes y tan generalizados que ya casi se pueden reducir a una fórmula.
CÓMO DAR EXCUSAS COMO LOS PROFESIONALES
Usted acaba de ofender a alguien por motivos étnicos, religiosos, de

orientación sexual, o ha sugerido que el presidente se podría exponer a un peligro
personal si visita su país. ¿Qué hacer? Un simple “Disculpe usted” ya no vale,
cuando los maestros modernos han elevado la retractación de una metida de pata a
la categoría de un sofisticado arte retórico. ¿Está confundido? ¿Intimidado? Siga
estas reglas:
1. Sugiera que el problema no está en lo que dijo sino en cómo lo interpretaron los
demás...
2. Aluda abiertamente a su propio origen étnico. Esto le dirá al ofendido: "Yo

entiendo su dolor..."
3. Explique que sus crueles observaciones no fueron más que una broma...
4. Asegure a las personas a quienes acaba de ofender que en realidad usted las
estima altamente...
5. Échele la culpa a algún misterioso tic físico o mental.
6. Finalmente, culpe a los medios de comunicación...
Agrava la conciencia pública de las ofensas la falta de secreto. En el mundo de

hoy es en verdad una bobería creer que lo que uno dice a puerta cerrada o en
privado se quede allí. La busca constante de noticias 24 horas al día, 365 días al
año, cuando todo y en todas partes es una noticia local, ha creado un monstruo

informativo cuyo apetito es voraz. Lo que dice cualquier figura pública es
potencialmente noticia de primera plana en Los Ángeles Times, Wall Street Journal,
New York Times o Washington Post, o para que la destaquen la CNN y otros
noticieros. Es el colmo de la arrogancia, el orgullo y la simpleza pensar de otra
manera. Así, el error Tipo III no es sólo el chiste inicial o el comentario inicial en sí,
sino también creer que va a quedar en secreto sin ver la luz del día. Una y otra vez
el problema está en el supuesto inicial de que lo que se dice no va a crear
problemas.
Lección número dos: No suponer jamás que lo que se dice a puerta cerrada
va a quedar en secreto.
A la conciencia que el público tiene de las ofensas corresponde su poca fe en

las disculpas. ¿Por qué? La confianza en las figuras públicas llega cada día a más
bajos niveles. Un determinado funcionario quizá no haya tenido parte en las
mentiras de Nixon en el episodio de Watergate pero todos nosotros formamos parte
de un patrón más amplio y duradero de engaño. En pocas palabras, el ambiente de
mentiras, chistes y patrañas está saturado. Como un mar que puede tolerar grandes
cantidades de contaminación hasta que ya no puede aceptar ni una gota más,
nuestra tolerancia del engaño ha llegado al punto de saturación.
El actual clima en los Estados Unidos, con su cacofonía de programas de

discusión en la TV, cada uno más “descarado” que el anterior, ha producido un
ambiente en que todos gritan y nadie escucha. Los individuos se presentan en la
pantalla a revelar descaradamente sus íntimos secretos y vergüenzas con tal de
captar sus cinco minutos de fama; pero la mayor parte son ejemplos de
exhibicionismo; pocos dicen la verdad.
Nuestros líderes han sido entrenados y más que entrenados para pensar y hablar
como farsantes, pero el arrepentimiento verdadero no es parte de su repertorio, y
justamente por eso es que las disculpas ya no sirven. Es rara una confesión franca, como
la del antiguo presidente de Chrysler, Lee lacocca, quien en respuesta a la acusación de
que los odómetros de los automóviles habían sido retrasados fraudulentamente, declaró:
“Eso ocurrió; no debió haber ocurrido; y no volverá a ocurrir
Dada la conciencia que el público tiene de las ofensas y su incredulidad de las

excusas, el principal argumento dudoso que se emplea para justificar una ofensa a los
interesados es éste:
"NOSOTROS SOMOS LA EXCEPCIÓN A LA REGLA GENERAL”
Nuestra excusa será aceptada por su valor nominal porque a nosotros nos ven bajo
una luz distinta que a todos los demás.
Ampliar el número de interesados
Veamos ahora dos situaciones en que los directivos manejaron problemas que
afectaban a los interesados en una forma que evitó cometer un E3.
Walter Von Wartburg, de CIBA
Cuando conocí a Walter Von Wartburg, hace diez años, él era jefe de gestión de

conflictos en el conglomerado químico suizo CIBA Como esta empresa toma en serio la
gestión de conflictos, el cargo de Walter dependía directamente del presidente y director
ejecutivo de CIBA. En el fondo, era un “estratega de líos” de alto nivel para toda la
organización.
Lo conocí en Nueva York en una conferencia sobre gestión de las crisis. Habló
sobre el tema e ilustró su exposición con varios ejemplos de CIBA, de los cuales uno en
particular me llamó la atención porque ilustra su novedosa manera de resolver
problemas. particularmente pertinente aquí puesto que es un excelente ejemplo de
acercarse e incluir a interesados cuyas metas públicamente expresadas son distintas de
las de una organización.
Hace unos años CIBA fue objeto de manifestaciones hostiles por el partido verde
alemán. Dos miembros de ese partido treparon a u chimenea de 180 metros de altura
para desplegar al viento una enorme bandera con un letrero en que se acusaba a CIBA
de estar causando daño al ambiente. Al contar esta historia Walter dijo riendo que la
reacción típica de una corporación habría sido: “El Bandido Rojo al Bandido Azul:
¡Encontrar al enemigo y destruirlo!” Él sabía no sólo cuál era la reacción típica sino
también que generalmente esa reacción es contraproducente, puesto que es hacerle el
juego al “enemigo”. Peor aún, crea enemigos donde antes no los había. Resolvió, pues,
actuar en una forma muy distinta.
Mandó a un emisario de la empresa que trepara a la chimenea a pedirles a los

dos verdes que descendieran porque CIBA estaba muy preocupada por su
seguridad personal. Podían dejar su bandera desplegada con tal que accedieran a
conversar. Si no querían bajar, ¿podría CIBA por lo menos ayudar a asegurar que
estuvieran bien anclados a la chimenea para que no se fueran a caer? Los dos
verdes al fin convinieron en descender a tomar una taza de té y entrar en
conversaciones.
Si no hubieran aceptado la solicitud de bajar y conversar, o si hubieran

cometido actos criminales, siempre quedaba la opción de emplear la fuerza; pero
¿para qué apelar a ese medio sin ensayar antes otras opciones?
CIBA se reúne frecuentemente con ambientalistas y otros grupos de intereses

de todas clases. No siempre está de acuerdo ni accede a sus demandas, pero si
toma en serio lo que dicen. Si la acusan de estar contaminando una área
determinada, lleva a cabo pruebas para verificar los cargos, y si los halla
justificados, como es a veces el caso, procede a remediar el problema en lugar de
negarlo o tratar de eludir su responsabilidad.
Hay que observar que el comportamiento de CIBA ofrece un fuerte contraste

con el de otras organizaciones conocidas, como General Motors (Corvair), A. H.
Robins (blindaje Dalkon) y Nestlé (fórmulas para bebés), todas las cuales han tenido
que hacer frente a serias crisis En todos estos casos las compañías sabían que
tenían serios problemas debidos a su propia actuación (productos defectuosos),
pero sin embargo se empeñaron en negar el problema vigorosamente echándoles la
culpa a los consumidores y a los agitadores. Su estrategia, en el fondo, fue atacar a
los interesados en lugar de corregir el problema.
Obsérvense igualmente los supuestos escondidos en la estrategia de Walter

con los verdes que habían trepado a la chimenea. Asumió que él y los verdes eran
bastante parecidos para poder por lo menos conversar; y al proponerles
conversaciones daba por sentado que lo que tenían que decir sería pertinente. Por

eso Walter no acabó por crear peores problemas resolviendo inicialmente uno que
no era el verdadero. En suma, no mordió el anzuelo de los verdes. ¿De qué habría
servido que encontrara la mejor manera de tomar la chimenea por asalto si ésa era
la solución de un falso problema?
Mark Kroeker de la Policía de Los Ángeles
Mark Kroeker era subjefe en el Departamento de Policía de Los Ángeles

(LAPD). Estaba dos niveles más abajo del jefe de todo el departamento, en el cual
sirvió durante treinta años y se retiró para ir a dirigir la fuerza de policía de Bosnia.
El 3 de marzo de 1991 Rodney King fue detenido por exceso de velocidad y fue
horriblemente maltratado por agentes de policía de Los Ángeles. Este incidente
quedó registrado en un video que tomó un transeúnte y que fue reproducido por
todas partes hasta que se convirtió en prueba de la mala conducta de la policía.
Gracias a su extraordinaria habilidad para atender a las necesidades de la comu-
nidad y la gran confianza que tenía en él el departamento, dos semanas después de
la paliza de Rodney King, Mark fue destinado como jefe de cuartel a la jurisdicción
donde ocurrió el caso.
Mark pasó dos años sanando las heridas que dejó ese incidente. Asistió a
incontables reuniones comunitarias, almuerzos y comidas. Se reunía continuamente
con diversos grupos. Nunca defendió la mala conducta de los agentes que
aporrearon a Rodney King ni actuó a la defensiva, sino que escuchó y trabajó
sinceramente para que un episodio como ése no pudiera ocurrir nunca más. Cuando
se retiró para asumir un nuevo destino, como jefe del Cuartel Sur del LAPD, se
ofreció un desayuno en su honor, con asistencia de seiscientos ciudadanos del valle
de San Fernando. Muchos pensaban que se le debía haber nombrado jefe del
LAPD.
La actuación de Mark es un modelo de cómo se debe incluir a los interesados

externos, que generalmente son excluidos, en la formulación de la política de una
organización. Como vigoroso partidario de policía comunitaria, Mark no asume
automáticamente que los intereses de los miembros de la comunidad sean distintos
de los de quienes tratan de servirla, en este caso la policía.
Por eso Mark trabajó asiduamente por obtener de la comunidad su percepción

y definición de los problemas del LAPD. Trabajó no sólo por resolver los problemas
como él los vela, sino también por incorporar la percepción de los demás en la
formulación y solución de problemas importantes.
Lección número tres: No responder a los interesados como sí sus actos o

demandas fueran totalmente irracionales; no responder a los interesados en
forma que los lleve a actuar más irracionalmente aún; preguntarse qué se
puede hacer para reducir, no aumentar, las tensiones inherentes a cualquier
situación.
Lección número cuatro: Escuchar sinceramente a sus opositores, abriendo la

mente y cerrando la boca lo más posible.

Lecciones de Walter y de Mark
Estos son dos buenos ejemplos de individuos que salen adelante en

situaciones difíciles. En ambos se combinan las características generales de un líder
con una especial aptitud para manejar un problema y evitar cometer un E3. Ambos
poseen las siguientes habilidades que les permiten incluir una gran variedad de
interesados en los problemas que eligen resolver:
Piensan libremente. No tienen miedo de pensar lo impensable, hacer todo

tipo de preguntas o cuestionar lo convencional.
Ven como oportunidades los problemas que todos tratan de evitar.
Están ligeramente desentonados con el modo de pensar de su organización

y sin embargo conservan su credibilidad. Practican el pensamiento crítico en
el mejor sentido de la palabra. Evitan las últimas modas ateniéndose a los
verdaderos fundamentos de la administración, y sin embargo cambian
constantemente y promueven el cambio. Piensan en función de “lo uno y lo
otro”, no de “lo uno o lo otro”, o “blanco y negro”. Buscan acuerdo en la
definición de los problemas críticos. Saben cómo obtener una amplia
diversidad de puntos de vista sobre los problemas importantes. No caen en
la trampa de reconocer solamente una definición. Saben que la definición de
un problema es uno de los más críticos ingredientes de su solución; así que,
antes de tratar de resolverlo, se aseguran de que la organización adopte una
definición sana del mismo, no una definición falsa o inadecuada.
Cultivan “interesados fantasmas”, que son los que saben pensar bien las
cosas dentro de la organización y fuera de ella. Éstos les aportan
continuamente ideas nuevas y provocadoras.
Sacan continuamente a la superficie y cuestionan los supuestos y creencias

que se tienen por axiomáticos en la compañía.
Conclusión
Los que son hábiles para incluir una amplia variedad de interesados en la
formulación de problemas importantes se plantean constantemente los siguientes
incómodos interrogantes:
¿A quiénes incluimos siempre y a quiénes excluimos en nuestras

discusiones y formulaciones de problemas importantes?
• ¿Quién es absolutamente impensable que incluyamos o que excluyamos?
• ¿Cómo podremos abrirnos camino a través de lo impensable para ampliar

nuestra definición de los problemas importantes?
La humanidad vacila constantemente entre estos dos supuestos injustificables:

1) que los demás son fundamentalmente iguales a nosotros y reaccionarán en igual
forma ante una situación dada; y 2) que los demás son completamente distintos de
nosotros de modo que no existe ninguna base de común entendimiento.

Estos dos extremos de pensamiento existen en todos los campos de la
actividad humana, desde los negocios hasta la educación y la política, razón por la
cual es importante identificarlos y criticarlos sin tregua. Ambos son perniciosos
porque nos deshumanizan a nosotros y a aquellos con quienes quisiéramos
identificamos. En ambos casos el error fundamental es tomar el yo narcisista como
el principal, si no el único, interesado en todas las situaciones.
Preguntas críticas para usted y su organización
1. Observando las figuras 3-2 y 3-3, ¿qué errores cometen siempre usted y su
organización? ¿Por qué?
2. Ver la figura 3-1 y hacer una lista de interesados a quienes usted y su

organización incluyen regularmente al formular los problemas. ¿Por qué los
incluyen? Hacer otra lista de los que excluyen. ¿Por qué los excluyen?
3. Hacer una lista de interesados a quienes usted o su empresa han ofendido

intencionalmente o sin querer. ¿Por qué?
4. ¿Qué otros argumentos puede usted formular para justificar el empleo de

estrategias de llamar la atención?
5. ¿Cómo podrían usted y su organización aprovechar las lecciones de este

capítulo para formular problemas más eficientemente?
6. ¿Qué clase de cuestiones provocan su indignación? ¿Cómo podría esa

indignación llevarlo a tomar decisiones equivocadas?
7. En el campeonato de fútbol de 1997 Holiday Inn destacó un anuncio en que

aparecía un hombre que se había hecho operar para cambiar de sexo y
asistía a una reunión con sus viejos condiscípulos. La intención del anuncio
era representar los cambios que Holiday Inn se proponía efectuar. Si usted
fuera un alto ejecutivo de ésta, ¿habría aprobado o improbado el anuncio?
¿Qué argumentos habría empleado para justificarlo? ¿Qué argumentos
habría aducido para no publicarlo?

CAPITULO 4
AMPLIAR LAS OPCIONES
Para todo problema humano hay una solución que es sencilla, clara
y equivocada.
— Walter Líppman
El problema de los ascensores, que discutimos en el capítulo 2, es un ejemplo

sencillo pero excelente de la segunda categoría de E3 seleccionar un conjunto demasiado
limitado de opciones. En el presente capítulo volvemos a ese problema y consideramos
también otros.
Diagramación y análisis del problema de los ascensores
Para entender mejor esta categoría de E3 pongamos el problema de los ascensores en

la forma de un diagrama de árbol. (Ver figuras 4-1 y 4-2). La figura 4-1 muestra que la
formulación del problema comienza en la casilla 1 con la recepción de un número de
quejas. Esto puede parecer trivial pero no lo es. Si no cenemos un mecanismo sensorial, en
este caso el administrador del edificio, no percibiremos las señales que indican que algo
anda mal. En otras palabras, ‘lo podemos ‘ver’ u “oír” datos acerca de un problema sin los
ojos u oídos apropiados. Además, no podemos recibir ni mucho menos entender los
datos a menos que tengamos un mecanismo que esté especialmente adaptado para el
tipo de datos que querernos recibir.
Figura 4-1 Formulación del problema de los ascensores
1 Número de quejas
MECANISMOS DE RASTREO
2 ¿Tendencia en las quejas?
COMPARAR
3 ¿Hay un problema y es serio?
CRITERIOS Y UMBRAL
4 Sí No 5
IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
6 Acción Ninguna acción 7
SUPUESTOS

8 ¿Tipo de asesor?
EN EL EDIFICIO EN EL PÚBLICO
9 Técnico Del público 10
Por ejemplo, una radio que se pueda sintonizar únicamente a una

frecuencia obviamente no puede recibir otras, Aun más básico es que la
radio capta únicamente ciertas señales del espectro electrónico total. No
capta todas las señales posibles. Así, el tipo de mecanismo receptor que
poseamos influye en el tipo de datos que recibimos y procesamos.
Una vez que se reciben los datos (casilla 1) necesitamos mecanismos apropiados
de rastreo y comparación para determinar si con el tiempo ci número de quejas ha venido
aumentando, si continúa igual o si ha disminuido. (Estos mecanismos están
representados por las flechas de la casilla 1 a la casilla 2, y de la casilla 2 a la casilla 3.)
En seguida, si el número de quejas ha venido aumentando, tenemos que resolver si

ese aumento es suficientemente serio para justificar alguna acción. Esto es, el número
tiene que exceder de cierto umbral especificado por cierto criterio. Solamente si el
número excede de ese umbral, se puede decir que existe un problema.
Obsérvense una vez más todos los pasos que entran en la formulación del
problema, aun antes que tratemos de resolverlo. En efecto, en la figura 4-1 todo es parte
de la formulación del problema.
Una vez que se haya determinado si existe un problema o no (casillas 4 y 5),

tenemos que decidir si vale la pena seguir adelante o no (casillas 6 y 7). Esto es, puede
existir un problema pero por vanas razones podemos preferir diferir su solución. Una vez
que hayamos decidido que el problema sí justifica la acción, tenemos que resolver qué
tipo de asesor llamar. El tipo de asesor presupone una definición preliminar o formulación
del problema. En la figura 4-1 esto se muestra por las flechas de la casilla 8 a la casilla 9,
y de la casilla 8 a la casilla 10. Si pasamos de la casilla 8 a la 9 es porque creemos que el
problema está en el edificio. Si pasamos a la casilla 10 es porque creemos que el
problema está en el público.
La figura 4-1 muestra las consecuencias de formular el problema como técnico o

como del público. Si lo formulamos como técnico, y por tanto llamamos a un asesor
experto en edificios o en ascensores, obtenemos las tres recomendaciones que aparecen
en la figura 4-2: instalar nuevos ascensores, escalonar los viejos, o acelerar los viejos. La
figura 4-2 muestra igualmente que si instalamos nuevos ascensores hay una probabilidad
de 80 por ciento de que tengamos que esperar menos de 3 minutos a que llegue un
ascensor, una probabilidad de 10 por ciento de tener que espetar exactamente 3 minutos,
y 10 por ciento de probabilidad detener que esperar más de 3 minutos.

Figura 4-2 Las consecuencias de cómo se formule el problema de los ascensores
9 10
Técnico Del público
ASCENSORES ESPEJOS
11 12 13 14 15 16
Nuevos Escalonar Acelerar Cuadrados Ovalados Circulares
80% 10% 10% 90% 5% 5%
17 18 19 20 21 22
Espera < 3 Espera = 3 Espera > 3 Mejora Ningún Disminuye

min. min. min. cambio
A un costo promedio de US$ A un costo promedio de US$5.000

5.000.000
Sí escalonamos o aceleramos los viejos ascensores tendremos otros porcentajes de

espera distintos de los tres minutos, y así sucesivamente. Esos porcentajes no se
muestran en la figura 4-2 para no complicar demasiado el diagrama.
Obsérvese, sin embargo, que si colocamos espejos cuadrados (casilla 14) hay una
probabilidad de 90 por ciento de que aumente la satisfacción de los inquilinos del edificio
y sus clientes, un 5 por ciento de probabilidad de que no haya cambio ni mejora, y un 5
por ciento de probabilidad de que la satisfacción disminuya.
También muestra la figura 4-2 que los tres resultados no representan totalmente la
solución; el costo también es un factor. Cualquiera de las recomendaciones de los
asesores técnicos tiene un costo promedio de US$5.000.000, mientras que cualquiera de
las soluciones del psicólogo tiene un costo promedio de US$5.000, o sea una diferencia
muy notable. En otras palabras, el precio de la solución es fundamentalmente parte de
dicha solución.
Errores Tipo III contra Tipo 1 y II
Un error de Tipo III, o E3, es escoger la rama equivocada del diagrama de árbol en
las figuras 4-1 y 4-2, lo cual en el presente caso significa elegir la solución que cuesta
significativamente más. En otras palabras, E3 pertenece a la elección entre las dos ramas
principales. En términos más precisos, E3 es el error que se asocio. con decir que la
formulación técnica del problema es la correcta, cuando la del psicólogo es en realidad la
más apropiada’. Esto significa que E3 ocurre por lo menos desde la flecha del árbol de
decisión que va de la casilla 6 a la casilla 8 en la figura 4-1.
Por otra parte, los errores de Tipo I y II para este problema se refieren a números
más abajo en el árbol, por ejemplo, la flecha de la casilla ti a la casilla 17 en la figura 4-2.

En las demás ramas del árbol, en la formulación del problema por el psicólogo, el error
Tipo I consiste en decir que las tres formas distintas de los espejos no son igualmente
eficaces para disminuir la insatisfacción de los inquilinos cuando sí son igualmente
eficaces. El error de Tipo II consiste en decir que los espejos son igualmente eficaces
cuando no lo son, es decir, cuando una de las formas es más eficaz que las otras. En la
formulación del psicólogo los errores de Tipo I y Tipo II pueden no ser muy importantes
puesto que la forma de los espejos puede ser insignificante tanto en su efecto como en
su costo. En cambio, en la formulación técnica los errores de Tipo I y Tipo II pueden ser
muy importantes puesto que las tres soluciones pueden ser muy distintas en costos.
Una vez más, en un curso típico de estadística el estudiante aprende cómo

computar errores Tipo I y II pero éstos sólo entran en juego después de que se ha
escogido una formulación específica de un problema. ¿De qué sirve encontrar la mejor
manera de reemplazar o acelerar un ascensor, si ésa es la solución de un problema que
no es el verdadero? El estudiante típico casi nunca hace frente a esta cuestión porque
nunca se le introduce al concepto de E3.
Importancia de la formulación del problema
Las figuras 4-1 y 4-2 dan la oportunidad de recalcar la importancia de la formulación

de un problema. En ellas cada una de las ramas del árbol es en efecto una formulación
distinta del problema de ‘os ascensores. La formulación de un problema consiste en lo
siguiente:
1. El conjunto completo de ramas de un árbol de decisión que lleva a resultados

alternos que se ven como soluciones posibles.
2. Los diversos resultados en sí mismos.
3. Los procesos, argumentos y supuestos por los cuales pasamos para ir de un

nivel del árbol a otro.
4. Los números en las últimas ramas del árbol, que representan la eficacia de las
diversas posibles soluciones.
5. Los beneficios y costos totales asociados con las posibles soluciones.
Diferencia entre un ejercido y un problema mal estructurado
El problema de los ascensores da también la oportunidad de señalarla diferencia

entre un ejercicio y un problema mal estructurado o confuso. Por ejemplo, si en las
figuras 4-1 y 4-2 se nos da información completa sobre una rama del árbol únicamente (la
técnica o la del público) y se nos pide elegir la mejor opción, tendríamos un ejercicio
porque está limitado y estructurado. Conoceríamos las distintas opciones o posibles
soluciones de una rama del árbol; conoce-riamos la relativa eficiencia de las diversas
opciones y el conjunto completo de resultados; y también conoceríamos los valores
relativos de los diversos resultados. En este caso el árbol se reducirla a un largo poste
por el cual nos podríamos deslizar hacia abajo.
El problema de los ascensores se convierte en un problema mal estructurado o

confuso sí una o más de las ramas del árbol de decisión no están especificadas. En este
caso los procesos, argumentos o supuestos que nos llevan de una rama a otra serían
sumamente tenues o problemáticos. En consecuencia, los diversos interesados muy bien
podrían ver árboles totalmente distintos. Por ejemplo, al presentar la discusión inicial del

problema de los ascensores podíamos haberlo formulado desde dos perspectivas
técnicas enteramente diferentes y opuestas. En la forma particular en que se presentó, la
solución del psicólogo era más sensata pero si hubiéramos usado distintos modelos
económicos o financieros para evaluar el costo de reemplazar los ascensores podría
haber resultado que la solución del psicólogo no fuera a largo plazo la más barata.
El punto es que un problema mal estructurado, a diferencia de un ejercicio, contiene

considerables incógnitas. Las ramas del árbol pueden ser parcial o totalmente
desconocidas y tal vez sólo se puedan determinar algunos de los números (eficiencias,
valores) asociados con el árbol. En esta forma, un problema mal estructurado puede ir
desde ligeramente especificado, desconocido o indeterminado hasta seriamente no
especificado.
En conclusión, solamente comparando dos formulaciones muy distintas de un

problema se puede saber si uno está cometiendo un E Una sola formulación lleva casi
inevitablemente al desastre.
La formulación técnica equivocada
Un E3 no ocurre únicamente cuando escogemos una definición técnica de un

problema (por ejemplo, la de un ingeniero) cuando una definición humana (y. gr. la de un
psicólogo) sería más apropiada, o al contrario. Ocurre con igual frecuencia cuando una
formulación técnica es más apropiada que otra o cuando ambas son igualmente
inapropiadas.
Todas las disciplinas académicas y las profesiones socializan fuertemente a sus

practicantes y estudiantes en maneras especiales de ver el mundo. A veces los
resultados son trágicos; con frecuencia son humorísticos; en ocasiones son ambas
cosas.
Hace algunos años encontré un estudio que demostraba cómo los estudios de
postgrado tergiversan la percepción del mundo que tiene una persona. A un grupo de
estudiantes avanzados de medicina y a un grupo igual de estudiantes avanzados de
psicología se les mostraron fotografías de niños pequeños y se les pidió que dijeran qué
problemas velan. Los estudiantes de medicina vieron problemas médicos, tales como
célico; los de psicología vieron potenciales dificultades de comportamiento entre las
madres y los niños.
Ninguno de los dos grupos vio los problemas del otro. En consecuencia, ninguno
planteé la posibilidad de que ambos tipos de problemas pudieran estar operando
simultáneamente o que el uno pudiera llevar al otro. Si una persona no puede ver los
problemas asociados con ver el mundo desde la perspectiva de otra persona, entonces
ciertamente no puede ver que esos problemas podrían ser interactivos, por ejemplo,
cuando un tipo de problema lleva a otro.
Aun cuando podría parecer que la definición de los estudiantes de psicología era
humana más bien que técnica, es importante señalar que sí era técnica. Fue planteada
partiendo de la jerga académica impersonal y profesional de su disciplina. En efecto, una
disciplina es siempre un indicio deque lo que sigue probablemente va a ser una
descripción técnica de un problema.
En cambio, las definiciones humanas se plantean típicamente partiendo de la

indignación moral o las emociones extremas, como la reacción de los clientes de Intel. No
hay que creer que la definición de un problema sea humana simplemente porque
provenga de un científico social. Debido a su deseo agudo de emular las ciencias físicas
y así adquirir verdadera “estatura” científica, y también porque en general los científicos
sociales tienen una baja estimación de sí mismos, a menudo tratan de aparecer más
exactos que las llamadas ciencias exactas
Cuatro perspectivas sobre cualquier problema
La figura 4-3 muestra cuatro perspectivas sobre la formulación de cualquier

problema. Todos los problemas tienen aspectos significativos desde cada una de ellas,
por lo cual prescindir de una o más de ellas casi siempre garantiza que se cometerá un
E3.
Por ejemplo, consideremos lo siguiente: el atentado contra el edificio federal de

oficinas de Oklahoma City el 19 de agosto de 1995, que costé la vida de 168 personas,
fue uno de los crímenes más espantosos en la historia de los Estados Unidos. Fue un
golpe terrible para la psiquis norteamericana porque desbaraté algunos de los supuestos
más fundamentales sobre la sociedad de este país.
Primero, debido a su situación geográfica, muy al centro del continente, los

ciudadanos de Oklahoma City daban por sentado que estaban protegidos o que eran
inmunes al terrorismo. Segundo, debido a nuestras arraigadas convicciones sobre la
naturaleza de los norteamericanos, creíamos que ningún ciudadano de los Estados
Unidos sería capaz de cometer semejante acto de terrorismo contra su propia gente.
Tercero, para la mayoría de los norteamericanos es impensable que haya quien quiera
matar o permitir dar muerte a personas inocentes, sobre todo a finos. Una evaluación de
la explosión en Oklahoma City (en particular, qué podemos aprender a fin de evitar
futuras tragedias) involucra las cuatro perspectivas que se detallan en la figura 4-3.
La perspectiva científica / técnica se refiere a las causas científicas o técnicas de la

explosión (por ejemplo, la naturaleza de los explosivos que se usaron, dónde estaba
estacionado el camión que los contenía); los efectos de la explosión en el edificio, dado el
diseño de éste; y cómo podrían protegerse los demás edificios en vista de lo que se ha
aprendido de los daños que sufrió el que fue bombardeado. La perspectiva científica /
técnica también tenía que ver con ci rescate material de las víctimas, por ejemplo, cómo
rescatarlas con el menor daño posible para los socorristas.
La perspectiva interpersonal / social concierne al tratamiento psicológico y social de

las víctimas, sus familias y la comunidad en general. Esta dimensión comprendía la
participación de empleados del campo de la salud mental especialmente capacitados
para consolar a los dolientes. También comprendía a profesionales en salud mental ca-
pacitados para tratar casos agudos de estrés y trauma. En muchos casos involucraba el
tratamiento de familias enteras puesto que una persona gravemente herida afecta a los
sistemas personales y sociales más amplios de que forma parte.

Figura 4-3 Cuatro perspectivas sobre cualquier problema
Científica / Técnica
Existencialista Sistémica
Interpersonal / Social
La perspectiva existencialista (o espiritual) abarca algunas de las cuestiones más

básicas de la condición humana: significado y propósito. La mayor parte del tiempo estas
cuestiones están latentes: se dan por sabidas. En casos de extraordinarias tragedias,
empero, en las cuales perecen tantas personas tan súbitamente, inclusive niños de corta
edad, las cuestiones básicas salen violentamente a la superficie:
¿Cuál es el significado de lo que ha ocurrido? ¿Cómo encenderlo? ¿Por qué ha

ocurrido aquí, a nosotros y en este momento? ¿Qué clase de gente es capaz de cometer
semejante atrocidad? ¿Cómo manejar la cólera que sentamos contra los culpables?
¿Cómo honrar la memoria de los que murieron y cómo seguir adelante con nuestra vida?
Por ser las cuestiones existencialistas — o mejor, las heridas existencialistas — tan
profundas, tenían que ser no sólo reconocidas sino tratadas en forma adecuada. No se
podía permitir que se enconaran. Si se hubieran enconado habrían destruido el “alma” de
la ciudad y de la nación. Se proclamó, pues, un día de duelo nacional, encabezado por el
presidente Clinton y el reverendo Billy Graham. Por medio de la oración y un lenguaje
que era explícitamente espiritual, no necesariamente religioso, se atendió directamente a
las cuestiones existenciales del alma. Esta ocasión fue una parte fundamental del
proceso de curación. Había que dejar que el público expresara su dolor y que lo
expresara en forma tal que pudiera ser debidamente aliviado.
La última perspectiva, la sistémica, tiene en cuenta que las tragedias como la de

Oklahoma City repercuten mucho más allá de sus límites geográficos y plantean
cuestiones de seguridad nacional y aun internacional. Sin duda producen temores dentro
del país lo mismo que internacionalmente. El hecho de que no sea posible proteger
totalmente toda instalación y toda localidad da pábulo a los políticos, los expertos en
seguridad, los tecnólogos y otros. Que los actos de terrorismo rara vez son actos aislados
es otra preocupación de la perspectiva sistémica. La mayoría de ellos son parte de
patrones más extensos; de suerte que detectar esos patrones se ha vuelto un asunto
serio. Por ejemplo, ¿podía y debía haber detectado el FBI los inevitables indicios de
alarma sobre el atentado de Oklahoma City, los cuales, en retrospectiva, se ve que
acompañan todo desastre? ¿Habrían sido útiles mejores sistemas de vigilancia de los
grupos radicales y de milicianos?
¿Cuál es la tazón de que sean tan desconcertantes el atentado de Oklahoma City y

todos los complejos problemas del mundo actual? Que tienen aspectos significativos que
envuelven simultáneamente todas las cuatro perspectivas de la figura 4-3. Si una de esas
perspectivas se pasa por alto o se subestima, se pierde una parte esencial de la
definición del problema y por tanto también de su solución. No tenemos más remedio que
enfocar los problemas complejos en función de todas las cuatro perspectivas.

Esto no significa que las cuatro perspectivas sean igualmente importantes en todos
los problemas, aunque en principio si están presentes en todos. La tarea de los
formuladores del problema consiste en justificar por qué una u otra es más importante en
un caso dado.
Otro importante ejemplo contemporáneo de un problema es la reducción de tamaño

de una compañía. En la mayoría de las empresas esa reducción se ve más que todo
como una necesidad económica.
Partiendo de la figura 4-3 el problema sería, pues, principalmente de naturaleza

técnica y priman las cuestiones técnicas de finanzas corporativas, esto es, ¿cuánto se
economizara si la fuerza laboral de una organización se reduce en determinada cantidad?
Pero la reducción de tamaño tiene aspectos que interesan a las otras tres
perspectivas. Tiene aspectos interpersonales / sociales puesto que toca con las personas
y las familias que son afectadas. Tiene aspectos sistémicos porque afecta a la comunidad
circundante en que codo negocio está incrustado. Y finalmente tiene profundos aspectos
existenciales porque las víctimas de la reducción del tamaño de la compañía cuestionan
su propio valer, puesto que su sentido de propósito y significado, que en general es
suministrado por su trabajo, ha sido destrozado. Por tanto, no es una exageración decir
que la reducción de tamaño de una compañía impone una crisis espiritual profunda a
aquellos a quienes afecta.
Nuevo cargo de gerente de información
Para evitar un E3 una organización tiene que ver los problemas desde más de una
de las perspectivas de la figura 4-3. Esto a su vez requiere entender el conjunto de
conocimientos asociados con cada perspectiva y una persona de alto nivel capaz de
coordinar y usar esos conocimientos.
El conocimiento científico / técnico (o impersonal) concierne a cómo y por que las

cosas son como son. Este conocimiento sirve para resolver problemas científicos o
técnicos y es, además, la base para seguir una carrera profesional en la compleja
sociedad actual.
El conocimiento interpersonal se refiere a cómo congeniamos y cómo nos

identificamos con otras personas, la familia, las instituciones, la sociedad, toda la raza
humana. La cuestión básica referente al conocimiento interpersonal es encontrar el
equilibrio entre independencia, por una parte, e intimidad, por la otra. Si nos acercamos
demasiado somos absorbidos por los demás y perdemos nuestra identidad; pero sino
formamos relaciones estrechas o no podemos tener ninguna clase de intimidad, no
somos completamente humanos o desarrollados.
El conocimiento existencial concierne a las cuestiones más básicas que cada uno
tiene que resolver por sí mismo: ¿Por qué estoy yo aquí? ¿Cuál es mi propósito? ¿Qué
debo hacer para llevar tina vida satisfactoria?
El conocimiento sistémico tiene que ver con el lugar que nos corresponde en el
amplio contexto del mundo y en el más amplio aún de la historia humana y de todo el
universo. Los interrogantes son: ¿Nuestras acciones e ideas en el contexto pequeño son
válidas en el amplio? ¿Se aplican igualmente a todo el mundo?
Uno de los cargos nuevos más significativos que se han creado en muchas
organizaciones es el de gerente de información. Infortunadamente, dada la importancia

del cargo, es una tragedia que su papel y sus funciones no se hayan entendido mejor.
Desde la perspectiva de este libro, la tarea central del gerente de información es manejar
el E3. Desde el punto de vista de la perspectiva científica / técnica, este funcionario tiene
que manejar las diversas profesiones científicas y técnicas que se van a emplear para
definir los problemas que afronta una organización. Como lo hemos recalcado ya, es
sumamente peligroso escoger solamente una disciplina o profesión para solucionar un
problema. Por el contrario, hemos recomendado que para cualquier problema se adopten
por lo menos dos métodos muy distintos. Una de las tareas primarias del gerente de
información es seleccionar por lo menos dos o más disciplinas dentro de su organización
para tratar los problemas importantes. Esto exige una persona que esté familiarizada no
sólo con las ciencias físicas sino también con las ciencias sociales.
La figura 4-3 nos lleva igualmente a reformular otras disciplinas más establecidas.
Por ejemplo, el director del departamento de relaciones humanas tiene que manejar las
perspectivas interpersonal / social y existencial, y con ello entra a formar parte integrante
del equipo de formulación de problemas de una organización. El director de relaciones
humanas ya no se limita a la función tradicional de relaciones con los empleados.
Además el papel de planeación estratégica tiene que ampliarse para incluir la perspectiva
sistémica sobre problemas que afronta la organización.
Lo más fundamental de todo es que el gerente de información y los directores de

relaciones humanas y de planeación estratégica tienen que formar parte de un equipo
ejecutivo encargado de formular problemas. No es suficiente considerar aisladamente
cada una de las perspectivas de la figura 4-3. Tienen que considerarse conjuntamente a
fin de dar a los problemas complejos la amplitud que requieren.
Opciones en las crisis
Infortunadamente la mayoría de los individuos y las empresas cuando se ven en una

situación de crisis tienden a limitar sus opciones. Esto es especialmente trágico porque
toda crisis exige precisamente lo contrario, la ampliación y expansión de las opciones.
Por ejemplo, las estrategias (u opciones) adoptadas por GM (Corvair), la firma AH.
Robins (blindaje Dalkon) y Nestlé (fórmulas para bebés) a propósito de las muertes
debidas al uso de sus productos, fueron principalmente estrategias jurídicas y de
relaciones públicas. Sólo cuando se les hizo abundantemente claro que no podían ganar
en los tribunales de justicia ni ante la opinión pública, es decir, técnicamente, estas
organizaciones adoptaron la única perspectiva que realmente cuenta entre el público en
las grandes crisis, la existencial. En cada caso, la compañía finalmente tuvo que proceder
"correctamente”. Tuvo que actuar en forma ética, lo cual significaba retirar sus productos
del mercado, reconocer su culpa y responsabilidad e indemnizar a las víctimas.
Una característica de la mayoría de las crisis es que precisamente la opción que se

niega o se resiste vigorosamente al principio — la opción de acción ética — es la que casi
siempre se adopta al final. Cuanto más tarde una organización en adoptarla, o cuando se
ve obligada a adoptar cal acción después de una prolongada lucha, tanto mayor la
probabilidad de que la crisis inicial crezca. Además, las probabilidades son mayores de
que la organización se vea como una villana.
El problema del castillo: Ampliar opciones e interesados
La siguiente historia verdadera, relativa a un castillo del siglo trece, presenta un

problema sencillo que muestra cómo aplicar las ideas de los dos últimos capítulos.

En el castillo, que había estado sitiado durante dos meses por un poderoso ejército
enemigo, no quedaban más que dos sacos de trigo. Consumidos éstos, los habitantes
tendrían que morir de hambre o rendirse al enemigo y seguramente serían pasados por
las armas. Si usted fuera el jefe del castillo, ¿qué haría?
Muchas personas a quienes se les plantea este problema recomiendan diversas

opciones que tienen que ver con racionar o estirar el consumo de los dos sacos de trigo,
con la esperanza de que ganar tiempo llevará de alguna manera a sobrevivir. Aun cuando
no es totalmente equivocada, la generación de tales opciones ocurre dentro de una
particular formulación del problema como si éste fuera conservar una existencia conocida
de comida. Toma la comida por su valor nominal, como nutriente.
Sin embargo, hay otro punto de vista sobre la comida que lleva a una serie de
opciones totalmente distintas. Este punto de vista reformula la comida como un recurso
simbólico o estratégico. Dentro de este modo de ver las cosas, el jefe del castillo razoné
de la manera siguiente:
¿Qué más da que tengamos un saco o dos sacos de trigo? ¿Qué importa que
muramos dos días antes, si la muerte por hambre seguramente va a ocurrir más tarde o
más temprano? Por consiguiente, ¿qué tal que hiciéramos lo impensable y tiráramos uno
de los sacos por encima de la muralla? ¿No seria esto una indicación de que
despreciamos al enemigo y también le demostramos que después de meses de sitio
todavía tenemos tanta comida que nos podemos dar el lujo de desperdiciar un poco? ¿No
desmoralizará esta acción al enemigo hasta el punto que levante el sitio y se marche?
En este problema existe una serie verdadera de opciones sólo cuando producimos
por lo memos dos formulaciones diferentes del problema. Yo no digo que la segunda
formulación sea necesariamente mejor sino que las dos son suficientemente distintas
para que nos puedan dar tina alternativa real. Al examinar las diversas opciones de
resolver problemas, nunca es suficiente ampliarlas dentro de una sola formulación de
dicho problema. Es necesario además producir opciones desde puntos de vista
totalmente distintos. Sólo resultan opciones verdaderas cuando las examinamos bajo
formulaciones muy diferentes.
Obsérvese además cómo distintas formulaciones producen supuestos muy

diferentes sobre los interesados. En la primera, el supuesto es que los habitantes del
castillo, lo mismo que el ejército enemigo, ven la comida como simple nutriente: “Comida
es comida y nada mas En esta formulación los habitantes o perecen de hambre o se
rinden.
En la segunda formulación, el jefe del castillo suponía que si tiraba un saco de trigo
por encima de la muralla, el enemigo se desmoralizaría por lo inesperado del acto, pero
no estaba seguro de que así sucedería. No era fácil convencer a los habitantes del
castillo, pero siguió insistiendo: “¿Qué tenemos que perder? O morimos más pronto o
sobrevivimos’. Esta formulación no presupone que “comida es comida y nada más”, sino
que “comida’ tiene también un valor simbólico.
No hay duda de que tirar uno de los sacos de trigo por encima de la muralla es la
más arriesgada de las dos formulaciones; pero, pensándolo bien, ¿lo es en realidad? El
punto es que la evaluación del riesgo, o de cualquier otra variable, no se puede hacer
independientemente de la formulación de un problema.

Conclusión
Hacemos a continuación un resumen de las lecciones derivadas del problema del

castillo y de los dos últimos capítulos:
1. Tratar de ampliar las opciones de resolver el problema dentro de una formulación

específica de éste.
2. Tratar de ampliar las opciones de resolver el problema bajo distintas

formulaciones de éste.
3. Las formulaciones más importantes ocurren cuando uno considera lo absurdo o

impensable; por tanto, no hay que tener miedo de cuestionar las ideas
convencionales.
4. Las distintas formulaciones de un problema se basan en supuestos implícitos

fundamentalmente distintos sobre los interesados. Por consiguiente, hay que
plantear dichos supuestos en la forma más clara y atrevida posible.
5. En cuanto sea posible, cuestionar sus supuestos acerca de los interesados claves
invirtiéndolos. Verificar si las soluciones son válidas al invertir los supuestos
sobre los interesados.
1. De acuerdo con la figura 4-3, ¿en qué tipos de problemas se concentran

generalmente usted o su organización? ¿Cuáles no tienen en cuenta? ¿Por qué?
2. Considerar un problema importante que se le haya presentado en su trabajo.

Definirlo desde las cuatro perspectivas de la figura 4-3. ¿Qué le dice a usted esto
sobre la naturaleza del problema?
3. ¿Qué pueden hacer usted y su organización para ampliar los problemas a que
deben hacer frente?

CAPITULO 5
Plantear correctamente el problema

Durante muchos años la mayoría de los que se consideran así mismos
conservadores vienen sosteniendo que la presentación de escenas de sexo y violencia
en la televisión y el cine fomentan conductas antisociales. Ahora muchos que se
identifican como liberales están diciendo que la prédica del odio> la desunión, que es
particularmente evidente en la radio, contribuye a un clima en que es más probable que
ocurran actos insensatos de violencia como el trágico atentado dinamitero de Oklahoma
el 19 de abril de 1995.
Ambos grupos tienen razón en cuanto a los posibles efectos de los mensajes que
nos llegan por los medios electrónicos de información. Lo que es bien curioso es que
ambos lados parece que quieren ver el problema sólo en un sector de dichos medios...
Un lado (el conservador) quiere hacernos creer que las expresiones e imágenes
violentas son peligrosas si aparecen en la televisión pero no si se emiten por la radio. El
otro lado (el liberal) trata de persuadirnos deque tales imágenes pueden causar
problemas si provienen de la radio pero no si se propagan por televisión. Es difícil
entender cómo se pueden sostener tales puntos de vista. O las palabras y las imágenes
afectan a la conducta o no la afectan.
Roben S. McElvaine, Los Ángeles Times
Dijimos en el capítulo 2 que las diversas categorías de E3 se relacionan

estrechamente entre sí; cada una, en efecto, es una perspectiva distinta sobre un
fenómeno complejo, razón por la cual todos los ejemplos de que hacemos usó en este
libro podrían usarse para ilustrar cualquiera de ellas. En el presente capítulo traernos
algunos ejemplos nuevos para mostrar cómo la perspectiva desde la cual enfocamos un
problema influye en el lenguaje que empleamos y al fin en la responsabilidad que
sentimos ante dicho problema.
Lenguaje y primeros interrogantes naturales
El lenguaje de que nos servimos es una determinante importante la formulación de

un problema. En el lenguaje influyen a su vez fuertemente nuestra educación, disciplina
científica, especialidad profesional, antecedentes personales y demás, todo lo cual afecta
ala perspectiva que escojamos para examinar el problema. (Ver la figura 4-3 en el
capítulo anterior.) Como lo explicaremos más detalladamente en el capítulo 8, las
distintas personas usan de una manera diferente cada una de las perspectivas de la
figura 4-3. Cada una de esas perspectivas, además de sufrir la influencia de la educación
y el adiestramiento, es una expresión de la personalidad de cada individuo.
La siguiente historia sería simplemente divertida si sus consecuencias no fueran tan

serias y si fueran un ejemplo aislado. En un artículo titulado “¿Cuántas especies habitan
la Tierra?”, el zoólogo Robert May’ plantea la siguiente pregunta:
Si un explorador extraterrestre aterrizará en la Tierra, ¿cuál sería la primera

pregunta que haría? Yo creo que preguntaría por el número y variedad de los organismos
vivos que se encuentran en este planeta. Dado que las características físicas de la Tierra

se derivan de leyes universales y esencialmente deterministas, el presunto visitante
espacial probablemente conocerla ya incontables mundos similares en el universo. Peto
la trama de las fuerzas evolucionarias y la urdimbre de la casualidad que tejen la rica
tapicería de la vida terrenal son casi seguramente únicas.
Lo que sorprende es que nosotros los seres humanos no podemos aproximarnos

siquiera a contestar la pregunta del extraterrestre. Pese a más de 250 años de
investigación sistemática, los cálculos del número total de plantas, animales y otras
especies varían locamente, desde 3 millones hasta 30 millones o más. Como no existe un
archivo central, nadie sabe ni siquiera cuántas especies se han nombrado y se han
catalogado ya.
Esta historia es divertida porque fácilmente podemos pensar en innumerables

“primeras preguntas” que un explotador extraterrestre podría hacer. Las obvias o
naturales dependen de la preparación que tenga ci que las hace. Por ejemplo, un extraño
con inclinaciones éticas querría saber naturalmente cuál es el grado de moralidad entre
los habitantes de este planeta, si se tratan bien los unos a los otros y si han aprendido el
secreto de vivir bien. Un forastero de aficiones políticas se interesaría por conocer la
naturaleza, variedad y refinamiento de sus sistemas políticos, etc.
No es que el zoólogo esté totalmente equivocado. Lo estrecho de su enfoque es una

reflexión directa de su entrenamiento. No tiene en cuenta otras primeras preguntas que
otros forasteros podrían hacer. Para el zoólogo la solución se sigue obviamente del
planteamiento inicial del problema:
Mejorar el catálogo de los seres vivos requerirá un enorme esfuerzo coordinado y

sostenido. Yo opino que cal esfuerzo se justifica. la conservación exige intervención y
manejo de los ecosistemas, lo mismo que difíciles elecciones entre los puntos donde se
debe aplicar dicho esfuerzo. Esas medidas van a necesitar más información de la que
poseemos actualmente.
Creo que las generaciones futuras no podrán comprender por qué ya a fines del
siglo veinte nuestra sociedad ha destinado tan poco dinero y esfuerzo a cuantificar y
conservar las formas de vida que definen la gloria singular de la Tierra.
Si el problema se define, como lo define el zoólogo, como enumerar y conservar la

diversidad de especies, entonces invertimos dinero en su determinación. Pero eso sería
cometer un E3. Sólo usando varias perspectivas distintas podemos estar seguros de
haber planteado correctamente el problema inicial.
El lenguaje de la ciencia y el de la ética
El lenguaje de la ciencia está lleno de términos impersonales — números, variables,

hipótesis, leyes científicas y demás — y los problemas que se plantean en el lenguaje de
la ciencia se basan en esos conceptos. Los intereses humanos, por el contrario, se
expresan con palabras como confianza, cuidado, esperanza, amor, optimismo; y los más
fuertes de estos términos se reservan para el lenguaje de la ética: injusticia e indignación
moral.
El caso de Intel, que discutimos en el capítulo 2, es una ilustración especialmente

significativa de la importancia del lenguaje que usemos para plantear un problema
importante, y muestra cómo éste se puede agravar cuando su formulación técnica (es

decir, la perspectiva científica / técnica de la figura 4-3) se antepone a las inquietudes
éticas y espirituales (perspectiva existencial).
Los casos de responsabilidad por los productos y la seguridad son generalmente

ejemplos notables de E3. Otro buen ejemplo es el de los derechos de los fumadores.
Estos derechos se formulan en términos abstractos, jurídicos, de garantías
constitucionales (perspectiva técnica) y así la responsabilidad moral de las compañías
tabacaleras se soslaya cómodamente (perspectiva existencial).
La cuestión de la violencia en la televisión y el cine es otro buen ejemplo y vale la

pena examinarlo en detalle. Es pertinente porque sus aspectos comercial y social son
virtualmente inseparables y porque la batalla es sobre la definición fundamental de la
cuestión. Los diversos interesados que toman parte en el debate interpretan de distinto
modo la perspectiva técnica / científica porque hacen supuestos éticos distintos basados
tanto en la perspectiva existencial como en la interpersonal / social.
El debate de la violencia en lenguaje técnico
Una corriente de investigación no interrumpida en 30 años de estudios ha

demostrado que existe una correlación persistente, no despreciable, entre la violencia
que ve la juventud en la televisión y el cine y su creciente agresividad. Es cierto que las
correlaciones no son altas, típicamente entre 0.2 y 0.3, pero no son cero. Y sin embargo,
con muy pocas excepciones, la industria de cine / televisión ha negado casi cualquier
asociación entre violencia en la pantalla y aumento de violencia en el mundo real o
aumento de la agresividad de los niños.
Al negar tal asociación la industria y algunos críticos sociales presentan tres

objeciones técnicas a la investigación. La primera consiste en negar toda relación causal
entre violencia en la pantalla y aumento de la violencia o agresividad en el mundo real. La
segunda es que otros factores sociales, corno la violencia general en la sociedad, la
desintegración del hogar y la facilidad de adquirir armas tienen más culpa de la violencia
social que la industria de cine / televisión. En otras palabras, definen ci problema en
forma que lo traspase a otros que son más responsables que ellos. La tercera objeción
técnica es de índole constitucional (la libertad de expresión).
Estrictamente hablando, es cierto que no hay una conexión causal directa entre
violencia en cine / televisión y violencia en el mundo real porque en la actual Era de los
Sistemas hay pocas de tales conexiones, si es que las hay, entre dos hechos o
fenómenos aislados, cualesquiera que sean. La industria tiene, pues, razón en cuanto a
la ausencia de causalidad, pero sus razones son erróneas. La industria de cine /
televisión no acierta ni siquiera en cuanto a la correcta perspectiva técnica / científica
sobre el problema.
No se puede demostrar una relación causal directa porque la causalidad sólo es

aplicable en el mundo sencillo de la era maquinista. Por ejemplo, es cierto que el taco de
billar es la causa directa de que una bola golpee a otra, y el movimiento de la segunda
bola es el efecto final. Pero esa sencilla situación no es la norma en un mundo complejo
lleno de múltiples causas y efectos. También es cierto que otros factores, distintos de la
industria de cine / televisión, son más responsables por la violencia en el mundo real.
Pero eso no quiere decir que dicha industria no sea ni siquiera una causa parcialmente
contribuyente a la violencia en el mundo real.
Obsérvese que en este caso el E3, se debe fundamentalmente a la aplicación

inapropiada de un concepto de la era maquinista, la causalidad, a una cuestión de la era

sistémica. Por esta sola razón el ejemplo de la violencia en cine / televisión es instructivo
y es importante analizarlo. En efecto, podríamos decir que es de interés directo para la
industria de cine / televisión cometer deliberadamente este E3, puesto que conviene a sus
propósitos comerciales y políticos. La industria comete deliberadamente dicho error
cuando critica los estudios de las ciencias sociales por no establecer causalidad, cuando
no podía establecerla, ni era eso lo que se proponían. En efecto, la industria de cine /
televisión está acusando a las ciencias sociales de resolver un problema que no es el
verdadero. Y su rechazo se basa todo en el empleo de una sola palabra técnica, causa.
Planteamiento del debate en lenguaje ético
La industria de cine / televisión se acoge a un planteamiento técnico del problema

porque quiere eludir su responsabilidad moral. Al proceder así, sin embargo, está en
realidad empleando un argumento ético muy ingenioso que, hasta donde yo sé, no se ha
expresado antes en forma explícita.
EL ARGUMENTO ÉTICO
Siempre que la relación (o correlación) entre un fenómeno del mundo real (por
ejemplo, la violencia en la sociedad) y su simulación por una industria (como la de cine/
televisión) sea sustancialmente menos que perfecta, dicha industria está autorizada para
no hacer nada al respecto; en efecto, no debe hacer nada.
La siguiente definición del problema está implícita en el argumento anterior:
LA DEFINICIÓN IMPLÍCITA DEL PROBLEMA
Siempre que la relación (o correlación) entre un fenómeno del mundo real (por
ejemplo, la violencia en la sociedad) y su simulación por una industria (como la de cine/
televisión) sea sustancialmente menos que perfecta, no existe ningún problema para la
industria. Para que exista un problema para la industria, tiene que exceder de
determinado umbral.
Lo anterior ilustra la importancia de examinar la acción recíproca entre argumentos y

definiciones de los problemas. La conexión es tan estrecha que la separación resulta
artificial, cuando no seriamente engañosa. Es importante sacar a la luz los argumentos
subyacentes porque ellos contienen los supuestos implícitos que hacemos sobre una
situación.
Plantear la cuestión en términos morales nos permite analizarla explícitamente

desde el punto de vista de diversas teorías éticas. Por ejemplo, podemos considerar la
diferencia entre un punto de vista utilitario y un punto de vista kantiano de la situación y
las distintas formulaciones a que ellos conducen.
Desde la perspectiva utilitaria, o de costo-beneficio, el argumento ético y la definición

implícita del problema tienen alguna validez. En el análisis utilitario el problema se
plantea en función de beneficios contra costos de la acción que se propone. Si son
grandes los beneficios para la industria de cine / televisión, medidos exclusivamente en
términos monetarios, y los costos correspondientes son pequeños, la industria está
autorizada, de acuerdo con este modo de razonar, a no hacer caso de los costos que su
proceder implica para la sociedad. Por esta razón, justamente, yo nunca he sido
partidario del utilitarismo.
Desde la perspectiva del análisis ético kantiano, por el contrario, todo el sentido del

argumento cambia totalmente. El gran filósofo alemán lmmanuel Kant sostenía que
estamos moralmente obligados a hacer todo lo posible para mejorar el bienestar general
de la sociedad, por pequeña que sea la correlación entre nuestra industria y sus efectos
en el mundo real. Aun cuando apenas fuera 0,00001 entre violencia en cine / televisión y
violencia en el mundo real, la industria estaría obligada a actuar para bien de la
humanidad. Ciertamente esto impone una condición severa, más severa aún que el
establecimiento de causalidad, pero eso es justamente lo que la ética kantiana nos
impone. Actuar moralmente no es hacer lo que es fácil y prudente sino lo que es difícil y
por tanto controvertible.
Mientras que la perspectiva utilitaria levanta el umbral ético lo más alto posible, la
perspectiva kantiana lo baja lo más posible. Esta última considera el concepto mismo de
un umbral ético absolutamente absurdo. Desde el punto de vista kantiano, no tiene
sentido calcular cuánto mal se puede canjear por el bien. El sólo pensar en esta forma es
inmoral. Ya me imagino lo que contestaría Kant a la versión del argumento ético de la
industria cine / televisión:
Todo ese modo de pensar es ejemplo de un equivocado principio ético que se

supone aplicable a todas las situaciones, aunque ciertamente no lo es puesto que todo el
que quiera eludir la responsabilidad moral puede hacer el umbral tan alto como sea
posible. Por eso mi dictamen es: “Hacer el umbral lo más bajo posible para que la
humanidad siempre yerre del lado de la responsabilidad moral”.
Desde el punto de vista de la ética, el E3 consiste en elegir una formulación ética

equivocada del problema. Al decir esto debo recalcar una vez más que yo no estoy
diciendo que ni yo ni ninguna otra persona tenga el monopolio de la verdad o la justicia.
Lo que digo es que la formulación de un problema no es ni puede ser nunca
procedimiento puramente impersonal, técnico. Esa formulación tiene siempre fuertes
matices morales, y en consecuencia una de las mejores ayudas en la formulación de un
problema es sacar a la superficie nuestros supuestos éticos implícitos para analizarlos en
forma explícita.
Lección número cinco: Examinar cuidadosamente toda formulación de un

problema en busca del umbral ético implícito que contiene; examinar con
cuidado cómo la formulación y la solución varían según que el umbral se haga
alto o bajo.
¿Puede una empresa aprender a evitar el E3?
El hecho de que el E3 se refiera a fallas, es decir, a cometer errores específicamente,

no es razón para caer en la equivocación seria de pensar que no hay ejemplos positivos
de organizaciones que lo han evitado. En muchos casos, es cierto, evitar el error se debió
a buena suerte, no a un proceso sistemático.
Por ejemplo, en un caso, a un comité ejecutivo de un banco se dio un análisis

financiero muy favorable de una empresa que solicitaba un préstamo. En vista de tal
análisis, el comité estaba dispuesto a aprobar el préstamo.
Sin embargo, habla algo que no le parecía del todo bien a un miembro del comité,
quien a última hora hizo una pregunta al parecer muy inocente: “¿Se puede saber de qué
negocio se trata?” Otro miembro del comité rebuscó en varias páginas de información
sobre la empresa que solicitaba el préstamo, hasta que al fin descubrió, con gran
sorpresa, que ésta se dedicaba al negocio de pornografía legal (esto es, que no incluía
pornografía infantil ni otros delitos).

Al enterarse de la naturaleza del negocio, los miembros del comité se
escandalizaron y se desconcertaron. Todos estuvieron de acuerdo en que de ninguna
manera se podía conceder el préstamo, pese a que todos los indicadores comerciales
eran positivos, pues no era aquel un negocio con el cual ninguno quisiera verse asociado.
Al negar la solicitud se hicieron la pregunta siguiente: ¿Queremos que se nos conozca
como “el Banco del Pomo”? La respuesta fue un rotundo "!No¡".
Este ejemplo en apariencia sencillo muestra lo importante que es formular un

problema. Cuando los miembros del comité vieron el préstamo desde el punto de vista
puramente económico, estuvieron dispuestos a otorgarlo, pero cuando vieron sus
implicaciones más amplias, sistémicas y sociales, se les hizo claro que no debían
concederlo debido a la publicidad negativa y el grave daño que sufriría la reputación
moral del banco.
¿Qué es lo más inquietante del problema del préstamo? El hecho de que, debido a
la naturaleza del proceso de aprobar préstamos, la rama ética del árbol de decisión
estuvo a punto de pasarse por alto casi totalmente. Fue pura casualidad que una persona
preguntara por la naturaleza del negocio. La cuestión fundamental no debió haberse
dejado al azar. El banco debió aprender por esta experiencia cuán importante es
incorporar preguntas aparentemente inocentes en la discusión de todo préstamo
potencial. Aun cuando un préstamo sea conveniente desde el punto de vista financiero,
puede no convenir debido a la publicidad negativa. ¿Quién va a querer que su compañía
aparezca en la primera plana del Wall Street Journal o se destaque en el noticiero de las
seis como el Banco del Pomo o cualquier otra desagradable designación?
Consideremos otro ejemplo. Las grandes organizaciones de comidas rápidas

reparten constantemente entre los niños premios que casi siempre son juguetes
promocionales. Al decidir si un juguete se ha de distribuir o no, la compañía estudia con
mucho cuidado si el artículo puede causar algún daño a los niños pequeños. Sin
embargo, a pesar de que el juguete satisfaga las estrictas normas de seguridad de bien
calificados laboratorios de investigación y desarrollo, uno nunca puede estar seguro de
que sea fabricado de acuerdo con dichos requisitos. Infortunadamente esto les pasa con
regularidad a las grandes organizaciones de comidas rápidas.
En el presente ejemplo, ci director de seguridad de una de ellas acertaba a pasar

por las oficinas ejecutivas a tiempo que dos altos directivos discutían acaloradamente si
un determinado juego promocional se debía retirar del mercado. Parece que ya se habían
presentado dos casos en que niños pequeños habían ingerido partes de esos juguetes,
que se les hablan alojado en el esófago y los habrían podido asfixiar. Por suerte en
ambos casos los niños fueron llevados a tiempo a una sala de urgencias de un hospital
donde se les extrajo con éxito el objeto que los estaba ahogando.
Lo que los directivos discutían equivalía a preguntarse: “¿Cuántos casos más tienen
que ocurrir para que ordenemos retirar el producto de nuestros puntos de venta en todo
el país?” Oyendo esta discusión, el jefe de seguridad exclamó “¡Cómo, que cuántos
casos más tienen que ocurrir! ¿Nos hemos vuelto locos? ¿Queremos que se sepa que
consideramos siquiera semejante pregunta? Para mí no hay ni la menor duda de que
tenemos que retirar todos esos juguetes inmediatamente”.
Obsérvese que el argumento del director de seguridad tiende a bajar lo más posible
el umbral de la acción ¿tica (retirar los juguetes). Obsérvese igualmente que, estemos o
no de acuerdo con el director de seguridad, plantear tales preguntas críticas no se puede
dejar a la casualidad. Tiene que incorporarse como parte integrante del proceso de
solución de problemas de la organización. En este caso particular el director de seguridad

logró hacer que esas preguntas se incluyeran como parte fundamental del proceso de
revisión.
Conclusión
Me parece que no se podría hacer un resumen mejor de las ideas de este capítulo,
que las palabras sencillas pero profundas de Thomas Moore:
En los últimos decenios nuestro lenguaje se ha vuelto frágil y abstracto. Usamos

abreviaturas como si fueran palabras, nos valemos de una jerga común para nuestras
sutiles experiencias emocionales y preferimos tablas, gráficos, números y procedimientos
paso por paso a largas reflexiones. Todo esto es el resultado de los airados prejuicios de
los tiempos. Pero el alma asimila las cosas lentamente y pieza por pieza, saboreando los
detalles y calidades de la expresión. Una buena frase puede inspirar meditación por
muchos años y una buena tonada nos puede acompañar toda la vida.
No da lo mismo que usemos uno u otro lenguaje para expresar nuestros

sentimientos e ideas. Unas palabras son más evocadoras que otras, unas más frescas
que las que nos vienen inmediatamente a la mente. Elegir la palabra precisa es cuestión
definitiva y la elección requiere arte.
1. ¿Qué disciplinas (v. gr., ingeniería, economía, derecho, dirección de recursos

humanos, ciencia política, etc.) ejercer influencia dominante sobre usted y su
organización para definir problemas críticos? ¿Qué variables tienden a predominar
en sus definiciones?
2. Seleccionar un problema crítico que se haya definido desde el punto de vista de

una disciplina dominante. Escoge. una disciplina diametralmente opuesta para
reformularlo Por ejemplo, si lo han formulado primero en término técnicos, elegir
una disciplina social o humana para volverlo a formular. ¿Cómo difieren la
soluciones?
3. ¿Formulan usted y su organización explícitamente los problemas en términos

éticos? ¿Utilizan un tipo de formulación ética (utilitaria o kantiana) más que otros
tipos? ¿Por qué?

CAPITULO 6
Ampliar los límites del problema
Racional. Adj. Desprovisto de toda ilusión, salvo las de la observación, la

experiencia y la reflexión.
Ambrose Bierce, The Devil’s Dictionary
En algún momento durante la década de 1950 el mundo cruzó una gran línea
divisoria: pasó de la era maquinista a la Era de los Sistemas. Si bien en ese entonces
pocos entendieron la importancia de cal transición, hoy todos nos debatimos por
comprenderla y adaptarnos a ella, puesto que afecta a todos los aspectos de nuestra
vida.
Las categorías cuarta y quinta del, se deben a no pensar de manera sistemática y,

más generalmente, a no entenderla era sistémica en que vivimos. La mejor manera de
examinar la cuarta categoría, que consiste en fijar límites o alcance demasiado estrechos
al problema, y la quinta, no tener en cuenta el sistema o ámbito más amplio en que están
localizados todos los problemas, es dentro del concepto de cómo funcionan los sistemas
complejos. Para esto se necesita comprender cómo y por qué virtualmente todo está
estrechamente intercomunicado en el mundo de hoy, lo cual a su vez requiere que
entendamos las diferencias entre la era maquinista y la era sistémica.
Pensamiento limitado igual pensamiento maquinista
El siguiente supuesto fundamental se encuentra escondido en muchos de los

enfoques actuales del diseño y la administración de las organizaciones y las instituciones
sociales:
Que los problemas que se les presentan a una organización, institución ya

coda una sociedad tienen límites; que están limitados en alcance y magnitud,
razón por la cual las soluciones simples no sólo son apropiadas sino también
suficientes: pata todo problema complejo hay una formulación simple y una
solución simple.
Sin duda, si se puede delimitar un problema o una situación, la vida de un gerente

se hace más fácil, pues entonces sólo tiene que considerar una serie simple y restringida
de problemas y soluciones.
Delimitar los problemas, como táctica para resolverlos, estaba bien en la era
maquinista, la era de la revolución industrial, más o menos desde 1700 hasta mediados
de la década de 1950. Entonces los problemas eran generalmente reducidos en el.
alcance y magnitud y la mayor parte de ellos eran independientes unos de otros de modo
que se podían resolver aisladamente. Esto ya no es así; antes bien, en el mundo actual el
pensamiento limitado es tierra abonada para el E3.
¿La último en máquinas de conducir?
BMW se anuncia como lo último en máquinas de condecir; pero sería más exacto
decir lo último en sistemas de conducir porque un moderno BMW no es una simple

máquina; funciona como en sistema total, y las diferencias son profundas.
En éste y en cualquier automóvil moderno de lujo las diversas partes no sólo se

comunican constantemente entre unas con otras sino que también cambian sus
propiedades en sus reciprocas relaciones a medida que las condiciones cambian. Por
ejemplo, la flexibilidad de los muelles, los amortiguadores y el mecanismo de dirección
varían según el estado de la carretera. Esto es posible en virtud de un mini computador
que constantemente control. el comportamiento y el rendimiento del vehículo corno un
sistema total. Esta idea ha avanzado hasta tal punto que se han desarrollado nuevos
aceites de motor que van variando sus propiedades moleculares a medida que cambian
las condiciones del viaje.
Las comparaciones de rendimiento del M3 de BMW ofrecen una poderosa

ilustración de que este vehículo es un sistema. El M3 termina con frecuencia en el medio
cuando se compara con otros en pruebas de sus diversas características aisladas, por
ejemplo, tiempo de aceleración de O a 100 kilómetros por hora; pero desde el punto de
vista de rendimiento total, un M3 siempre sale a la cabeza o muy cerca del tope
comparado con otros autos de su clase.
A diferencia de un sistema de automóvil de lujo, Las partes de una máquina común y

corriente no cambian sus propiedades en respuesta las unas a las otras. Esas partes son
relativamente fijas y estables y además son independientes. Si una parte falta,
generalmente se puede retirar y reemplazarla por otra idéntica; pero si un sistema falla,
esa falla no se puede localizar en una determinada parte defectuosa: es una falla del
todo, o de un subgrupo grande, por ejemplo, de todo el sistema de frenos en un automóvil
moderno.
¿Las organizaciones son máquinas?
En el mundo de las organizaciones, a pesar deque la mayor parte se han

convencido en sistemas complejos, persistimos en diseñarlas y manejarlas como si
fueran máquinas simples. Tan grave es esta equivocación que casi se le puede
atribuir a ella la responsabilidad exclusiva de la confusión que reina hoy en los
negocios. Más frustrante aún es el hecho de que muchas de las mismas
organizaciones cuyos productos produjeron la transición de la era maquinista a la
era sistémica como los equipos de computadores y telecomunicaciones, están ellas
mismas dominadas por la mentalidad de la era maquinista. Como dice Alvin Toffler:
Los gerentes todavía piensan que una organización es una máquina cuyas piezas
se pueden apretar o aflojar, “afinar” o aceitar. Esta es la metáfora burocrática básica.
Un ejemplo de la mentalidad de la era maquinista es la tendencia que tenían hasta

hace poco las firmas norteamericanas, a identificar los factores que constituyen la calidad
de los productos únicamente dentro de las cuatro paredes de sus fábricas o
instalaciones. Limitaban el problema de calidad buscando y tratando de eliminar sólo las
fuentes de defectos que estaban dentro de su proceso de fabricación y dentro de sus
instalaciones.
Los japoneses, por el contrario, tienen una visión mucho más amplia de todo el
sistema dentro del cual funcionan sus fábricas. Tienen la costumbre de observar las
fuerzas que amenazan la calidad tanto en el interior como en el exterior, lo cual significa
que vigilan cuidadosamente la calidad de los materiales y partes que les suministran sus
proveedores, además de los procesos dentro de sus instalaciones. Tratan de entender el
proceso fabril de sus abastecedores. Desde el punto de vista de una firma japonesa, la

unidad de análisis no es la planta o instalación individual sino la planta más todo el
sistema dentro del cual ella existe y opera.
Esto no quiere decir que las firmas japonesas ni todo el sistema japonés de
manufactura sean superiores en todo. Ninguna sociedad es libre, y por tanto sin
fronteras, en todos los aspectos importantes.
Los japoneses, por ejemplo, están limitados por su cultura, historia y geografía, lo
cual con frecuencia les impide entender otras culturas y tratar con ellas en forma eficaz.
Pensamiento limitado sobre sistemas
A pesar de todo lo que se ha hablado últimamente sobre el concepto de

sistemas, como se ve, por ejemplo, en libros populares tales como The Fifth
Discipline y Reengineering the Corporation [Reingeniería, Editorial Norma, 1993],
todavía carecemos de enfoques verdaderamente comprensivos y sistemáticos del
pensamiento sistémico.
Apenas ahora empezamos a darnos cuenta de cuánto mayor es el número de

dimensiones que tenemos que considerar en el diseño y operación de todas las
organizaciones. Además, cada una de esas dimensiones tiene que estudiarse en una
forma más amplia.
El defecto principal de casi todos los enfoques corrientes del pensamiento sistémico
es que los enfoques mismos son limitados. Son más que todo cognoscitivos e
intelectuales; tratan las dimensiones científicas y técnicas de los problemas. Ven las
organizaciones como sistemas abstractos que simplemente traspasan información,
materias primas o productos terminados entre sus diversas partes o departamentos.
Estos enfoques son en sí defectuosos porque no tienen en cuenta los amplios propósitos
y necesidades de personas y organizaciones. No hacen caso del hecho de que las
personas tienen hondas necesidades emocionales, éticas y hasta espirituales.
Prescinden de las dimensiones interpersonales / sociales y de las existenciales.
Los impulsos emotivos, morales y espirituales se cuentan entre los más fuertes del
ser humano, pese a lo cual casi nunca figuran en la literatura sobre sistemas y
organizaciones; pero ningún método puramente cognoscitivo o intelectual de mejorar las
empresas — en efecto, ninguna idea, por lógica que sea — puede tener éxito a menos
que comprometa hondamente los intereses emocionales, éticos y aun espirituales de los
miembros de la organización.
¿Por qué se prescinde entonces de tales impulsos o aspectos? Porque el concepto

básico de máquina, del cual, irónicamente, se han derivado los enfoques de sistemas,
excluye los sentimientos y la espiritualidad. Una máquina, como tal, no tiene sentimientos
ni espíritu ni voluntad. Funciona según leyes que son esencialmente deterministas y
mecánicas. Esto es lo que sin darse muy bien cuenta han heredado, por desgracia, la
mayoría de los enfoques del pensamiento sistémico.
El pensamiento sistémico
El E3 ocurre fundamentalmente por no pensar en forma sistémica. La situación en

que se vio Sears hace un par de años es un notable ejemplo de esta falla. Tratando de
corregir una situación de pérdidas financieras, Sears instituyó un plan de bonificaciones

para premiar a los empleados que llevaran más negocios a sus talleres de reparación de
automóviles. Cuantos más negocios llevaran, más alta sería la bonificación.
El plan funcionó perfectamente, pero no en la forma que los ejecutivos esperaban.

Los empleados aumentaron los negocios recomendando reparaciones innecesarias. En
varios casos los clientes fueron defraudados en sumas cuantiosas. Cuando esto se supo,
Sears se vio ante una crisis peor que la original, pues afectaba nada menos que su alta
reputación. Aunque se recuperó de la crisis, le resulté muy costosa. Se anotan en
seguida algunas lecciones importantes sobre lo que significa para una organización
pensar en forma sistémica para evitar tales crisis:
1. Ninguna solución que se proponga para un problema de la compañía o de la

sociedad se debe adoptar sin antes examinar sus consecuencias para el sistema
total.
2. Cuanto más deseable parezca una solución propuesta o un argumento, tanto más
se deben cuestionar y más debe uno desconfiar antes de adoptarlos.
3. A menos que una solución propuesta para un problema o crisis se examine en

relación con el Sistema total en el cual debe operar, puede llevar a peores
problemas o crisis.
4 Al estudiar los efectos de cualquier argumento o solución, hay que examinar no

sólo sus consecuencias estructurales (por ejemplo, financieras) sino también sus
efectos emocionales, culturales y simbólicos (por ejemplo, reputación). En otras
palabras, ¿de qué sirve facultar a los empleados si eso sólo agrava los defectos
inherentes de un sistema disfuncional?
El viejo mundo limitado
La era maquinista descansaba en un corto número de supuestos o reglas

fundamentales, a saber:
El mundo está limitado estrechamente en espacio y tiempo. El mundo se puede

predecir y es estable.
Todas las cosas se pueden descomponer en átomos independientes.
El análisis es el método para obtener conocimiento verdadero de todas las

cosas.
El conocimiento mismo se puede dividir enramas o disciplinas autónomas.
Las distintas ramas del conocimiento se pueden presentar en forma

jerárquica; es decir, unas son más fundamentales que otras.
Durante centenares y acaso millares de años la mayor parte de la humanidad vivió y

trabajó a corta distancia del lugar de su nacimiento. Los límites del mundo eran las
distancias que ana persona podía recorrer a pie o a caballo en unos pocos días. La
unidad básica de la vida social era la familia inmediata, el clan, tribu o aldea. La
identificación con una ciudad, una estado o una nación es cosa reciente. Decir que la vida
era limitada es decir lo menos; estaba clara y rígidamente delimitada en el espacio (local),

el tiempo (horizonte) y subsistencia (ocupación y clase social).
El mundo actual sin fronteras
La raza humana se ve hoy asediada por una multitud de unidades sociales que
compiten por su lealtad. En virtud de una revolución social sin paralelo, todos somos
potencialmente miembros de muchas agrupaciones familiares o institucionales, a menudo
simultáneamente.
La familia tradicional, clan, aldea, ciudad, estado o aun nación se ven ante retos
antes desconocidos y amenazas a su identidad y su existencia. Las unidades
tradicionales, sociales y económicas se están reemplazando por bloques regionales de
comercio, corporaciones e instituciones multinacionales, alianzas defensivas y demás.
La tecnología en general, y la televisión en particular, han alterado nuestra vida en

formas que apenas estamos empezando a comprender. La tecnología ha invadido lo que
antes era territorio reservado de la vida privada de personas e instituciones hasta tal
punto que en la práctica todo está hoy descubierto ya la vista del mundo. En
consecuencia, ya no hay secretos en un sentido estricto porque ya no hay fronteras
rígidas.
Considérese una vez más el caso de Rodney King, el motorista que fue golpeado
rudamente por la policía de Los Ángeles. A uno de los aspectos más importantes de este
caso no se le ha prestado casi atención: el gran número de videofilmadoras que compra
el público ha convertido a todo ciudadano en un potencial reportero investigador. El
invento y distribución de estas filmadoras permite a todos registrar no sólo escenas de
familia y amigos sino también sucesos que antes sólo estaban al alcance de fotógrafos
profesionales, reporteros de los periódicos, filmadores de documentales, etc. Cómo se
comportaba antes la policía “entre bastidores”, en el relativo confort, seguridad e
intimidad (espacio delimitado) de sus cuarteles o callejuelas desiertas, ya no está exento
del escrutinio público. Los sucesos entre bastidores se han convertido en revelaciones en
las tablas y son hoy tema de los noticieros del mundo entero.
Si un acontecimiento es suficientemente dramático se puede convertir en

noticia en cualquier parte y en todas partes. Además, un suceso en cualquier parte
puede afectar a otros sucesos en apariencia aislados que ocurran en otras partes
del mundo. El accidente nuclear de Chernobyl en Rusia es un ejemplo perfecto. La
radiación de Chernobyl tardó unas dos semanas en recorrer el mundo y contaminar
el salmón en la costa del estado de Washington, pero el mercado de granos de
Chicago tardó menos de medio día en reaccionar. Si el granero de la antigua Unión
Soviética quedaba inutilizado durante cien años por la peligrosa radiación liberada
en Chernobyl, los precios de futuros ene1 mercado de Chicago serían
dramáticamente afectados; el “tiempo comercial” está hoy libre de las amarras del
tiempo físico.
Hoy el mundo está tan interconectado en espacio y tiempo que cualquier suceso
alrededor del mundo puede afectar a otros sucesos en formas que apenas podemos
percibir. El viejo supuesto de un mundo estrictamente limitado en el tiempo y ci espacio
ya no tiene validez. En vista de esta fundamental alteración del espacio y el tiempo
ordinarios, lo mismo que de la incertidumbre en cuanto a cuáles de los millares de
sucesos posibles afectarán a nuestra vida, las organizaciones del mundo, ¿cómo
debemos administrar nuestras instituciones?

Hace unos treinta años Alvin Toffler observó astutamente que sufríamos de una
“neurosis de futuro”, frase que él introdujo en el idioma6. Básicamente, neurosis del futuro
es la incapacidad de Funcionar normalmente debido a la rápida aceleración y fatigante
recargo de los acontecimientos. Lo que no previó Toffler y por tanto no explica aun en su
más reciente libro, Power Shift, es que esa neurosis de futuro se está agravando en virtud
de una fuerza complementaria que la complica y que podríamos llamar neurosis de
fronteras. Los efectos sobre las personas son más intensos aún de lo que él previó.
Sistemas: una serie de eslabones
Los tres ejemplos siguientes ilustran la falla de no pensar en forma sistémica. Son
también ejemplos notables de E3.
Transferencia electrónica de fondos
En Nueva York la transferencia electrónica de inmensas sumas de dinero entre

las instituciones financieras es cosa de todos íos días. Los directivos de un gran
banco se jactaban de la seguridad de su sistema de computadores que hacia a
diario transferencias por valor de más de US$1.500 millones. Oyendo esto, un
asesor apostó a que él era capaz de violar el sistema en menos de un día, él y sus
colegas habían observado que, si bien la parte del sistema formada por los
computadores estaba bien protegida (códigos difíciles de descifrar hacían casi
imposible que una persona no autorizada tuviera acceso), el resto del sistema era
altamente vulnerable.
Para que otras instituciones recibieran los fondos, tenían que conocerlos
códigos. Esos códigos los repartía diariamente un solitario correo que iba en moto
por Manhattan desde el banco a las diversas instituciones destinatarias. Uno de los
colegas del asesor había trabado conversación con el correo y después de un corto
tiempo le preguntó por cuánto dinero revelaría los códigos. La respuesta fue US$
100.000.
Si bien a una persona común y corriente ésta le puede parecer una gran suma de
dinero, para el banco era un 0,000002 por ciento aproximadamente del monto anual de
sus transferencias. Dado que el correo ganaba apenas US$22.000 al año, los directivos
del banco habrían considerado absurda la idea de subirle el sueldo a US$100.000
anuales; y sin embargo, la seguridad de una operación de US$1.500 millones diarios
dependía de un eslabón de US$22.000 en el sistema.
El punto es claro: ¿de qué sirve tener el mejor sistema de computadores del mundo
(solución científica / técnica) si puede ser comprometido por un débil eslabón humano en
la cadena (problema social)? Resolver cómo construir el mejor sistema de computadores
del mundo es la solución para un problema que no es el verdadero. El verdadero
problema es cómo diseñar el mejor sistema combinado de computadores y seres
humanos.
AT&T
Hace unos pocos años ocurrió en Nueva York una baja de voltaje debida a una
sobrecarga en el sistema de energía eléctrica de la empresa ConEd. Como la
compañía telefónica AT&T obtiene de ConEd la energía para accionar su sistema de
comunicaciones electrónicas, sufrió una falla. Dos de los sistemas de AT&T son muy

críticos pues son los que suministran la información para el sistema de control del
tránsito aéreo que guía los aviones que entran y salen de los aeropuertos de La
Guardia y Kennedy. Cuando ocurrió la baja de voltaje, cayó también la tensión
eléctrica en AT&T. Un generador de emergencia entró en servicio automáticamente
pero, como sucede con frecuencia en sistemas tan complejos, el generador falló.
Por fortuna habla otro recurso de reserva, y era un acumulador de 48 voltios con una
vida útil de seis horas.
Apenas entró a operar el acumulador, sonó una alarma para alertar a un operario
que debía vigilar la duración del acumulador. Desgraciadamente, en ese momento no
había ningún empleado disponible que oyera la alarma, y cuando al fin hubo quien la
oyera, habían transcurrido seis horas y media y los aviones estaban dando vueltas
peligrosamente en el aire porque los sistemas de computadores para guiarlos a efectuar
un aterrizaje sin peligro no estaban funcionando.
La ironía y tragedia de toda esta situación es ésta: no habla ningún empleado

disponible para oír la alarma porque todos asistían a una clase sobre un nuevo sistema
de reserva para una emergencia.
Una vez más, el punto debe estar claro: ¿de qué sirve la mejor tecnología del mundo
si los seres humanos que la manejan no se han tenido en cuenta como factores y parte
integrante del sistema total?
Dow Corning
Los injertos de silicona para el pecho representan apenas 1 por ciento de las
utilidades totales de Dow Corning. Según uno de los métodos convencionales de gestión
del riesgo, el riesgo resultante para el negocio total de la compañía debía haber sido
cuando mucho 0,01 de sus utilidades totales. Sin embargo, la publicidad desfavorable a
que dieron lugar varias demandas entabladas contra Dow Corning por mujeres que
decían haber sufrido enfermedades debidas a dichos injertos, produjo una baja de 22 por
ciento en las utilidades totales. A pesar de que la ciencia convencional no ha podido
demostrar ninguna vinculación sustancial entre los injertos para el pecho y los síntomas
experimentados por las mujeres, los juicios pendientes amenazan hacer quebrar a una de
las compañías más poderosas del mundo, Dow Chemical, que es propietaria del 50 por
ciento de Dow Corning.
Estos tres ejemplos demuestran que los sistemas se componen de elementos

vinculados unos con otros en formas complejas. Lo trágico es que a menudo las
vinculaciones más obvias no se tienen en cuenta. Nadie ve el sistema como un conjunto
de componentes integrados y que dependen los unos de los otros. Cuando se entiende
esta interdependencia tenemos el punto de partida para pensar en sistemas.
La era de los sistemas: historia de dos compañías
Hubo una vez dos compañías, M y S. Las dos empezaron más o menos al mismo
tiempo, tienen historias tempranas equivalentes y estaban organizadas y eran
administradas en forma igual. Con el tiempo, sin embargo, su filosofía empresarial y sus
maneras de operar se hicieron radicalmente distintas.
Era Maquinista Ltda.
M, o Era Maquinista Ltda., es ejemplo de un negocio tradicional a la antigua. Tuvo

éxito desde su fundación, a principios del siglo veinte. Parecía como si no pudiera hacer

nada mal, el mercado consumía todo lo que ella producía y la convirtió en líder.
Se organizó y funcionaba como una máquina. Distintos negocios estaban a cargo de

distintas unidades independientes que no tenían contacto unas con otras. M era una
máquina no sólo porque sus partes fueran independientes sino porque operaban cada
una por su cuenta, de tal modo que el éxito del negocio X, que producía una cosa, no
dependía del éxito del negocio Y, que producía otra cosa. X e Y prosperaban o
fracasaban por sus propios méritos.
Cada unidad tenía sus propios departamentos de contabilidad, finanzas,

marketing y producción, pero había poca comunicación entre éstas. Un importante
supuesto implícito era éste: todos los problemas se pueden descomponer en sus
aspectos separados, de contabilidad, de finanzas, etc. Las únicas entidades que
compartían las distintas unidades de negocios eran los departamentos jurídico y de
relaciones públicas de la corporación, y la alta gerencia.
Durante mucho tiempo, hasta bien avanzado el siglo veinte, esta forma de
administrar un negocio demostró ser excelente para M y para muchas otras compañías
que adoptaron ese modelo. Sin embargo, a partir de 1950 más o menos, algo empezó a
cambiar. Empezaron a aparecer en el mercado burdas y baratas imitaciones de los
productos de M, importadas del extranjero y aun de origen local. Como las primeras eran
tan malas, y como además M había dominado durante tanto tiempo el mercado local, las
desprecié con arrogancia y actué como si pudiera reírse de todo cuanto sus nuevos
competidores pudieran producir. Lo que no vio, y tal vez no podía ver porque la tendencia
tomaba forma lenta e imperceptiblemente, era que esas primera burdas imitaciones eran
apenas la cabeza de puente de una invasión que se venía encima. En lo que pareció un
instante (escasos 10 ó 15 años) las imitaciones se convirtieron en algo más que una
amenaza: se hicieron líderes del mercado por derecho propio.
Durante todo ese tiempo M dormía sobre sus laureles. No destiné el dinero que
debió haber invertido en investigación y desarrollo para sacar nuevos artículos o
mejorarlos existentes, ni tampoco experimenté ni tomó en serio los nuevos modelos de
compañías manufactureras que se estaban ensayando en otros países en codo el
mundo.
Cuando llegó al fin el día en que se vio contra la pared, M reaccionó nerviosamente.
Unidades de negocio fueron recortadas sin discriminación ninguna. Reducción de tamaño
fue la consigna, y a ésta siguieron unos tras otros los diversos sanalotodos de moda en
materia de administración.
Por más que hiciera, la situación de M siguió cayendo en espiral. Un año

después de haber emprendido una gran reducción de tamaño y una
reestructuración, su balance general era peor aún que antes. El espíritu de trabajo
nunca estuvo tan bajo. Absentismo y disputas obrero-patronales se multiplicaron.
Todos los empleados estaban fatigados por el exceso de trabajo, lo que contribuía a
un mayor deterioro de la calidad de los productos y servicios de M, y esto a su vez
hacía bajar aún más las utilidades. Accidentes y brotes de violencia se hicieron cosa
común y corriente y aumentaron en forma alarmante. En M reinaba un estado total
de pánico y hasta de crisis. Parecía que se iba a ver obligada a abandonar el
negocio o que tendría que vender. Posibilidades antes inconcebibles se volvieron
realidad.
Era Sistémica, S. A.

El comportamiento e historia iniciales de S, que significa Era Sistémica S. A., fueron
casi idénticos a íos de M. Se vio en las mismas circunstancias y al principio reaccionó de
la misma manera. Se organizó también en distintas unidades de negocios y en los años
50 se vio ante iguales problemas. Lo mismo que M, no hizo caso de las amenazas que
aparecieron en el mercado, las negó y cerró filas suponiendo que las cosas volverían a
su estado normal, lo cual desde luego no sucedió.
Sin embargo, había algo que inquietaba al gerente general de S, quien presentía,
aun cuando vagamente, que algo andaba mal precisamente porque él no sabía lo que
era. A diferencia del gerente general de PA, observó que ocurrían cosas que él no podía
explicar. Las unidades de negocios, que en teoría debían ser independientes las unas de
las otras, en la práctica no lo eran. Las amenazas a una de ellas afectaba a otras. Las
amenazas a un producto de S se extendían a otros productos de la compañía. Algo
estaba ocurriendo que afectaba a toda S. Lo peor era que lo que estaba ocurriendo
parecía incontrolable.
El gerente general se hizo algunas preguntas incómodas e inquietantes, como éstas:

“Si fuéramos a iniciar hoy la empresa, ¿la organizaríamos de la misma manera? ¿Será
que ya no conocemos nuestro negocio tan bien como creemos conocerlo?”
En vez de desentenderse de estos interrogantes para los cuales no encontraba

respuesta, como hacían muchos de sus colegas (si era que se los planteaban), el gerente
general de S reunió a sus altos ejecutivos y les hizo las mismas preguntas que él se
había hecho. Les planteé también otras, no menos difíciles y aun más amenazadoras:
“¿Somos nosotros las personas idóneas para dirigir a S, si S tiene que cambiar
radicalmente para sobrevivir? Si no lo somos, ¿quiénes lo son? ¿Y qué quiere decir
idóneas?"
Los altos ejecutivos de S no recibieron tales interrogantes con entusiasmo; antes

bien, trataron de disuadir al jefe de insistir en ellos. A su modo de ver, no habla por qué
preocuparse cuando las cosas todavía andaban bien. Los pocos indicios adversos eran
de menor cuantía7.
El gerente general de S, a quien no era fácil disuadir, les habló claro:
Mientras no podamos demostrar la validez de una u otra posición, no quedaré

satisfecho. Ya he tomado una decisión. Todos necesitamos volver a estudiar. No quiero
decir que tengamos que matricularnos en programas formales de grado. Lo que he
resuelto es que una vez al mes, durante el próximo año y medio, invitaremos a
expositores del mundo universitario, del gobierno, de otras industrias y de entidades sin
ánimo de lucro. Ellos nos pondrán al corriente de los cambios que han observado y de
sus teorías sobre por qué esos cambios están ocurriendo. No deseo que sean
conferencias o conversaciones cargadas a un lado. Me propongo invitar a personas
capaces de condensar y hablar claramente, sin jerga, sobre lo que ven que está
sucediendo, y aun sobre lo que creen que va a suceder, sean o no conjeturas. Lo único
que les pido a ustedes es que escuchen imparcialmente. Si a los seis meses nos parece
que esto es una pérdida de tiempo, lo suspenderemos.
A pesar de haber dicho que el programa se suspendería a los seis meses si el grupo
consideraba que no valía la pena, el gerente general ya había resuelto en el
subconsciente que S iba a cambiar de una manera fundamental, y que habría un proceso
de selección para resolver quiénes eran las personas idóneas para dirigir la nueva S. En
suma, no quedarían todos los que constituían su equipo actual. Aun él mismo no estaba

seguro de ser la persona indicada para dirigir la nueva organización.
Después de las seis primeras conferencias, el gerente general vio con claridad que
en todo el mundo estaba ocurriendo un cambio estructural destinado a alterar
sustancialmente la manera de conducir los negocios. Aun cuando ninguno de los
conferencistas señaló exactamente qué fuerzas eran las que producían tal cambio, el
gerente general de S consideró que el ejercicio era valiosísimo. En el grupo, en cambio,
esa falta de precisión de los expositores produjo encontradas opiniones. Los que se
oponían al ejercicio dijeron que su valor era escaso puesto que nadie podía precisar lo
que estaba ocurriendo y por qué ocurría. Los que eran partidarios de continuar
sostuvieron que el ejercicio era beneficioso por dos razones: primera, porque les daba
ideas importantes aunque no las pudieran relacionar directamente con sus deberes y
responsabilidades cotidianas. Se sentían enriquecidos por el programa, y esto en sí ya
era valioso. Segunda, el hecho de que ninguno de los expositores pudiera resolver la
cuestión de si estaban ocurriendo cambios significativos capaces de alterar
sustancialmente su negocio era en sí un argumento a favor de continuar con el ejercicio
hasta que la situación se aclarara. ¿Qué se perdía con ello?
Una de las sesiones más significativa ocurrió hacia fines del primer año. El
conferencista les habló de sus experimentos con diversas organizaciones en distintas
industrias que se estaban rediseñando completamente. Les expuso un método por el cual
muchos interesados en una organización podían tomar parte en tal rediseño a fin de
hacerlo continuamente adaptable a cualquier cambio que ocurriera. El método se había
diseñado específicamente para sacar a la superficie los supuestos subconscientes que
una organización da por sabidos respecto a sí misma, a una industria y al ambiente
circundante’. Una vez que los supuestos de una organización se pusieran al descubierto,
los participantes estaban en libertad de cuestionarlos uno por uno. También se les
permitía rediseñar toda la estructura de la organización a fin de que produjeran nuevas
estructuras que no sólo pudieran vivir en los nuevos ambientes que surgieran, sino que
además prosperaran. El expositor señaló que para sacar todo el provecho posible del
método, todas las personas relacionadas con la organización tendrían que volver a los
estudios. Debían adquirir nuevos conocimientos para poder participar completamente en
la reforma de su empresa. También recalcó que los altos dirigentes de la organización
tendrían que tolerar algunas propuestas escandalosas y hasta amenazantes, tales como
la de cambiar todo el sistema de remuneraciones y compensaciones. Por ejemplo,
algunas organizaciones estaban pensando en rebajas generales de sueldos en lugar de
despedir gente en las épocas malas. Afirmó que todos tendrían que aceptar tales ideas,
por violentas que les pudieran parecer, para que el proceso funcionara.
Por encima de todo subrayó el conferencista que el mundo está pasando por una
transición más exactamente una revolución — por lo menos tan profunda como el paso
de la era agrícola a la era industrial. Ahora el mundo pasa de la era maquinista a la era
sistémica. En la era maquinista, en la cual nacieron la gran mayoría de las
organizaciones, incluso S, todo se podía dividir limpiamente en entidades separadas y
autónomas. Los complejos problemas de negocios se podían descomponer en áreas
separadas como diseño de productos, finanzas, operaciones, distribución, etc. En ese
mundo había poco o ningún traslado entre funciones, unidades de negocios o regiones
geográficas. Todo estaba dividido en compartimientos. Sin embargo, todo esto ya es cosa
del pasado si no es que está peligrosamente desconectado con la cambiante naturaleza
del mundo actual, en que todas las cosas se están entrelazando en formas complejas y
misteriosas.
Más y más organizaciones encuentran que si no sacan desde el principio productos

adecuados, no vivirán para corregirlos después. Esto significa que el personal de diseño,

producción, marketing y finanzas tiene que trabajar de acuerdo, no sólo como equipo sino
como un sistema estrechamente unido. Tienen que hacer más que compartir ideas e
información. Tienen que integrar ideas e información para poder producir los artículos que
el público pide, que sean eficientes con relación al costo de manufactura y venta, además
de atractivos y de alta calidad.
Gestión del “enredo”
El conferencista insistió especialmente en que las compañías de la era

maquinista se organizaron según un modelo específico, pero hoy las partes de una
organización ya no son autónomas y autosuficientes sino que están estrechamente
enlazadas entre sí. No encontrando en el idioma una palabra que describa toda una
serie de problemas interconectados, se apropió la palabra enredo: todas las
empresas tienen que manejar enredos, es decir, gestión del enredo.
Aunque habló muy claramente y con un mínimo de tecnicismos, la mayor parte de lo

que dijo no fue captado por la mente, el corazón y el alma de muchos de los altos
ejecutivos de S. En una palabra, mentalidades, corazones y almas formados por la era
maquinista no podían hacer la transición a la era sistémica. Las palabras y los conceptos
no penetraban, por más ejemplos que diera el expositor ni por paciente y perseverante
que fuera. El gerente general sí lo entendió. Quedó convencido de que algo muy
importante estaba ocurriendo.
Reducción de tamaño: táctica de la era maquinista
Aunque las dos historias anteriores son caricaturas, las diferencias entre los dos
tipos de organizaciones son reales. Muchos de nuestros gigantes industriales — las GM,
las IBM, las Sears del mundo infortunadamente siguen el modelo de M. Han aplazado
hacer cambios fundamentales hasta que ya es casi demasiado tarde, o se han dedicado
a rápidos remedios de ocasión, como la reducción de tamaño, que no son totalmente
apropiados para la naturaleza de los problemas y los retos a que deben hacer frente.
La reducción de tamaño es uno de los mejores ejemplos de resolver con precisión

un problema que no es el verdadero, y de no pensar en forma sistémica. Por esta razón,
es una acusación de falta de liderazgo en el mundo de los negocios. Todos la hacen
porque todo el mundo la está haciendo y no saben qué otra cosa hacer pare reducir
costos y hacer las organizaciones más eficientes. Por eso es tanto más notable que los
argumentos en favor de la reducción de tamaño no se hayan expuesto con claridad y
sistemáticamente, ni hayan sido objeto de la crítica sostenida que merecen. Como
remedio, reducir el tamaño de una empresa es como poner a dieta a un enfermo que ha
perdido el apetito.
Los resultados de la reducción de tamaño son sin duda negativos. De nueve a doce
meses después de haber iniciado un importante esfuerzo de reducción de tamaño, la
inmensa mayoría de las organizaciones no están mejor que antes, y algunas hasta están
peor. hay para ello tres razones principales:
Primera, el espíritu de trabajo, el entusiasmo y la esperanza de los que no perdieron

el puesto quedaron destrozados. El resultado es una perniciosa calda en espiral de la
empresa. Los que quedan se sienten culpables porque ellos se salvaron mientras que
tantos de sus amigos y colegas fueron despedidos. Además de estar recargados de
trabajo y tensos, viven constantemente con el miedo de que a ellos también les llegará su
día de perder el empleo. Estas condiciones son generalmente fatales para la eficiencia
del individuo y de la organización, pues hacen bajar la calidad de la producción y agravan

precisamente las circunstancias que llevaron a la reducción de tamaño.
Segunda, la gran mayoría de los esfuerzos de este tipo no reducen realmente los
costos. Muchas compañías se han visto obligadas a volver a contratar, a sueldos
significativamente más altos y como asesores, a los que despidieron. Con mucha
frecuencia las personas despedidas poseían información crítica, sin la cual la
organización encontró difícil funcionar.
Tercera, la reducción de tamaño no es una estrategia para competir en la era de los

sistemas. Por sí misma no responde a la cuestión crítica: ¿Cuál es la estructura que
necesita nuestra organizacion para ser competitiva en el nuevo mercado global?
La reducción de tamaño es una táctica de la era maquinista y, como lo hemos

recalcado varias veces en estas páginas, esas tácticas no son eficientes para resolver los
problemas de la era sistémica. La rectificación afecta principalmente a un aspecto crítico
de la organización, su tamaño. También afecta pero no responde directamente a la
cuestión de si su estructura actual es apropiada para su ambiente; por ejemplo, si tiene el
número adecuado de departamentos, funciones comerciales o unidades de negocios, y si
las conexiones entre departamentos, funciones y unidades son apropiadas. Mientras
estas cuestiones no se hayan resuelto, la reducción de tamaño puede empeorar las
cosas. No sólo es una solución equivocada para un problema que no es el verdadero,
sino que es una solución equivocada que trae consigo nuevos y aun peores problemas.
En suma, esta medida define el problema financiero de la compañía como si fuera

un problema de tamaño. Esta definición nos dirige a buscar la solución de la ineficiencia
organizacional a la luz de una sola variable: el número de empleados; pero no lo define
como una cuestión que afecta a la totalidad del sistema de una organización. La
reducción de tamaño es, pues, una forma compuesta de E3; primero, es una definición
equivocada del problema porque se concentra en un número limitado de variables
equivocadas, y segundo, porque crea nuevos problemas que resultan de implementar
una solución errónea para un falso problema.
Alternativas de la era sistémica
Por fortuna sí tenemos unos pocos ejemplos de individuos y compañías que

entienden la diferencia entre la mentalidad de la era maquinista y de la sistémica. La
siderúrgica Chaparral Steel es un buen ejemplo de una compañía estilos, y Ben
Woodhouse, de Dow Chemical Company, es un buen ejemplo de pensar en forma
sistémica para hacer prevalecer una idea.
Alternativa a la reducción de tamaño
Todas las políticas de Chaparral Steel están diseñadas para trabajar en armonía a
fin de mejorar toda la compañía como un sistema. La empresa entiende que las
estrategias simplistas, como recortes indiscriminados o reducción de tamaño, pueden
crear peores problemas, y en lugar de apelar a ellas, tiene políticas destinadas a mejorar
el espíritu de trabajo de todos sus empleados. Los despidos de personal son el último
recurso. Lo que se hace más bien es que todos aceptan reducciones de sueldos, y los
altos ejecutivos son los que sufren mayores recortes. El efecto sobre el espíritu de
trabajo, la lealtad y la confianza es increíble. Esta política trae la recompensa de mejorar
la eficiencia de la empresa, lo cual es especialmente necesario en los malos tiempos.

Otra política de Chaparral Steel es la educación. Un 80 por ciento de sus empleados
están siguiendo cursos de estudio en cualquier momento. Se les estimula para que
apliquen sus conocimientos a reformar continuamente la organización total y se les
recompensa por innovaciones que revolucionen todo el proceso de fabricar acero. En
otros términos, Chaparral define su problema como la reforma continua de todo el
sistema. Con este fin, la reeducación constante es parte importante de la solución.
Cómo hacer que los demás adopten una idea
Ben Woodhouse es jefe de Gestión de Asuntos Globales en Dow Chemical

Company, de Midland, Michigan. Él y la compañía fueron los primeros patrocinadores del
Centro para la Administración de las Crisis, que yo fundé en la Universidad del Sur de
California en 1986 y dirigí hasta 1996. Ben se comprometió en este nuevo campo de
Administración de la Crisis (AC) desde las primeras etapas de su existencia, cuando éste
no tenía nada en su favor, fuera de la promesa de una idea obviamente importante.
Pero esto no es lo que deseo destacar de esta historia. El punto es cómo Ben logró
que su compañía adoptara la AC. La historia es importante para los que trabajamos en
este campo porque la gente nos pregunta constantemente cómo hacer para lograr que
las empresas que no ven la necesidad de la AC la adopten, de las cuales por desgracia
hay muchas todavía. La historia es más importante aún como ilustración de cómo hay
que hacer aceptar cualquier idea en el mundo moderno.
La historia de Bob es un caso clásico de la aplicación del pensamiento sistémico a

un problema. Bob sabía instintivamente que tendría que hacer aceptar la AC por muchas
personas distintas, dentro y fuera de Dow Chemical, en un lapso de cinco a siete años,
antes de que Dow, como un todo, la incorporara en sus operaciones cotidianas. Para
lograrlo, Bob promovía constantemente la AC entre ejecutivos de su propio nivel y sus
colegas dentro y fuera de la compañía y entre otros en toda la escala jerárquica. Además,
hizo incluir la AC en la agenda de la principal asociación de la industria química, la
Chemical Manufacturing Association (CMA) y vio que se le diera allí alta prioridad.
Además, ayudó a llevar a altos ejecutivos de Dow a las comisiones claves de la CMA a
fin de fomentar y promover la AC en toda la industria.
En esta Corma, la necesidad de AC llegaba constantemente a Dow por múltiples

canales. Ben sabía que la única estrategia adecuada para el fin que se proponía era una
estrategia de sistemas. Resolver el problema de hacer aceptar la AC por una unidad o
una persona en Dow, por alta que fuera la posición de éstas, sería encontrar la solución
correcta para un falso problema. Por eso amplié el grupo de interesados a quienes
convenció previamente para que Dow la aceptara.
Lección número seis: No creer que basta convencer de una idea a un sólo
individuo (interesado), por alta que sea suposición en la organización. Una
idea importante se debe hacer aceptar por el mayor número posible de
interesados, pues sólo tendrá éxito si la adopta todo el sistema.
Conclusión
Dow Chemical es un buen ejemplo de la necesidad que tiene una organización de

aprender y volver a aprender constantemente ci arte de pensar en forma sistémica.
Finalmente Dow ha recibido un fallo desfavorable en el asunto de los injertos de silicona
para el pecho. Dow Chemical consideraba que Dow Corning era una empresa distinta

aunque asociada para la producción de injertos para el pecho. A juicio del jurado, en
cambio, Dow Chemical no era distinta, a pesar de ser propietaria “sólo de un 50 por
ciento” de Dow Corning.
Una organización no es realmente sistémica hasta que aprende a pensar y actuar en

forma sistémica en todas sus operaciones.
1. Hacer la lista de tres a cinco problemas críticos que usted o su organización no

definieron en amplios términos de sistemas. ¿Por qué ocurrió eso?
2. ¿Qué vínculos críticos se dejaron por fuera en la definición de cada uno de los
problemas anteriores? ¿Eran íos vínculos omitidos principalmente científico /
técnicos o interpersonales / sociales? ¿Qué se puede hacer para rectificar la
situación en su organización?
3. Mostrar cómo contribuye la cultura de su organización a la definición de los

problemas importantes. Es decir, mostrar las “vinculaciones” entre la cultura de
su organización y las maneras en que ésta por lo general resuelve los
problemas.

CAPITULO 7
Manejar las paradojas
El principio de bumerang se hace efectivo cuando en un sistema interdependiente

uno de los actores actúan en forma unilateral, desconociendo o desafiando a los demás
actores. Al principio, por lo general, encuentra resistencia; su iniciativa ditera el equilibrio
del sistema y el sistema se defiende. O bien los actores ejercen represalias y el conflicto
se intensifica, o bien ceden en formas no previstas. A veces el sistema se adapta y
perdura; el actor inicial hasta puede salir ganando con su afirmación, aun cuando rara vez
precisamente como él se proponía. Con frecuencia pierde. A veces el sistema se
derrumba.
Robert B. Reich
Tales of the New América
La idea en que se basan los almacenes en cadena es sencilla: que más grande es
mejor y que mucho más grande es mucho mejor. En los últimos cuatro años estas
“gigatiendas» han brotado por todo el panorama ex urbano del país, cada una jactándose
de tener cinco canchas de fútbol de espacio de ventas atestado de todo lo que
remotamente se pueda calificar de «electrónico».
Tal vez los administradores de Tandy Corp., de Fon Worth, Texas, debieran haber
puesto atención a otro aforismo: cuanto más grandes, más dura es la caída. Esto
describe más o menos lo que le pasó la semana pasada Tandy, la cual reconoció que el
increíble universo realmente era un increíble fracaso y suspendió operaciones en todas
sus 17 tiendas. Estos cierres, más las pérdidas de las tiendas, sumaron unos US$230
millones y anularon totalmente las utilidades de Tandy para 1996
Revista Time
Las reglas de los negocios han cambiado radicalmente. Si fueran cambios menores
tal vez nos sería más fácil entenderlos y adaptarnos a ellos; pero no son menores y por
eso las viejas reglas han dejado de operar, y los negocios que se sigan rigiendo por ellas
seguramente están empeorando sus problemas. Entender las viejas reglas y por qué ya
no operan es una tarea de Fundamental importancia que emprendimos en el capítulo 6.
Discutimos también los problemas que se presentan cuando aplicamos el pensamiento
limitado de la era maquinista en la actual era de los sistemas, en la cual todo está
interrelacionado. En el presente capítulo se explora otra característica de la era de los
sistemas: la paradoja. Vamos a examinar la extensa penetración de la paradoja lo mismo
que algunas guías pata manejarla.
La paradoja de “más grande es mejor”
Una de las formas más interesantes y sutiles de E, tiene que ver con las decisiones
que se relacionan con expansión. Independientemente de que se trate de un negocio
más grande, un producto un mercado o armas nucleares más grandes, “más grande es
mejor” es una paradoja muy importante de la era de los sistemas.

Las sociedades occidentales viven preocupadas, si no obsesionadas, con el tamaño
en todas las esferas de la actividad humana. Y sin embargo, como lo vamos a ver, esta
antigua creencia se está volviendo cada vez más inválida. Entender la paradoja del
tamaño y sus efectos secundarios, inesperados, es la clave de entender por qué han
fracasado las viejas reglas de los negocios.
La siguiente historia es un excelente ejemplo de cómo la creencia en que “más

grande es mejor” puede resultar hoy contraproducente en el mundo de los negocios. En
septiembre de 1980, después de una ola de publicidad desfavorable, Procter & Gamble
(P&G) se vio obligada a retirar del mercado su producto tampones Rely. De acuerdo con
la revista Fortune, “investigadores del gobierno informaron que en un estudio, más de 70
por ciento de las víctimas de choque tóxico habían usado exclusivamente la marca Rely”,
hecho que los científicos de P&G negaron enfáticamente pero del cual también dio
cuenta la revista Fortune. Aun cuando Rely representaba menos de 1 por ciento de las
ventas anuales totales de P&G, más de US$10 000 millones en 1980, la compañía sufrió
una pérdida de US$75 millones en su negocio de Rely y una reducción de US$0,91 en
tas ganancias netas por acción de US$7,78.
En cierto sentido el síndrome de choque tóxico es el resultado de nuestra

fascinación con el síndrome deque “más grande es mejor”. Como lo expresó un articulo
en agosto de 1981 en Fortune, la industria de productos para la menstruación se vio
comprometida en una “carrera de absorbencia”3. Cada innovación hecha por un
fabricante aguijoneaba a los demás para emulado o excederlo. Además, las innovaciones
se hacían en una época en que las mujeres velan con agrado la libertad que ganaban
usando toallitas sanitarias y tampones que podían permanecer en su sitio durante más
largos períodos de tiempo.
El síndrome de choque tóxico apareció en momentos en que la carrera de

absorbencia estaba en su auge. Es interesante, sin embargo, que fuera de la asociación
observada con tampones en general y con el Rely de P&G en particular, no había
ninguna prueba definitiva de que los tampones causaran el síndrome. La opinión más
autorizada entre los investigadores era que una toxina, producida por una bacteria,
Staphylococcus aureus, era la verdadera causa del choque tóxico También parecían
convencidos los investigadores de que la bacteria era una cepa mutante. Como la mayor
absorbencia de los tampones permitía llevarlos puestos durante más tiempo, los nuevos
tampones se cree que ofrecían a las bacterias un medio más fértil para desarrollarse.
Otra teoría era que los tampones facilitaban la infección porque irritaban el revestimiento
de la vagina, dando así a las bacterias mas fácil entrada al torrente sanguíneo del
organismos.
Así las ventajas que se esperaban de la “súper absorbencia” resultaron serias

desventajas debido a los efectos secundarios inesperados. Como lo demuestra Edward
Tenner en su reciente libro Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of
Unintended Consequences, eso se está convirtiendo en un fenómeno general que ocurre
una y otra vez. Productos o sucesos que inicialmente se creyeron "buenos” resulta que
tienen involuntarios efectos secundarios ‘malos”.
Por qué más grande no es necesariamente mejor
El grave tema de las armas nucleares es, por raro que parezca, uno de los mejores
ejemplos para ayudarnos a entender por qué más grande no es ya mejor en la era de los
sistemas. El control de las armas nucleares es una de las más importantes cuestiones del

siglo veinte; la mayoría de los problemas son minúsculos en comparación. Y lo que
hemos aprendido en la lucha por controlar las armas nucleares ilumina algunos de los
más profundos cambios en el mundo de los negocios.
Durante más de 45 años se llevó a cabo una pavorosa carrera de armamentos entre
los Estados Unidos y la antigua Unión Soviética. Aun después de que las dos
superpotencias poseían suficientes armas para destruirse miles de veces la una a la otra,
los arsenales de ambos lados continuaron proliferando a velocidades alarmantes. Cuanto
más luchaba un lado por liberarse del morral abrazo en que estaban enzarzados, más
cada uno se hundía en la pesadilla de un potencial conflicto nuclear que ninguno quería.
Esto era especialmente cierto al hacerse evidente que en una guerra nuclear no habría
ganadores (los buenos), sino sólo perdedores (los malos).
Casi desde el principio las armas nucleares se reconocieron como especiales. No

obedecían a la lógica de las armas o la guerra tradicionales. Para usar un ejemplo muy
simplificado, en siglos anteriores una nación con un ejército de 10.000 hombres era en
general superior a otra que tuviera un ejército de sólo 1.000; es decir, más grande era
mejor, o en términos ligeramente distintos, más de una cosa inicial-mente juzgada como
buena (soldados) llevaría a más de un resultado juzgado también como bueno (mayor
seguridad). Por el contrario, menos de algo considerado como bueno llevaría a menos de
un resultado deseable. El orden del día era que más lleva a más, más grande es mejor,
fuerza lleva a fuerza, y al mismo tiempo menos lleva a menos y debilidad lleva a
debilidad.
Debido a su devastador poder destructor, las armas nucleares alteraron estas viejas
ecuaciones que gobernaban la guerra entre los hombres. Los misiles de un solo
submarino nuclear igualaron el poder destructivo total de codas las bombas que se
lanzaron durante la Segunda Guerra Mundial. Cinco submarinos habrían bastado para
destruir las 200 ciudades más grandes de la Unión Soviética. Así pues, que tuviéramos
15 submarinos nucleares o 20, no era tan importante como era en los días anteriores ala
era nuclear. Más aún, si el enemigo tenía 10 submarinos nucleares y nosotros 20, ya no
era claro cuál de los dos lados era “superior”. Si los soviets podían esconder los
submarinos en los vastos océanos del mundo, tendrían suficiente poder para destruir
muchas veces a los Estados Unidos.
Una vez que las dos superpotencias llegaron a este nivel de pavorosa capacidad
destructiva, esa capacidad más uno perdió su valor. La situación era análoga al hecho de
que infinito más uno sigue siendo infinito
El caso en que más lleva a menos
La situación empeoró al comprender las superpotencias que la “superioridad

decisiva” medida en términos tradicionales (tales como el número de armas nucleares
que se poseyeran) en realidad conducía a mayor vulnerabilidad del lado reconocido como
superior. El problema, por tanto, no se podía plantear en los términos tradicionales. Había
que verlo de una manera nueva y no había respuestas claras.
Por ejemplo, si sólo 200 misiles balísticos intercontinentales eran suficientes para
destruir a cualquiera de los dos lados, y los soviets tenían 10.000 y los Estados Unidos
30.000, los soviets podían verse tentados a dar el primer golpe a fin de acabar con todos
los proyectiles del enemigo, asegurando así su supervivencia y superioridad. Aun cuando
cada lado podía destruir al otro centenares y millares de veces, el lado que tuviera el
menor número de armas nucleares podría tener la tentación de atacar primero y por tanto
prevalecer. Si un primer ataque acababa con la mayor parte de las ciudades ¿qué

importaba que hubiera suficientes armas para tomar venganza? ¿Qué quedaría que
valiera la pena preservar? Pero, puesto que el mismo razonamiento podía hacerlo el lado
“superior”, ¿no debía éste también atacar primero?
Considérese otro ejemplo: a fin de proteger sus proyectiles, era sensato para ambos
lados esconderlos en silos bajo tierra. Además, puesto que un silo que tuviera más
hormigón encima estaba mejor protegido que otro que tuviera menos, era aun mejor
reforzar los silos. Más hormigón se podía ver como mejor que menos, porque significaba
que los misiles estaban mejor protegidos. Por el contrario, menos hormigón significaba
menos protección. Pero aquí la lógica falló otra vez.
Fortalecer los silos produjo el efecto contrarío al que se esperaba. Poner más
hormigón encima de los silos (la solución correcta para un problema que no era el
verdadero) no hizo a ninguno de los lados sentirse más seguro en la creencia de que sus
silos podían resistir un impacto nuclear directo y sobrevivir. Poner más hormigón sólo
llevaba a un aumento de la carrera de armas porque cada lado empezó a colocar
múltiples ojivas en cada misil, lo cual significaba que cada proyectil tenía un poder
destructivo mayor y podía penetrar cualquier silo.
Se estableció un patrón: cada medida destinada a llevar mas seguridad a un país

llevaba a ambos lados a sentirse menos seguros. En lugar de que más llevara a más, o
mayor fuerza llevara a mejor protección y por eso a más seguridad, más llevaba a menos.
La lógica convencional de la guerra que había prevalecido durante millares de años, falló.
(Hay, por supuesto, excepciones a toda regla. En El arte de la guerra Sun Tzu demostró
cómo menos soldados podían ser una ventaja).
Entender la paradoja
En la década de 1970 llevé a cabo un extenso estudio de las armas nucleares, y en

el curso de ose estudio la cuestión del control de armamentos se convirtió en un espejo
del mundo de la paradoja. Presento en seguida algunas de las realidades que se hicieron
claras para mí, lo mismo que mi comprensión de cómo las paradojas inherentes al
desarrollo de armas nucleares y control de armamentos se relacionan con las paradojas a
que deben hacer frente las organizaciones en vías de desarrollo en la era de los
sistemas.
La paradoja es esencial
Por cada argumento que se hiciera sobre las propiedades de las armas nucleares,
las estrategias de usarlas o no usarlas y el control y prevención de la guerra nuclear,
había un argumento contrario igualmente convincente. Por ejemplo, por cada grupo de
expertos respetables que sostenían que más hormigón encima de los silos era una buena
cosa, había otro grupo de expertos igualmente respetables que sostenían lo contrario; es
decir, que menos hormigón era en realidad mejor porque amenazaba menos al enemigo.
Además, los argumentos de cada grupo eran internamente coherentes y plausibles y
estaban respaldados por los datos de que se disponía. Si no estallaba una guerra de
verdad, justamente lo que nadie quería, no había manera de probar quién tenía razón.
Aun una guerra no probaría nada puesto que todos íos que disputaban interpretarían la
situación a su manera, suponiendo que sobrevivieran.
El número y el tipo de contradicciones y paradojas asociadas con las armas

nucleares y el control de armamentos eran mucho más grandes de lo que nadie había

supuesto hasta entonces. En lugar de que la paradoja y la contradicción fueran un raro
producto secundario de los argumentos en torno a las armas nucleares, se hizo
manifiesto que constituyen la esencia misma de la estrategia nuclear. Lo que también se
está viendo más claro es que debido a las complejidades del sistema en que operan hoy
todas las organizaciones, la paradoja es igualmente la esencia misma de la estrategia
organizacional.
Tipos de paradojas
La gran mayoría de los argumentos que se hacen sobre las armas nucleares y el
control de armamentos caen dentro de uno de los siguientes tipos:
1. Más lleva a más
2. Más lleva a menos
3. Menos lleva a más
4. Menos lleva a menos
Los tipos 1 y 4 representan la lógica tradicional de la guerra. Los tipos 2 y 3

representan el pensamiento no tradicional.
El tipo 2 — más lleva a menos — expresa el hecho de que todas las entidades
obedecen a una ley de rendimientos decrecientes. Una vez que se llega a un
determinado punto (el punto A en la figura 7-1), el tamaño deja de ser una ventaja. Por
ejemplo, un ejército más grande puede ser generalmente superior a uno más pequeño,
pero un ejército más grande tiene más problemas administrativos; es más difícil vestirlo,
alimentarlo y transportarlo. Así, de acuerdo con la paradoja expresada por el tipo 2, en un
punto determinado, posiblemente desconocido, el tamaño se invierte y contradice las
virtudes que una vez poseyó.
Encontramos esta paradoja con frecuencia en el mundo de los negocios. Por

ejemplo, las organizaciones que crecen con demasiada rapidez a menudo experimentan
enormes dificultades para conservar su negocio central. En suma, sobrepasan sus
capacidades de administrar un sistema más grande. Un ejemplo reciente es América
Online un servicio de suscripción para acceso a Internet, que sustancialmente rebajé las
tarifas de su servicio mensual a fin de atraer nuevos suscriptores. Tantos clientes nuevos
se suscribieron que el sistema se vio recargado y no pudo servir adecuadamente ni a los
viejos ni a los nuevos usuarios. Así, aumentando su base de abonados, América Online
creó para sí misma una gran crisis que amenazó matar la organización.
Figura 7-1 Cuando más lleva a menos
A
Superioridad militar
Números de soldados
Este tipo de paradoja se capta muy bien con el concepto de que "nada fracasa tanto
como un éxito abrumador”. El eminente asesor de administración Peter Drucker

observaba: “Al que Dios quiere destruir le envía cuarenta años de éxito”. Los largos
períodos de éxito sin paralelo y sin rival (por ejemplo los cuarenta años de dominación de
los mercados mundiales por los fabricantes americanos de automóviles) no lo hacen a
uno apto para actuar en ambientes nuevos (en Detroit la amenaza planteada a los
automóviles norteamericanos por los pequeños coches compactos europeos y
japoneses). En términos más prosaicos, lo que funcionó bien en el pasado fracasará (casi
me siento tentado a decir que siempre) en el futuro. Cuanto más tiempo haya funcionado
bien una cosa, más merece ser cuestionada y mirada con extremo escepticismo.
A
Superioridad militar
Números de soldados
Un ejemplo de un negocio cuya estrategia tiene en cuenta este tipo de paradoja es

la casa editora de este libro, Berrett-Koehler, compañía que se niega sistemáticamente a
crecer más. Fija un límite estricto al número de libros que publica anualmente. Es cierto
que podría ganar más dinero si sacara más libros, pero podría también perder lo que la
ha hecho única, La capacidad de darle especial cuidado y calidad a cada uno de sus
autores y por tanto servir mejor al público lector.
El que mejor entendió el Tipo 3 — que menos lleva a más — fue el economista, ya
fallecido, E. F. Schumacher. El título de su libro más famoso, Small is Beautiful (Lo
pequeño es hermoso), capta bien esta idea. (Ver curva A-B en la figura 7-2). Como Lo
ilustra la segunda de las citas al comienzo de este capítulo, los ejecutivos de Tandy no
apreciaron esta paradoja.
Las posiciones fijas impiden reconocer la paradoja
En el debate sobre control de armamentos, los que argüían que “más lleva a más” y
que "menos lleva a menos” (o que “debilidad lleva a debilidad”) sólo rara vez admitían la
posibilidad de que más llevara a menos o que menos llevara a más. Las líneas alternas
de argumentación, u opciones alternas para resolver problemas, les estaban cerradas. Lo
mismo ocurría con los que sostenían que “más lleva a menos” y que «menos lleva a
más”. Cada uno estaba encerrado en su propio conjunto favorito de categorías,
argumentos u opciones. En consecuencia, cada uno cometía un E3 por no tomar en
cuenta la posición de la contraparte.
No hay ninguna posición que sea “la correcta”
Cuando examiné el fenómeno de la guerra nuclear y el control de armamentos

desde el punto de vista de los cuatro tipos de paradojas, encontré que todas las
paradojas eran al mismo tiempo verdaderas y falsas. No estando encerrado en uno o en
dos de los cuatro tipos, pude ver que cada uno captaba, cuando más, una parte de la
verdad. Otra vez esto significaba que a menos que las cuatro posiciones se consideraran
simultáneamente, el resultado inevitable era un E3.
Por ejemplo, hay un sentido en que más hormigón sobre los silos es mejor. Una vez
tomada la decisión de tener misiles, es sensato protegerlos. Así, más es mejor (tipo 1), y

menos es peor (tipo 4). Sin embargo, como resultado de los avances de la tecnología de
armamentos, en algún punto más se convierte en menos (tipo 2) y menos se convierte en
más (tipo 3). Por ejemplo, menos hormigón puede ser menos amenazador para un
enemigo y llevarlo a un comportamiento menos agresivo, lo cual es en realidad “más” de
un ambiente mejor. Puesto que la situación es dinámica y cambia constantemente, cada
tipo de paradoja está inevitablemente entrelazado con todos los demás. En efecto,
podemos decir que cada uno da origen a los otros porque cada uno alimenta la dinámica
de la situación.
“Más” no disminuye la paradoja
Parecía que no había ninguna esperanza de eliminar todas las contradicciones y

paradojas relativas a las armas nucleares y la guerra nuclear. Según la interpretación que
cada individuo hiciera de un fenómeno en particular, “más” para un analista era a menudo
“menos” para otro y al contrario. La inherente complejidad de los fenómenos intensificaba
las viejas disputas o producía otras nuevas. Más contacto entre los analistas y más o
mejores datos que estudiar no llevaban por si mismos a mayor claridad y comprensión ni
a menos paradojas, y por eso no hacían luz en la situación ni llevaban a un mayor sentido
de comprensión compartida. A menos que los proponentes pudieran sobreponerse a sus
posiciones favoritas, no podían ver cómo contribuían a un E3, colectivo.
Hay que aceptar las paradojas
La mentalidad tradicional, con su aborrecimiento natural de las contradicciones y las

paradojas, no está en posibilidad de hacer frente a los problemas de las armas nucleares.
Por cada afirmación que se hace acerca de éstas hay otra igualmente convincente
completamente contraria; la situación es inaceptable para la lógica tradicional. Decir que
para cada argumento A hay un argumento contrario, No-A, es parecido a decir que está
lloviendo y no está lloviendo al mismo tiempo en el mismo lugar. La lógica convencional
se suspende. Esto es tan paradójico como decir que mi animalito consentido es al mismo
tiempo perro y gallina (es decir, no perro).
La apreciación de la paradoja es absolutamente necesaria para romper un E,

colectivo, pero el modo tradicional de pensar y la paradoja son como ci agua y el aceite,
que no se mezclan. Puesto que la mayor parte de los que participaron en la formulación
de la doctrina atómica fueron educados en el modo de pensar tradicional, sólo reconocían
con mucha dificultad que las armas nucleares obedecían a tina lógica distinta. En su
mayoría se contentaban con mantener a raya las paradojas y las contradicciones.
Manejar las paradojas requiere una nueva perspectiva
Las armas nucleares existen para no usarse. Puesto que no se podían desinventar
científica ni técnicamente, así como no podemos desinventar nuestros conocimientos
sobre el átomo, tenían que reinventarse socialmente. En vista de la conciencia de que no
se podían usar por ninguna de las dos partes sin consecuencias desastrosas para
ambas, cualquiera fuera el que llevara la delantera en la carrera de armamentos o
empezara la guerra, las armas nucleares empezaron a considerarse, no ya como “armas”
sino que se conceptualizaron como "dispositivos”. Esta reclasificación es más que un
juego de palabras. Expresa un cambio fundamental de filosofía que es necesario para
evitar cometer un E3. Reclasiflcar o rebautizar un fenómeno es una de las maneras más
importantes de evitar tal error.
Entender las paradojas inherentes al problema del control de armas nucleares nos
suministra el conocimiento necesario para contrarrestar dos argumentos comunes en

nuestra sociedad: que más, o más grande, siempre es mejor y que menos es siempre
peor. Un ejemplo de estos argumentos es el supuesto tan difundido de que no hay ningún
problema en la sociedad contemporánea que no se pueda resolver mediante una
economía en continua expansión y crecimiento. En cualquier sistema complejo, más
puede llevar a más, y menos puede llevar a menos. Sin embargo, tenemos derecho de
llegar a la conclusión de que más lleva a más y menos lleva a menos sólo después de
que hayamos eliminado los posibles efectos de los otros dos tipos de paradoja. El no
apreciar este hecho es responsable por el mal manejo de los sistemas complejos.
Manejar las paradojas
Las dos historias siguientes ilustran respectivamente los peligros para el mundo
actual de no entender la paradoja y los beneficios de que puede disfrutar un negocio que
la entienda y la sepa manejar.
¿Tener más computadores es necesariamente mejor?
La amplia distribución de computadores en las escuelas de los Estados Unidos se

ensalza como una deseable meta educacional. El conocimiento de tales aparatos se ve
como la solución a muchos de nuestros problemas. A menudo los que proponen esta
solución no tienen en cuenta el efecto que ci aumento de computadores produce en el
sistema general. La historia siguiente, que apareció en Los Ángeles Times, muestra la
otra cara de la medalla:
El crecimiento implacable de la red computarizada de Internet está tensionando el

sistema de telecomunicaciones del país, causando en algunas partes fallas del servicio
telefónico local y perpetuas caídas de voltaje en la red de computadores. La congestión
es especialmente aguda en California, que tiene una proporción más alta de usuarios de
Internet que muchas otras regiones del país. En un reciente estudio llevado a cabo por
Pacific Telesis en Silicon Valley se encontró que 1/6 de las llamadas telefónicas locales
no entran, dando una señal de “ocupado” o no dando tono en absoluto.
“Estamos llegando a una situación de atascamiento —dice Amir Atai, director de

Rendimiento de Redes y Tránsito en Belcore —. No afectará a la persona que ya esté en
línea, pero ¿qué hace otra persona que necesita comunicarse urgentemente con la
policía?”
La manera correcta de crecer
Un reciente artículo publicado en la revista Fortune sobre la cadena de cafés

Starbucks confirma los puntos generales de este capítulo y además muestra que si se
procede bien, más grande puede a veces ser mejor. Sin embargo, e’ crecimiento tiene
que manejarse con cuidado, y esto se hace mediante el conocimiento de los procesos
detallados dentro de los cuales el crecimiento se puede manejar.
Starbucks, la cadena de cafés que tiene el más alto índice de crecimiento en la

industria, se ha expandido a partir de 1987 a razón de 50 por ciento al año,
principalmente perfeccionando nuevas maneras de distribuir uno de los productos más
antiguos conocidos por el hombre.
Las compañías que crecen tienen varias características en común. Cuentan con
equipos administrativos experimentados y estables, gastan fuertemente en investigación

y desarrollo e invierten una gran cantidad de energía y dinero en contratar y adiestrar
empleados. Sobre todo entienden que el crecimiento no es una cosa automática sino que
tiene que ser planeado, cultivado, medido y remunerado...
Starbticks mantuvo el flujo continuo en sus canales restringiendo deliberadamente

su crecimiento. Es difícil creer que una compañía que está creciendo a razón de 50 por
ciento al año esté limitando cosa alguna; pero lo cierto es que Starbucks no otorga
concesiones, no les da a sus cafés sabores artificiales, no cede a centenares de
entidades que quieren asociarse con ella y llaman a sus puertas todas las semanas
(tiendas, restaurantes, aerolíneas, hoteles, surtidoras de gasolina), todas ansiosas de
engancharse a remolque del buen nombre de Starbucks. “A corto plazo estas medidas
harían subir nuestros ingresos y utilidades pero a la larga serian un error gigantesco”,
dice el gerente general de Starbucks, quien teme que si el crecimiento es muy rápido se
perderá el control sobre la calidad y se manchará la alta reputación de su compañía. Por
eso no verán ustedes café Starbucks a la venta en un “7-Eleven”.
En una palabra, una organización si puede crecer, y más grande puede ser mejor,
pero sólo si entiende y maneja cuidadosamente los procesos subyacentes (cultura,
infraestructura, innovación) que llevan a un crecimiento rentable. Crecimiento por sí
mismo y sin un adecuado control administrativo lleva las más de las veces a menos. (Ver
el caso de América Online arriba citado.)
Conclusión
Russell Ackoff ha definido cuatro etapas por las cuales pasan todas las
organizaciones: 1) supervivencia, 2) viabilidad, 3) crecimiento y 4) desarrollo. En la de
supervivencia una empresa principiante tiene que ser sostenida por Fuerzas externas
porque todavía no es suficientemente fuerte para subsistir por sí misma, esto es, las
pérdidas exceden a las ganancias. En viabilidad la organización apenas está arrancando,
apenas ha dejado de perder dinero. Durante el crecimiento está claramente ene1 período
en que más o más grande lleva a más. Desarrollo, por el contrario, significa que la
organización tiene que aprender a hacer más con menos. Ha llegado al punto en que ya
no puede seguir creciendo, o por lo menos no sustancialmente con sus tradicionales
productos, servicios y estructura.
Ackoff sostiene en forma convincente que toda organización se encuentra en alguna

de las cuatro etapas mencionadas. Una vez que se hace completamente viable, existe
naturalmente el peligro de que vuelva a caer en la etapa de supervivencia. Cuando está
en el ciclo de crecimiento puede prever su decadencia y por consiguiente pasar a la
etapa de desarrollo.
Apreciar la paradoja que encierran estas cuatro etapas es indispensable para

administrar una organización en la era de los sistemas, que es la era de la complejidad.
Como dice Ackoff, “Los cementerios y los montones de basura crecen todos los años
pero no se desarrollan”. La moraleja es ésta: si quiere seguir creciendo, y sobre todo si
quiere crecer rápidamente, vaya más despacio.
Apreciar la paradoja es también indispensable para reconocer las falsas paradojas o

absurdos. Recordemos que durante la guerra del Vietnam la destrucción del pequeño
pueblo de My Lai se justificó con este extraño razonamiento: “Había que destruir el
pueblo para salvarlo”. Creo que este mismo modo de razonar, que yo llamo la Teoría My
Lai de las Organizaciones, yace no reconocido dentro de muchas estrategias actuales

para salvar las empresas, y la rectificación del tamaño es un ejemplo perfecto: la
organización tiene que reducirse de tamaño — léase destruirse — ¡para salvarla!
Preguntas criticas para usted y su organización
1. Hacer una lista de las principales paradojas que se les presentan a usted y
su organización.
2. Dar una lista de ejemplos de situaciones en que usted y su organización se

vieron atrapados en “más grande o más es mejor”. ¿Por qué?
3. Anotar varias maneras en que más grande o más ha llevado a menos. ¿Por
qué?
4. Hacer la lista de algunas maneras en que usted y su organización podrían

beneficiarse de “menos es más”. ¿Por qué?

TERCERA PARTE
PENSAR EN SISTEMAS EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Esta parte trata sobre los métodos que pueden emplear Los individuos y las
organizaciones para pensar en sistemas — para ver cómo las partes se ajustan al todo y
muestra cómo esta manera de pensar es la mejor, si no la única, para formular
correctamente los problemas en la actual era de los sistemas.
En el capitulo 8 se examinan dos métodos de que se pueden servir las

organizaciones para manejar los problemas. Ambos métodos recomiendan ver las
situaciones desde múltiples perspectivas, y con ambos se reducen las probabilidades de
resolver con precisión un problema que no es el verdadero.
CAPITULO 8
Manejar los problemas desde múltiples perspectivas

El académico holandés Geert Hofstede, quien en los años 70 llevó a cabo un estadio
sobre las diferencias culturales europeas para la enorme empresa norteamericana de
computadores International Business Machines Corporation y posteriormente se destacó
como el más eminente experto en ese campo, sostiene que los europeos permanecen
irremediablemente divididos por su historia.
Los países han permanecido separados justamente porque han existido entre ellos
diferencias fundamentales en cuanto a las maneras de pensar, de sentir...
Tyler Marshall, Los Ángeles Times
Es preciso tener en cuenta que no hay nada más difícil de llenar a cabo, ni más
dudoso en sus resultados, ni más, peligroso de manejas que iniciar un nuevo orden de
cosas; pues el reformador encuentra enemigos en todos aquellos que se benefician del
viejo orden ,y apenas tibio, defensores en todos los que se beneficiarían del nuevo orden,
cuando en parte la razón de tal tibieza el temor a sus adversarios, quienes tienen las
leyes de su parte; y en parte la incredulidad de la raza humana, que no cree en nada
nuevo mientras no lo haya experimentado por sí misma.
Nicolás Maquiavelo,
El príncipe
No existen bromuros mágicos que nos preserven de todos los E3. Ser humano es
cometer errores. La sabiduría está en la capacidad de aprender de ellos; espiritualmente,
la capacidad de perdonarlos en nosotros mismos y en los demás.
Aun cuando no hay medios garantizados de evitar tales errores, sí hay maneras de
cuestionar la visión que tiene de sus problemas un individuo, un grupo, una institución o

una sociedad. A medida que pasa el tiempo, las mismas maneras de cuestionar pueden
ser cuestionadas hasta el infinito. Esto se debe a que nuestros métodos de cuestionar no
son perfectos y por tanto ellos mismos tienen que ser ensayados y desarrollados
continuamente.
No necesitamos perfección para manejar el E3. Sólo necesitamos métodos que

puedan cuestionar nuestras ideas hasta donde sea humanamente posible en la
actualidad.
En el curso de los años mis colegas y yo hemos investigado diversos métodos pata
producir puntos de vista completamente distintos sobre problemas importantes. En este
libro deseo presentar dos de esos métodos. El primero se deriva de una interpretación y
extensión de la psicología de Jung que esboza diversos tipos de personalidad el segundo
es una interpretación especial de la administración estratégica.
Los tipos de personalidad de Jung
La personalidad de una persona afecta a su conducta, y por consiguiente la

personalidad afecta a la manera como el individuo ve los problemas y cómo los resuelve.
Si una organización está formada por personas que tienen un mismo tipo de
personalidad, los problemas se verán sólo de una manera, abonando así el terreno para
resolver problemas que no son los verdaderos. Este riesgo se hace más pequeño
teniendo un grupo de diversas personalidades que puedan impugnar mutuamente sus
perspectivas.
Al conocimiento de esos diversos tipos tiende la obra de Carl Jung, psicólogo suizo
que inicialmente fue amigo íntimo de Sigmund Freud y su colega en el trabajo. Este
último lo consideraba como su sucesor oficial. Posteriormente los dos llegaron a
interpretaciones totalmente distintas del psicoanálisis e infortunadamente se volvieron
enemigos irreconciliables.
Además de su trabajo precursor en psicoanálisis, Jung también desarrolló un marco,

o sistema, fascinante para captar las diferencias permanentes entre las personas. Es un
hecho obvio de la existencia humana que las personas difieren en su conformación
básica. El genio de Jung vio cómo las diferencias de temperamento, que se manifiestan
en todos los campos de la actividad humana, se podían captar en cuatro dimensiones
principales, dos de las cuales se muestran en la figura 8-1.

Pensamiento (T)
1. Lógico
2. Analítico
3. Científico
4. Desapasionado
5. Frío
6. Impersonal
ST 7. Interesado en la verdad NT
(verdadero/falso)
8. Insensible para los
sentimientos ajenos
9. Teórico
10. Interesado en teorías
científicas generalizadas
Sensorial (S) Intuición (N)
1. Cuidadoso (evita riesgos) 1. Asume riesgos
2. Interesado en partes y 2. Interesado en el cuadro
detalles total
3. Vive en el presente Dimensión insumo de 3. Vive en el futuro
datos
4. Especialista 4. Generalista
5. Objetivo 5. Hipotético
6. Preciso 6. Vago
7. Concreto Dimensión toma de decisiones 7. Especulativo
8. Realista 8. Idealista
9. Le gusta desarrollar una 9. Le gusta producir muchas
sola idea en profundidad ideas alternas
10. Práctico 10. Inventor
11. Convencional 11. No convencional
Sentimiento (F)
1. Alógico (es decir, ni lógico,
ni ilógico)
2. Poético
3. Artístico
4. Apasionado
5. Cordial
6. Personal
7. Interesado en asuntos de
SF NF
ética (bueno/malo)
8. Se interesa por
sentimientos ajenos
9. Ateórico
10. Interesado en la justicia
11. Interesado en lo único e
individual de todas las
cosas
Cada una de las dimensiones contribuye algo al proceso de toma de decisiones del
individuo. La primera de ellas, insumo de datos (la dimensión horizontal en la figura 8-1),
describe no sólo la clase de datos que algunas personas reciben inicialmente, sino, más
fundamentalmente, lo que ellas consideran como datos. Una vez que la persona ha
recibido los datos, la segunda dimensión, toma de decisiones (la dimensión vertical), se

refiere a cómo los procesa. La tercera dimensión, que no se muestra en la figura es
orientación hacia sí mismo y hacía el mundo, que puede ser, o bien de adentro hacia
afuera, o bien de afuera hacia adentro. La cuarta dimensión, que tampoco se muestra, es
fuerza. Esta describe si la preferencia de una persona por allegar datos es más fuerte o
más débil que su preferencia por tomar decisiones.
Insumo de datos: sensorial contra intuición
La dimensión “insumo de datos” se refiere a dos maneras distintas y opuestas de

recoger información: sensorial e intuición. Las personas caracterizadas como de tipo
sensorial (S) toman una situación compleja, o todo un sistema, y la descomponen en sus
partes constituyentes, o componentes. Luego evalúan las partes en función de hechos y
números. Los números y los hechos son información para los que tienen una fuerte
orientación sensorial.
Los tipos intuitivos (N) son lo contrario. Mientras que íos tipos S descomponen una
situación compleja o un sistema en sus partes componentes, los tipos N sintetizan los
detalles en un todo o en un patrón más amplio. Mientras que sólo los hechos concretos
son reales para un 5, sólo los todos más grandes son reales para un N. Mientras que sólo
lo que ya existe en el presente y se puede medir en función de los sentidos humanos es
real para un 5, el futuro imaginario y las posibilidades hipotéticas son reales para un N.
En otras palabras, las posibilidades en sí son información para los de tipo N. Por ejemplo,
las tecnologías actuales bien conocidas, como el motor de gasolina, son reales para un
S, pero los futuros medios de transporte, como automóviles híbridos de electricidad y
gasolina, son reales para un N.
Como lo recalcaba Jung constantemente, no es que un tipo tenga razón y el otro no

en su manera de ver y experimentar el mundo; simplemente son distintos. Cualquier
perspectiva puede ser correcta o incorrecta según las circunstancias. Podemos decir que
en virtud de su complejidad, todas las situaciones se pueden analizar desde la
perspectiva de S o de N.
Toma de decisiones: pensamiento contra sentimiento
La dimensión “toma de decisiones” (ver Figura 8-1) está limitada por dos maneras
distintas de llegar a una decisión: pensamiento (T) y sentimiento (F). Cualquiera que sea el
modo de recibir información, y sea lo que sea lo que entendamos por tal, hay dos maneras
opuestas de llegar a una decisión con respecto a dicha información. Si analizamos los
datos de acuerdo con fórmulas y reglas impersonales o lógica abstracta que se suponen
aplicables a todas las personas y todos los problemas en todas las situaciones, somos del
tipo Pensamiento. En cambio, si tomamos las decisiones sobre la base de consideraciones
y sentimientos personales, gustos y aversiones individuales, somos del tipo Sentimiento.
Una vez más hay que decir que ninguno de estos enfoques es mejor que el otro;
sólo son diferentes. Dada la complejidad del mundo, todas las decisiones se pueden
examinar desde ambos puntos de vista, T y E.
Puesto que todas las situaciones tienen aspectos de T y de E, se puede tomar

cualquier situación para ilustrar cómo los tipos de personalidad 1 y F ven el mundo de
manera distinta. Una de mis anécdotas favoritas es la siguiente, de una pareja que asistía
a una comida a la cual mi esposa Donna y yo también fuimos invitados:
Después de la comida presenciamos una infortunada repetición de una discusión

entre la pareja. Pocas noches antes la esposa tuvo que salir y dejó al marido encargado

de cuidar de sus dos hijos pequeños. Regresó mucho más temprano de lo que esperaba
y se horrorizó al encontrar que el marido se había ausentado por unos minutos para Ir a
su oficina en busca de unos papeles importantes con los cuales estaba trabajando.
Cuando regresó a la casa halló a la mujer furiosa. El se disculpó con este razonamiento:
"Calculé que la probabilidad de que les sucediera algo a los niños era apenas una en diez
mil”.
En los años transcurridos desde que ocurrió este incidente, lo he usado repetidas
veces en mis clases y talleres para ilustrar las diferencias entre los tipos T y F. La mujer
se horrorizó con la lógica de su marido. Lo que hacía la situación peor aún y más censa
era que ella no podía rebatir a su marido, que era un científico. Sabia instintivamente que
él no tenía razón, pero carecía del vocabulario básico para decir cómo y por qué. No
podía expresar la siguiente réplica, que es la mía, y que seguramente es lo que ella
hubiera querido decir:
Te voy a decir por qué estoy tan indignada. En primer lugar, yo no tengo diez mil
hijos. Aun cuando los tuviera, no estaría dispuesta a sacrificar a ninguno de ellos, como
tuvo que hacerlo la protagonista de la película Sophie’s Choice. En segundo lugar, tú
estás viendo el denominador en esta situación, los diez mil. Yo estoy viendo el
numerador. Sólo tengo dos hijos que son preciosos para mí. Son únicos, los únicos en su
clase. Expresar la situación como lo haces tú, es considerar trivial su humanidad. Tú has
reducido una situación humana a un juego de azar. Eso es intolerable.
La moraleja de esta anécdota no es que los tipos F siempre tengan razón y los tipos
T siempre estén equivocados. En este caso específico T no tenía razón porque no vela
los componentes de sentimiento de la situación. Se podría dar igual número de ejemplos
en que F no tenía razón y en que T no la tenía. Si critico más a los tipos T es porque
éstos son los que predominan en nuestra cultura. Perteneciendo yo mismo a ese tipo y
habiendo vivido entre ellos durante mi educación y mi vida profesional, tengo derecho de
criticar.
Introvertidos contra extravertidos
La dimensión de orientación hacia sí mismo y hacia el mundo está limitada por dos
tipos distintos y opuestos: Introvertidos (I) y Extravertidos (E).
Al contrario de lo que generalmente se cree, los introvertidos no son por lo general

tímidos y reservados y los extravertidos no son generalmente expansivos y sociables.
Eso no era lo que Jung entendía por I y E.
Según Jung, el introvertido es el juez en última instancia de la realidad, importancia

o corrección de una situación. Que los demás estén de acuerdo con él o no, no tiene
importancia porque él se atiene a su propia evaluación y juicio. El extravertido, por su
parte, está sintonizado y es en extremo sensitivo a lo que los demás piensen o sientan. El
confía y refleja el pensamiento, los sentimientos y las opiniones de la sociedad. Por
ejemplo, si un introvertido cree que la pornografía es una cosa mala, no le importa lo que
otros piensen o crean; pero para el extravertido las normas corrientes de la sociedad son
lo más importante y si la comunidad cree que la pornografía está bien, él la acepta.
Perspectiva contra juicio
La dimensión de fuerza, que no viene de Jung sino de los que extendieron sus
ideas, se refiere al hecho deque para algunas personas la dimensión insumo de datos es
más fuerte que la de toma de decisiones, mientras que para otras es todo lo contrario. Si

la dimensión insumo de datos es más fuerte, eso se llama percepción (P) y si la
dimensión toma de decisiones es más fuerte, eso se llama juicio (J). Los tipos P se
dedican a buscar datos y nunca toman una decisión. (Por esta razón uno de mis
estudiantes llamaba a P la dimensión de morosidad). Los de tipo J fácilmente tornan
decisiones con base en muy pocos datos o en ningunos.
A un tipo SP (sensorial, perceptivo) siempre le falta un dato por allegar para que se
resuelva al fin a tomar la decisión. Por otra parte, a un tipo NP (intuitivo, perceptivo)
siempre le queda todavía una posibilidad futura por imaginar antes de tomarla decisión.
Los de tipo TJ (pensamiento, juicio) pueden fácilmente tomar decisiones basándose en
consideraciones T únicamente, mientras que los de tipo FJ (sentimiento, juicio) se basan
sólo en consideraciones F para decidir.
Los cuatro tipos básicos de personalidad
Reuniendo las diversas combinaciones resultan 16 tipos distintos de personalidad, lo

cual significa, tanto en teoría como en la práctica, que hay 16 maneras distintas de ver y
analizar una situación. En algún momento mis colegas y yo hemos usado todos los 16
tipos para analizar problemas complejos, disminuyendo así el riesgo de un E3 pero en la
práctica, 16 puntos de vista son demasiados para manejarlos; cuatro son más
manejables. Por esta razón hemos elegido cuatro perspectivas que usamos
generalmente: ST, NT, NP y SF.
En nuestras clases y en nuestro trabajo de asesoría, a fin de demostrar cómo

emprenden la solución de los problemas las personas de distintos tipos de personalidad,
empezamos con una breve prueba para evaluar el tipo de cada persona según Jung. A
las de tipo igual las ponemos en un mismo grupo, es decir, todos los ST se reúnen en un
grupo, los NT en otro, etc. En seguida pedimos a cada grupo que analice una situación
compleja, defina lo que percibe que es el problema y proponga soluciones según su
perspectiva. Si los grupos son abiertos y emprendedores, hasta le damos a cada uno un
juego de Tinkertoy y les pedimos que armen algo que represente bien su manera de ver
el problema y que hagan una lista de todas las características que puedan del problema y
de la solución.
Sólo después de que cada grupo ha presentado sus puntos de vista les explicamos
el sistema de Jung y cómo se formaron los grupos. Les explicamos que reunir a los de un
mismo tipo en un grupo acentúa lo que tienen en común — todos hablan el mismo
lenguaje psicológico y por eso tienden a ver el mundo en igual forma — y acentúa las
diferencias entre los distintos tipos. Además, pedirles a los participantes que construyan
algo y que hagan una lista de características les permite ver lo que es más difícil de
observar: la personalidad humana.
El hecho de que no haya expertos en Tinkertoys ni haya una manera correcta o

incorrecta de construir una percepción de un problema con este juguete, permite a cada
grupo proyectar su tipo en una pantalla común y neutral. Como las construcciones de
Tinkertoy y las descripciones y las definiciones de los problemas son tan distintos,
pedimos a los participantes que describan en sus propias palabras lo que han visto y oído
después deque todos los grupos han hecho cortas presentaciones. Por regla general,
quedan asombrados al ver que los diferentes grupos ven el mundo en formas tan
diversas. Descubren que aun cuando todos hablan el mismo idioma, las palabras no
tienen igual significado para todos. Contrariando la opinión popular, las traducciones más
difíciles se hacen entre personas que creen estar hablando el mismo lenguaje cuando en
realidad esto no es así.

Del asombro pasan a puro desconcierto cuando se descubre un papelógrafo en que
previamente se han escrito predicciones sobre lo que cada uno de los cuatro tipos
seleccionaría como un problema, su lista de características detalladas del problema, y la
naturaleza general y forma de su construcción.
TIPOS SENSORIALES, PENSANTES (ST)
Los de tipo ST se concentran en problemas técnicos (por ejemplo, económicos o

científicos), que se pueden identificar con precisión partiendo de los conocimientos y la
tecnología convencionales. Son sobre todo reduccionistas. Descomponen los problemas
en sus elementos separables, manejables. Creen que un sistema nunca es más que la
suma de sus partes independientes.
Las construcciones de los ST son por lo general simétricas y reflejan su fuerte

preferencia por el control y el orden. Esta necesidad es tan grande que a menudo, sin
instrucciones, lo primero que hacen es vaciar todas las piezas del Tinkertoy de la caja en
que vienen y disponerlas en grupos separados. Hacen un inventario exacto de todas las
piezas y convienen sin mucha discusión entre los miembros del grupo en que no usarán
en su construcción ni más ni menos piezas de las que les han dado.
TIPOS INTUITIVOS, PENSADORES (NT)
Los NT también definen el problema en términos técnicos, pero mientras los ST los
definen partiendo de los conocimientos actuales y descomponen las cosas en pequeñas
partes independientes, los NT piensan en la tecnología del futuro y toman en
consideración sistemas enteros. Sus construcciones no son tan simétricas, indicando que
piensan con entera libertad, e incorporan en ellas objetos que tengan a la mano como
láminas, plumas y demás.
TIPOS INTUITIVOS, SENTIMENTALES (NF)
Los de tipo NF también piensan a partir de sistemas totales pero en lugar de pensar
en tecnología se concentran en las personas y en el grupo humano más grande de todos,
la humanidad. Se interesan en cuestiones amplias que afectan a la equidad y la justicia.
Sus construcciones son en general las más asimétricas de codos los grupos, reflejando
su menosprecio casi total de las estructuras tradicionales que estorban e inhiben los
sentimientos.
TIPOS SENSORIALES, SENTIMENTALES (SF)
Lo mismo que los ST, los de tipo SF se interesan en los detalles y las partes, con la
diferencia de que sus unidades de análisis son humanas, no técnicas. Mientras que los
NF se interesan en toda la humanidad, los SF no creen en tales abstracciones. Todo
tiene que retrotraerse a estas unidades, que son las únicas que para ellos tienen
existencia. Sus construcciones también tienden a ser simétricas, reflejando amor y
confianza entre individuos específicos a quienes quieren profundamente. En cambio, los
NF predican armonía, amor y confianza entre toda la humanidad.
Diversidad en una organización y E3
Si una empresa tiene suficiente diversidad en sus miembros, puede producir en

general cuatro definiciones distintas de sus problemas, reflejando los cuatro tipos básicos
de personalidad; pero si por razones culturales o políticas no puede reunir dos o más
tipos distintos, será más probable que ocurra un E3, con posibles consecuencias para la

sociedad. Un antiguo estudiante mío, Charles Matthews, hizo un pequeño estudio de las
compañías de ahorros y préstamos. Descontando lo que era puramente robo, encontré
que las que fracasaron tenían muy limitadas colecciones de tipos de Jung entre sus
directivos, en tanto que las que sobrevivieron y prosperaron tenían directivos de muy
diversos tipos, lo que les permití a cuestionar sus estrategias de negocios porque
cuestionaban las definiciones básicas de los problemas. En verdad los problemas están
dentro de nosotros mismos.
Si una empresa no puede formar dos o más grupos distintos de su personal actual
para examinar los problemas desde distintas perspectivas, éste es uno de sus problemas
básicos. Su mayor E3 es pensar que puede resolver los demás problemas sin resolver
antes cómo obtener una mayor diversidad de personalidades en su compañía.
Administración estratégica
El análisis fundamentado en la administración estratégica es otro método de

cuestionar la manera como una persona o una institución ven los problemas. La
administración estratégica formula y examina una serie de diversas opciones de política
para guiar el futuro de una organización.
Empleando este concepto básico, cualquier cuestión compleja o problema se puede

enfocar desde cuatro perspectivas de política distintas:
• El statu quo
• Cambio moderado
• Cambio sustancial
• Cambio completo o radical
Hay varias razones para examinar los problemas desde estas cuatro perspectivas.
Como lo indica una de las citas con que se introduce el presente capítulo, Maquiavelo
entendía muy bien que el cambio es una de las cuestiones más difíciles con que tienen
que entenderse los individuos y las organizaciones. Cambiar de política con frecuencia
significa cambiar el estilo de vida de una persona y la estructura de una organización y
nunca se puede tomar a la ligera o darse por sentado. El statu quo, como “un mal
conocido", tiene sus defensores y una infraestructura, la organización, que se diseñé para
promoverlo activamente. Ejerce, pues, mucho atractivo y muchas veces es preferible a lo
desconocido. Aun cuando no sea satisfactorio se puede tolerar; una defensa explícita de
él puede exponer sistemáticamente sus ventajas y sus debilidades.
Al mismo tiempo, hay que considerar con precisión diversos grados de cambio
porque el cambio produce gran ansiedad, temores y resistencia, razón por la cual muchas
veces ni se considera siquiera, o se le da una consideración descuidada y superficial de
modo que se pueda descartar con facilidad.
Al examinar situaciones o problemas con este método, se asigna cada una de las
cuatro perspectivas arriba nombradas a diversos individuos, y a cada grupo se le encarga
analizar y hacer la defensa y formular y enfocar los problemas de la organización desde
la perspectiva particular de política que se le ha asignado.

Al examinar los problemas desde estas cuatro perspectivas, es posible destinar
personas a los distintos grupos basándose en el tipo de personalidad a que pertenecen.
Por ejemplo, un individuo de tipo S (sensorial) prefiere el mundo conocido, o sea el statu
quo, a lo desconocido, y un N (intuitivo) prefiere el futuro al presente y es partidario del
cambio completo o radical. También se pueden destinar los individuos al azar para
obligarlos a todos, cualquiera que sea su personalidad, a afrontar diversos grados de
cambio. Al proponer argumentos en favor de una formulación o solución de un problema
desde una determinada perspectiva de política no es necesario creer en ella, basta con
presentar dichos argumentos. La justificación de esto es que los que se oponen a una
posición suele a veces aducir los mejores argumentos en su favor.
En The Unboanded Mmd yo describo un proceso adicional a que he sometido a

grupos de administración estratégica o política’. A cada uno de los cuatro grupos de
política se les pide hacer la lista del mayor número posible de interesados de quienes
depende el apoyo de su opción de política, o cuya oposición deben vencer. En seguida
se les pregunta qué saben o qué deben suponer acerca de cada interesado para hacer la
mejor defensa de la política que proponen. Finalmente se les pide graficar sus supuestos
en un cuadro especial a fin de que se pueda ver todo el sistema de creencias en que se
basa su opción. En efecto, el cuadro es una manera de sacar a la luz supuestos escon-
didos para poderlos visualizar, más o menos como los Tinkertoys nos ayudan a ver las
diferencias de personalidad.
Una vez que se han visto los cuatro sistemas de creencias en que descansan las
opciones de política, se lleva a cabo una extensa discusión sobre las diferencias de
supuestos que dividen a los grupos. Luego los grupos se vuelven a organizar y ocurre
una nueva competencia. Dada la discusión que ha presenciado el grupo total, la cuestión
viene a ser entonces: ¿Cuál es la mejor opción nueva combinada que recomendaríamos
para nuestra organización, y por qué? En otras palabras, ¿Conociendo ya estas cuatro
maneras diferentes de ver el mundo, se pueden integrar los cuatro puntos de vista en uno
solo que vaya más allá de cualquiera de ellos? ¿O qué es lo mejor que se puede hacer
actualmente? El siguiente ejemplo ilustra una aplicación positiva de este método.
Diseño del censo en E.U.A.
Vincent Barabba es actualmente gerente general de Desarrollo de Estrategia y

Conocimientos en General Motors, probablemente el puesto más importante en
investigación de mercados en los Estados Unidos, sí no en todo el mundo. Antes había
desempeñado cargos análogos en Eastman Kodak y en Xerox, y previamente fue director
de la Oficina del Censo en las administraciones de Nixon y de Carter, y como tal tuvo la
responsabilidad por los censos nacionales de 1980 y 1990, que costaron cada uno miles
de millones de dólares.
A pesar de ser republicano, fue llamado a la administración Carter por su

extraordinaria habilidad para desarmar a los críticos del gobierno. Últimamente el censo,
que se levanta cada diez años, se ha convertido en un campo de batalla debido a la
dificultad de contar a todos los habitantes en un país tan diverso y complejo.
Centenares de millones de dólares de auxilios y el prorrateo para el Congreso

dependen de un recuento exacto de la población, por lo cual no ha de sorprender que
últimamente los alcaldes de ciudades grandes hayan demandado a la Oficina del Censo,
alegando que ha dejado por fuera o ha contado mal a grupos importantes, sobre todo
negros e hispanos.
Un problema serio en el levantamiento del censo nacional es engañosamente fácil

de plantear pero endemoniadamente difícil de resolver. Por investigaciones
independientes que la oficina lleva a cabo con regularidad, ha llegado a la conclusión de
que un 2 por ciento de la población blanca, aproximadamente, y un 8 por ciento de la
población negra e hispana se quedan sin contar en dicho censo. Entonces ¿por qué no
corregir el recuento en bruto multiplicándolo por 1,02 para los blancos y por 1,08 para los
negros y los hispanos? Como suele suceder con las soluciones sencillas, esta táctica en
realidad empeoraría las cosas. Los porcentajes de personas no contadas son promedios
calculados para todo el país, pero hay lugares donde la proporción de blancos que no se
contaron es más de 2 por ciento y en otros lugares es menos de 2 por ciento. Lo mismo
se aplica en el caso de los negros y los hispanos. Multiplicar indiscriminadamente por fac-
tores constantes presentaría a algunas localidades como peores y a otras como mejores
de lo que son.
El problema se complica más aún. La Oficina del Censo ha ideado cuatro amplias
estrategias para contrarrestar la deficiencia del recuento. Todas son controvertibles.
La primera estrategia es seguir adelante con el recuento en bruto a pesar de que se

sabe que se han quedado sin censar personas que deberían contarse. Las cifras en bruto
por lo menos cuentan personas de carne y hueso y no personas hipotéticas que se dejan
de contar. En otras palabras, atenerse a lo que un funcionario del Censo ha observado en
realidad o ha oído en testimonio directo en cuanto a la existencia de otros miembros de
familia o parientes.
Las otras tres estrategias son varias opciones teóricas para calcular el número de
personas que se dejan de censar en la enumeración directa. Las tres difieren en el grado
en que son extremas o radicales para corregir el problema y van desde los métodos más
conservadores hasta los más radicales a la vanguardia de la metodología estadística.
Como es tanto lo que está en juego, los estadísticos se han convencido, no de muy
buen grado, de que levantar un censo no es un problema puramente científico o técnico;
es una mezcla compleja de cuestiones económicas, legales, políticas, científicas, sociales
y técnicas.
Con el propósito de decidir qué método de informar usaría la Oficina del Censo,
Vincent Barabba, Richard O. Mason y yo organizamos una conferencia especial de
planeación9. A las sesiones, que duraron una semana, asistieron cincuenta personas, y
se examinaron y luego se discutieron acaloradamente las cuatro alternativas. De los
asistentes, 35 pertenecían al personal directivo de la Oficina del Censo y 15 eran
usuarios de los servicios de dicha oficina que habían entablado juicio contra ella por no
haber censado a residentes de su lugar o no haber corregido el recuento en forma
satisfactoria para ellos. Se tomó la decisión de incluir a los 15 en la formulación de
estrategias de la oficina justamente porque sus puntos de vista eran diferentes.
A cada uno de los 50 asistentes se le destiné al azar a una de las cuatro opciones
estratégicas y a todos se les pidió que hicieran el mejor alegato posible en favor de la
opción que les tocó. No tenían que creer en la verdad de esa opción sino simplemente
presentar los argumentos para defenderla. Además, a los 15 usuarios se les dijo que la
oficina no esperaba que desistieran de sus demandas cuando terminara la conferencia.
Se les había invitado a participar porque tenían conocimiento práctico del asunto o una
perspectiva crítica de que carecía la oficina. En efecto, se les insté a seguir adelante con
sus demandas pues tenían el poder de obligar a las autoridades a modificar la operación
de la oficina, cosa que ésta no estaba facultada para hacer por sí misma pero que sin
embargo deseaba. En otras palabras, los 15 eran muy importantes justamente porque
sus intereses no eran los mismos.

El resultado de la conferencia fue que la oficina resolvió seguir con el recuento en
bruto del censo como la mejor opción disponible. La decisión se publicó en The federal
Register junto con su justificación. Los que no estuvieran de acuerdo ciertamente estaban
en su derecho, pero tenían que presentar sólidos argumentos contra la justificación
básica. En esta forma, si no se evitó del todo la controversia, por lo menos se hizo más
manejable.
Gestión estratégica en General Motors
Basándose en su experiencia en la Oficina del Censo y en otros organismos,

Barabba fundó la Red de Conocimientos de la CM, que es por muchos conceptos un
centro estratégico organizacional para encontrar los problemas y formularlos. Uno de sus
propósitos principales es poner orden en la vasta colección de estudios dispersos de
mercado que la CM ha llevado a cabo en el curso de los años y que hasta ahora no se
habían visto nunca como un todo integrado, privando así a la compañía de la información
exacta que necesita sobre la clientela para fabricar automóviles que el público compre.
¿De qué sirve fabricar los mejores automóviles que nadie quiere? Hacerlos es resolver un
problema que no es el verdadero.
Además de poner orden en las investigaciones actuales de mercado de CM,

Barabba ha estudiado los archivos y ha descubierto oportunidades que se pasaron por
alto y por qué no se aprovecharon. Por ejemplo, en encuestas hechas en 1938 se pidió a
los clientes que esbozaran los autos que quisieran poseer. Uno de esos esbozos es
inequívoco: es una descripción de lo que más adelante sería la popular camioneta VW.
¿Por qué CM y otras grandes compañías no hacen caso de tales ideas?
En suma, Barabba no incurrió en el error de resolver falsos problemas de marketing

uno por uno y aisladamente, sino que vio los de CM como un todo y además estableció
un nuevo centro innovador de resolver problemas, con el propósito específico de
minimizar los E3.
Lección número siete: Hasta donde sea posible, incluir en una iniciativa de
planeación estratégica a los que se oponen activamente a las políticas de
uno; si no es posible su participación directa, hacer que otra persona
represente su papel en forma razonable, es decir, lo que es razonable desde
el punto de vista de ellos.
Reducción de tamaño en el análisis de Jung
Para mostrar una vez más cómo se pueden aplicar las ideas de este capitulo,
consideremos brevemente la cuestión de reducción de tamaño de una empresa desde el
punto de vista de los tipos de Jung.
Los de tipo ST (sensorial, pensante> ven dicha reducción como un medio eficaz de
rebajar costos. De acuerdo con su modo de ser, la definen estricta y únicamente en
términos financieros sin hacer caso de los costos humanos o sociales ni en su definición
ni en su solución del problema. Como es sencilla y clara, una vez que la adoptan como
estrategia, es raro que consideren otras alternativas.
Los NT (intuitivos, pensadores) averiguan si se pueden inventar otros negocios que

hagan innecesaria la reducción. Consideran igualmente el impacto de tal reducción en la
organización como un sistema total y se muestran renuentes a emplearla a menos que se

pueda demostrar que no existe ninguna otra alternativa, por ejemplo que no se pueden
inventar nuevos negocios ni hay variables alternas a las cuales se pueda atribuir el pobre
rendimiento de la empresa.
Los NF (intuitivos, sensibles) se interesan especialmente en las consecuencias de la

reducción de tamaño para la comunidad en la cual reside la organización, y temen que
esa medida cause más problemas sociales y por consiguiente aumente los costos. Les
interesa especialmente averiguar si la cultura de una organización tiene la culpa de sus
pobres rendimientos financieros. Insisten en que todo el mundo acepte una rebaja de
sueldo antes de despedir a nadie. Esto se sigue de su preocupación básica con la
equidad y la justicia. Finalmente, les preocupan los efectos de la reducción de tamaño en
la confianza organizacional.
Los ST (sentimentales, pensadores) hacen hincapié en el duelo y la curación que

tendrán que ocurrir como resultado de la reducción de tamaño. Para ellos ésta es como
asesinar a miembros de la familia. Lo mismo que los NF, apoyan rebajas de sueldos en
lugar de matar el espíritu de una organización.
Así pues, si una organización está compuesta por individuos de un solo tipo de
personalidad, su elección de una solución será casi involuntaria; procede sin oposición y
entonces ocurre un E3•
Problemas y soluciones en el análisis de Jung
El marco de referencia de Jung arroja luz sobre dos cuestiones importantes: 1)

¿Qué es un problema? y 2) ¿Qué es una solución? Como lo vamos a ver, cada uno
de los cuatro tipos de personalidad se puede equiparar con una de las cuatro
perspectivas de solución de problemas anotadas en la figura 4-3, Científica /
Técnica, Interpersonal / Social, Existencialista y Sistémica. Por qué las personas
escogen determinadas perspectivas se puede explicar usando el análisis de Jung.
Además, cada tipo de personalidad tiende a definir de distinta manera el concepto
de solución, lo que se refleja en el idioma por el uso de varias palabras derivadas del
antiguo vocablo solver, absolver, disolver y resolver. Tanto la perspectiva que una
persona tiene para resolver problemas como su idea de qué constituye una solución
afectan a su manera de formular y de resolver el problema, lo cual a su vez afecta a
la probabilidad de cometer un E3.
Ralph Kilmann observa que existe una conexión estrecha, si no íntima, entre
problemas y oportunidades. Ambas cosas existen cuando hay un vacío entre nuestros
ideales (lo que quisiéramos alcanzar) y lo que es. Un problema existe cuando no estamos
satisfechos con nuestro estado actual. Una oportunidad existe cuando nuestro estado
actual es satisfactorio pero nos gustaría mejorarlo.
Uso el término problema para referirme tanto a problemas como a oportunidades

porque el E3 se aplica igualmente a ambas cosas.
Las soluciones en el anáhs6 de Jung
Resolver un problema significa llevar nuestro estado actual al nivel de nuestro

estado ideal, de suerte que no haya un vacío significativo entre el ideal y la realidad. Con
frecuencia esto es imposible porque alcanzar una solución exacta para un problema
puede imponer una limitación excesiva. Por esta razón tenemos los varios matices
importantes citados atrás: absolver, disolver y resolver.

Absolver es perdonar o dejar de culpar a un interesado o a un grupo de ellos
asociados con el problema.
Resolver un problema no significa eliminarlo del todo sino más bien contenerlo
dentro de límites aceptables. Así, las economías democráticas modernas toleran cierto
índice de desempleo dentro de límites aceptables, por ejemplo, un tramo de 2 a 4 por
ciento. Hacer que esa tasa baje significativamente de tal tramo no sólo se considera difícil
sino que puede causar problemas mayores aún.
Disolver un problema significa una cosa muy distinta. Un problema se puede disolver
si se hace menos importante de lo que era antes. Así, el problema puede seguir siendo
tan grande como era antes y no ser susceptible de ser contenido dentro de limites
aceptables, pero visto dentro del marco o sistema más amplio de otros problemas, tal vez
ya no sea suficientemente importante pata resolverlo. Un ejemplo controvertible es la
legalización del consumo de alcohol y aun de drogas. Los niveles de alcoholismo y
drogadicción pueden permanecer iguales que antes, pero una vez que la venta y
distribución se legalicen, el consumo de bebidas alcohólicas y el abuso de las drogas ya
no se consideran como un delito.
Es importante reconocer las variantes de posibles soluciones porque podría suceder

que muchos de los problemas importantes, si no todos, no sean solubles en el sentido
estricto de la palabra. En lugar de su total eliminación o contención, constantemente
tenemos que manejar los problemas críticos lo mejor que podamos con los recursos y
capacidades de que disponemos. Por ejemplo, tal vez nunca podamos solucionar el
problema de los embarazos de mujeres adolescentes a satisfacción de todos los
interesados. La insistencia de algunas personas en que lo resolvamos es en sí una buena
parte del problema. Cómo hacer que el público en general reconozca los diferentes
significados del verbo resolver, y en qué situaciones se aplica cada uno, es otro problema
importante, el cual en sí mismo tiene que ser constantemente formulado y manejado.
¿Qué tiene que ver Jung con todo esto? Ya debe haber quedado en claro que los
diversos tipos de personalidad de Jung insisten en diferentes sentidos del verbo resolver.
Los de tipo ST (sensorial, pensador) por lo regular insisten en el sentido estricto de
solución antes de considerar un problema realmente resuelto. Los de tipo NT (intuitivo,
pensador) son partidarios de disolución y resolución. Los NP (intuitivo, sentimental)
prefieren absolución, disolución y resolución; y en fin, los de tipo SP (sensorial, sensitivo)
son partidarios de absolución, disolución y resolución.
Definición del problema en el análisis de Jung
Como se ha visto ya en el capítulo 4, la figura 4-3 muestra las cuatro perspectivas

de resolver problemas: científica / técnica, interpersonal / social, existencial y sistémica.
Estas perspectivas concuerdan en general (aunque no completamente) con las
dimensiones de Jung de la figura 8-1. Como se ve en la figura 8-2, la menos
controvertible de estas perspectivas es la científica / técnica-interpersonal / social, que
corresponde fácilmente con las dimensiones pensamiento (T) y sentimiento (P) de Jung.
La perspectiva existencial / sistémica es un poco más complicada. Existencial se puede
identificar hasta cierto punto con sensorial (5) porque las respuestas a las cuestiones
básicas de la vida le dan a uno un sentido de propósito y de tener los pies en la tierra. En
este sentido es que existencial se puede decir que concuerda con S. En el mismo
sentido, sistémica puede concordar con intuición (N) porque trata con el ámbito más
amplio en que existen todas las cosas.
Es preciso recalcar, sin embargo, que a diferencia de las cuatro dimensiones de

Jung, las cuatro perspectivas de la figura 8-2 no son completamente independientes. Por
ejemplo, es posible dar explicaciones científico-técnicas de cuestiones interpersonales y
sociales. De eso trata, en efecto, gran parte de la investigación en ciencias sociales. Los
dos extremos de la perspectiva son distintos en el sentido que poseer conocimiento
técnico-científico no lo capacita a uno mejor para las relaciones interpersonales y
sociales, aunque puede ayudar.
Más importante es que los cuatro extremos de las dimensiones de la figura 8-2 se
pueden combinar, en forma análoga a íos extremos de la figura 8-1, en formas
interminables para aclarar problemas. Así, por ejemplo, la perspectiva interpersonal /
social comprende no sólo cuestiones personales sino también cuestiones éticas y
morales más amplias (sentimientos). Mientras que las investigaciones científico-técnicas
se pueden usar para desarrollar teorías formales de ética, el polo opuesto, interpersonal /
social, atañe a la moral personal de cada individuo. Las perspectivas existencial e
interpersonal / social se pueden combinar para dilucidar una de las áreas más difíciles de
todas:
la estética. Aquí tenemos que tratar con cuestiones de estados de ánimo tanto como
con las cuestiones formales de estética, por ejemplo, lo que le complace a uno mismo y a
los demás.
El punto de la figura 8-2 es que los cuatro extremos de las dimensiones identifican
cuatro perspectivas genéricas y muy distintas sobre los problemas, lo mismo que por lo
menos cuatro tipos distintos de E,. Por ejemplo, una de las mayores formas de este error
es decir que un problema es científico-técnico cuando en realidad es interpersonal-social.
Mostrando las cuatro perspectivas con los cuatro tipos de Jung, vemos más claramente
cómo un tipo dado de personalidad afecta a la perspectiva de una persona y qué tipo de
E, cometerá probablemente esa persona.
Es necesario recalcar la importancia de la psicología en la percepción de los

problemas y sus soluciones. Muchos científicos y técnicos confunden sus propias
percepciones con las del público y por eso se sorprenden al ver que, a menos que hayan
hecho contacto con las emociones del público (sentimientos) en una cuestión de interés
general, el público no sólo rechaza los datos científicos válidos sino que se muestra en
extremo hostil a ellos y a los científicos que los produjeron. Todos los datos e ideas
científicamente válidos del mundo (sensoriales, de pensamiento) no vienen al caso si no
se expresan en un estilo que permita al público recibirlos (sentimiento).
Aquí la inferencia más controvertible es que ST (sensorial, pensamiento) es el

epítome de la mentalidad de la era maquinista, mientras que NT (intuición, pensamiento)
y NP (intuición, sentimiento) son el epítome de la mentalidad de la era de los sistemas. Si
esto es cierto, a los ST no se les puede encargar de manejar los procesos de resolver
problemas. Puesto que creen que sólo hay una manera de formular y resolver todos los
problemas importantes, ellos mismos limitan la exploración de los problemas. Esto no
significa que íos ST no puedan desempeñar un importante papel en el proceso de
solución, pero sí que no pueden dirigirlo.
Conclusión
Diariamente se presentan conflictos entre personas, grupos y sociedades, y por

desgracia la mayoría de ellos son improductivos, pero no tienen por qué serlo. Cuando se
tiene acceso a procesos por los cuales se pueden desarrollar diferencias

sistemáticamente, y en seguida exponerlas, es posible discutir en forma fructífera, es
decir, crear un conflicto productivo. Sólo después de producir sistemáticamente distintos
puntos de vista podemos explorar nuevas definiciones. En otras palabras, el propósito de
producir diferencias es ver si podemos abrir para los problemas nuevas posibilidades de
solución que integren diferencias básicas de percepción.
¿Podremos llegar a estar totalmente seguros de haber producido por lo menos dos
formulaciones distintas de un problema? Si queremos estar “totalmente seguros” la
respuesta, naturalmente, es que no, pero si sabemos que si usamos una formulación
distinta obtenemos una solución distinta. Una formulación que nos irrite, nos moleste o
nos perturbe es un indicio de que es distinta de nuestra percepción normal. El hecho
deque no haya manera de garantizar absolutamente que siempre podremos producir dos
alternativas diferentes no significa que seamos incapaces de discernir las diferencias. En
todos los casos hacemos lo mejor posible.
Preguntas críticas para usted y su organizaci6n
1. Escoger un problema con el cual usted y su organización hayan venido

luchando. Definirlo desde el punto de vista de íos tipos de personalidad de
Jung discutidos en este capítulo.
2. Producir una definición integrada para ese problema.
3. ¿Qué les dicen a usted y a su organización las distintas definiciones sobre el

problema y las maneras en que han tratado de resolverlo en el pasado?
4. ¿Qué tipo de definición prefieren ustedes? ¿Por qué?
5. ¿Qué puede hacer usted para que su organización reconozca las otras
maneras de definir problemas importantes?

CAPÍTULO 9
DESARROLLAR NUEVAS MANERAS DE PENSAR EN SISTEMAS
“¡Válgame Dios, qué grandioso ser el guardián del sistema de valores del país! —
dijo Steve Race, presidente de Sony Computer Entertainment—pero yo sólo vendo
juegos de vídeo, señora. Responsabilizarme por la moral de los valores del país me
parece un poco excesivo”.
Amy Harmon, Los Ángeles Times
Es posible ser maestro en falsa filosofía — más fácil, en efecto, que ser maestro de
la verdad — porque una falsa filosofía se puede hacer tan simple y coherente como
uno quiera.
George Santayana
Character and Opinion in the United States
Como lo hemos recalcado repetidas veces en la actual era de los sistemas todo está
interconectado. ¿Por qué, pues, tantas personas se aferran al modo de pensar en la era
maquinista? ¿Por qué no se cuestionan rigurosamente los supuestos que cenemos por
axiomas?
¿Por qué no se incluyen automáticamente consideraciones éticas como parte de la

formulación de los problemas importantes? Las respuestas a estos interrogantes están en
los anticuados procesos de razonamiento que usamos para resolver problemas y en la
conducta disfuncional de muchas organizaciones. Estas cuestiones y cómo podemos
abandonar ‘os viejos hábitos y pensar en sistemas son los temas del presente capítulo.
Cinco maneras de pensar
En The Unbounded Mind, Hal Linstone y yo describimos las cinco maneras

siguientes típicas de pensar o de llegar a una decisión, que se derivan de la historia de la
filosofía en Occidente:
• Consenso de expertos
• Modelo de expertos
• Modelos múltiples
• Conflicto
• Razonamiento sistémico
Estas maneras de pensar son tan básicas que saturan rodos los métodos de tornar

decisiones y resolver problemas en el mundo occidental, pero el E3 sólo se puede
apreciar mediante el empleo de algunas de esas maneras. Peor aún, dos de las más
usadas no sólo inhiben la evaluación del error sino que contribuyen a cometerlo.
Consenso de expertos
En el consenso de expertos, además de ser la verdad producto del consenso de un

grupo, cuanto más sólido sea el consenso, más sólida la verdad. Por ejemplo, el juicio de
un determinado grupo (demócratas, republicanos, independientes) sobre quién será
mejor como presidente de los Estados Unidos, es pata ese grupo su verdad. El E, no se
puede evaluar con esta manera de pensar porque los supuestos en que se basa su
verdad son singulares. Este método no produce múltiples visiones del problema sino que
converge sobre lo que el grupo cree que mejor representa la verdad de una solución. El
resultado casi, siempre es pensamiento de grupo.
Modelo de expertos
En el modelo de expertos la verdad es el conjunto de supuestos fundamentales o

creencias básicas de una comunidad de expertos. Las creencias, a su vez, son
generalmente utilizadas para construir un modelo matemático de alguna situación, ci cual
también se considera como la verdad.
Esta manera de aproximarse a la verdad se usa a menudo en la vida diaria. Por

ejemplo, los enemigos del aborto aceptan como postulado filosófico fundamental que un
feto es una persona. Para ellos esta creencia es tan obvia que no se puede discutir y por
consiguiente no puede ser rebatida por ninguna experiencia real, como por ejemplo, qué
le ocurre al feto después del nacimiento; si los padres son casados, si quieren un hijo, silo
pueden criar en una forma adecuada, y demás. Todos estos hechos no vienen al caso.
(Anotemos que los partidarios de tolerar el aborto pueden ser igualmente dogmáticos.)
Lo mismo que el consenso de expertos, el modelo de expertos tampoco produce

conceptos alternos del problema, así que el no se puede evaluar en este modelo.
Además, puede fomentar el E3.
Modelos múltiples
Con modelos múltiples sí podemos evaluare el E3 Con esta manera de pensar

producimos explícita y deliberadamente múltiples visiones de un problema. Los que la
usan creen que los que toman las decisiones sobre problemas importantes necesitan ver
perspectivas claramente diferentes para poder decidir qué versión les conviene adoptar.
Las diversas disciplinas o profesiones científicas producen diferentes explicaciones

de los fenómenos. Tomemos la drogadicción como ejemplo. Un economista puede definir
el problema y buscarle solución desde el punto de vista de la oferta y la demanda de
drogas, los diversos costos para la sociedad, el costo de los programas de tratamiento, si
el gobierno debe suministrar gratuitamente las drogas, etc. Un psicólogo, por su parte,
puede definir el problema partiendo del amor propio, desórdenes de la personalidad, etc.
Un sociólogo, en función de desintegración de las familias y los valores sociales; un
médico, en función de procesos fisiológicos. Todas estas interpretaciones son a la vez
correctas y equivocadas: correctas por cuanto las variables de cada profesión o disciplina
sí explican parte del problema, y equivocadas por cuanto cada una es una explicación
parcial.
Puesto que los modelos múltiples producen varias perspectivas distintas del

problema, sí nos permiten evaluar el E3 El grado en que acertemos depende de la gama
de perspectivas diferentes que se les presenten a los que toman decisiones.
Conflicto
En el conflicto como manera de razonar, construimos deliberada y sistemáticamente

por lo menos dos perspectivas distintas de un problema importante, lo más opuestas
entre sí que sea posible. Sólo después de un intenso debate entre dos o más maneras
muy diferentes de ver un problema importante, entenderán los que toman las decisiones
los supuestos que sustentan una formulación particular de dicho problema.
El caso de la Oficina del Censo, que se vio en el capítulo 8, muestra la aplicación

práctica de este modo de razonar. Los que toman las decisiones pueden construir
procesos administrativos prácticos para explorar definiciones radicalmente distintas de los
problemas antes de dar el salto crucial de explorar una a fondo y, por tanto, encerrarse
en una sola formulación.
La capacidad de evaluar el E3 surge completamente sólo con ci uso de conflicto.

Hasta se podría decir que el propósito del método de razonar por conflicto es permitir al
que toma las decisiones evaluar dicho error. Por ejemplo, las posiciones de rechazo o
apoyo del aborto no existen en el vacío. Su existencia depende la una de la otra. Una de
las dos no puede ser totalmente comprendida por sí sola, sino en relación y contraste con
la opuesta.
Razonamiento sistémico
La manera sistémica de razonar es por muchos aspectos un modelo de modelos.

Este modo o modelo sostiene que cada uno de los cuatro anteriores es apropiado según
la situación. Podemos valernos de los dos primeros para construir modelos científicos
detallados y precisos de los problemas, lo mismo que para derivar soluciones exactas,
pero sólo después de haber usado el tercero y el cuarto para elegir lo que consideremos
un problema importante y decidir sobre su formulación.
A diferencia del consenso de expertos y el modelo de expertos, el método sistémico

no cree que las disciplinas o profesiones científicas puedan clasificarse en forma
jerárquica, desde la más importante o rigurosa hasta la menos importante o rigurosa.
Sostiene que no hay ninguna disciplina que sea la más importante de todas. El que
alguna de ellas, digamos la física, sea más rigurosa en determinados campos, no la hace
necesariamente mejor ni más importante que otras, como el derecho, que son por
naturaleza cualitativas. El modo sistémico de razonar muestra, en efecto, cómo todos los
campos del conocimiento dependen unos de otros. En este sentido el modo sistémico es
un producto de la era de los sistemas y está sincronizado con ella, en tanto que el
consenso de expertos y el modelo de expertos están mejor adaptados a los problemas de
la era premaquinista y maquinista propiamente dicha, de la cual son producto.
Si consideramos cada disciplina científica como un ‘lenguaje de modelar’, entonces

dentro del modo sistémico todos esos lenguajes son legítimos. Uno cualquiera de ellos
puede ser más apropiado que los otros en un caso determinado, pero en principio todos
son pertinentes para la descripción de cualquier problema. Así, el modo sistémico es
básico para examinar la importancia del lenguaje para formular cualquier problema.
Esencialmente dice que ningún lenguaje tiene prioridad sobre otro. Esto ayuda a evitar el
E3, discutido en el capítulo 5, en que los antecedentes de educación y profesionales
afectan a Los términos que se usen para exponer el problema.

El modo sistémico plantea un enorme reto a todos los que deban resolver
problemas. Los dos métodos que describimos en el capítulo anterior para producir
perspectivas dramáticamente diferentes sobre problemas importantes provenían
principalmente de dos disciplinas:
1) psicología y 2) administración estratégica. En principio, sin embargo, todas las

disciplinas y profesiones contribuyen a la múltiple representación de los problemas. El
reto del futuro, por consiguiente, es desarrollar continuamente en cada disciplina nuevos
métodos de ver los problemas que se presenten.
Obstáculos
Fuera de nuestras maneras de pensar — las maneras como formulamos los

problemas — los obstáculos más serios para evitar el E3 son los obstáculos obvios o
encubiertos que los individuos, las instituciones y aun las sociedades oponen a la
evaluación de dicho error.
El modo sistémico es útil para entender esos obstáculos. No sólo nos permite
entender la naturaleza de éstos sino también cómo interactúan para formar un sistema en
sí mismos. Los obstáculos individuales son poderosos en sí mismos pero se hacen más
poderosos aún cuando forman un sistema que dificulta nuestra comprensión del ambiente
más amplio en que existen todos los problemas.
Se necesitaría todo un libro para tratar adecuadamente sobre la variedad de

mecanismos que obstaculizan nuestra capacidad para tratar los problemas en forma
adecuada, así que vamos a examinar un mecanismo destacado que opera a nivel de toda
una industria.
El divorcio entre la formulación de un problema y la ética
En capítulos anteriores he explicado cómo íos argumentos y supuestos que se

consideran axiomáticos son factores importantes del E3. Como yo vivo y trabajo en Los
Ángeles, no puedo contar cuántas veces he oído las mismas racionalizaciones que se
usan y se repiten en reuniones sociales y conferencias para justificar la violencia en el
cine y la televisión. Los argumentos que se usan con mayor frecuencia son parte de un
cuadro más grande.
Mediascope es una organización de Los Ángeles fundada, entre otros, por la

Corporación Carnegie, para estudiar maneras de sensibilizar a los empresarios de
Hollywood a las consecuencias de la violencia en la televisión y el cine. Pretende
igualmente animar a dichos empresarios para que desarrollen series que sean menos
nocivas para los niños. Yo tomé parte en una serie de talleres organizados por
Mediascope con el propósito de evaluar la influencia sistémica de las películas de
violencia en la sociedad.
Una parte principal del ejercicio consistía en determinar quiénes perdían y quiénes
ganaban con la violencia. Si consideramos por ejemplo las industrias de seguridad
industrial, de seguros y otras, se puede sostener que una parte significativa de la
economía se beneficia con la violencia, y sin duda con los temores que despierta
En un punto crítico de nuestra discusión estudiamos los argumentos que los

empresarios de Hollywood usan con frecuencia para justificar su presentación y uso

general de la violencia en películas y televisión. Para tener alguna probabilidad de
cambiar esa posición, era indispensable que llegáramos a las creencias básicas que
mueven la conducta de la industria, para lo cual hicimos una lista del mayor número
posible de argumentos que, según la experiencia de los participantes, usan con más
frecuencia los empresarios de Hollywood para justificar su conducta. Esa lista se muestra
en la figura 9-1. El orden en que aparecen los argumentos no tiene ningún significado.
La lista es notable. Es una mezcla increíble de verdades, tergiversaciones, verdades

a medias y puras mentiras. El número mismo de argumentos es significativo. Es un
indicador claro de la fuerza de la negación en la industria.
Rara vez tiene uno la oportunidad de ver reunidas las principales racionalizaciones,
o mejor, los principales mecanismos de defensa de toda una industria’. Esta lista acaba
con uno de los mayores mitos que se asocian con las industrias y organizaciones, a
saber, que no son creativas. Este mito no sólo es falso sino también peligroso. Todas las
industrias y las organizaciones son creativas; la cuestión es adónde se dirige esa
creatividad. En el caso de la industria del tabaco, gran parte de su creatividad se
encamina a la elaboración de productos nocivos y un sistema disfuncional de creencias
que justifique dichos productos, tales como sostener que “fumar es un derecho individual
y no existen pruebas irrefutables de que fumar cause cáncer".
Hollywood es una de esas industrias, y lo mismo que otras, está dividida, si no

totalmente esquizoide. Produce muchas películas y programas de televisión que son
creativos, educativos, entretenidos y moralmente ejemplares. También patrocina muchas
causas meritorias como dar auxilios para pacientes de sida, investigación sobre este
flagelo y protección del ambiente médico. Al mismo tiempo elabora productos que en el
mejor de los casos se pueden tachar de mal gusto, o en gran manera perjudiciales o
definitivamente inmorales.
La figura 9-1 muestra otra característica significativa del E3: tiene firmes raíces en la
negación. Por esta razón la figura 9-1 es abrumadora. La negación nunca se contenta
con una sola justificación. Si se contentara, no sería tal negación. Por el contrario,
siempre se excede. En algún nivel la mente de un individuo aislado o la mente colectiva
de una institución saben que lo que defienden es obviamente falso. Si bien no existen
fórmulas exactas porque así no es como funciona el subconsciente, el número de
racionalizaciones es un indicio de la fuerza de la negación. También es un indicador de
que a la industria le interesa más dedicar sus energías creativas a negar que a hacer
producciones que no se valgan de la violencia para atraer espectadores y retenerlos.
Figura 9-1 Argumentos usados para justificarla violencia en cine y televisión
1. No se ha demostrado ningún vínculo directo, de causa y efecto, entre a) violencia

en cine y televisión y b) en la vida real.
2. No es posible medir el “contenido violento” de una producción con sólo contar ci

número de actos de violencia cuadro por cuadro; eso sólo conduce a una
inadecuada evaluación del espíritu general de una producción.
3. La violencia tiene un efecto catártico.
4. La violencia está protegida por la Constitución bajo libertad de expresión.
5. Los seres humanos están predispuestos a la violencia.

6. Si sólo hay un pequeño grupo especialmente predispuesto a la violencia, ¿por qué
nos responsabilizan a nosotros por ese grupo marginal?
7. La violencia se debe en gran parte a la amplia disponibilidad de armas de fuego en

nuestra sociedad; por consiguiente, la eliminación de la violencia es problema de
alguna otra entidad u otra fuerza en la sociedad.
8. La violencia se justifica como expresión artística.
9. El público quiere violencia, como se ve por los ratings y las entradas de taquilla.
10. Hay una pequeña audiencia de repetición para películas violentas; no todo el
mundo las quiere, pero los que las quieren vuelven en gran número.
11. La gente es inherente y naturalmente violenta; la violencia es parte de la condición

humana.
12. La violencia siempre ha sido una forma de diversión.
13. La violencia no sólo vende sino que gracias a ella conservo mí empleo.
14. La violencia no sólo vende sino que atraviesa bien las barreras culturales.
15. Las drogas y la disolución de los hogares son mayores factores de violencia en la
sociedad que las películas y la televisión.
16. Yo crecí en la violencia, y lo mismo mis hijos, pero no somos violentos.
17. Los espectadores saben que no es más que una fantasía en la pantalla; pueden
diferenciar entre fantasía y realidad.
18. Los padres de familia deben asumir la responsabilidad por o que ven sus hijos.
19. El sistema de ratings es en sí mismo protección suficiente para sus hijos.
20. Los niños no deben trasnochar viendo programas para adultos; por tanto, las horas
del día son en sí una protección.
21. Hay una “estética de la violencia” que es parecida a la estética de la danza; por
tanto, es posible ver la violencia en otros términos.
22. La violencia puede ser prosocial; se supone que es perturbadora.
23. La esencia del drama es el conflicto; a veces el drama tiene que ser violento para
elevarlo a mayores alturas.
24. La violencia está más relacionada con la pobreza que con las películas o la
televisión.
25. La violencia se aprende en la familia.
26. El arte sólo refleja a la sociedad, o le presenta un espejo; el arte no crea la

sociedad.

27. Los medios de entretención sólo presentan “historias reales”; todo lo que se
muestra se basa en hechos verdaderos.
28. Violencia se encuentra en toda la literatura universal, como los cuentos de hadas,
los mitos griegos, Shakespeare, la Biblia, los cuentos de Grimm; en efecto, estas
fuentes son mucho más violentas que cuanto se presenta en la televisión o en las
películas.
29. Las películas japonesas son mucho más violentas que las norteamericanas; sin
embargo, la sociedad japonesa no es tan violenta como la norteamericana.
30. Algunos grupos son por naturaleza más violentos que otros; esto no es problema
nuestro.
31. El deterioro general de la sociedad lleva a la violencia
32. Violencia y deterioro son, en realidad, el curso natural de las cosas; todas las
sociedades parecen deteriorarse y caer en espiral.
33. La falta de disciplina en las escuelas y entre los padres de familia es el principal
factor del aumento de violencia.
34. La audiencia general es muy estúpida para entender situaciones complejas; por
eso nos vemos obligados a apelar a la violencia.
35. La decisión de producir determinada historia se toma por consideraciones

estrictamente comerciales, no por la violencia en sí misma.
36. Los actores que aparecen con regularidad en películas de acción y aventura ganan
más dinero.
37. La audiencia pide ahora ver a las mujeres en papeles agresivos y violentos para
contrarrestar los papeles estereotipados en que se han presentado en el pasado.
38. La violencia es un tema mayor en todo el arte; ella vence al mal y representa la
lucha perpetua del bien contra el mal.
39. La violencia es parte del arquetipo del guerrero; representa la lucha del héroe y
hasta del antihéroe.
El obstáculo fundamental subyacente en el ejemplo anterior, lo mismo que en

muchos otros que hemos presentado en este libro, es el divorcio entre la formulación del
problema y la ética y, en una forma mas general, entre ética y administración. Negando
que exista un problema, o que ella sea parte del problema, la industria de cine/ televisión
se exime de participar en la solución.
Metafísica de la administración
En el capítulo 1 discutimos los cuatro pasos del proceso de resolver problemas: 1)

reconocer la existencia de un problema, 2) formular el problema, 3) derivar la solución y
4) implementar la solución. Un E3 puede ocurrir durante cualquiera de estos pasos.

Este libro ha tratado principalmente del segundo paso, la Formulación del problema,
pero el cuarto, la implementación, merece atención especial. Como lo ha observado
acertadamente el filósofo C. West Churchman, los académicos y los intelectuales en
general creen que nuestra tarea, el difícil trabajo de resolver problemas ha terminado una
vez que hemos formulado una definición teórica del problema y hemos propuesto una
solución. Este punto de vista es ingenuo y además peligroso.
Aun cuando yo he rasado virtualmente toda mi vida académica en facultades de

negocios, lo mismo que muchos colegas consideraba la administración como una
disciplina muy secundaria. Como lo he dicho atrás, creo que los científicos sociales en
general sufren de "envidia de la Física”. Pero a medida que hemos ido viendo el peso de
las cuestiones relacionadas con la administración humana, C. West Churchman y yo
hemos llegado al convencimiento de que es una disciplina de la mayor importancia. En
comparación con los problemas de administración, los de la física son fáciles, si no
triviales. Por ejemplo, la implementación de tina solución para un problema importante es
una de las más difíciles de todas las actividades humanas. Este tipo de investigación no
ha terminado cuando uno encuentra la solución ideal. El problema real, que es
implementar esa solución apenas está comenzando.
Administración ética
Todas las cosas humanas tienen un aspecto de administración. William james, uno
de los filósofos más importantes y originales, se acercó mucho a este punto de vista
aunque no llegó del todo a él. Según su teoría del pragmatismo, verdad es lo que
produce una diferencia significativa en los asuntos humanos. Para Churchman y para mí,
verdad es lo que produce una diferencia ética en los asuntos humanos, esto es, lleva a
un mejoramiento de la condición humana. James habla de la diferencia que produce lo
que es verdad, pero no presté atención al proceso que lleva a producir tal efecto.
Además, como tantos otros intelectuales, consideraba que la ciencia era la base del
conocimiento, superior a todas las demás formas de investigación. La ciencia era, pues,
el proceso por el cual llegamos a la verdad. Para Churchman y para mí, en cambio, la
verdad empieza a mostrarse sólo cuando podemos influir de una manera decisiva en los
asuntos humanos.
Séame permitido comparar los dos puntos de vista citando palabras del
Pragmatismo de James:
La verdad de una idea no es una propiedad inherente a ella. La verdad le

ocurre a una idea. Se vuelve verdad, es hecha verdad por los acontecimientos. Su
veracidad es, en efecto, un suceso, un proceso: principalmente el proceso de
verificarse a sí misma, su verificación. Su validez es el proceso de validación
En cambio nuestro concepto de lo verdadero se basa en la importancia fundamental

de la implementación y la administración. Churchman y yo pondríamos las ideas de
James en esta forma:
La verdad de una conclusión científica (un hecho) o una idea, no es una

propiedad estática inherente a ella. La verdad sucede como resultado de la
administración ética de los asuntos humanos. Se vuelve verdad es descubierta y
hecha verdad por actos éticos. Su veracidad es en efecto una serie de acciones
morales, un proceso: el proceso de su implementación ética. Gana su validez
mediante lo que puede denominarse en general “la administración de la verdad”.
El E3 no deja de existir una vez que hayamos elegido la solución correcta para la

definición correcta. Sólo desaparece cuando hayamos implementado la solución correcta
para la definición correcta de un problema importante.
Si no hemos incluido la implementación de la solución en la definición inicial del

problema, entonces no hemos definido éste correctamente. Si no lo podemos definir en
forma que conduzca a acción ética beneficiosa para la humanidad, entonces no lo hemos
definido o no lo podemos definir en la actualidad en una forma apropiada.
¿Un paso espiritual decisiva?
No hay duda deque por muchos aspectos la humanidad es todavía primitiva en lo

que a resolver problemas se refiere. Por esta razón un paso decisivo es necesario antes
de que podamos definir muchos de nuestros problemas más importantes en forma
adecuada, para no hablar de resolverlos.
La mayoría de nuestras definiciones, y ciertamente lo que tomamos por soluciones,

son más bien adicciones. Por ejemplo, algunos somos adictos a la mentalidad de la era
maquinista, las modas administrativas o cualquier otra cosa que no nos haga pensar en
forma sistémica y ética. Cambiar la manera como enfocamos los problemas es algo
parecido a dejar un viejo vicio.
Una de las pocas intervenciones que conozco, que han tenido éxito en el
tratamiento de serias adicciones, es Alcohólicos Anónimos (AA), aun cuando tampoco
carece de limitaciones. Los Doce Pasos tradicionales de AA se presentan en la figura 9-2.
Digo tradicionales con reservas, pues están destinados a tantas interpretaciones como
personas hay necesitadas de AA. Para que tengan significado y le devuelvan el sentido a
la vida de los adictos, tiene que haber un proceso administrativo por el cual esos pasos
se reinterpreten continuamente a fin de que sigan siendo aplicables a la vida del adicto.
Figura 9-2 Doce Pasos de AA
1. Reconocimos que éramos impotentes ante el alcohol, que nuestra vida se habla
vuelto inmanejable.
2. Llegamos a creer que un Poder más grande que nosotros nos podía volver a la
cordura.
3. Tomamos la decisión de entregar toda nuestra voluntad y nuestra vida en manos

de Dios, tal como lo entendernos.
4. Hicimos un inventario moral franco y denodado de nosotros mismos.
5. Confesamos ante Dios, ante nosotros mismos y ante los demás seres humanos la
naturaleza exacta de nuestras faltas
6. Estuvimos totalmente dispuestos a que Dios remediara estas faltas de carácter.
7. Humildemente le pedimos que pusiera remedio a nuestros defectos.
8. Hicimos una lista de todas las personas a quienes hemos hecho daño y resolvimos
darles satisfacciones a todas.

9. Dimos satisfacciones directamente a esas personas, salvo en los casos en que
proceder así les habría causado daño a ellas mismas o a otros.
10. Continuamos haciendo inventario personal y cuandoquiera vimos que no teníamos

razón, lo reconocimos francamente.
11. Por la oración y la meditación buscamos mejorar nuestra relación consciente con
Dios tal corno lo entendemos, suplicando solamente el conocimiento de su
voluntad para nosotros y la capacidad de cumplirla.
12. Habiendo experimentado un despertar espiritual en virtud de estos pasos, tratamos

de llevar este mensaje a los alcohólicos y practicar estos principios en todos
nuestros asuntos.
Fuente: Alcohólicos Anónimos, 1957
Los Doce Pasos de AA, además de ser un sistema general de administración con el
fin específico de tratar serias adicciones, constituyen también un sistema administrativo
muy especial cuya característica más saliente es su énfasis en la espiritualidad. El
supuesto fundamental de AA es que la enfermedad de que adolece el adicto es una
pérdida de significado y propósito. En suma, el problema básico del adicto es un vacío
espiritual, y de ahí el énfasis constante en Dios o en un Poder Superior a uno a lo largo
de todos los doce pasos. Esto no quiere decir que sólo haya una interpretación correcta
de Dios o del Poder Superior. Una de las más importantes características de AA es la
libertad que otorga a cada individuo para interpretar ese Poder a su manera. En efecto,
AA es una religión sin sacerdotes oficiales, una terapia sin terapeutas oficiales.
Los Doce Pasos están gobernados por un énfasis constante en hacer un inventario
moral o evaluación ética con respecto a todos los interesados a quienes uno ha hecho
daño en e’ pasado por causa de una adicción al alcohol, a las drogas, el juego, las armas
de fuego, el poder, o lo que sea. El sistema se caracteriza igualmente por su énfasis
constante en la acción, esto es, la implementación ética, a fin de tratar al adicto y el
sistema social que lo rodea. Aun cuando no son perfectos, como no lo es ningún sistema
de administración, los Doce Pasos son una importante combinación de ética,
implementación y espiritualidad.
Procedimiento de administración espiritual
La literatura académica y popular sobre administración contiene interminables

discusiones e incontables variables que se supone llevan a una administración eficiente.
En su mayor parte esas variables son cognoscitivas intelectuales o estructurales (por
ejemplo, el sistema de remuneraciones de una empresa); pero casi nunca se hace
mención de las necesidades estéticas, éticas, existenciales o espirituales como variables
importantes, ni mucho menos como problemas significativos de administración.
Es verdad que se está empezando a discutir la importancia de la espiritualidad de la

administración. Sin embargo, esto está en su mayor parte fuera de lo corriente. Por eso
yo me atrevería a hacer esta audaz afirmación: por cuanto virtualmente ninguna de las
teorías administrativas importantes incluye explícitamente las necesidades estéticas,
éticas y existenciales ni la espiritualidad entre los intereses más importantes del ser
humano, no disponemos de teorías comprensivas de administración.

Un reto aun más radical a la administración convencional es el siguiente: la verdad
es espiritual en cuanto exige que llevemos a cabo un proceso continuo de rediseñar
nuestra vida a fin de superar los obstáculos que se oponen a la implementación ética de
ideas éticas, Hasta donde yo sé, el grado de compromiso ético y espiritual vitalicio que
considero necesario para la verdad no está presente en la administración ni en la ciencia
de hoy.
A lo largo de este libro me he abstenido deliberadamente de dar una definición

precisa de espiritualidad, puesto que la definición significa poco fuera de un programa de
reconstruir continuamente la vida de un individuo o una organización. En este sentido la
definición de espiritualidad es uno de los principales propósitos de los Doce Pasos de AA.
Estos se pueden tomar como un proceso administrativo para definir la espiritualidad,
aunque sólo dentro del contexto de la vida de un individuo o una organización y el
proceso de dar nuevo y revitalizado sentido a esa vida.
La espiritualidad es parte integrante, si no la esencia misma de la administración.

Implica tratar a todos los interesados en el negocio con atención, interés y dignidad.
Implica además tres imperativos éticos: 1) los productos y servicios deben ser éticos; 2)
los productos y servicios se deben poner a disposición de todos los que tienen una
necesidad ¿tica de ellos, con un mínimo de utilidades para la organización que los
produce; y 3) una organización tiene la responsabilidad de fomentar el desarrollo y
recuperación de todos sus interesados, tales como empleados, familias, comunidades
circundantes y demás.
Este último imperativo descansa en la idea de que las empresas no pueden ser
competitivas, ni aun en el sentido económico tradicional, cuando sus empleados y su alta
administración carecen de salud emocional.
Puesto que la gran mayoría de las organizaciones actuales son muy disfuncionales,
yo creo, como creen otros, que AA debe extenderse a las organizaciones. Como los
alcohólicos, muchas personas en las organizaciones de la actualidad muestran conductas
parecidas a las que se encuentran en las familias disfuncionales: negación; falsedad;
procesos defectuosos de razonamiento; abuso psicológico, físico y sexual, etc. Por esta
razón muchas organizaciones, tal vez la mayoría, no pueden cambiar sólo con programas
racionales o cognoscitivos. Necesitan programas de honda recuperación parecidos a los
de AA. Dicho brevemente, un postulado fundamental de administración espiritual es que
las organizaciones, como los individuos, necesitan estar en programas continuos y
permanentes de tratamiento y recuperación. Los intereses existenciales, la espiritualidad
y la recuperación son centrales para una organización, no marginales ni secundarios.
Conclusión
Sería el colmo de la arrogancia y la ingenuidad pensar que el concepto de E3, por sí

solo puede llevar automáticamente a formular los problemas verdaderos y a la voluntad
de trabajar en ellos. Yo no abrigo tales ilusiones. Al contrario, ojalá que los académicos y
los asesores de administración de hoy tuvieran la honradez de los grandes matemáticos y
físicos, quienes nunca vacilan en reconocer que no saben cómo formular ciertos
problemas ni mucho menos cómo resolverlos. Tal reconocimiento no es una admisión de
derrota ni desesperanza; es una llamada a trabajar más intensamente.
Al fin y al cabo, yo creo firmemente que una definición defectuosa retarda seriamente
nuestra capacidad para resolver problemas importantes. Por ejemplo, la trillada expresión

“las armas de fuego no matan a la gente; la gente mata a la gente” es equivocada porque
una mejor exposición de la cuestión es: “La gente mata a la gente más eficientemente por
medio de las armas de fuego que por otros medios”.
Volvemos al punto de partida: ¿Cómo podemos formular mejor el problema de

formular los problemas?
1. ¿Cuál de las cinco maneras de pensar descritas en este capitulo adoptan siempre
usted y su organización? ¿Por qué?
2. Hacer una lista de los obstáculos que les impiden a usted ya su organización definir
los problemas. ¿Cómo se pueden vencer esos obstáculos?
3. ¿Cómo se podrían aplicar a su organización los principios de AA, uno por uno o en
combinación?

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formulado de antemano y no puede haber sino una solución: x 5. En los ejercicios

limitados y estructurados las diversas soluciones posibles o están dadas o se pueden

Una falla fundamental

Todos los errores serios de administración se pueden derivar de una falla

Preguntas difíciles que cuestionan los supuestos

La capacidad de resolver el verdadero problema exige que se hagan las preguntas

 ¿En qué negocio o negocios estamos?

 ¿En qué negocio o negocios deberíamos estar?

 ¿Cuál es nuestra misión?

 ¿Cuál debe ser nuestra misión?

 ¿Quiénes son nuestros principales clientes?

 ¿Quiénes deben ser nuestros clientes?

 ¿Cómo debemos reaccionar frente a una grave crisis, sobre todo si

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¿En qué negocio o negocios estamos?

¿En qué negocio o negocios deberíamos estar?

¿Cuál es nuestra misión?

¿Cuál debe ser nuestra misión?

¿Quiénes son nuestros principales clientes?

¿Quiénes deben ser nuestros clientes?

¿Cómo debemos reaccionar frente a una grave crisis, sobre todo si

¿Verán los demás la situación como la vemos nosotros?

¿Son éticos nuestros productos y servicios?