DEL LIDERAZGO AL

NEUROMANAGEMENT:
Cambiando de
Paradigmas

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INDICE

1. CAMBIANDO PARADIGMAS................................................................................................... 3
1.1. Evolución del paradigma de Liderazgo.......................................................................... 5
1.2. INTELIGENCIAS MÚLTIPLES ........................................................................................... 7
1.3. Aparición del Neuromanagement ............................................................................... 12
1.4. Principios básicos del Neuromanagement en la gestión de personas. ....................... 14

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1. CAMBIANDO PARADIGMAS

¿Qué es lo que hace que algunos líderes tarden milisegundos en tomar una
decisión acertada y que otros tarden más y, encima, se equivoquen? ¿Por qué un
individuo exitoso en un puesto fracasa cuando se lo asciende? ¿Por qué algunos
equipos de trabajo tienen un alto rendimiento y otros no? La posibilidad de responder
estas preguntas, entre muchas otras, en las que subyace la aspiración de hacer más
competitivas a las organizaciones a partir del desarrollo de su capital intelectual y
humano, ha llevado a las ciencias empresariales a construir un puente con las
neurociencias y la moderna neuropsicología.

"Liderar es dar energía". El modo en que influye el líder en las emociones del
grupo es clave para la energía del mismo. El arte del liderazgo no consiste en el
cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Un leve cambio en la
expresión facial o el tono de voz del líder puede tener muchísimo impacto en el equipo.

En contraste con el poder y la autoridad formal brindada por la empresa, el líder

debe poseer la aptitud de la influencia para ser tal.

Las personas con esta capacidad, saben percibir y hasta prever la reacción que
su mensaje causará, por lo tanto, pueden conducir a todos hacia la meta buscada.

Los líderes deben poseer la aptitud del manejo de conflictos. Saber manejar
con tacto situaciones tensas y personas difíciles o detectarlas antes que se generen es
una de las aptitudes emocionales más importantes requeridas para liderar en los
equipos de trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta característica saben
cambiar de roles según las necesidades que surgen de la negociación, desde
iniciadores y coordinadores hasta dinamizadores, conciliadores o estimuladores. Esta
aptitud es vital porque toda negociación lleva una carga emocional y el que sea más
"inteligente emocionalmente" poseerá una ventaja clave sobre la otra parte.

El liderazgo es uno de los elementos componentes de la inteligencia

emocional. Se basa en inspirar y guiar a los individuos o grupos despertando
entusiasmo, orientando el desempeño del equipo y poniéndose a la vanguardia.

Pero no todo son rosas en la vida, también existen desventajas. La facilidad

con que las emociones se extienden del líder al grupo puede generar lo que Goleman
denomina "incontinencia emocional", refiriéndose a emociones destructivas que
pueden filtrarse de arriba hacia abajo en el caso de un liderazgo arrogante o arbitrario
logrando la desmoralización de la gente. Pero vale aclarar que una característica del
líder firme es la capacidad de decir que no con decisión, sin por eso desmotivar.

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Un líder fuerte no actúa como cerebro del grupo ni toma decisiones autónomas,
sino que coordina y estimula para lograr el consenso. Cuando el líder expresa su idea
demasiado pronto puede llegar a producir un efecto "tiene razón, no opinemos" en sus
miembros por lo que es conveniente que no opine de entrada. En este sentido, los
jefes de equipo lideran mejor cuanto menos lideran.

Cada aptitud emocional interactúa con las otras. Estas pueden constituir aprox.
el 60% de los ingredientes para un desempeño estelar de un individuo, pero en el caso
de un líder las empresas consideran que prácticamente del 80-100%. El liderazgo es
casi por entero inteligencia emocional.

Uno de los factores decisivos en el crecimiento del neuromanagement y el

neuroliderazgo es el desarrollo de equipos que permiten observar reacciones
cerebrales en el momento en que éstas se producen. Por ejemplo, qué zona se activa
mientras una persona evalúa alternativas para tomar una decisión, cuáles permanecen
apagadas y cuáles se encienden cuando se intenta determinar su grado de
motivación, en qué medida las emociones favorecen o bloquean el funcionamiento
ejecutivo, etc.

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1.1. Evolución del paradigma de Liderazgo

La figura del líder ha experimentado numerosos y sustanciales cambios a lo

largo de nuestra historia reciente. Desde Julio César a Nelson Mandela, pasando por
Napoleón Bonaparte o Margaret Thatcher; el liderazgo es un fenómeno imprescindible
desde hace siglos.

El desarrollo de paradigmas busca entender, predecir y controlar mejor un

liderazgo exitoso para así poder llegar a un modelo común que suponga un éxito en la
dirección de grupos o equipos. Estas son algunas de las teorías más famosas y
extendidas:

1.1.1. EL PARADIGMA DE LA TEORÍA DE RASGOS

Fue un esfuerzo que en las primeras décadas del siglo pasado intentó
demostrar que los líderes nacen y no se hacen. Pese a cientos de estudios realizados,
nunca llegaron a la ansiada lista de atributos indispensables y comunes a todos los
líderes exitosos.

1.1.2. LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

Se concentraba en las acciones específicas del líder en el trabajo. Los

investigadores buscaban un estilo de liderazgo único y compartido por los mejores,
que fuera claramente distinto del utilizado por los líderes ineficaces. Otra variante
sobre el mismo paradigma fue estudiar la naturaleza de la labor del líder. Un buen
ejemplo son las 10 funciones administrativas de Mintzberg.

Pese a numerosos intentos por encontrar la relación entre el comportamiento

del líder y las medidas de efectividad, nunca se llegó a un consenso sobre el mejor
estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones.

1.1.3. LA TEORÍA DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

Considera no solo el comportamiento del líder, sino también los seguidores y la

situación. Esta teoría estudia la índole del trabajo realizado, los seguidores y el
ambiente en el cual se desarrolla el trabajo. Se empezaron a clasificar los distintos
tipos de organizaciones, así como tipo de seguidores para poder realizar los estudios.

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1.1.4. LA TEORÍA INTEGRAL DEL LIDERAZGO

Lógicamente busca combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y por

contingencia, para explicar las relaciones exitosas entre un líder y sus seguidores.

Todas estas teorías se desarrollaron entre los años 30’s y finales de los 70’s, y
fueron la base principal de la multitud de libros sobre esta temática que han aparecido
en las últimas décadas. Sin embargo, el paradigma se mantiene en constante cambio,
acercándose continuamente a disciplinas que estudian la psique y la interrelación
social para brindar una explicación holística al fenómeno de liderazgo.

En los últimos años ha cambiado la forma de liderar equipos, ya que ha habido

un cambio en el líder, el equipo de trabajo y, además, en la cantidad de generaciones
que han ido pasando.

Actualmente el contexto cambiante y diverso obliga a los directivos a

desarrollar un estilo pasional, conectado con las emociones y el autoconocimiento. El
desafío, adaptarse a los nuevos estilos y adquirir las habilidades que necesitarás para
ello

Gustavo Álvarez, profesor del Programa de Habilidades Directivas (PHD) de

ADEN International Business School, plantea un cuestionamiento en los antiguos
directivos, frente a la definición del concepto de equipo de trabajo como “la habilidad
para trabajar conjuntamente, en pos de una visión común. La capacidad de armonizar
las contribuciones individuales en favor del logro de los objetivos organizacionales”.

Para conducir estos equipos, los líderes necesitan otro tipo de herramientas
con las que no nos formaron ni en la escuela ni en la universidad. Habilidades que no
existían hace muy poco tiempo atrás, como la gestión de emociones en el trabajo, la
creatividad, la negociación y habilidades para formar espacios de trabajo con calidad
de vida.

Los líderes y empresas de hoy reafirman esta tendencia. Por ejemplo,

Zuckerberg con Facebook, o cuando pensamos en estilos de trabajo como en Google,
donde los horarios de trabajo son flexibles. Ello nos marca una forma de trabajar
divertida, armónica, con espacios creativos, sin dejar de ser responsables y efectivos.

La buena noticia es que las nuevas habilidades, necesarias para las nuevas
formas de liderazgo y conducción, pueden adquirirse. Trabajar en nuestro auto
conocimiento y desarrollar destrezas de percepción que nos permitan relacionarnos
con nuestro mundo de una manera distinta es posible.

Esta nueva dirección en la gestión del factor humano se centra en conocer los
procesos neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones y el desarrollo de las
inteligencias múltiples en la persona, y por lo tanto en las organizaciones.

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1.2. INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

El fenómeno de las Inteligencias múltiples fue ideado por Howard Gardner.

Éste definió el concepto de Inteligencia como el potencial de cada persona y esto le
llevó a establecer que dicho potencial no puede ser cuantificado, sino que solo puede
observarse y desarrollarse a través de ciertas prácticas. Así pues, en referencia a las
Inteligencias Múltiples, hablaba de un conjunto de capacidades específicas con distinto
nivel de generalidad, independientes y bien diferenciadas:

1.2.1. INTELIGENCIA LINGÜÍSTICA

Es considerada una de las más importantes. En general se utilizan ambos

hemisferios del cerebro y es la que caracteriza a los escritores. El uso amplio del
lenguaje ha sido parte esencial para el desarrollo de este tipo de inteligencia.

• Aspectos biológicos: un área específica del cerebro llamada “área de Broca”

es la responsable de la producción de oraciones gramaticales. Una persona con esa
área lesionada puede comprender palabras y frases sin problemas, pero tiene
dificultades para construir frases más sencillas. Al mismo tiempo, otros procesos
mentales pueden quedar completamente ilesos.

• Capacidades implicadas: capacidad para comprender el orden y el significado

de las palabras en la lectura, la escritura y, también, al hablar y escuchar.

• Habilidades relacionadas: hablar y escribir eficazmente.

• Perfiles profesionales: líderes políticos o religiosos, poetas, vendedores,

escritores, etc.

1.2.2. INTELIGENCIA MUSICAL

También conocida como “buen oído”, es el talento que tienen los grandes
músicos, cantantes y bailarines. La fuerza de esta inteligencia radica desde el mismo
nacimiento y varía de igual manera de una persona a otra. Un punto importante en
este tipo de inteligencia es que por fuerte que sea, necesita ser estimulada para
desarrollar todo su potencial, ya sea para tocar un instrumento o para escuchar una
melodía con sensibilidad.

• Aspectos biológicos: ciertas áreas del cerebro desempeñan papeles

importantes en la percepción y la producción musical. Éstas, situadas por lo general en
el hemisferio derecho, no están localizadas con claridad como sucede con el lenguaje.

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Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta respecto a la habilidad

musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de “amusia” (pérdida de
habilidad musical).

• Capacidades implicadas: capacidad para escuchar, cantar, tocar

instrumentos.

• Habilidades relacionadas: crear y analizar música.

• Perfiles profesionales: músicos, compositores, críticos musicales, etc.

1.2.3. INTELIGENCIA LÓGICO-MATEMÁTICA

Quienes pertenecen a este grupo, hacen uso del hemisferio lógico del cerebro
y pueden dedicarse a las ciencias exactas. De los diversos tipos de inteligencia, éste
es el más cercano al concepto tradicional de inteligencia. En las culturas antiguas se
utilizaba éste tipo de inteligencia para formular calendarios, medir el tiempo y estimar
con exactitud cantidades y distancias.

• Capacidades implicadas: capacidad para identificar modelos, calcular,

formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo
y deductivo.

• Habilidades relacionadas: capacidad para identificar modelos, calcular,

formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo
y deductivo.

• Perfiles profesionales: economistas, ingenieros, científicos, etc.

1.2.4. INTELIGENCIA ESPACIAL

Esta inteligencia la tienen las personas que puede hacer un modelo mental en
tres dimensiones del mundo o en su defecto extraer un fragmento de él. Esta
inteligencia la tienen profesiones tan diversas como la ingeniería, la cirugía, la
escultura, la marina, la arquitectura, el diseño y la decoración. Por ejemplo, algunos
científicos utilizaron bocetos y modelos para poder visualizar y decodificar la espiral de
una molécula de ADN.

• Aspectos biológicos: el hemisferio derecho (en las personas diestras)

demuestra ser la sede más importante del cálculo espacial. Las lesiones en la región
posterior derecha provocan daños en la habilidad para orientarse en un lugar, para
reconocer caras o escenas o para apreciar pequeños detalles.

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Los pacientes con daño específico en las regiones del hemisferio derecho,
intentarán compensar su déficit espacial con estrategias lingüísticas: razonarán en voz
alta, para intentar resolver una tarea o bien se inventarán respuestas. Pero las
estrategias lingüísticas no parecen eficientes para resolver tales problemas.

Las personas ciegas proporcionan un claro ejemplo de la distinción entre

inteligencia espacial y perspectiva visual. Un ciego puede reconocer ciertas formas a
través de un método indirecto, pasar la mano a lo largo de un objeto, por ejemplo,
construye una noción diferente a la visual de longitud. Para el invidente, el sistema
perceptivo de la modalidad táctil corre en paralelo a la modalidad visual de una
persona visualmente normal. Por lo tanto, la inteligencia espacial sería independiente
de una modalidad particular de estímulo sensorial.

• Capacidades implicadas: capacidad para presentar ideas visualmente, crear

imágenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.

• Habilidades relacionadas: realizar creaciones visuales y visualizar con

precisión.

• Perfiles profesionales: artistas, fotógrafos, arquitectos, diseñadores,

publicistas, etc.

1.2.5. INTELIGENCIA CORPORAL – KINESTÉSICA

Los kinestésicos tienen la capacidad de utilizar su cuerpo para resolver

problemas o realizar actividades. Dentro de este tipo de inteligencia están los
deportistas, cirujanos y bailarines. Una aptitud natural de este tipo de inteligencia se
manifiesta a menudo desde niño.

• Aspectos biológicos: el control del movimiento corporal se localiza en la

corteza motora y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales
correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este movimiento se
suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para realizar movimientos
voluntarios puede resultar dañada, incluso en individuos que puedan ejecutar los
mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia
específica constituye una línea de evidencia a favor de una inteligencia cinética
corporal.

• Capacidades implicadas: capacidad para realizar actividades que requieren

fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio.

• Habilidades relacionadas: utilizar las manos para crear o hacer reparaciones,

expresarse a través del cuerpo.

• Perfiles profesionales: escultores, cirujanos, actores, modelos, bailarines, etc.

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1.2.6. INTELIGENCIA INTRAPERSONAL

Este tipo de inteligencia nos permite formar una imagen precisa de nosotros
mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y características, así como
nuestras cualidades y defectos. Y aunque se dijo que nuestros sentimientos si deben
ayudar a guiar nuestra toma de decisiones, debe existir un límite en la expresión de
estos. Este tipo de inteligencia es funcional para cualquier área de nuestra vida.

• Aspectos biológicos: los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el

cambio de la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales puede
producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daños en la parte superior tienden a
producir indiferencia, languidez y apatía (personalidad depresiva).Entre los afásicos
que se han recuperado lo suficiente como para describir sus experiencias se han
encontrado testimonios consistentes: aunque pueda haber existido una disminución
del estado general de alerta y una considerable depresión debido a su estado, el
individuo no se siente a sí mismo una persona distinta, reconoce sus propias
necesidades, carencias, deseos e intenta atenderlos lo mejor posible.

• Capacidades implicadas: capacidad para plantearse metas, evaluar

habilidades y desventajas personales y controlar el pensamiento propio.

• Habilidades relacionadas: meditar, exhibir disciplina personal, conservar la

compostura y dar lo mejor de sí mismo.

• Perfiles profesionales: individuos maduros que tienen un autoconocimiento

rico y profundo.

1.2.7. INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Este tipo de inteligencia nos permite entender a los demás. Está basada en la
capacidad de manejar las relaciones humanas, la empatía con las personas y el
reconocer sus motivaciones, razones y emociones que los mueven. Esta inteligencia
por sí sola es un complemento fundamental de las anteriores, porque tampoco sirve de
nada si obtenemos las mejores calificaciones, pero elegimos mal a nuestros amigos y
en un futuro a nuestra pareja.

La mayoría de las actividades que a diario realizamos dependen de este tipo de

inteligencia, ya que están formadas por grupos de personas con los que debemos
relacionarnos. Por eso es indispensable que un líder tenga este tipo de inteligencia y
además haga uso de ella.

• Aspectos biológicos: todos los indicios proporcionados por la investigación

cerebral sugieren que los lóbulos frontales desempeñan un papel importante en el
conocimiento interpersonal. Los daños en esta área pueden causar cambios profundos

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en la personalidad, aunque otras formas de la resolución de problemas puedan quedar

inalteradas: una persona no es la misma después de la lesión.

La evidencia biológica de la inteligencia interpersonal abarca factores

adicionales que, a menudo, se consideran excluyentes de la especie humana: 1) la
prolongada infancia de los primates, que establece un vínculo estrecho con la madre,
favorece el desarrollo intrapersonal; 2) la importancia de la interacción social entre los
humanos que demandan participación y cooperación. La necesidad de cohesión al
grupo, de liderazgo, de organización y solidaridad, surge como consecuencia de la
necesidad de supervivencia.

• Capacidades implicadas: trabajar con gente, ayudar a las personas a

identificar y superar problemas.

• Habilidades relacionadas: capacidad para reconocer y responder a los

sentimientos y personalidades de los otros.

• Perfiles profesionales: administradores, docentes, psicólogos, terapeutas.

1.2.8. INTELIGENCIA NATURALISTA

Este tipo de inteligencia es utilizado al observar y estudiar la naturaleza. Los

biólogos son quienes más la han desarrollado. La capacidad de poder estudiar nuestro
alrededor es una forma de estimular este tipo de inteligencia, siempre fijándonos en
los aspectos naturales con los que vivimos.

En 1995, esta inteligencia se añadió. Por lo tanto, antes se hablaba de los 7

tipos de inteligencia de Gardner.

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1.3. Aparición del Neuromanagement

Es en este contexto histórico-social donde surge el Neuromanagement, que es

un término acuñado por Paul J. Zak que pretende dar respuesta a la gestión moderna
de las organizaciones, donde los acontecimientos inesperados son cada vez más
frecuentes y donde el cliché “estar preparados hoy para estar en condiciones mañana”
ya no funciona.

Nestor Braidot lo define de la siguiente manera:

“EL NEUROMANAGEMENT BUSCA MEJORAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE

LOS LÍDERES Y LOS INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO, ASÍ COMO
DISEÑAR TÉCNICAS DESTINADAS A POTENCIAR EL DESEMPEÑO MEDIANTE EL
DESARROLLO DE CAPACIDADES CEREBRALES”.

Básicamente es la aplicación de la neurociencia a la gestión empresarial, la

disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la
dirección y gestión de las organizaciones a través de la aplicación de los nuevos
conocimientos generados en el ámbito de la neurociencia cognitiva.

Somos criaturas emocionales, por lo que la mayoría de las decisiones que

tomamos están influenciadas por nuestras emociones, por lo tanto, las funciones
ejecutivas del cerebro no pueden operar a pleno rendimiento sin un adecuado
liderazgo emocional.

Conocer cómo funciona el cerebro para entender la conducta del trabajador, es

de alta utilidad para la empresa, un beneficio que puede, a corto plazo, comportar
grandes ganancias a nivel personal y de productividad.

Por eso en las organizaciones debemos comenzar a minimizar las amenazas y

maximizar las recompensas. Ante una amenaza, la reacción de una persona es
primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol
y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea.

Por el contrario, ante un estímulo considerado como oportunidad, el cerebro

genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico.

Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos “amenazantes” y “de
oportunidad” puedan resultar tremendamente útiles para orientar nuestra gestión hacia
el desarrollo real de los profesionales.

Además, sabemos que el estrés daña el cerebro y tiene un gran impacto en la

productividad (incluso el estrés prolongado puede modificar el tamaño del cerebro,
concretamente el hipocampo). John Medina (biólogo molecular), en su libro Brain
Rules dice que “soportar la tensión continua es como intentar volar un avión bajo el
agua”.

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Las personas, en general, “escuchamos lo que queremos” y formamos nuestra

propia realidad en función de nuestras expectativas y creencias. Esto se explica a
través del paradigma de las expectativas. Ignoramos información negativa que no
coindice con nuestras intenciones, o prestamos más atención a los datos que sí se
coindicen con nuestras intenciones.

Cuando transmites un mensaje, seguramente encuentras interpretaciones

variadas del mismo mensaje. Esto es debido a las expectativas e intenciones que cada
uno tiene como filtro de esa información, lo cual lleva a diversos resultados o
comprensiones.

Esto se intensifica si la persona que da el mensaje nos gusta más o menos, es

decir, depende de la visión que tengamos del portador del mensaje, nuestro cerebro
buscará rápidamente argumentos para validar (si nos cae bien), o refutar (si nos cae
mal) lo que está diciendo .

En definitiva, cuanto más creemos en algo, más potentes y certeras son

nuestras expectativas, lo cual influye en el resultado final de lo que percibimos, para lo
bueno y para lo malo.

Henry Ford definía este potencial de expectativas y creencias de la siguiente

manera:

“Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo cierto”

Tan profundo puede llegar a ser el efecto de nuestras expectativas que, para
algunos científicos, podrían llegar a explicar cómo funciona el efecto placebo. Braidot
expone el siguiente ejemplo:

“Jack Nicklaus, uno de los mejores golfistas de todos los tiempos, contaba que incluso
antes de elegir el palo con que golpearía la pelota, practicaba cada golpe mentalmente
por lo menos cinco veces. Lo visualizaba tal y como esperaba que sucediera”

Otro aspecto a tener en cuenta en este nuevo paradigma de liderazgo es el

Efecto Pratfall, que es un fenómeno psicológico por el cual el atractivo de una persona
aumenta si se trata de alguien considerado como competente o experto pero que de
vez en cuando comete algún error menor. Al mismo tiempo, el atractivo de una
persona disminuye si esta persona, supuestamente “perfecta”, no comete nunca
errores, o si se le ve claramente incompetente y comete errores. Dicho de otro modo,
gustan los líderes y personas que rozan la perfección, pero fiables, con ese punto de
humanidad que las hace más cercanas.

En línea con estos conceptos, las nuevas herramientas que surgieron con el
neuromanagement focalizan en la optimización de funciones neurocognitivas:
atención, memoria, aprendizaje, planificación y velocidad de procesamiento, entre
otras, aplicadas a las actividades relacionadas con la conducción y gestión de
organizaciones.

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1.4. Principios básicos del Neuromanagement en la gestión de

personas.

Estos son algunos de los principios básicos del neuromanagement en la

gestión de las personas:

1.4.1. EMPATÍA

Para mejorar el rendimiento de su equipo un líder tiene que entender cómo

cada miembro percibe los eventos. Para este fin, cada persona tiene las neuronas
espejo, que forman la base de nuestra capacidad de sentir a los demás (empatía), las
cuales no sólo trabajan cuando actuamos, sino también cuando se observan las
acciones de otras personas (aquello de predicar con el ejemplo).

1.4.2. SINGULARIDAD

No todos reaccionamos de igual forma a los estímulos. Para un empleado una

fuerte patada sería la mejor motivación, sin embargo, otro podría acabar petrificado
solo por un grito, y no lograría el éxito a menos que reciba el reconocimiento y
agradecimiento. Es la emoción y no la racionalidad, la que guía a las personas en un
proceso de toma de decisiones, y es en ese concepto el que debemos trabajar.

1.4.3. DENSIDAD DE ATENCIÓN

Lograr densidad de atención, requiere desarrollar capacidades de

autorregulación emocional y de relajación, para permitir una conexión interior de la
propia persona.

Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea aceptado con un
menor grado de resistencia, es imprescindible que la adquisición de densidad de
atención lleve a la autogeneración de “momentos de entendimiento” (el instante en que
el cerebro de una persona hace “clic”).

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1.4.4. PROMOVER LA NEUROPLASTICIDAD AUTO DIRIGIDA

La neuroplasticidad es el fenómeno mediante el cual el aprendizaje y la

experiencia modifican continuamente al cerebro en forma temporal o permanente. La
“autodirección” implica la asunción consciente de una dirección y de los contenidos
hacia los cuales orientar esa “plasticidad neuronal”.

También es importante convertirnos en un “gran contador de historias”. Un líder

tiene que controlar y motivar a su equipo con “historias”, porque las personas
pensamos y entendemos mejor en términos de narrativas. Es decir, presentar los
proyectos y tareas de tal manera que los empleados estarían dispuestos a hacer todo
lo posible (enrolarlos en la “historia”) para alcanzar esos objetivos.

Esta “historia” nos inspira a hacer todos los esfuerzos posibles para alcanzar
un objetivo común. Cuando un líder cuenta un relato inspirador y logra unir los
objetivos de los empleados y los del negocio, ya no es necesario recurrir a la
retroalimentación, premios o largas explicaciones.

De hecho, algo fundamental en un líder es “seducir” con una historia que le

ayude a construir un sentido de pertenencia entre los integrantes del equipo y darles la
oportunidad de actuar de acuerdo con sus principios de vida y experiencias, para
lograr los objetivos.

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