Inteligencias Múltiples e Inteligencia Emocional y Sus Aportes A La Gestión Del Conocimiento en Las Entidades Públicas - Versión 1 - Diciembre 2022

FUNCIÓN PÚBLICA
Inteligencias múltiples e
inteligencia emocional y
sus aportes a la gestión
del conocimiento en
las entidades públicas
VERSIÓN 1 diciembre de 2022
Dirección de Gestión de Conocimiento

Departamento Administrativo
de la Función Pública
César Augusto Manrique Soacha

Director
Jesús Hernando Amado Abril

Subdirector
Lidoska Julia Dolores Peralta Prieto

Secretaria General
Armando López Cortés

Director de Participación, Transparencia
y Servicio al Ciudadano (e)
Jesús Hernando Amado Abril

Director de Gestión del Conocimiento (e)
Hugo Armando Pérez Ballesteros

Director de Desarrollo Organizacional
Hugo Armando Pérez Ballesteros

Director de Gestión y
Desempeño Institucional (e) Elaborado por:
Jaime Quiceno Guerrero
Francisco Camargo Salas
Director de Empleo Público
Revisión de forma y corrección de estilo
Armando López Cortés
Daniela Del Vecchio Rodríguez
Director Jurídico
Diagramación y diseño
Luz Stella Patiño Jurado Camilo Higuera Mozombite
Jefe de Oficina de Control Interno Oficina Asesora de Comunicaciones
Daniel Canal Franco Departamento Administrativo

Jefe Oficina Asesora de de la Función Pública
Comunicaciones Carrera 6 n.º 12-62
Conmutador: (+57) 601 7395656 / 86
Henry Humberto Villamarín Serrano
Fax: (+57) 601 7395657
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Web: www.funcionpublica.gov.co
Hilda Constanza Sánchez Castillo Correo electrónico:
Jefe Oficina de Tecnología de la eva@funcionpublica.gov.co
Información y las Comunicaciones (e) Bogotá, D.C., Colombia.
Tabla de contenido
Introducción.............................................................................................. 6
1. Teoría de las inteligencias múltiples ........................ 10

1.1. ¿Cómo se desarrolla la inteligencia y los nuevos hábitos?... 10
1.2. ¿Qué son las inteligencias múltiples?. . ..................................... 13
1.2.1. Inteligencia lingüística (verbal). . ........................................ 14
1.2.2. Inteligencia lógico-matemática ........................................ 20
1.2.3. Inteligencia espacial............................................................ 27
1.2.4. Inteligencia musical. . ........................................................... 34
1.2.5. Inteligencia corporal-cinestésica .....................................40
1.2.6. Inteligencia interpersonal . . ................................................44
1.2.7. Inteligencia intrapersonal................................................... 61
2. Inteligencia emocional: ¿Cómo impacta el

talento humano?........................................................................... 74
2.1. Autoconocimiento......................................................................... 77
2.2. Identificación de las preferencias cerebrales......................... 92
2.3. El poder del contagio emocional.............................................103
2.4. El laberinto mental.....................................................................106
2.5. La inteligencia emocional: una competencia transversal...108
2.6. Habilidades sociales.................................................................. 113
3. Conclusiones.................................................................................. 119
4. Referencias ..................................................................................... 122
FUNCIÓN PÚBLICA DOCUMENTO OFICIAL 3

Índice de tablas
TABLA 1. Etapas de aprendizaje clasificadas por Abraham Maslow.............................................. 11
TABLA 2. Competencias lingüísticas y actividades para desarrollarlas....................................... 16
TABLA 3. Actividades y competencias relacionadas con la inteligencia lógico-matemática . . ... 21
TABLA 4. Aplicaciones que estimulan la inteligencia lógico-matemática. . .................................. 25
TABLA 5. Formas de desarrollar la inteligencia espacial. . .............................................................. 31
TABLA 6. Actividades que mejoran la inteligencia musical............................................................ 37
TABLA 7. Apps de entrenamiento musical........................................................................................ 40
TABLA 8. Actividades que estimulan la inteligencia corporal........................................................42
TABLA 9. Acciones que validan o invalidan los sentimientos.........................................................49
TABLA 10. Código del habla................................................................................................................. 51
TABLA 11. Código de lenguaje corporal.............................................................................................. 55
TABLA 12. Hábitos que desarrollan habilidades blandas................................................................60
TABLA 13. Mentalidad limitada y mentalidad de incremento.. ........................................................65
TABLA 14. Saboteadores internos. . .....................................................................................................65
TABLA 15. Cómo implementar las 5s.. ................................................................................................68
TABLA 16. Áreas de conocimiento e inteligencias múltiples.......................................................... 72
TABLA 17. Tipos de modelos mentales. . .............................................................................................80
TABLA 18. Ejemplo de modelo mental bloqueador .. ......................................................................... 81
TABLA 19. Identificar frases para transformar modelos mentales

bloqueadores que afectan la gestión de una entidad. . ........................................................................ 82
TABLA 20. Ejemplo de un modelo mental impulsador....................................................................83
TABLA 21. Identificar frases para transformar modelos mentales

bloqueadores que afectan la gestión de una entidad. . ........................................................................84
TABLA 22. Autoevaluación de la emocionalidad .. .............................................................................86
TABLA 23. Análisis de actividades improductivas. . ..........................................................................90
TABLA 24. Medidas que debemos implementar para invertir el deseo y salir de la zona cómoda....92
TABLA 25. Descripción de una persona con perfil dominante........................................................96
TABLA 26. Descripción de una persona con perfil influyente. . .......................................................98
TABLA 27. Descripción de una persona con perfil sereno............................................................ 100
TABLA 28. Descripción de una persona con perfil mental concienzudo.....................................102
TABLA 29. Reflexiones para salir de la zona cómoda....................................................................108

TABLA 30. Autocontrol . . ..................................................................................................................... 110
TABLA 31. Flexibilidad........................................................................................................................ 111
TABLA 32. Empatía............................................................................................................................. 112
TABLA 33. Autoconfianza. . ................................................................................................................. 113
TABLA 34. Habilidades sociales claves en el contexto institucional .. ......................................... 114
Índice de figuras
FIGURA 1. La mielina y el axón............................................................................................................ 13
FIGURA 2. Las inteligencias múltiples. . ............................................................................................. 14
FIGURA 3. Inteligencia lingüística...................................................................................................... 15
FIGURA 4. Inteligencia lógico-matemática.......................................................................................20

FIGURA 5. Jugadas para dar mate a las fichas negras.. .................................................................. 23
FIGURA 6. Encuentre la lógica de esta operación............................................................................24
FIGURA 7. Inteligencia espacial.......................................................................................................... 28
FIGURA 8. Reproducción de figura . . .................................................................................................... 29
FIGURA 9. Espacio closet.. ...................................................................................................................30
FIGURA 10. Inteligencia musical. . ....................................................................................................... 35
FIGURA 11. Inteligencia corporal-cinestésica.. .................................................................................. 41
FIGURA 12. Inteligencia interpersonal ..............................................................................................46
FIGURA 13. Mundo VUCAH. . .................................................................................................................47
FIGURA 14. Comunicación: lenguaje verbal, paraverbal y corporal.. .............................................50
FIGURA 15. Ejemplo de un entorno inseguro psicológicamente....................................................59

FIGURA 16. Inteligencia intrapersonal...............................................................................................63
FIGURA 17. El autoconocimiento como un proceso reflexivo de análisis intrapersonal.............79
FIGURA 18-A. La zona cómoda nos mantiene prisioneros en un mundo pequeño......................89
FIGURA 18-B. Inversión del deseo de mantenernos en la zona cómoda. . ..................................... 91
FIGURA 19. Estilos comportamentales de las preferencias cerebrales.......................................94
FIGURA 20. Descripción del mapa mental del perfil dominante...................................................95
FIGURA 21. Descripción del mapa mental del perfil influyente..................................................... 97
FIGURA 22. Descripción del perfil mental sereno . . ..........................................................................99

FIGURA 23. descripción del perfil mental concienzudo................................................................ 101
FIGURA 24. Esquema para diligenciar el mapa personal de preferencias cerebrales.............103
FIGURA 25. La inteligencia emocional es una competencia transversal.. ................................. 109

Introducción
La política de gestión del conocimiento y la innovación del modelo
integrado de planeación y gestión (MIPG) contribuye a dinamizar el
capital intelectual, aporta conocimiento y agrega constante valor
en los procesos, productos y servicios en las entidades. Teniendo en
cuenta que dicho capital se genera y se especializa en el contexto
de las interacciones humanas, las técnicas derivadas de las teorías
de las inteligencias múltiples (IM) y de la inteligencia emocional
(IE) cobran especial relevancia, pues fortalecen las capacidades y
habilidades del talento humano y permiten diseñar estrategias de
intervención que potencien la aplicación del conocimiento producido,
distribuido y almacenado por las entidades públicas.
Los ser vidores públicos construyen y sostienen cotidianamente

relaciones sociales, tanto con sus colegas como con los ciudadanos,
a través de la ejecución de los procesos, en la provisión de servicios y
en el desarrollo de programas, planes y proyectos impulsados por las
entidades públicas. Por tal motivo, plantear acciones de intervención
para mejorar las relaciones humanas involucradas en la prestación
del ser vicio público fortalece la confianza, la transparencia, y la
productividad en el servicio público.
En ese orden de ideas, si el talento humano cuenta con las condiciones

propicias para activar la producción y distribución de conocimientos
generadores de valor público mediante técnicas derivadas de la IM y la IE,
puede favorecer los esfuerzos de transformación y cambio organizacional
en las entidades públicas. Así entonces, estas técnicas no solo ayudarán
a impactar la productividad en la operación de los procesos, sino que
influirán poderosamente en la correcta asimilación de las rutas de la
felicidad, el crecimiento y la calidad del servicio prestado, lo que
contribuirá a un cambio cultural que oriente el trabajo hacia la excelencia.

La aplicación de algunas técnicas de las IM y de la IE ayudará a
identificar las brechas ocupacionales propicias para encauzar
acciones relacionadas con el aprovechamiento del aprendizaje
organizacional, la formación integral, la capacitación, el bienestar,
los incentivos, la seguridad y salud en el trabajo, y promover las rutas
de creación de valor que define la política de gestión estratégica del
talento humano, tales como:
a) Ruta de la felicidad. La satisfacción del deber cumplido produce

felicidad, especialmente cuando realizamos nuestro trabajo bajo
condiciones óptimas. El entorno laboral, más allá de contar con
condiciones de orden y limpieza, debe ser un entorno de seguridad
psicológica que promueva el desarrollo de nuestras inteligencias
múltiples, las habilidades sociales, la claridad mental y el equilibrio
emocional para producir, compartir y transferir los saberes requeridos
para ejecutar los procesos, planes y proyectos que redunden en
mayores niveles de productividad y eficiencia.
b) Ruta del crecimiento. Todo comienza por el liderazgo. Las

teorías de las IM y la IE contribuyen con la identificación y aplicación
d e b u e n a s p rá c t i c a s e n c u a n t o a l a f o r m a m á s p r o d u c t i va d e
comunicarse, relacionarse, entender las diferencias, resolver los
problemas y elevar la potencialidad del talento humano. De esta
manera, proporcionan habilidades para la autogestión y la gestión, la
dirección y el desarrollo de equipos.
c) Ruta del servicio. Todo servidor público ha nacido para servir a la

sociedad y toda entidad pública tiene el propósito de garantizar un
derecho constitucional o suplir las necesidades de los ciudadanos
a través de la prestación de servicios o la provisión de productos a
cargo del Estado. En este sentido, la atención que brindamos es el
reflejo de los pensamientos, sentimientos y emociones que tenemos,
de modo que las técnicas derivadas de las IM y la IE cumplen un papel
fundamental para ofrecer una atención cálida, sincera, empática y
bien informada a la ciudadanía o a los usuarios internos de la entidad,

ya que fortalecen las capacidades y habilidades asociadas a las
inteligencias lingüística, interpersonal, intrapersonal y espiritual o
existencia.
d) Ruta de la calidad. La calidad se consigue cuando entendemos

el beneficio de hacer bien las cosas y nos esforzamos por buscar
alternativas conceptuales y técnicas que nos ayuden con este
propósito. Las IM nos ayudan a mantener una cultura de mejora
continua a ver los desafíos desde diferentes perspectivas y a
encontrar múltiples soluciones creativas para un mismo problema
con el ánimo de ofrecer un ser vicio público de calidad para los
ciudadanos. Al momento de retroalimentar constructivamente a
los servidores públicos, es necesario apoyarnos principalmente en
la inteligencia interpersonal, pues existe relación directa entre los
resultados que alcanzamos y el tipo de relaciones que tenemos con
las personas que nos rodean.
En consonancia con la política de gestión estratégica del talento

humano, las teorías de las IM y la IE proveen técnicas para identificar
y estimular el potencial y el crecimiento integral del servidor público a
partir de los factores socio-psico-emocionales, lo que ayuda a cerrar las
brechas ocupacionales. Por tal motivo el Departamento Administrativo
de la Función Pública presenta este documento como una guía que
contiene actividades prácticas para fortalecer las IM y la IE. Por lo
anterior, el presente documento se enfoca en tres objetivos específicos:
1. Estimular el interés por conocer y aplicar técnicas

derivadas de las IM y la IE que contribuyan a los procesos
de aprendizaje organizacional y al perfeccionamiento de
capacidades y habilidades relacionadas con la generación
y distribución del conocimiento en las entidades públicas.
2. Aportar técnicas derivadas de las IM y de la IE útiles
para propiciar la salud mental y el bienestar emocional
requeridos para cultivar el capital intelectual y

generar saberes que agreguen valor y mejoren la
productividad en las entidades públicas.
3. Concientizar a los servidores públicos acerca de la
importancia de aplicar las técnicas y herramientas
de las IM y la IE como instrumentos efectivos para
mejorar las relaciones socioemocionales en sus
ámbitos institucionales, familiares y personales.
Para ello, el documento se estructura de la siguiente manera: en

el primer al capítulo nos enfocaremos en brindar un acercamiento
a la teoría de las inteligencias múltiples y describiremos cada una
de las inteligencias como herramienta para desarrollar aquellas
capacidades relacionadas con el servicio a los demás. En el
segundo capítulo revisaremos algunas técnicas asociadas con el
fortalecimiento de la inteligencia emocional con el objetivo de ofrecer
recursos para transformar nuestros modelos mentales y liberarnos
de pensamientos automáticos y diálogos internos que con frecuencia
generan emociones negativas o paralizantes.

1. Teoría de las
inteligencias múltiples
1.1. ¿Cómo se desarrolla
la inteligencia y los
nuevos hábitos?
Etimológicamente la palabra inteligencia procede de dos vocablos
latinos: inter (entre) y eligiere (escoger). En palabras sencillas: significa
“entre y escoja la mejor opción”. Básicamente, la inteligencia se trata
de escoger la mejor opción para tomar una decisión que resuelva un
problema o que cree un producto. No obstante, no siempre contamos
con información necesaria para actuar, entonces, ¿cómo escogemos
la mejor opción en estos casos? La clave está en el conocimiento,
que se fija en la mente principalmente a través del aprendizaje por
experiencia. A su vez, la experiencia impregnada con la emoción
adecuada contribuye a fijar el aprendizaje (Antunes, C., 2014).
La secuencia del aprendizaje se inicia a partir del momento en que

se activa el estado de consciencia. En el estado de consciencia se
inicia y desarrolla en el cerebro un complejo proceso de generación
d e n u eva s y s u c e s i va s c o n ex i o n e s n e u r o n a l e s h a st a l l e g a r a l
denominado nivel de competencia inconsciente. Es en este nivel en
que ya se han configurado y operan de manera muy particular las
habilidades de cada individuo.
Para comprender mejor los momentos de la secuencia de aprendizaje,

es per tinente describir la clasificación propuesta por Abraham
Maslow de las etapas del aprendizaje. Para ello nos valemos del
resumen de Sánchez (2018) y lo reunimos en la Tabla 1:

TABLA 1. Etapas de aprendizaje clasificadas por Abraham Maslow
Etapa Concepto Definición
Cuando no sabemos algo ni

Incompetencia
1 somos conscientes de no
inconsciente
saber. (No sé, que no sé).
Cuando nos damos cuenta de

que no sabemos algo, pero
Incompetencia somos conscientes de ello y
2
consciente apartamos recursos y voluntad
para aprender con los sentidos
totalmente en alerta.
Cuando hemos adquirido la

destreza después de haber
repetido la acción varias
Competencia
3 veces; pero aún requerimos
consciente
poner atención y no hacer
otra cosa hasta dominar la
nueva habilidad aprendida.
Cuando tenemos la capacidad

de realizar una actividad y no
necesitamos ser conscientes
durante su ejecución o desarrollo.
Competencia
4 La hemos practicado tanto
inconsciente
que ya la hemos interiorizado.
En este punto se logra
dominarla nueva habilidad y
se genera una competencia.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Sánchez, B.M. (2018, p. 100).

Científicos han descubierto mediante el estudio de la neuroplasticidad
que el cerebro tiene la capacidad de moldearse y generar nuevas
conexiones, de modo que cambia y no deja de desarrollarse a lo
largo de la vida. El proceso de aprendizaje o de dominio de nuevas
habilidades se da gracias a las nuevas conexiones generadas en
el cerebro, sin embargo, estas solo ocurren y se refuerzan con la
repetición intensa de una tarea. Es decir, a medida que una persona
se vuelve experta en un ámbito determinado, por ejemplo, la música,
el deporte o la oratoria, las zonas del cerebro asociadas con cada una
de las habilidades se activan y crecen (Coyle, D., 2009).
En su libro Claves del talento (2009), Daniel Coyle describe que a

medida que se practica o refuerza una habilidad en ejercicio, capas de
una proteína denominada mielina recubren el axón de cada neurona
involucrada en el aprendizaje. La mielina es una sustancia que aísla y
protege los axones, lo que hace que las señales transmitidas por las
neuronas sean más fuertes y veloces.
Según Coyle, el proceso de aprendizaje se puede dividir en tres

elementos:
Primero (ignición): se refiere a la motivación y a la pasión inicial; es

el fuego interno que nos inspira y nos impulsa.
Segundo (entrenamiento): preparación dirigida por un mentor que

nos enseña o muestra cómo hacerlo.
Tercero (práctica intensa): la más importante. Cuando decidimos

practicar diariamente, iniciamos un proceso en el que al principio hay
muchos errores en el aprendizaje. Estos son parte vital del proceso,
así que debemos aprender a convivir con la frustración y, con el pasar
del tiempo, adquiriremos la habilidad y seremos más ágiles y precisos.

FIGURA 1. La mielina y el axón
Mielina
Ignición + entrenador + práctica intensa = talento
Nota. Tomado de Coyle, D. (2009).
1.2. ¿Qué son las

inteligencias múltiples?
Howard Gardner, psicólogo social y pedagogo nacido en los Estados
Unidos, expuso su teoría de las inteligencias múltiples como una
crítica a la evaluación del coeficiente intelectual. Según Gardner,
el coeficiente intelectual no contempla los múltiples talentos,
habilidades y destrezas que resultan evidentes en la inteligencia
humana, de modo que es una evaluación sesgada e incompleta.
Como alternativa, Gardner planteó en 1983, en su libro titulado

Estructuras de la mente: la teoría de las inteligencias múltiples
que se pueden identificar claramente siete tipos de inteligencias:
lingüística, lógica-matemática, espacial, musical, corporal-cinética,
interpersonal e intrapersonal (ver Figura 1). Esta teoría transformó
la manera de elaborar modelos educativos y gestionar el aprendizaje
organizacional en las últimas décadas.

FIGURA 2. Las inteligencias múltiples
Teoría de las inteligencias múltiples

Intrapersonal Musical Lingüistica
Inteligencia para reconocer Inteligencia para Inteligencia para

y comprender los estados producir, recordar y dar utilizar las reglas de
de ánimo, deseos, significado a diferentes una lengua específica
motivaciones e intenciones patrones de sonido
personales propios Inteligencia para
saber analizar muy
Interpersonal Lógico-matemática bien la información y
crear productos que
Inteligencia para reconocer Inteligencia para hacer involucren lenguaje
y comprender los estados cálculos, desarrollar oral y escrito, como
de ánimo, deseos, ecuaciones y resolver discursos, libros
motivaciones e intenciones problemas abstractos y memorandos
de otras personas
Espacial
Corporal-cinestésica Inteligencia para

reconocer y manipular
Inteligencia para
imágenes espaciales a
usar el cuerpo para
gran y pequeña escala
crear productos o
resolver problemas
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Gardner, H. (1999) y Antunes, C. (2014).
A continuación describimos cada una de las inteligencias y

ex p o n e m o s a l g u n a s t é c n i c a s p a ra d e s a r r o l l a r l a s g ra c i a s a l a
capacidad del cerebro de generar nuevas conexiones a medida que
repetimos un oficio o actividad.
1.2.1. Inteligencia lingüística (verbal)
La Inteligencia lingüística incluye la comprensión lectora y las

habilidades de uso de la palabra de forma escrita y verbal. Esta
inteligencia resulta muy útil en aquellas situaciones conflictivas
c o n c ret as , c om o c u an do se requiere de la inter vención de un
interlocutor que sea capaz de tender puentes de entendimiento en la

comunicación entre las partes involucradas; por ejemplo, la gestión de conflictos
entre colegas, jefes y subalternos o ciudadanos. En la gestión pública esta
inteligencia se desarrolla ejecutando tareas relacionadas con la atención a la
ciudadanía, la preparación y redacción de documentos, lineamientos, informes
escritos, comunicaciones y respuestas o la expedición de actos administrativos
redactados en conformidad con el correcto uso de la gramática y la ortografía. FIGURA 3. Inteligencia lingüística
PERSONAJES HABILIDAD CAPACIDAD SE ACTIVA OPERACIONES

TRANSVERSAL CENTRALES
▪ Miguel de Cervantes ▪ Aprender diferentes ▪ Cuando leemos

▪ Dante Alighieri ▪ Competencia de síntesis idiomas ▪ Con los sonidos Fonética, centro
▪ Comunicación escrita ▪ Juntar palabras del lenguaje estructural para
▪ Gabriel García esta inteligencia.
y dar sentido a
Márquez ▪ Capacidad de criterio ▪ Cuando deseamos
los mensajes comunicar algo Discrimina fonemáticas
▪ Abraham Lincoln ▪ Capacidad de asesorar
▪ Crecer con el ▪ Con información visual
▪ W illiam Shakespeare ▪ Conocimiento aumento de
▪ Sigmund Freud organizativo vocabulario a través ▪ Cuando debemos Dominio de la sintaxis
decodificar un texto
▪ Viktor Frankl ▪ Pensamiento conceptual de la lectura.
▪ Competencia de ▪ En personas sordas,

▪ Ferdinand de Elemento esencial para
con signos que se
investigación la supervivencia está
Saussure ven o se palpan.
▪ Dominio narrativo en todas las culturas.
▪ Comunicación asertiva
PERSONAS QUE ▪ Adaptabilidad Sensibilidad de usos
MÁS LA UTILIZAN pragmáticos de idiomas
▪ Cumplimiento
de normas Decodifica s ímbolos
▪ Abogados
▪ Autoconfianza y significados de
▪ Políticos lenguaje oral y escrito
▪ Capacidad inductiva
▪ Oradores
▪ Autoaprendizaje
▪ Educadores Conexíon de los circuitos
▪ Escritores
▪ Poetas
Inteligencia que transforman los
sonidos en palabras
▪ Psicólogos lingüística Adquisición de significado

de las palabras
▪ Líderes
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Gardner, H. (1999), y Antunes, C. (2014).
FUNCIÓN PÚBLICA DOCUMENTO OFICIAL

15
Actividad n.° 1
Al frente de cada competencia describa qué actividades relacionadas

con su contexto laboral podrían mejorar las siguientes competencias
asociadas a la inteligencia lingüística:
TABLA 2. Competencias lingüísticas y actividades para desarrollarlas
Competencia de síntesis Actividades
Es breve. Puede precisar el asunto ubicando puntos importantes.

Tiende a diseñar planes que tocan aspectos fundamentales
del proceso a cargo. Enfoca su análisis en circunstancias
que otros pasan por alto. Tiene capacidad para resolver
diferentes situaciones debido a su habilidad analítica.
Conocimiento organizativo Actividades
Promueve el cumplimiento de normas y procedimientos.

Plantea orientaciones claras sobre las políticas y formas
de operar de la entidad y actúa en consecuencia. Está
pendiente de las actualizaciones normativas y es coherente
con los procesos y responsabilidades a su cargo.
Comunicación escrita Actividades
Tiene amplios conocimientos de las reglas gramaticales

y ortográficas vigentes. Sabe aplicar formatos y elaborar
documentos de acuerdo con lo establecido por la entidad.
Argumenta y estructura muy bien sus ideas por escrito. En
la redacción de informes sigue las normas establecidas y
sabe hacer resúmenes que sintetizan los aspectos clave.

Orientación al detalle Actividades
Es cuidadoso en el manejo de datos. Se le facilita clasificar y

categorizar la información de grandes volúmenes. Es meticuloso
en el análisis de cada detalle. Es ordenado y utiliza diferentes
métodos para organizar de manera específica la información.
Capacidad de criterio Actividades
Tiene el conocimiento para realizar aportes técnicos que aportan a

la solución de problemas. Tiene opiniones bien fundamentadas que
se sustentan en conceptos o metodologías ya comprobadas. Sabe
incorporar nuevos aspectos técnicos que enriquecen su gestión.
Capacidad de asesorar Actividades
Tiene la habilidad de dar sugerencias y recomendaciones a

sus compañeros, colaboradores y ciudadanos. Se prepara
conociendo la información de antemano para asesorar de manera
adecuada y cumplir cabalmente con los objetivos estratégicos
de la entidad. Escucha activamente a las personas.
Adaptabilidad Actividades
Tiene la capacidad de amoldarse rápidamente a los cambios

porque permanece abierto a las necesidades del entorno. Hace
ajustes necesarios y no genera resistencia, lo que le permite
realizar un mejor aprendizaje de la actividad. Disfruta de las
nuevas habilidades que el cambio le permite desarrollar.
Autoaprendizaje Actividades
Está en una búsqueda permanente de información técnica

o profesional que le permita incrementar sus competencias
laborales, ya sea a través de herramientas análogas o digitales.
Procesa mejor la información al adquirir nuevos términos y
vocabulario y refuerza su aprendizaje al compartir con otros la
información aprendida. Genera un mejor rendimiento laboral.

Actividad n.° 2
Prepare un discurso de exactamente cinco minutos siguiendo las

siguientes técnicas; practíquelo varias veces y grábese. Reflexione
sobre qué aprendió, qué pensó y cómo se sintió en la actividad:
1. Exponga sus opiniones con convicción y pasión. Antes de hablar

investigue y esté seguro de lo que va a decir, es importante no
demostrar necesidad de validación, sino convicción y entusiasmo.
Recuerde que el entusiasmo es contagioso; las posibilidades
de inspirar y convencer a otros tienen que ver con la pasión con
que expresamos nuestros argumentos (Gallo, C., 2014, p. 31).
2. Procure contacto visual y conexión con quien escucha.
El contacto visual evidencia reconocimiento al otro y una
buena interacción con los demás. Además, nos permite
establecer de qué manera se están conectando con nuestro
mensaje. Por tanto, evite desviar la mirada hacia otros
lugares, como el techo o el suelo, o solo dirigirse a personas
conocidas dentro del público (Gallo, C., 2014. p. 38).
3. Cuente historias. Contar historias es una forma de
comunicación que nos ayuda a vincular con las emociones
de quienes nos escuchan. No se trata de historias largas,
sino efectivas, como sucede con las conferencias TED,
que tienen una duración máxima de 18 minutos y logran la
conexión del público con el orador (Gallo, C., 2014, p. 57).
4. Planifique. Antes de pararnos frente a un público,
es clave contar con un guion que ordene nuestras
ideas. Debemos practicarlo una y otra vez, entrenando
nuestra voz, cambios de tono, timbre y volumen.
5. Conozca a su público. Por último, también hace
parte de la planificación conocer qué tipo de personas
conforman el auditorio; conocer su nivel de formación
nos ayuda a identificar el vocabulario que debemos
utilizar y cómo orientar la comunicación.

Actividad n.° 3
Describa con sus propias palabras el significado de cada término

o frase a continuación. Mientras lo hace piense cómo contribuye a
mejorar su inteligencia lingüística y sus competencias asociadas:
▪ Capacitar
▪ Gramática
▪ Ortografía
▪ Comprensión de lectura
▪ Técnica de lectura rápida
▪ Fluidez verbal
▪ Aprender a debatir
▪ Aprender idiomas
▪ Conducir un foro
▪ Sintetizar un escrito
▪ Agilidad mental
▪ Aumentar el vocabulario
▪ Competencia digital
▪ Adaptación al cambio
▪ Mente enfocada
▪ Resolución de conflictos

1.2.2. Inteligencia lógico-matemática
La inteligencia lógico-matemática desarrolla habilidades en el servicio público

orientadas al desempeño de todo tipo de cálculos matemáticos, financieros,
contables o presupuestales. Facilita el pensamiento lógico para la interpretación
de cifras, datos, instrumentos de medida, operaciones y conjuntos. FIGURA 4. Inteligencia lógico-matemática
OPERACIONES
CENTRALES
PERSONAJES PERSONAS HABILIDAD TRANSVERSAL SE ACTIVA CAPACIDAD
QUE MÁS LA
▪ Arquímedes ▪ Capacidad numérica ▪ Para hacer cálculos ▪ Para pensar de
UTILIZAN Se desarrolla en la
en general manera abstracta,
▪ Euclides ▪ Competencia resolución relación del sujeto con
▪ Matemáticos de problemas ▪ Inteligencia digital racional y lógica,
▪ Pitágoras el mundo de objetos.
▪ Ingenieros ▪ Pensamiento crítico ▪ Para estructurar un ▪ Observación
▪ Isaac Newton
▪ Arquitectos ▪ Razonamiento argumento coherente ▪ Inducción, Analiza problemas
▪ Bertrand
▪ Estadistas ▪ Un músico para deducción de manera lógica.
Russell ▪ Toma de decisiones
▪ Maestros escribir un soneto ▪ Comparación
▪ Marie Curie ▪ Precisión Realiza i nvestigaciones
▪ Constructores ▪ En la cocina para ▪ Analítica
▪ Albert ▪ Capacidad integradora de manera c ientífica
ajustar la medida de
Einstein ▪ Financieros ▪ Generalización
▪ Objetividad los ingredientes
▪ Contadores ▪ Justificación Sigue reglas lógicas
▪ Orientación al detalle
▪ Pruebas, ejemplos establecidas y r econoce
▪ Científicos ▪ Capacidad de abstracción las causas de las cosas:
▪ Psicólogos ▪ Capacidad de
▪ Patrones
▪ Físicos concentración
▪ Secuencias lógicas
▪ Químicos ▪ Creatividad
▪ Medidas
▪ Categorías
Inteligencia Lleva a cabo operaciones
logico-
matemáticas con
símbolos, números,
matemática letras, signos, fórmulas

20
Actividad n.° 4
En la Tabla 3 resumimos algunas actividades que, al ponerlas en

práctica, desarrollan competencias relacionadas con la inteligencia
lógico-matemática. Describa en los espacios dispuestos cómo estas
actividades pueden mejorar su desempeño profesional y su vida
personal cotidiana.
TABLA 3. Actividades y competencias relacionadas

con la inteligencia lógico-matemática
Actividades Competencia que Contribución

desarrolla laboral
Jugar ajedrez mejora el pensamiento Sentido autocrítico

lógico transversal, la memoria visual Nos permite realizar un ejercicio
y la velocidad de cálculo. Además, introspectivo para evaluar el
enseña a controlar la impulsividad, impacto de nuestras acciones, hacer
desarrolla un sentido autocrítico correcciones con base en un análisis,
que se transfiere a la vida real y aceptar las observaciones y críticas
mejora la inteligencia emocional de los demás de forma constructiva y
enseñándonos a perder y ganar. a reconocer cuando nos equivocamos.
Concentración
Armar rompecabezas Nos permite enfocar y mantener
potencia la inteligencia lógico- la atención en un asunto o desafío
matemática al estimular y específico para analizar toda la
fortalecer la concentración. información disponible hasta
encontrar una solución al problema.

Competencia que Contribución
Actividades desarrolla laboral
Utilizar esquemas
Listas de chequeo o mapas mentales Inteligencia integradora
nos permite organizar la información Nos ayuda a ordenar y a vincular
de forma que en una sola mirada elementos, ya sea para interpretarlos,
podamos apreciar toda la información evaluarlos o descifrarlos. Así
requerida. Esto potencia la inteligencia potenciamos nuestra habilidad
integradora y evita que alguna tarea analítica para apoyar la toma
o actividad se quede sin hacer, lo que de decisiones sobre aspectos
nos ayudará a tener un pensamiento administrativos o técnicos.
más estructurado, lógico y productivo.
Resolución de problemas
Estructurar en forma lógica los
Hacer preguntas
acontecimientos de problemas
Cuestionar el porqué de las
o circunstancias complejas nos
cosas nos ayuda a establecer
permite establecer claramente las
las causas de un desafío o
causas e implementar las acciones
problema y encontrar solución.
o contramedidas necesarias en la
Para ello se recomienda hacer uso resolución de situaciones conflictivas.
de alguna metodología útil para
Capacidad de abstracción
identificar soluciones; por ejemplo, la
Extraer la información de conceptos,
denominada Kaizen, que consiste en
relaciones o teorías establecer
preguntarse cinco veces “¿por qué?
marcos de referencia que nos ayudan
hasta establecer la causa principal
a encontrar una solución eficaz a
de una situación o problemática.
un problema, analizar todas las
opciones y encontrar respuestas.

Competencia que Contribución
Actividades desarrolla laboral
Calcular. Hacer cálculo mental por Capacidad numérica. Favorece
lo menos veinte minutos diarios y comprende las relaciones de
crea caminos neuronales nuevos, causalidad de una operación
más rápidos y precisos. Por ejemplo, determinada y multifactorial de
realizar procesos mentales cuando modelos matemáticos. Utiliza
alguien nos pregunte cuánto suman recursos tecnológicos para
diferentes cantidades o con diferentes hacer cálculos y proyecciones
operaciones matemáticas como numéricas. Entiende y sabe explicar
restas, multiplicaciones o divisiones. la complejidad numérica.
Actividad n.° 5
A p r e n d e r o j u g a r a j e d r e z e s u n a p o d e r o s a h e r ra m i e n t a p a ra
desarrollar la inteligencia lógico–matemática, contribuye con el
pensamiento estratégico y crítico y la toma de decisiones, entre otras
competencias, porque mediante su práctica aprendemos a evaluar
las diferentes alternativas que tenemos para solucionar diferentes
situaciones y a anticiparnos a los problemas. A veces, modificar una
actividad o dos puede cambiar las condiciones de fáciles a difíciles
rápidamente en cualquier actividad de la vida.
Analice y escriba cómo en dos jugadas las fichas blancas dan mate a
las fichas negras.
¿Cuáles son las jugadas?
FIGURA 5. Jugadas para 1
dar mate a las fichas negras 2
A B C D E F G

Actividad n.° 6
Encuentre la lógica de las siguientes operaciones:
FIGURA 6. Encuentre la lógica de esta operación
3 + 1 = 24
5 + 2 = 37
6 + 2 = 48
7 + 1 = 68
9 + 1 = 810
10 + 2 = 812
La lógica resulta ser divertida. Para encontrar la lógica en estas

operaciones, simplemente sume los dígitos antes del signo igual y
ubique el resultado después del signo, luego, reste el primer y el
segundo dígito y ubique la cifra después del resultado de la primera
operación.

Actividad n.° 7
Utilice las aplicaciones seleccionadas en la Tabla 4 para potenciar su

inteligencia lógico-matemática.
TABLA 4. Aplicaciones que estimulan la

inteligencia lógico-matemática
Aplicaciones Finalidad
Yellow Estimular la lógica de sus jugadores.
Entrenar la memoria, la lógica y el

Lumosity
pensamiento crítico y matemático.
El maestro Armar más de 200 rompecabezas combinados

lógico con preguntas de memoria, lógica y atención.
Hacer secuencias y matrices.

Sinappsis Relacionar formas y figuras mediante analogías que
estimulan la lógica y el razonamiento matemático y verbal.
Entrenar el cerebro en matemáticas,

Brainilis
lógica, memoria y concentración.

Actividad n.° 8
Busque cursos y actividades sobre inteligencia lógico-matemática en

las siguientes plataformas:
https://platzi.com
https://es.coursera.org/
courses?languages=es&query=cursos+en+espa%C3%B1ol
https://miriadax.net/
https://www.tutellus.com/
https://www.udemy.com/
https://www.edx.org/
https://unimooc.com/

1.2.3. Inteligencia espacial
La inteligencia espacial facilita la orientación espaciotemporal,

la lateralidad, la ubicación geográfica y la supervivencia. En otras
palabras, nos permite orientarnos en lugares desconocidos, conducir
un automóvil, guiarnos mediante mapas o decodificar planos y
matrices espaciales. Este tipo de inteligencia tiene que ver con el
uso de herramientas de precisión para identificar rutas y distancias.
Además, contribuye con el desarrollo de las capacidades topológicas,
muy propias en conductores, pilotos, arquitectos, ingenieros,
topógrafos y geólogos, entre ellas:
▪ Separación: habilidad para tratar las relaciones entre las

partes y el todo. Incluye la capacidad de reconstruir un todo
en su posición original. Se fortalece armando rompecabezas.
▪ Proximidad: habilidad para expresar medidas de distancia y destreza
para mover el cuerpo y objetos relacionados entre sí en el espacio.
▪ Orden: habilidad para disponer la secuenciación lineal de
cinco o más objetos, así como colocar objetos en forma
inversa al original desde una ubicación diferente.
▪ Continuidad: habilidad para observar el espacio como un camino
continuo y llegar de un punto a otro en una línea recta, o tomar rutas
alternativas para llegar a la meta de la manera más eficiente posible.
Se relaciona con las capacidades para interpretar coordenadas en

planos o mapas, tales como:
▪ Precisar distancias, como habilidad para medir a

través de la repetición una unidad de medida.
▪ Ubicar y orientar: destreza para identificar los
grados de aproximación hasta llegar a un sitio.
▪ Identificar diferencias desde varias perspectivas
o desde variadas posiciones en el espacio.

FIGURA 7. Inteligencia espacial
PERSONAJES PERSONAS QUE SE ACTIVA AL CAPACIDAD DE

MÁS LA UTILIZAN OPERACIONES
▪ Leonardo da Vinci. ▪ Calcular Percibir, transformar CENTRALES
▪ Arquitectos. distancias. modificar y descifrar
▪ Rembrandt.
▪ Ingenieros. ▪ Orientarse imágenes visuales
▪ Miguel Ángel. Mecanismos
en un terreno o espaciales.
▪ Topógrafos. neuronales para
▪ Ictino.
poco familiar. reconocer espacios
▪ Diseñadores gráficos.
▪ Calícrates.
▪ Jugar al ajedrez. grandes y pequeños.
▪ Pilotos.
▪ Paul Rand.
▪ Interpretar planos
▪ Navegantes.
▪ Daniel Bonilla. técnicos . Percibir espacios
▪ Artistas visuales. Bidimensionales y
▪ Giancarlo Mazzanti. ▪ Recordar la
▪ Escultores. tridimensionales.
disposición
▪ Pintores. de objetos en Interpretar planos
▪ Constructores. un lugar.
Disponer de objetos.
HABILIDAD ▪ Agrónomos. ▪ Diseñar, crear,
Utilizada en la
TRANSVERSAL pintar o imaginar.
▪ Geólogos. inteligencia artificial.
▪ Capacidad de ▪ Transportadores.
observación. Puede ser empleada de
▪ Cirujanos.
una manera estética
▪ Competencia
▪ Fotógrafos. por un escultor o un
analítica.
▪ Guías turísticos. pintor y de una manera
▪ Orientación
carente de estética
al detalle.
por un geómetra
▪ Capacidad de
visualización.
Inteligencia o un cirujano.
▪ Creatividad. espacial
▪ Innovación.
▪ Memoria espacial.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Gardner, H. 1999, y Antunes, C. (2014.

28
Actividad n.° 9
Reproduzca la figura de la izquierda en el lado derecho, utilizando

los puntos para la guía; luego intente hacer lo mismo, pero logrando
producir la figura inversa. Este ejercicio nos ayudará a estimular la
atención al detalle, habilidad propia de la inteligencia espacial.
FIGURA 8. Reproducción de figura
Nota: Tomado de parkisongandia.es

Actividad n.° 10
Elija un lugar que pueda visualizar fácilmente, como su cocina,

closet o habitación. Con los ojos cerrados, recorra el lugar, revise
los detalles y trate de enumerarlos todos. Finalmente, dibuje el
espacio incluyendo todos los detalles que recuerde. Este ejercicio
nos ayudará a desarrollar la inteligencia relacionada con el uso de
los espacios topológicos, es decir, ubicar rápidamente las cosas y
generar orden.
FIGURA 9. Espacio closet
Nota: La inteligencia espacial ayuda a ubicar rápidamente las cosas y generar orden.

Actividad n.° 11
Visite un mapa interactivo, como por ejemplo Google Maps, e

identifique los barrios de su ciudad, intente memorizar su ubicación o
la ubicación de sitios de interés. También puede repasar la ubicación
de cada uno de los países en un mapamundi, o recordar la ubicación
de los departamentos en un mapa de Colombia; este tipo de ejercicios
nos ayudará a desarrollar nuestra inteligencia visoespacial. Inténtelo
también con las rutas del transpor te masivo, memorizando la
secuencia de estaciones que tiene la ruta que usted utiliza.
En la Tabla 5 encontrará otras alternativas de ejercicios para

estimular la inteligencia visoespacial:
TABLA 5. Formas de desarrollar la inteligencia espacial
¿Qué actividades puede realizar

Formas de desarrollar la para mejorar la
inteligencia espacial inteligencia espacial?
Organizar el contenido de
las carpetas de un PC
Proyecte mentalmente el contenido que Carpeta de escritorio

tiene en cada una de las carpetas del
escritorio de su computador; recuerde
cómo tiene categorizada la información
por carpetas, ubique un documento en
específico: ¿en qué carpeta está?, ¿en
cuánto tiempo puede acceder a él?
Preservar el orden es una forma eficaz

de mejorar este tipo de inteligencia y
además aumenta la productividad.

Control visual
Por ejemplo, un simple semáforo indica

cómo utilizar la inteligencia espacial: si
avanzamos, esperamos o nos detenemos;
de igual manera, nos enseña el valor de
respetar y controlar nuestra impulsividad.
En la vida real, conocer la operación

de un semáforo estimula el control
visual, y nos ayuda a estacionarnos Semáforo – control visual
o detenernos, a avanzar según cada Imagen adaptada del canal
aviso y a desarrollar autocontrol para de YouTube Leankin
evitar accidentes o incidentes.
Es una forma de gestionar la información.

Todos los controles visuales son
necesarios para gestionar la inteligencia
visoespacial de las personas y mantener
el orden y el control en la complejidad.
Fase
Primer No
Acción Avanzar aviso acelerar Esperar Frenar
5 5 5
Duración Variable segundos segundos segundos Esperar

Organización visual Esquema
Puede hacer uso de herramientas visuales Puede hacer uso de herramientas

como gráficos, diagramas y esquemas visuales como gráficos, diagramas
para establecer una ruta de trabajo, una y esquemas para establecer una
programación de actividades, etc. ruta de trabajo, una programación
de actividades, o establecimiento de
Herramientas que nos ayudan a tener valores. Este tipo de herramientas nos
organizadas nuestras actividades ayudan a tener organizadas nuestras
y ordenar desplazamientos. actividades y ordenar desplazamientos.
Categoría Subcategoría Actividad física
Deporte Salud Caminar: Mejoro articulaciones, músculos,

Física
Bienestar circulación, respiración, reflejos. Luzco
(Soma)
Habilidad física saludable, soy más ágil, y genero endorfinas.
Comportamientos
Practico un deporte que me gusta, desarrollo
Psicológica Emociones
habilidades sociales, me siento feliz al interactuar
(Psique) Sentimientos
con personas que tienen gustos afines.
Voluntad
Conexión Me siento responsable al cuidar mi cuerpo;

Espiritual espiritual Siento gratitud de poder moverme, desplazarme
(Pneuma) Trascendencia y disfrutar de la creación. Fortalezco mi relación
Legado espiritual con los demás y con el Creador.

Jugar
Hay una variedad de juegos que desarrollan

¿Qué tipos de juegos para
la inteligencia espacial. Entre ellos,
ajedrez, cubo Rubik, tangram, jenga, desarrollar inteligencia espacial
origamis, piezas de armar y videojuegos le gustaría practicar?
como Minecraft, tetris, tangram,
Q.U.B.E., Lumosity, entre otras.
Conducir o pilotear
Conducir o pilotear trae beneficios para

activar este tipo de inteligencia, ya que
perfeccionamos cálculos espaciales ¿Qué ha aprendido de conducir?
entre distancias y las proporciones
entre objetos y ponemos atención
al entorno y sus elementos.
Fotografía, dibujo o diseño
Practicar fotografía, dibujo o diseño

también desarrolla esta inteligencia. ¿Cómo puede utilizar esta actividad
Existen muchas plataformas web y para mejorar su trabajo?
aplicaciones para aprender; puede
experimentar a realizar fotos de objetos
desde diversos ángulos y perspectivas.
Orientación
Hacer paseos por una ciudad desconocida

o proyectar los trayectos desde su lugar Dibuje la trayectoria de su
de residencia hasta puntos específicos, lugar de trabajo a su casa
como lo hacen los GPS también ayuda
interpretar mapas y planificar rutas
previas en determinado trayecto.
Nota: Desarrollar la inteligencia espacial también resulta muy divertido y le ayudará a ser
más organizado.

1.2.4. Inteligencia musical
La inteligencia musical involucra las capacidades motoras y de sincronización nos hace sociables. Por ello la música se usa en ceremonias, matrimonios,
para desarrollar habilidades para el canto, tocar instrumentos y crear sonidos bautizos, fiestas de cumpleaños, misas, cultos, funerales y marchas militares.
y música. Además, se relaciona con la capacidad de movilizar y regular estados Por ejemplo, cuando se canta el himno nacional, se evoca unidad y poder
emocionales, de modo que ayuda en la atenuación de conflictos y es un factor vinculante como nación (Peretz, I., 2018).
primordial en la formación y cohesión de grupos. Es así como escuchar música
FIGURA 10. Inteligencia musical
OPERACIONES CENTRALES
PERSONAJES PERSONAS QUE HABILIDAD SE ACTIVA

MÁS LA UTILIZAN TRANSVERSAL
▪ Wolfgang Al escuchar el
Captación. Habilidad
Amadeus Mozart. ▪ Cantantes. ▪ Capacidad auditiva. agrupamiento de sonidos
modeladora
y notas musicales. Asimilación.
▪ Ludwig van ▪ Compositores. ▪ Capacidad rítmica. en bruto.
Beethoven. Con la sensibilidad
▪ Músicos. ▪ Capacidad Discriminación.
sonora que va mucho Necesita
▪ Luciano ▪ Directores de comunicativa.
más allá de la audición. Transformación perfeccionamiento.
Pavarotti. orquesta. ▪ Capacidad y expresión
▪ Nina Simone. cinético-corporal. Procedimientos
▪ Bailarines. de formas
CAPACIDAD adecuados.
▪ Totó la ▪ Ingenieros ▪ Capacidad creativa. relacionadas
Momposina. Producir estados con la música. Identifica sonidos
de sonido. ▪ Capacidad intuitiva.
emocionales. diferentes.
▪ Andrés Cepeda. ▪ Coreógrafos. ▪ Capacidad Sistema simbólico
Entonar bien.
▪ Carlos Vives. ▪ Técnico de imaginativa. notacional. Distingue los
Aprender matices de su
▪ Shakira. mantenimiento
Análisis acústico.
canciones y ritmos. intensidad.
de intrumentos
musicales. Habilidad
Capta su dirección.
para apreciar
diferencias tonales. Percibe la claridad
Inteligencia Activa la destreza

de tono, melodía,
ritmo, frecuencia
musical cinético-corporal.
o timbre.
C apacidad para
llegar al público.

35
La música, además, tiene efectos importantes en la función
neurológica. En algunas ocasiones nos ayuda realizar mejores
actividades intelectuales porque participa en el proceso creativo
o promueve la concentración y el enfoque; sin embargo, otras
veces, en especial cuando tiene letra, disminuye la atención en la
actividad principal que estemos realizando. Por lo tanto, es nuestra
responsabilidad definir el tipo de música que vamos a utilizar de
acuerdo con la ocasión o las actitudes que buscamos generar (Peretz,
I., 2018, p. 65).
Así mismo, activa los dos hemisferios de nuestro cerebro porque,

al escuchar sonidos o música, el hemisferio derecho nos permite
imaginar una escena y generar emociones, y el izquierdo activa
nuestra capacidad para distinguir qué instrumentos musicales
intervienen en la melodía, la letra, las figuras musicales, el ritmo,
el tono y el timbre. Por último, la investigación de Robert Zatorre
evidenció que, cuando se escucha música, el cerebro, desde el núcleo
de accumbens, secreta el neurotransmisor de la dopamina en los
circuitos de recompensa, lo que genera placer.
Actividad n.° 13
En la Tabla 6 describimos los beneficios de las actividades que

desarrollan la inteligencia musical. Lo invitamos a completarla con
beneficios adicionales para motivarlo a ponerlas en práctica.

TABLA 6. Actividades que mejoran la inteligencia musical
¿Qué
Actividades beneficios
que desarrollan Beneficios y competencias que podría
la inteligencia desarrolla la inteligencia musical recibir al
musical practicar esta
actividad?
La mayoría de las personas no cantamos

adecuadamente; sin embargo, podemos
afinar con la práctica constante. Por
ejemplo, practicar con un karaoke
nos permite mejorar y divertirnos.
Cantar Además, al igual que cuando se aprende
a tocar flauta o a cocinar, también se
depende de nuestra motivación para hacer
las cosas. Desarrollar competencias
relacionadas con música y cantar
exige disciplina y perseverancia.
Escuchar música disminuye el estrés

y la tensión. Como ya mencionamos,
estudios han demostrado que la música
produce mayor concentración y calma la
ansiedad, especialmente si la disfrutamos.
Escuchar música Cabe recordar que la música produce
estados anímicos que deberían mejorar
nuestro bienestar y no lo contrario.
La música unida al baile como

expresión musical, divierte y relaja.

¿Qué
actividad?
A una gran mayoría de las personas nos

encanta el baile, no solo por la expresión
musical, sino también por la expresión
corporal y por todas las demás emociones
y sentimientos que desarrollamos
al departir con otras personas en un
entorno de alegría o fraternidad.
La versatilidad de la música en las

diferentes regiones del país no solo permite
desarrollar la inteligencia musical, sino
también la inteligencia corporal cinestésica.
El baile contribuye a nuestra interacción

Bailar social porque mejora nuestras habilidades
sociales y nos ayuda a superar la timidez
o la soledad al hacer nuevos amigos.
De otra parte, al seguir el ritmo, operan
tres elementos de sincronización:
1. Anticipación: el cerebro se anticipa

en cuestión de segundos entre el
tiempo de percibir la música y bailar.
2. Adaptación: el cerebro se adapta
con rapidez a las variaciones
repentinas de la música.
3. Abstracción: utiliza otros canales
sensoriales de transmisión como
la imitación y la vibración.

¿Qué
actividad?
Tocar instrumentos
musicales
digitalmente
Walkband La ciencia ha demostrado que en cualquier
edad es posible aprender a tocar música
y que hacerlo mejora las facultades
cognitivas y afirma nuestra confianza.
Real
Percussion
Componer canciones o himnos que lleven

un mensaje de optimismo, empoderamiento,
unidad y agradecimiento a Dios y a la
patria puede relajar el ambiente, crear
nuevos vínculos al encontrar intereses
comunes en la música y entender que esos
momentos compartidos con los compañeros
de trabajo son valiosos, porque podemos
alinear nuestras emociones y habilidades
para crear una conexión que produzca un
La composición sentido profundo de pertenencia. También
musical es una forma de expresar todo nuestro
sentimiento respecto a una situación,
región, etapa de la vida o persona.
Componer canciones o rimas para divertirse

es un ejercicio de inteligencia musical, pero
también lingüística e, incluso, matemática.
El proceso, como cualquier proceso

de aprendizaje, empieza por el ensayo,
y después de varias equivocaciones,
finalmente viene el aprendizaje.
Nota: La música participa en el proceso creativo cuando es usada adecuadamente.

Conozcamos algunas aplicaciones que nos ayudan a reforzar la
práctica propuesta en esta actividad:
TABLA 7. Apps de entrenamiento musical
Aplicaciones que ayudan con el entrenamiento

del oído-ritmo-tono-musical
Oído perfecto: Android
Maestro del ritmo: Android
Leer música: Android -iOS
Ritmo y solfeo: Android

1.2.5. Inteligencia corporal-cinestésica Las habilidades derivadas de este tipo de inteligencia a menudo se aprenden
a través del movimiento, de modo que se asocia con las funciones y tareas de
docentes, militares, policías, personal de logística, carpinteros, mecánicos,
La inteligencia corporal-cinestésica involucra el uso del cuerpo a través del
escultores, cirujanos, gestores culturales y artistas, quienes desarrollan masa
movimiento, los gestos y las expresiones faciales, para comunicación, resolución
y memoria muscular que les permiten ser excelentes con el uso de diferentes
de problemas y procesamiento de información. Las personas que se desempeñan
artefactos, como herramientas, instrumentación quirúrgica o armas.
en ocupaciones relacionadas con este tipo de inteligencia deben desarrollar
habilidades motoras de destreza física, flexibilidad y coordinación, entre otras.
FIGURA 11. Inteligencia corporal-cinestésica
OPERACIONES
CENTRALES
PERSONAJES PERSONAS QUE HABILIDAD CAPACIDAD SE ACTIVA
MÁS LA UTILIZAN TRANSVERSAL
▪ Pelé (futbolista). Para trabajar con el La práctica de múltiples
▪ Atletas. ▪ Atención. cuerpo hábilmente con deportes, como danzar, Utiliza el cuerpo como
▪ Michael Jackson
objetos de motricidad caminar o correr. expresión corporal de
(cantante). ▪ Bailarines. ▪ Observación.
fina y gruesa. modo diferenciado
Viajes a otras culturas.
▪ Tiger Woods ▪ Campesinos. ▪ Movimiento.
Servicios generales, Utiliza conceptos
(golfista). Actividades teatrales.
▪ Artesanos. ▪ Concentración.
mecánica, reparaciones abstractos como
▪ Nairo Quintana ▪ Mimos. ▪ Disciplina Juegos diversificados.
eléctricas, decoración alegría, tristeza,
(ciclista). cognitiva. de interiores. Actividades de libertad, belleza,
▪ Actores.
▪ Marcel Marceau ▪ Flexibilidad. motricidad gruesa y fina. elegancia, gracia
▪ Instrumentistas. De desarrollo lúdico.
(mimo). y equilibrio.
▪ Terapeutas ▪ Resistencia. Para mejorar la
▪ Anna Pávlova
físicos y ▪ Velocidad. convivencia por la Aprender a aprender.
(bailarina).
ocupacionales. interacción social.
▪ Fuerza. Mejora el sentido del
▪ Chopin (pianista).
▪ Instructores tacto,olfato y del oido.
▪ Henry Cavill deportivos.
(actor). Desarrolla estímulos
para aumentar
Inteligencia la sensibilidad y
armonización del
corporal- desarrollo mental
cinestésica
Nota. Adaptado por Función Pública con base en Gardner, H. (1999) y Antunes, C. (2014).

41
¿Cómo potenciar la inteligencia corporal-cinestésica?
Como ya mencionamos, los servidores públicos que más tienden a

desarrollar la inteligencia corporal-cinestésica son aquellos que, por
sus funciones a cargo, deben estar en movimiento constante y que,
por la repetición de esas actividades, han desarrollado una buena
coordinación motriz. Sin embargo, todos podemos potenciar este tipo de
inteligencia practicando actividades que promueven su desarrollo. En
la Tabla 8 mencionamos algunas de ellas y enunciamos sus beneficios.
TABLA 8. Actividades que estimulan la inteligencia corporal
¿Qué beneficios
adicionales
Actividades Beneficios podría recibir al
practicar esta
actividad?
Hacer ejercicio cardiovascular

contribuye a vivir más porque
fortalece órganos vitales, como
el corazón y el cerebro.
Ejercicio físico: caminar
vigorosamente varios minutos Los músculos abdominales
al día; practicar ejercicio ejercitados proporcionan beneficios
cardiovascular con duración funcionales y estéticos que traen
de mínimo 20 minutos al bienestar, por ejemplo, ayudan
menos tres días por semana a darle soporte a la espalda,

disminuyen las molestias y dolores
articulares y estabilizan el cuerpo.
Está comprobado que la

actividad física mejora las
facultades cognitivas.

¿Qué beneficios
adicionales
practicar esta
actividad?
Mímica: existen juegos

Al realizar este tipo de actividades
muy divertidos de mímica
desarrollamos habilidades
que podemos practicar en
comunicativas y de expresión
reuniones con amigos y en
corporal que nos ayudan a ser
las que, a través lenguaje
más sociables y a no expresar
no verbal, representamos
temor cuando participamos
estados anímicos, acciones,
en actividades grupales.
personajes, etc.
Cuando estamos agachados,
encorvados o disminuidos,
el cortisol 1 aumenta y nos
sentimos mal; mientras que si
tenemos una postura erguida,
expandida y segura, químicamente
Conocimiento corporal: ser nuestro cuerpo y nuestra
conscientes de la postura emocionalidad cambian.
de nuestros cuerpos. La forma en que caminamos, nos

sentamos y hacemos presencia en
un lugar es clave para influir en la
forma en que las demás personas
nos van a percibir. Mantener una
postura abierta y decidida invita
al respeto y a la consideración .
1 El cortisol aumenta nuestra sensación de encontrarnos ante una amenaza y la tendencia a

evitar las situaciones difíciles, de modo que afecta nuestra psicología y conducta. Para obtener
más información, consulte Hamilton, L.D., Carré, J.M., Mehta, P.H., Olmstead, N. y Whitaker. J.D.
(2015) Social neuroendocrinology of status: A review and future directions. Adaptive Human
Behavior and Physiology. 1 (2),202-230. Mehta, P.H. y Josephs, R.A. (2010). Testosterone and
cortisol jointly regulate dominance. Horm Behav, 58(5),898-906. Así mismo, Amy Cuddy (2021)
investigó como la postura corporal eleva o disminuye la hormona del cortisol.

¿Qué beneficios
adicionales
practicar esta
actividad?
Ayuda a ver una perspectiva

diferente de la vida, una
posición diferente a la propia,
a expresar pensamientos
y sentimientos ajenos.
Interpretación de personajes Nos permite adquirir habilidades

en una puesta en escena expresivas de comunicación
diferentes a las nuestra, a entender
el bagaje de la carga emocional
que pueden tener otras personas
y a desarrollar la empatía por
lo que les sucede a otros.
Además de motivarnos a
hacer actividad física, la danza
ayuda a la neuroplasticidad
de nuestro cerebro al abrir
nuevos caminos neuronales.
Son muchos los beneficios de

Deportes grupales: vincularnos
relacionarnos en una actividad
a grupos de danza
así con otras personas,
porque, además de disfrutar
de su presencia, aprendemos a
cooperar por un fin común y sin
competencias absurdas; este
tipo de actividad nos trae salud
mental al permitirnos salir del
foco de nuestra propia vida.

1.2.6. Inteligencia interpersonal
La inteligencia interpersonal tiene que ver con la forma en como

p e r c i b i m o s , c o m p r e n d e m o s y n o s r e l a c i o n a m o s c o n l a s o t ra s
personas. De esta inteligencia depende la habilidad para interactuar
y trabajar con otros, así como la interpretación de los deseos,
intenciones y capacidades ajenas, competencias que aprendemos
e n l a s oc i al i zac i ón p ri maria, cuando vemos c ómo interactúan
nuestros padres y familiares con otras personas, y en la socialización
secundaria, cuando nos vinculamos a instituciones educativas y a
otras organizaciones. Para Gardner (1983), esta inteligencia hace
parte de las inteligencias personales, ya que tiene también que ver
con la capacidad de comprendernos a nosotros mismos.
Cualquier entidad pública u organización debe entender que desarrollar

buenas relaciones influye de manera directa en la posibilidad de
lograr éxito en la vida laboral y personal, pues impulsa una cultura
colaborativa al ser consciente de que el logro de los objetivos
personales u organizacionales no depende solo del individuo, sino en la
confluencia de esfuerzos. En otras palabras, la importancia de cultivar
y promover las relaciones interpersonales radica en que los buenos
resultados en gran medida son producto de las buenas relaciones,
pues la amabilidad, el respeto y la sinceridad conforman el clima
laboral, que está directamente relacionado con la denominada ruta de
la felicidad y que repercute sobre los buenos resultados.

FIGURA 12. Inteligencia interpersonal
PERSONAJES PERSONAS QUE SE ACTIVA AL CAPACIDAD

▪ Jesus de Nazareth. ▪ En la interacción De percibir CENTRALES
▪ Servidores públicos. con otras personas. diferencias en los
▪ Gandhi.
▪ Psicólogos. ▪ El estímulo se demás y entender
▪ Martin Luther King. Mapa genético de
altera en la las motivaciones,
▪ Educadores. cada persona.
▪ Nelson Mandela. sentimientos,
familia, el colegio
▪ Policías. Condiciones de vida.
▪ Charles Chaplin. y otros ámbitos. deseos y
▪ Trabajadores sociales. temperamentos de Cultura.
▪ Fanny Mickey. ▪ Con límites
▪ Líderes religiosos. otras personas.
▪ Petrona Martínez. sociales que son Época específica.
▪ Políticos. claros y que deben De influir en las Experiencia.
ser respetados conductas de otros,
▪ Actores. Expresa señales
con igualdad. ya sea de manera
▪ Comunicadores. significativas para
positiva o negativa.
▪ Cuando todas las culturas:
▪ Científicos sociales. De discriminar
identificamos risa, bienestar,
HABILIDAD intenciones, expresiones
comodidad y llanto son
TRANSVERSAL
simulaciones y faciales y extraer
símbolos universales.
significados de
Inteligencia
▪ Escucha activa. deseos de otras
Sensibilidad de
personas. diferentes símbolos
▪ Destreza la amígdala para
interpersonal
emocionales.
comunicativa. percibir el entorno.
▪ Asertividad. Formas personales

de conocimiento.
▪ Autoconfianza.
Reglas sociales
▪ Autocontrol.
como instrumentos
▪ Capacidad de
indispensables para el
asesorar. mundo comunitario.
▪ Negociación.
▪ Resolución de
conflictos.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Gardner, H., (1999) y Antunes, C. (2014).

46
Inteligencia interpersonal y las habilidades blandas
El mundo se sigue transformando y las habilidades blandas que

se requieren para enfrentarlo también. Al respecto, Klaus Schwab,
f u n d a d o r d e l Fo r o Ec o n ó m i c o M u n d i a l , p l a n t e a q u e l a n u e va
realidad de la cuar ta revolución industrial exige la generación
de nuevas formas de inteligencia, conocimiento y competencias
de gestión frente a la convergencia de las tecnologías digitales,
físicas y biológicas (Schwab, 2016). Así mismo, el acrónimo VUCAH,
utilizado por primera vez en los años 90 por par te del ejército
estadounidense para describir la incertidumbre que caracterizó las
décadas recientes, ha sido aprovechado para señalar los efectos
derivados de la pandemia por COVID-19. Este concepto articula las
características de volatilidad —el mundo cambia con facilidad y de
forma imprevisible—, incertidumbre —la capacidad de predecir el
futuro es limitada—, complejo —la dificultad para comprender el
contexto—, ambiguo —la falta de claridad para entender el entorno—
e hiperconectado —la poderosa conexión tecnológica entre muchas
personas— (Bodenhausen G.V., Peery, D., 2009).
FIGURA 13. Mundo VUCAH
Hiperconectividad Volatilidad
VUCAH
Ambigüedad Incertidumbre
Complejidad

Los ser vidores públicos y colaboradores del Estado estamos en
contextos institucionales sujetos a procesos de aprendizaje continuo
que requieren de la inteligencia interpersonal e intrapersonal para
adaptarnos y gestionar el cambio. Para desarrollar la inteligencia
interpersonal resulta prioritario el cultivo de habilidades
blandas como la escucha activa, la validación de sentimientos, la
comunicación verbal, paraverbal y corporal y la creación de entornos
seguros. A continuación describimos cada una de ellas:
1. Escucha activa
Escuchar activamente significa silenciar esa voz interna que nos

impulsa a interrumpir mientras nos están hablando. Básicamente
se trata de prestar atención acogiendo una postura corporal que
demuestre el interés en la conversación, sin juzgar y generando un
ambiente seguro y de confianza.
2. Validación de sentimientos
La validación de los sentimientos significa aceptar los sentimientos

de la otra persona para que se sienta libre para expresarse. Para
e l l o , d e b e m o s p o n e r e n p rá c t i c a l a e m p a t í a , m e j o ra r n u e st ra
atención y mantener habilitados los canales de la comunicación
interpersonal. Por el contrario, la invalidación de los sentimientos
consiste en rechazar, ignorar y juzgar los sentimientos de otras
personas. Recordemos que, si desaprobamos las emociones
ajenas, obstaculizamos la comunicación porque los sentimientos
son la expresión más intensa de la singularidad del individuo y
su invalidación hiere profundamente, de modo que las personas
perderán la confianza para compartirlos de nuevo. En la Tabla 9
resumimos algunas recomendaciones para evitar la invalidación de
sentimientos y reforzar su validación.

TABLA 9. Acciones que validan o invalidan los sentimientos
Acciones que invalidan los sentimientos Acciones que validan los sentimientos
Decirle a alguien que no se sienta

de la manera como se siente. Por Aceptar y comprender los
ejemplo: “no deberías sentirte sentimientos de las otras personas.
triste, he pasado por peores”.
Indicar los sentimientos que debería Reconocer la singularidad
sentir. Por ejemplo: “deberías sentirte de las otras personas en la
agradecido que no fue más duro” manera como experimentan sus
o “no seas tan sentimental”. emociones o sentimientos.
Ignorar o juzgar los sentimientos cuando Intentar tranquilizar o calmar, diciendo
alguien está en crisis psicoemocional. algo como “entiendo cómo te sientes”.
Hacer que la otra persona se sienta
Acoger con respeto a la persona y
débil por sentir lo que siente. Por
demostrar comprensión y aceptación.
ejemplo: “no es para tanto”.
Filosofar, por ejemplo: “todo va a estar Valorar los sentimientos sin
bien” o “mañana será otro día”. dar soluciones fáciles.
Minimizar los propios sentimientos o los Darse cuenta de que los sentimientos de las
del otro, por ejemplo: “no fue tan malo”. otras personas son reales e importantes.
Juzgar o etiquetar a una persona: Mostrar respeto por el
“llorón” “debilucho” o “ingenuo”. valor de la persona.
Cambiar el tema y culpar a la otra persona, Respetar la perspectiva de la otra
por ejemplo: “¿Qué pasa contigo?”. persona, incluso cuando difiera de la suya.
Defender al “enemigo” o a un tercero,
Evitar irritar más a la persona con
por ejemplo: “Creo que tu hija tiene
comentarios a favor de terceros.
razón al estar furiosa contigo”.
Mofarse, por ejemplo: “¿Oh, está Reconocer y respetar el dolor
enojada otra vez la princesita?” ajeno, y evitar el sarcasmo.
Disfrutar los sentimientos positivos
Despreciar los sentimientos positivos con un
con la persona: “lo has hecho
comentario como “disfrútalo mientras dure”.
muy bien, muy merecido”.
No prestar verdadera atención o hacer otra Prestar atención sin interrumpir y dirigir
actividad mientras otra persona le habla. la postura del cuerpo hacia la persona.
Nota: Poner en práctica la validación mejora la convivencia y los vínculos.

3. Comunicación: lenguaje verbal,
paraverbal y corporal
La buena comunicación se logra al establecer la coherencia entre los

tres lenguajes: verbal, paraverbal y corporal. El lenguaje verbal es
el mensaje entregado a través de las palabras con una información
específica; el lenguaje paraverbal es la manera en que comunicamos
nuestro verdadero estado de ánimo a través del tono, el volumen
y la entonación; y el lenguaje corporal da evidencia de nuestros
verdaderos sentimientos y emociones, pues, aunque nuestro mensaje
verbal exprese comodidad o bienestar, el cerebro es sincero y
manifiesta nuestra realidad a través gestos, posturas y miradas.
Gracias a los aportes de Albert Mehrabian (1971), se ha descubierto

que cuando el cerebro procesa la comunicación tienen mayor
relevancia e impacto el lenguaje corporal (55%) y el lenguaje
paraverbal (38%); es sorprendente que las palabras habladas
apenas impactan el 7% del mensaje en un proceso de comunicación
interpersonal (ver Figura 14). Por lo tanto, todos tenemos la habilidad
de hacer una lectura de la comunicación y del comportamiento de los
demás; sin embargo, a veces omitimos esa información intuitiva que
nos avisa cuando algo anda mal con quienes interactuamos.
FIGURA 14. Comunicación: lenguaje verbal, paraverbal y corporal
Lenguaje verbal
Palabras
7 %
Lenguaje corporal
Gesto
Lenguaje paraverbal
Postura
Tono
Mirada 38 %
55 % Volumen
Entonación
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Merhrabian, A. (1971).

Ahora describiremos el código del habla y del lenguaje corporal,
y planteamos actividades que serán útiles para aprender a leer la
información que los demás nos dan con su comunicación.
Código del habla
La forma en que una persona habla nos puede dar señales de su

mundo interior y evidencia si es una persona sincera o turbia, si
lisonjea o intenta manipularnos con sus cumplidos, si habla todo
el tiempo de sí misma y de sus atributos, si utiliza un adecuado
vocabulario o si es descuidada con lo que expresa entre líneas.
TABLA 10. Código del habla
Modos de
N.° Descripción
operar
Sabe cómo hablarle a los demás. Es

sincero, generoso, piensa lo que va a
Quien se
decir antes de hablar. Es atento, escucha
1. comunica
activamente, no se esmera por ser el
bien
centro de atención, es emocionalmente
estable, no compite y coopera.
En el fondo, sus bromas y chistes flojos

demuestran hostilidad y desazón; puede
llegar a ser envidioso. Ante una situación
incómoda desvía la atención hacia su
2. El bromista
broma y no da la cara abiertamente. Sus
bromas reflejan emociones negativas
como una forma de lidiar con la frustración
y la rabia contra su interlocutor.
Persona que no se ha interesado en

desarrollar su inteligencia social, no tiene
El que es en cuenta ciertos detalles en situaciones
3. inconsciente sociales o ámbitos laborales. Habla con
para hablar palabras incultas y posee un vocabulario
limitado. Pierde oportunidades al no
notar el impacto de su modo de actuar.

Modos de
N.° Descripción
operar
Individuo sabelotodo que discute todo

al sentirse amenazado. Para hacerse
notar en ocasiones avergüenza a otras
4. El sabelotodo
personas. No conoce el respeto hacia
los demás y pelea frecuentemente
con sus amigos, pareja, hijos, etc.
Persona insegura con baja autoestima,

El que se que, al sentirse amenazada de algún
siente por modo, hace sentir mal a los demás; es
5.
encima de arrogante y difícil de tratar, no sabe
los demás escuchar y siempre quiere mostrar que es
más talentoso y mejor que los demás.
Es una persona inadaptada socialmente.

Parece encantadora, pero habla hasta por los
codos, no le preocupa el tiempo de los demás
y cuando pregunta algo de una vez contesta,
6. El charlatán
es inconsciente de lo molesto que resulta.
Su conducta es un mecanismo de defensa
del miedo, abandono y soledad. De niño lo
dejaron solo mucho tiempo o lo ignoraron.
Persona que habla mal de los demás porque

ha perdido el control; se siente poderosa
en esa situación, ya que no se siente bien
7. El chismoso consigo misma. Es incapaz de guardar
un secreto, hiere y destruye relaciones
familiares, laborales y de amistad. Tergiversa
lo que se dice y es un peligro para su entorno.
Esta persona evidencia su egoísmo

y manipulación al no querer prestar
El que salta
atención, se aburre con la intervención
8. de tema
de su interlocutor, dirige la atención al
en tema
asunto que más le convenga y redirige
la conversación a su interés.

Modos de
N.° Descripción
operar
Persona narcisista que tiene la

El que solo necesidad compulsiva de hablar de sí
utiliza las misma, cuenta historias interminables
9. palabras con actitud fanfarrona, solapada,
yo, me, mi, estancada en la etapa del “yo” (2
conmigo años), se torna agresiva si se cambia el
tema. Persona ignorada en la niñez.
Persona que tiene poco o nada que hacer
su vida, desenfocada, quiere meterse en
El
10. asuntos de otras personas, es invasor de
entrometido
la privacidad, hace preguntas indiscretas,
por lo que es mejor no contestar.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Glass, L. (2002).
Actividad n.° 16
Recuerde cómo opera el código del habla de las personas cercanas:

¿Cómo lo hacen sentir? ¿Cuáles son sus verdaderas intenciones?
Recuerde una situación en que haya hablado con una persona que
sea una buena comunicadora: ¿Cómo operaba el tono y el volumen
de su voz? ¿Cómo conducía la conversación y qué le hizo sentir?

Actividad n.° 17
Describa los código del habla de personas cercanas. ¿Qué puede

describir del código del habla de su jefe, su médico o sus colegas?
¿Cómo es su código del habla cuando habla con su pareja, un

compañero de trabajo y su mejor amigo?

Código del lenguaje corporal
El lenguaje corporal puede decir muchas cosas a través de la postura

y los gestos. Inclinarnos o invadir territorio, balancearnos, copiar
movimientos o movernos inquietamente saca a la superficie algunos
sentimientos reprimidos. El lenguaje corporal no sabe mentir y
refuerza o desmiente nuestros mensajes verbales.
TABLA 11. Código de lenguaje corporal
Inclinarnos Es una muestra de interés hacia lo que la persona está

1. hacia la diciendo. De igual modo, cuando sentimos que alguien
persona invade nuestro espacio vital, nos echamos hacía atrás
Cuando invaden nuestro espacio personal nos sentimos

Invadir el amenazados. Según cada cultura, las personas confiadas
2.
territorio ocupan más espacio físico con brazos y piernas.
En cambio, las inseguras tienden a retraerse.
La persona que se queda distante se percibe como

3. Distanciarse arrogante, como si se percibiera mejor que los demás, es
factible que no se sienta a gusto con lo que observa.
Imitar los Al imitar movimientos se crea una conexión inconsciente con

4.
movimientos el otro, también significa que se quiere parecer a esa persona.
Balanceo hacia Exterioriza que la persona está impaciente, lo

5. adelante y usa para calmarse en momentos de ansiedad,
hacia atrás a las otras personas las desconcentra.
Puede significar varias cosas: la persona puede

Moverse
6. sentirse nerviosa, incómoda o acalorada, tal vez no
nerviosamente
haya dicho la verdad o quiere irse del lugar.

Mover con
Cuando una persona oye o ve algo que no le gusta, busca
7. brusquedad
levantar una defensa que lo separe de la fuente de fastidio.
la cabeza
Característica de una persona complaciente cuya intención

Mover la cabeza
es hacer sentir cómoda a la otra persona. Tiene un deseo
8. afirmativa o
profundo de gustar. Lo contrario, mover la cabeza de un lado
negativamente
al otro, expresa duda o reticencia y evidencia su respuesta.
Cuando una persona asiste a una ceremonia religiosa

Inclinar la o pertenece a una cultura, inclinar la cabeza es una
9.
cabeza muestra de respeto; de lo contrario, es una señal de
inseguridad, de infelicidad, depresión o baja autoestima.
Inclinar la
Es una amenaza inminente. Con la barbilla hacia arriba, la
cabeza hacia
10. persona está próxima a ser agresiva físicamente. Lo contrario,
adelante o
colocar la cabeza hacía atrás es una forma de desdén o altivez.
hacia atrás
Cuando la persona está triste deja caer sus hombros se ve

resignado falto de confianza, incluso deprimido; enseña que
11. Postura decaída
está aguantando un peso, rechaza una situación y hunde el
pecho, lo que no le permite proyectar la voz adecuadamente.
Cuando estamos frente a alguien a quien no le

agradamos o que no está de acuerdo con lo que
12. Postura cerrada decimos, puede hacer varios gestos con su cuerpo:
cabeza y tronco erguidos, brazos cruzados y, si está
sentada, cruza las piernas por encima de la rodilla.
La persona que muestra desinterés gira la cabeza en diferente
a la posición al cuerpo, si está inclinada hacia adelante
Posturas
13. se inclina hacia atrás, con las piernas estiradas y si está
aburridas
de pie, entrelaza las manos adelante y gira la cabeza en
sentido contrario a la persona con la que está hablando.
Nota. Tabla adaptada por Función Pública con base en Glass, L. (2002).

Actividad n.° 18
Análisis de posturas corporales
Identifique cuáles son sus posturas corporales frente a personas que

no le caen bien por algún motivo:
¿Cómo sabe que alguien está invadiendo su espacio corporal?
¿ Q u é s i g n i f i c a q u e e n u n a r e u n i ó n l a b o ra l a l g u i e n s e m u e va
constantemente en su silla?
¿Qué significa inclinarnos hacia una persona desconocida?

¿Qué podría significar una postura corporal rígida frecuente de un
jefe o de un par?
¿Cómo sabe que una persona tiene posición cerrada ante lo que dice?
4. Crear entornos de seguridad psicológica
El concepto de entornos de seguridad psicológica fue aplicado en el

“Proyecto Aristóteles”, una iniciativa desarrollada por la compañía
Google, y que hace referencia a la frase “el todo es más que la suma
de sus partes”. Tras múltiples entrevistas y análisis de datos de
sus trabajadores, investigadores lograron establecer que hay más
productividad en los equipos de trabajo en los que se respetan las
emociones y en los que todas las contribuciones de los miembros
del equipo son igual de importantes. Estos son algunos de los puntos
clave para generar entornos psicológicos seguros:
▪ Respete el turno de la palabra, no interrumpa,

permita que la otra persona termine su idea.
▪ No invalide la posición o sentimientos de una
persona, cada uno ve soluciones distintas.
▪ Privilegie la relación antes que tener una razón para ofender.

▪ Pida retroalimentación en privado.
▪ Pregunte al equipo si se siente seguro el

ambiente para hablar libremente.
▪ Sea prudente en cómo comunica lo que sabe.
▪ Aprenda cómo funcionan los neurotransmisores

químicos de la confianza.
▪ Participe en las discusiones de manera constructiva.
▪ Aprenda a seguir instrucciones, pregunte

para corroborar la información.
▪ Disfrute el trabajo que desarrolla y sea agradecido.
La seguridad psicológica es característica de contextos laborales

donde se pueden expresar opiniones y presentar ideas y sugerencias,
o incluso cometer equivocaciones sin ser objeto de burlas o
invalidaciones; este tipo de ambiente resulta propicio para el
aprendizaje, la resolución de problemas y la innovación.
FIGURA 15. Ejemplo de un entorno inseguro psicológicamente
Nota: Tomado de www.dilberth.com

Por último, recomendamos leer Los siete hábitos de las personas
altamente efectivas, escrito por Stephen Covey, texto que contiene
orientaciones prácticas que nos impulsan a desarrollar habilidades
blandas relacionadas con la inteligencia interpersonal. Por ello, le
invitamos a completar la Tabla 12, en la que exponemos los hábitos
propuestos por el autor. Mientras desarrolla el ejercicio, puede
examinar cuáles de esos hábitos podría aplicar a su desempeño
laboral para ser más productivo.
TABLA 12. Hábitos que desarrollan habilidades blandas
¿Qué resultados
puede obtener
N.° Hábito Descripción con la práctica
de este hábito?
Nos otorga libertad de cómo

vamos a responder frente a los
requerimientos del ambiente
laboral, de acuerdo con
1 Ser proactivo nuestros principios y valores.
Establezcamos nuestro
rumbo estratégico. Usted se
conoce mejor que nadie.
Esto nos da una razón de ser,

porque nos acciona a alcanzar
Proyectar un una meta y permite que todas
fin en su mente nuestras acciones estén
y contribuir dirigidas a lo que es realmente
2
comprometidamente valioso para nuestras vidas,
con la misión y las de nuestra familia.
de la entidad Dejamos de perder tiempo en
actividades improductivas o
en criticar lo que hacen otros.

¿Qué resultados
puede obtener
de este hábito?
Empecemos por categorizar

y planificar nuestras
Primero lo actividades, no dejemos
3
primero: el orden pasar más tiempo atendiendo
siempre lo urgente y
no lo importante.
Estabilicemos y equilibremos
el bien personal y para
4 Pensar ganar/ganar los demás; no se puede
construir felicidad sobre
el sufrimiento ajeno.
Busquemos ser empático

primero con la situación
del otro para que luego
lo sean con nosotros.
Comprender para
5 No podemos esperar recibir si
ser comprendido
no hemos dado, comprendido
y respetado. Practicar este
hábito permite llegar a
arreglos de mutua ganancia.
Es la habilidad de valorar y
respetar lo que es diferente.
El aporte desde diferentes
6 Tener sinergia perspectivas o visiones
produce ideas innovadoras
que contribuyen a la
productividad del equipo.

¿Qué resultados
puede obtener
de este hábito?
Todos tenemos la capacidad

para renovarnos física,
mental y espiritualmente.
Aprendamos a mitigar el
7 Afilar su hacha temor, pues se trata de un
comportamiento aprendido
que se puede desaprender
con conocimiento y
tomando correcciones.
Nota. Adaptada de Función pública con base en Covey, S. (1975).
1.2.7. Inteligencia intrapersonal
La inteligencia intrapersonal se caracteriza por el interés por el

conocimiento que contribuye al aprendizaje, el bienestar y la felicidad
personal. Las personas con alta inteligencia intrapersonal son fuertes
mentalmente, poseen una autoestima positiva, son entusiastas y ayudan
y escuchan empáticamente a las demás personas; por el contrario, las
personas que no desarrollan esta inteligencia se comportan de manera
poco productiva, tanto en lo personal como en lo laboral.

FIGURA 16. Inteligencia intrapersonal
PERSONAJES PERSONAS QUE SE ACTIVA CON

▪ Platón. ▪ Actividades exploratorias de autoconocimiento. CENTRALES
▪ Científicos.
▪ Dalai Lama. ▪ El diálogo interno y en la toma de decisiones.
▪ Policías.
▪ Madre Teresa. ▪ La práctica de nuestos valores y principios. Origen en la vida
▪ Filósofos. emocional y sus
▪ Agustín de Hipona. ▪ La autogestión de nuestra emocionalidad.
▪ Filólogos. vínculos afectivos.
▪ Alexander Fleming. ▪ La identificación de estados de ánimo.
▪ Antropólogos.
▪ Louis Pasteur. ▪ La valoración y legitimación de las emociones.
▪ Psicólogos. Desempeña un papel
▪ Carl Gustav Jung. ▪ La verbalización de sentimientos personales.
importante en la
▪ Educadores.
▪ La percepción corporal. toma de decisiones.
▪ Líderes espirituales.
▪ La conexión espiritual y meditación.
▪ Escritores.
CAPACIDAD Varía en función de la
persona, puede ser
Para comprenderse uno mismo.
HABILIDAD TRANSVERSAL
reflexiva y metacognitiva:
Para entender miedos, deseos es decir, planifica de
▪ Resiliencia. ▪ Comportamiento y capacidades y utilizar esta manera autoconsciente.
ante los fracasos. información para el beneficio propio.
▪ Adaptabilidad.
▪ Autoconfianza. ▪ Capacidad de respuesta.

En otros, puede
▪ Autocontrol. ▪ Compatibilidad ser intuitiva.
emocional.
▪ Autodisciplina.
▪ Automotivación.
▪ Confiabilidad.
▪ Energía.
Inteligencia Es esencial en un mundo
intrapersonal
vertiginoso que cambia
▪ Autosupervisión.
Nota: Adaptado por Función Pública (2022) con base en Gardner, H. (1999) y Antunes, C. (2014).

63
Richard Davidson, director del Laboratorio de Neurociencia Afectiva
de la Universidad de Wisconsin asegura que “todas las emociones
son sociales. Resulta imposible separar la causa de una emoción
del mundo de las relaciones, porque son las relaciones sociales
las que movilizan nuestras emociones” (Goleman, D., 2006. p. 90).
En el contexto de las entidades públicas, los servidores públicos
se enfrentan a diversas situaciones con superiores, subalternos,
c o m p a ñ e r o s d e t ra b a j o y c i u d a d a n o s ; p a ra c a d a u n a e x i s t e n
directrices claras de comportamiento. Por ejemplo, la ciudadanía
espera de los servidores un estado emocional positivo, en el que
demuestren comprensión y un firme compromiso de servir al país,
a la sociedad y al Estado con toda transparencia e integridad. Por
ello, se aconseja que las entidades promuevan que los servidores
sepan gestionar y controlar sus emociones para así expresar las
emociones apropiadas según la situación. De ahí la importancia del
autoconocimiento para trazar estrategias que les ayuden a controlar
la emocionalidad mediante el for talecimiento de la inteligencia
intrapersonal.
Veamos algunas recomendaciones para fortalecer la inteligencia

intrapersonal:
a. Evitar el autosabotaje
El autosabotaje es una forma de comportamiento personal en el que

desviamos la atención y posponemos lo que debemos hacer en el
acto; por ejemplo, cuando tenemos que hacer una tarea específica
y, con excusas o sin ellas, la aplazamos sin concretarla. Esta forma
de actuar puede ser causada por creencias limitantes que dominan
la mente consciente y limitan las facultades mentales. Por lo
general, las personas que se autosabotean permanecen en lo que se
conoce como una mentalidad limitada. La invitación es a salir de la
mentalidad limitada y buscar siempre la mentalidad de incremento
(Elliott, A. y Thrash, T., 2003).
Por ello, resumimos sus características en la Tabla 13.

TABLA 13. Mentalidad limitada y mentalidad de incremento
Mentalidad de
Mentalidad limitada incremento
Personas con la creencia
Personas que buscan
que llegaron a este mundo
nuevos desafíos, quieren
con una habilidad limitada
aprender permanentemente
y permanecen en la zona
y miden constantemente
cómoda porque no se atreven
su rendimiento, no
a ir más lejos y justifican su
compiten con nadie más
poca iniciativa o actividad
que con ellas mismas.
de muchas formas.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Sánchez, B.M. (2018).
Actividad n.° 19
Saboteadores internos
Revise la Tabla 14, identifique los autosaboteadores que operan en su

vida y describa cómo lo limitan.
TABLA 14. Saboteadores internos
Saboteadores
Efecto producido
internos
Agente somatizador Le hace doler partes del cuerpo para que desista de un reto.
Agente distractor Lo enfoca en tareas poco importantes para aplazar importantes.
Agente despecho Tiene un plan para superar alguna decepción, pero resulta inútil.
Agente glotón Lo engaña, le hace creer que merece algo y luego lo acusa.
Agente de KPI Le recuerda que otros alcanzaron la meta antes que usted.
Agente de registro Contabiliza sus errores y se los recuerda en los peores momentos
Agente contribuyente Le hace invertir tiempo en actividades que lo alejan de sus metas.
Agente memorístico Le recuerda que siempre comete el mismo error y no aprende.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Sánchez, BM. (2018).

Es importante mencionar que existe un tipo de resistencia mental
asociada con el perfeccionismo, que es característico de individuos
que buscan hacer las cosas muy bien, pero se paralizan al pulir los
detalles; o por la evitación, cuando las personas dejan de lado sus
metas por ayudar a otros y evitar lidiar con sus propias dificultades;
o por el miedo al fracaso y al dolor, entre otras.
Gestione su cambio:
▪ Recuerde que como ser humano tiene múltiples

capacidades y fue diseñado con propósito.
▪ Autoexamínese: cuando enfrentamos la verdad somos
libres y damos el primer paso para cambiar la realidad.
▪ Abandone el pasado, ya no existe, y cada día es una
nueva oportunidad para hacer las cosas mejor.
▪ Cuando somos optimistas es más fácil recuperarnos
de las caídas y descubrir nuevas oportunidades.
▪ Admita sus errores y evite transitar de
nuevo por el mismo camino.
▪ Pida ayuda cuando la necesite y ayude a otros, eso lo hará feliz.
▪ Enfóquese en sus metas, tome las riendas de

su vida y trabaje por ellas diariamente.
▪ Incluya en su vida personas que le aporten,
que lo hagan crecer y que lo inspiren.
▪ Suelte el peso de emociones como la falta
de perdón, la envidia o el egoísmo.
▪ Anticípese a las necesidades de los
ciudadanos y de los grupos de valor.
▪ Pensar en pequeño es condenarnos a vivir en un pequeño pozo.
▪ Cuestiónese siempre cómo hacer cada vez

mejor las cosas o servir a los demás.

b. Nuestra vocación
De acuerdo con una investigación a la que llamaron Buen trabajo,

Howard Gardner, William Damon y Mihály Czikesentmihaly llegaron a
la conclusión de que las personas que aman lo que hacen obtienen un
alto desempeño y tienen una mezcla muy bien acoplada entre valores,
habilidades sobresalientes y sus motivaciones (Goleman, D., 2017). A
partir de este estudio, Goleman dedujo que la alineación entre lo que
las personas disfrutan hacer y su trabajo las hace más productivas y
felices, puesto que en ese estado de actividad placentera se fluye en
el trabajo y las jornadas laborales se tornan divertidas. Es más, traen
salud mental, porque las personas sienten que han encontrado su
propósito de vida y comprenden que todas sus experiencias, buenas
y malas, se articulan para cumplir con su propósito.
A continuación proporcionamos algunos enlaces con códigos QR para

aplicar pruebas de autoconocimiento de acceso gratuito que sirven
para examinar el potencial personal.
16 Personalities Big Five DISC

c. Ordena tu vida
Como seres emocionales, algunas veces somos proclives a descuidar

nuestras metas, especialmente cuando nos encontramos vulnerables,
por lo que necesitamos carácter y disciplina para obtener resultados.
La metodología Kaizen es un modo de operar de mejora continua que
ayuda a optimizar procesos para enfocarnos en los objetivos priorizados;
es un modo de operar que genera un cambio positivo a largo plazo. La
metodología propone cinco fases o pasos, identificados como las 5s,
según las palabras en japonés: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

Pa ra ex p l i c a r c ó m o i m p l e m e n t a r e st a t é c n i c a , e n l a Ta b l a 1 5
presentamos el ejemplo de una carpeta digital de escritorio, que con
cierta frecuencia produce estrés o conflicto en nuestro trabajo.
TABLA 15. Cómo implementar las 5s
Elegir un área La carpeta de escritorio del computador está desordenada

1.
problemática permanentemente y por eso soy poco productivo.
Hay desorden porque vivo apagando incendios y no me

queda tiempo para clasificar y ordenar los archivos.
Objetivos:
Comprender el
1. Ordenar mi escritorio de PC de manera que pueda
2. estado actual y
trabajar confiadamente y cuando se me pregunte por
crear objetivos
algún documento lo pueda ubicar y enviar rápidamente.
2. Evitar el conflicto emocional que me genera ver
tantas tareas pendientes en mi escritorio de PC.
3. Evitar trasnocharme y descansar lo suficiente.
1. ¿Por qué mantengo el escritorio desordenado?

Porque no me queda tiempo para intervenirlo y no tengo
definida una clasificación adecuada para archivar.
Analizar los 2. ¿Y por qué no me queda tiempo para para
antecedentes arreglarlo y definir las rutas de archivar?
para identificar Porque me siento cansado.
la raíz del
3. 3. ¿Y por qué me siento cansado?
problema
Porque me distraigo navegando en redes y
utilizando la
me acuesto muy tarde en la noche.
estrategia de
4. ¿Por qué veo redes sociales hasta la madrugada?
los 5 ¿por qué?
Porque me distrae y me olvido del trabajo pendiente.
5. ¿Por qué quiero olvidar el trabajo pendiente?
Porque me afecta atrasarme y no poder rendir mejor.

Aplicar las 5s, a partir de los cinco vocablos o palabras
Establecer
4. en japonés, que integran la secuencia útil para ordenar el
contramedidas
lugar de trabajo, y aprender a utilizar controles visuales.
Seleccionar (Seiri). Hacer una clasificación de lo que

utiliza constantemente en su trabajo y eliminar del
escritorio los documentos repetidos o inútiles.
Ordenar (Seiton). Disponer una zona del escritorio para

para cada tipo de archivo y cada archivo en su zona.
Limpiar (Seiso). Limpiar contantemente la zona de

trabajo para prevenir cualquier tipo de desorden.
Implementar
5. Estandarizar (Seiketsu). Hacer las cosas de la misma
contramedidas forma y evitar cambiar de lugar los objetos.
Mantener (Shitsuke). Crear hábitos en las cuatro

anteriores etapas (disciplina). Este tipo de metodología
ayuda a practicar el autocontrol y el dominio propio.
Controles visuales: Una vez ordenada la documentación

en carpetas sobre el escritorio, puede marcar las carpetas
con imágenes o controles visuales llamativos que permitan
ubicar en poco tiempo la información requerida.
Utilizar las 5s y los controles visuales permite

organizar la información de manera adecuada.
Esta misma técnica se puede aplicar a los demás objetos

del escritorio físico como esferos, notas, teléfono, etc.
Confirmar los Asegúrese de disponerlos siempre en el mismo lugar.
6. efectos de las
Los beneficios son disminuir el estrés al encontrar la
contramedidas
información, mayor claridad mental y sensación de
bienestar. Igualmente, la disciplina de dormir siempre a
la misma hora y el número de horas requeridas es una
forma de cuidar el organismo y llegar a ser productivos
y mentalmente eficaces a la hora de trabajar.

Instaurar
Practicar la misma forma de mantener el orden para
estándares
7. crear nuevos caminos neuronales que lleven a resultados
para prevenir
favorables y que se mantengan en el tiempo.
la irregularidad
Revisar el
8. proceso Revisar periódicamente qué otra mejora se puede implementar.
completo
Nota: Tabla adaptada de la metodología Kaizen.
El sujeto del ejemplo con seguridad será más productivo al

implementar medidas sencillas que benefician al entorno. De igual
manera, esta herramienta fortalece la inteligencia intrapersonal
porque es una técnica de introspección. Es posible implementar
el ciclo Keizen en muchas otras áreas de la vida. Empiece
implementándola con cosas sencillas y poco a poco disfrutará de una
vida más organizada, lo que tendrá un impacto emocional positivo.
d. Cinco ideas para incrementar el rendimiento
Actualmente se cuenta con información y herramientas disponibles

para elevar la productividad, y a veces es con ideas sencillas que
encontramos la solución para obtener mejores resultados. Por
ejemplo, en el libro Audaz, productivo y feliz, Robin Sharma comparte
ideas claves para el autodesarrollo:
1. Apartar una hora del tiempo de fin de semana para planificar

la semana que va a comenzar. Procure incluir el mayor
detalle: cada día, qué cosas va a requerir desde el lunes
hasta el viernes, con quiénes tiene que contactarse, etc.
Recomendamos hacerlo en una herramienta análoga, ya
que el proceso de lectoescritura estimula la memoria.
2. Disciplinar la mente para dormir las horas suficientes
va a hacer la diferencia en su concentración, elevar la
capacidad de memoria y reducir los niveles de irritabilidad.

3. Enfóquese en lo mejor de usted mismo y encargue
el resto a otros, lleve un diario en el que sostenga
un diálogo interno, relacionando las cosas en que
se comprometería para forjar resultados.
4. Celebrar los logros del día anterior impulsa y energiza;
describa en su herramienta análoga tres cosas que
le hayan ayudado a sacar su mayor potencial.
5. Preguntar con frecuencia: ¿Lo que realizo en este instante
es la forma más productiva de emplear mi tiempo? ¿Esta
actividad me acerca a mis objetivos o me aleja de ellos?
Actividad n.° 20
Por último, reflexione sobre el tipo de inteligencias combinadas que

se pueden relacionar con el desempeño profesional en cada una de
las siguientes áreas o núcleos de conocimiento.

TABLA 16. Áreas de conocimiento e inteligencias múltiples
¿Cuáles de las
inteligencias
Área de múltiples podría
Núcleo básico del conocimiento
conocimiento asociar con cada
núcleo básico de
conocimiento?
▪ Agronomía
Agronomía y
▪ Medicina Veterinaria
veterinaria
▪ Zootecnia
▪ Artes plásticas, visuales,

audiovisuales y afines
▪ Diseño
Bellas artes
▪ Música
▪ Programas asociados a bellas
artes, publicidad y afines
Ciencias de la
▪ Educación
educación
▪ Bacteriología
▪ Enfermería
▪ Instrumentación quirúrgica
▪ Medicina
▪ Nutrición y dietética
Ciencias de la salud ▪ Odontología
▪ Optometría
▪ Otros programas de
ciencias de la salud
▪ Salud pública
▪ Terapias

¿Cuáles de las
inteligencias
núcleo básico de
conocimiento?
▪ Antropología, bibliotecología,
▪ Ciencia política, relaciones
internacionales
▪ Comunicación social,
periodismo y afines
▪ Deportes, educación
física y recreación
Ciencias sociales ▪ Derecho y afines

y humanas ▪ Filosofía, teología y afines
▪ Formación relacionada con el
campo militar o policial
▪ Geografía o historia
▪ Lenguas modernas, literatura,
lingüística y afines
▪ Psicología
▪ Sociología, trabajo social y afines
Economía, ▪ Administración
administración,
▪ Contaduría pública
contaduría
pública y afines ▪ Economía

¿Cuáles de las
inteligencias
núcleo básico de
conocimiento?
▪ Arquitectura y afines
▪ Ingeniería administrativa y afines
▪ Ingeniería agrícola, forestal y afines
▪ Ingeniería agroindustrial,
de alimentos y afines
▪ Ingeniería agronómica,
Pecuaria y afines
▪ Ingeniería ambiental,
sanitaria y afines
Ingeniería, ▪ Ingeniería biomédica y afines

arquitectura, ▪ Ingeniería civil y afines
urbanismo y afines ▪ Ingeniería de minas,
Metalurgia y afines
▪ Ingeniería de sistemas,
Telemática y afines
▪ Ingeniería eléctrica y afines
▪ Ingeniería electrónica,
Telecomunicaciones y afines
▪ Ingeniería industrial y afines
▪ Ingeniería mecánica y afines
▪ Ingeniería química y afines
▪ Biología, microbiología y afines

▪ Física
Matemáticas y ▪ Geología, otros programas
ciencias naturales de ciencias naturales
▪ Matemáticas, estadística y afines
▪ Química y afines

2. Inteligencia
emocional: ¿Cómo
impacta el talento
humano?
Ahora centraremos nuestra atención en una temática que ha tenido
gran acogida en el mundo corporativo y que ha sido adoptada en el
sector público en los últimos años: la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional (IE) tiene antecedentes en los

planteamientos del psicólogo Edward Thorndike (1920), quien acuñó
el concepto de inteligencia social y la describió como “La habilidad
para comprender y dirigir a los hombres y a las mujeres”. Luego,
Peter Salovey y John D. Mayer (1990) definieron la inteligencia
emocional como la “capacidad de percibir los sentimientos propios
y de los demás”. Posteriormente, Howard Gardner la asoció con
dos conceptos ar ticulados entre sí: inteligencia interpersonal,
que tiene que ver con la buena relación con las demás personas,
y la inteligencia intrapersonal, que es la capacidad de autogestión
emocional y el control de sí mismo. Sin embargo, el término
se popularizó con la publicación del libro Inteligencia emocional
del psicólogo Daniel Goleman (1985), que articuló los conceptos
de inteligencia intrapersonal e interpersonal como un grupo de
habilidades y actitudes que ayudan al individuo a conocer y gestionar
sus propias emociones y las de las otras personas, lo que propicia la
construcción de relaciones armoniosas.
Este tema puede considerarse como vaso comunicante entre la

implementación de la política de gestión estratégica del talento
h u m a n o y l a i m p l e m e n t a c i ó n d e l a p o l í t i c a d e l a g e st i ó n d e l
conocimiento y la innovación en la medida que adoptar y aplicar

las técnicas y herramientas para autogestionar emociones propicia
escenarios de aprendizaje institucional en los que se comparte el
conocimiento relevante con el objetivo de mejorar el desempeño
del talento humano y liderar procesos de ideación, innovación e
investigación sobre los aspectos que mejoren constantemente la
gestión y el desempeño institucional.
Así mismo, en el marco de la cuarta revolución industrial, se ha

venido haciendo énfasis en mejorar la experiencia del usuario.
En términos de la gestión del conocimiento y la innovación, esto
hace hincapié en agregar valor público a los procesos, servicios y
productos a cargo de las entidades públicas mediante la interacción
social con la ciudadanía. Es decir, armonizar las relaciones entre los
servidores públicos y los ciudadanos o representantes de grupos de
interés, especialmente del talento humano encargado de la atención
a la ciudadanía.
Por lo tanto, apropiar y poner en práctica las técnicas que

expondremos en este capítulo abonará y posibilitará relaciones
sociales basadas en la empatía en todo tipo de esquemas, instancias
o mecanismos de gestión orientados al diseño, mejoramiento,
negociación, gestión o provisión de los productos y servicios públicos.
Esto traducirá en mayores niveles de confianza, democratización y
transparencia en la gestión pública.
En tal sentido, este acápite se enfocará en:
▪ Explicar cómo operan la mente que piensa y la mente

afectiva en relación con la capacidad para decidir, con el fin
de aportar a la gestión del conocimiento y al aprendizaje
organizacional mediante la adopción de modelos mentales
impulsadores que desarrollen el potencial humano.
▪ Sensibilizar a los servidores públicos sobre cómo la
inteligencia emocional contribuye para alcanzar altos
niveles de desempeño en su contexto institucional y a lograr
mayor armonía en todo tipo de relaciones sociales.

▪ Aportar herramientas y técnicas derivadas de la inteligencia
emocional que permitan elevar el nivel de consciencia
orientada a alcanzar mayores resultados en la gestión y a
construir equipos de alto rendimiento fundamentados en
la empatía, el aprendizaje organizacional y el liderazgo.
Para ello, estructuramos este capítulo en seis puntos asociados con

la gestión de la inteligencia emocional:
1. Autoconocimiento
2. Identificación de preferencias cerebrales
3. El poder del contagio emocional
4. El laberinto mental
5. La inteligencia emocional, una competencia transversal
6. Habilidades sociales
En el ámbito institucional, bien sea desarrollando actividades

de aprendizaje organizacional o contribuyendo al desarrollo de
los procesos estratégicos, misionales o de apoyo, la inteligencia
emocional provee estrategias útiles para concientizar el talento
humano y gestionar de mejor manera las formas de interactuar,
de actuar en el contexto organizacional, de reaccionar e impactar
positivamente el equipo de trabajo y, por supuesto, de desarrollar
o generar nuevos liderazgos, tanto entre servidores públicos como
con los grupos de valor. Por eso esperamos que las estrategias,
técnicas y herramientas propuestas en este capítulo, sean apropiadas
e interiorizadas por parte de los servidores públicos y colaboradores
del Estado, de manera que sean capaces de autogestionar sus
emociones y sean conscientes de su papel en la construcción del
cambio organizacional a partir de su cambio actitudinal.

2.1. Autoconocimiento
Estados anímicos negativos como las preocupaciones, ansiedades,
frustraciones, iras, contiendas, enojos, temor, impaciencia, necedad,
terquedad, maldad, amargura, malicia, chismes, perversidad y el
engaño se reflejan en comportamientos, conductas o acciones que
obstruyen el progreso y son manifestaciones de un profundo conflicto
interno por resolver. Por consiguiente, conocer técnicas para la gestión
de las emociones no nos servirá si no estamos decididos a resolver lo
que sucede internamente. Para ello podemos aplicar las técnicas de
autoconocimiento.
El autoconocimiento es el primer paso para entendernos mejor a través

de un proceso reflexivo sobre nosotros mismos. Saber quiénes somos y
qué somos capaces de hacer nos permite descubrir nuestras fortalezas
y áreas de oportunidad, así como nuestras debilidades o, incluso, el
origen de nuestras aflicciones. La inteligencia emocional también es
una habilidad, de modo que también se aprende, y si enfocamos nuestra
energía para convertirnos en personas emocionalmente competentes y
ponemos en práctica las técnicas para desarrollarla constantemente,
todo individuo podrá llegar a ser una persona emocionalmente
inteligente, independientemente de su temperamento.

FIGURA 17. El autoconocimiento como un proceso
reflexivo de análisis intrapersonal
Autoconocimiento Proceso reflexivo
Nota: El Autoconocimiento es el punto de partida para saber qué tenemos que mejorar.
a. Los modelos mentales impulsan o bloquean
Los modelos mentales incluyen nuestros sistemas de creencias,

ideas, juicios y valores, que nos hacen interpretar y ver la vida de una
manera determinada. Son la forma como percibimos el mundo y todo
lo que hay en él; moldean nuestras acciones a través del lenguaje
como elemento transformador y condicionan nuestra emocionalidad
para actuar de determinada manera o, incluso, paralizarnos. Por lo
tanto, trabajar en ellos de manera creativa nos servirá para pasar
de la negligencia, la desidia, la apatía o la preferencia por el placer
momentáneo a la acción enfocada, el compromiso y la voluntad
de posponer la recompensa inmediata. En una palabra, se trata de
metanoia: el cambio de enfoque, la trascendencia o la traslación
que se asocia con el aprendizaje profundo necesario para tomar
conciencia y cambiar de dirección con el fin de mejorar nuestra
condición o la de alguien más, según lo menciona Peter Senge en su
libro La quinta disciplina.
Es sumamente impor tante entender que los modelos mentales

están asociados con el manejo del lenguaje porque este es el canal
para expresar las ideas, que son en esencia el motor para crear,

reforzar, mantener y transformar nuestra realidad. De esta manera,
los modelos mentales nos hacen interpretar el mundo de ciertas
maneras que, aunque a veces no estén alineadas con la realidad,
mentalmente pesan más. Finalmente, el lenguaje armoniza lo que
declaramos con lo que hacemos, pues nos impulsa o nos inactiva
para cambiar aquello que sabotea las metas organizacionales o
personales. Según esto, los modelos mentales se pueden clasificar en
enunciados de cuatro tipos; impulsadores, bloqueadores, individuales
y mutuos. En la Tabla 17 describimos cada uno.
TABLA 17. Tipos de modelos mentales
Son los que enunciamos con frases

Impulsadores positivas y nos impulsan a la acción y
a conseguir resultados positivos.
Son los que enunciamos con frases
negativas. Bloquean y limitan nuestro
Bloqueadores
accionar, y no nos permiten alcanzar lo
que necesitábamos hacer o producir.
Son los que hemos aprendido a lo largo
de nuestra experiencia de vida y están
Individuales
condicionados por el factor biológico,
cultural y de lenguaje y entrenamiento.
Son los compartidos en nuestro equipo de
Mutuos trabajo, en la organización, en nuestra familia
o con nuestros amigos más cercanos.
C h r i s A r g y r i s , i n ve st i g a d o r d e l a U n i ve r s i d a d d e H a r va r d q u e
se ha dedicado a estudiar los modelos mentales y el aprendizaje
organizacional durante más de tres décadas, postula que “Aunque
las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías
que abrazan, sí se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso,
los modelos mentales” (2009, p. 34). Por consiguiente, se podría
lógicamente interpretar que gran parte de los retos que hoy enfrenta
el servicio público responden a decisiones tomadas en el pasado que,
en su momento, estaban determinadas por los modelos mentales de
quienes las tenían a cargo.

Por lo tanto, en el marco de la dimensión de gestión del conocimiento
y la innovación del modelo integrado de planeación y gestión (MIPG),
resulta clave determinar cuál es el sistema de creencias, ideas,
valores y propósitos que está impulsando la toma de decisiones o
la ejecución de los planes, programas o proyectos presentes en la
respectiva entidad, de modo que los servidores públicos deben ser
capaces de identificar, conocer y clasificar sus modelos mentales en
aras de generar y compartir conocimiento que agregue valor público
para mejorar la gestión y el desempeño institucional o apoyar el
logro de los objetivos institucionales. Por ello, en las siguientes
tablas y actividades proponemos ejemplos de modelos mentales para
fortalecer nuestra capacidad para identificarlos y transformarlos.
TABLA 18. Ejemplo de modelo mental bloqueador
Modelo mental bloqueador

Inhibe el aprendizaje y bloquea el desarrollo de nuevas iniciativas
Frase que digo ¿Qué creo o pienso? ¿Qué hago?
▪ Cuando tengo dinero

disponible, pienso que puedo
▪ Gasto porque me reconforta.
gastarlo porque trabajé
duro para obtenerlo. ▪ Complazco a mis hijos porque
me gusta verlos felices.
▪ Pienso que me merezco
un objeto porque lo que ▪ Compro porque no quiero
Quiero ahorrar, tengo ya no me gusta. que me vean siempre
pero no me con la misma ropa.
▪ Está bien ser complaciente
alcanza para ▪ Gasto en los primeros días del
con los antojos de mis
hacerlo. mes y luego pido prestado,
hijos, aunque a los pocos
días queden relegados. ya sea a una persona o
en tarjetas de crédito.
▪ Pienso que después miro
cómo me cuadro para ▪ Pido domicilios cada
llegar a final de mes. vez que puedo.
▪ Me da pereza cocinar.

Actividad n.° 21
Escriba en la Tabla 19 tres posibles modelos mentales bloqueadores

que podrían estar afectando negativamente la gestión y el desempeño
institucional en una entidad pública.
TABLA 19.Identificar frases para transformar modelos mentales

bloqueadores que afectan la gestión de una entidad
Modelo bloqueador 1
¿Qué se cree
Frase que se dice ¿Qué se hace?
o se piensa?
Modelo bloqueador 2
¿Qué se cree
o se piensa?
Modelo bloqueador 3
¿Qué se cree
o se piensa?

En la Tabla 20 compartimos un ejemplo de modelo mental impulsador,
útil para sustituir modelos bloqueadores por modelos impulsadores
mediante el uso de una frase positiva que invite a la acción:
TABLA 20. Ejemplo de un modelo mental impulsador
Modelo mental impulsador

Facilita el aprendizaje y promueve el desarrollo de nuevas iniciativas
Frase que digo ¿Qué creo o pienso? ¿Qué hago?
Si pago lo que debo,

sé lo que tengo.
Privilegio el pago de lo que debo,
Puedo pensar si realmente tarjetas, servicios, deudas.
necesito ese artículo o si no
lo tengo presupuestado. Tomo nota diariamente en una
libreta pequeña o en Excel de
Mis hijos no necesitan más todos los gastos, controlar los
juguetes o caprichos, mejor egresos y evitar los descuadres.
ahorro y salgo más seguido al
Ahorrar me
parque para jugar con ellos, Juego más con mis hijos y
ayuda a tener un
porque en el juego aprendemos fortalecemos nuestros vínculos.
mejor futuro.
a ser actores sociales y a
empatizar con los demás. Hago mercado con un
menú semanal y sin
Voy a aprender a cocinar desperdiciar comida.
saludable y ahorro más
Busco otra fuente de ingreso,
dinero sin domicilios.
ofrezco mis servicios para ayudar
Voy a enseñarles a a otros con lo que sé hacer.
cocinar a mis hijos
mayores y a mi pareja.

Actividad n.° 22
Ahora intenta transformar un modelo mental bloqueador en un modelo

mental impulsador, que te invite a la acción; o, pensando en el plano
organizacional, que te impulse la gestión y el desempeño institucional
hacia los resultados que busca y necesita una entidad pública:
TABLA 21.Identificar frases para transformar modelos mentales

bloqueadores que afectan la gestión de una entidad
Modelo impulsador 1
¿Qué cree o
Frase que dice ¿Qué hace?
piensa?
Modelo impulsador 2
¿Qué cree o
piensa?
Modelo impulsador 3
¿Qué cree o
piensa?

b. Identificar estados emocionales
Goleman indica en su libro que los primeros códigos éticos y morales,

tales como el Antiguo Testamento del Pueblo Hebreo, El Código de
Hammurabi y los Edictos de Ashoka, la humanidad ha intentado regular
la vida emocional de las personas. En palabras de Sigmund Freud en el
El malestar de la cultura: “la sociedad siempre se ha visto obligada a
imponer normas externas destinadas a contener la desbordante marea
de los excesos emocionales que brotan del interior del individuo”
(Goleman, D., 1985, p. 16). Esta necesidad de autorregulación no es en
vano, pues para ser fuertes emocionalmente tenemos que aprender
primero a revisar nuestras reacciones, entender qué las provocan y
cómo podemos anticiparnos para controlarlas.
Todos los servidores públicos, sin ninguna excepción, por su condición

de seres humanos, requieren identificar y gestionar sus necesidades
socioemocionales, aquellas que de manera natural emergen en
el ejercicio de las más comunes relaciones interpersonales. Sin
embargo, estas habilidades son especialmente útiles en el ámbito
del ser vicio público, donde las relaciones sociales no solo se
circunscriben al ámbito organizacional interno, sino también pueden
ser condicionadas por relaciones externas cuando hay contacto
directo con la ciudadanía.

TABLA 22. Autoevaluación de la emocionalidad
¿Qué creencia
sustenta este
SÍ/
N.° Enunciado comportamiento
NO y qué resultados
ha obtenido?
Soy consciente de ciertas expresiones de mi

1
rostro o posturas de mi cuerpo cuando me enojo.
2 Me aferro a las heridas emocionales del pasado.
Me quedo estancado ante la oportunidad

3
como si mirara a una puerta cerrada.
4 La mayor parte del tiempo estoy de buen ánimo.
5 Pierdo el control con frecuencia.
Tomo decisiones impulsivamente

6
la mayor parte del tiempo.
7 Soy paciente con los errores de los demás.
Mantengo una carga emocional

8
negativa con una persona.
9 Me aterro constantemente por mi futuro.
10 Me angustio ante un posible daño imaginario.
11 ¿La mayor parte del tiempo estoy decepcionado?

¿Qué creencia
sustenta este
SÍ/
ha obtenido?
Me irritan las personas que

12
piensan diferente a mí.
13 Soy una persona agradecida.
La mayor parte del tiempo tengo un

14
sentimiento de insatisfacción.
15 Me adapto fácilmente a los cambios.
16 Critico constantemente a otros.
17 Soy consciente de lo que hago bien.
18 Soy consciente cuando hago algo malo.
Puedo controlar mis emociones

19
la mayoría de las veces.
Me doy cuenta del dolor o incomodidad

20
que causo a los demás.
21 Ayudo solo a las personas de mi círculo social.
Puedo identificar las señales de

22
maltrato emocional en una persona.

¿Qué creencia
sustenta este
SÍ/
ha obtenido?
Puedo identificar las actividades

23
que me arruinan la vida.
24 Tengo claras mis metas y sé cómo conseguirlas.
25 Me cuesta trabajo iniciar conversaciones.
26 Perdono a otros con facilidad.
c. La dualidad de la mente
Con seguridad todos hemos aplazado metas o sueños debido a

nuestra carga laboral o a malas decisiones motivadas por emociones
e impulsos que nos hacen ceder ante la gratificación inmediata y en
contra del bienestar futuro. Este comportamiento irracional puede
ser causado porque nuestros cerebros están conformados por una
dualidad: una mente racional que piensa y tiene funciones controladas
—es aquí donde se desarrollan las competencias cognitivas— y otra
que siente y funciona mediante mecanismos afectivos automáticos.
Estas dos mentes interactúan permanentemente para construir
nuestros pensamientos y, aunque en general trabajan bien juntas,
en algunas ocasiones son las protagonistas de una lucha entre el
bienestar instantáneo y la disciplina a largo plazo. Cuando elegimos
una gratificación pequeña pero inmediata en lugar de pensar en las
consecuencias negativas a futuro y las consecuencias positivas que
traerá controlar ese impulso, un sesgo cognitivo, es decir, un impulsor,

cambia nuestra percepción de las cosas y la mente que siente toma el
control y anula momentáneamente a la mente que piensa.
La mente irracional tiene una tendencia por evitar el dolor, que a

su vez nos lleva a permanecer en la zona cómoda. En palabras de
Phil Stutz y Barry Michels, elegir evitar el dolor y la incomodidad
es una manera de vivir en la zona cómoda. En su libro, El método,
comentan: “Supuestamente, la zona cómoda te pone fuera de peligro,
pero en realidad empequeñece tu vida”. Actitudes o acciones como
las mentiras, los prejuicios y la envidia están instaladas en la zona
cómoda y nos desenfocan de nuestro propósito.
FIGURA 18-A. La zona cómoda nos mantiene

prisioneros en un mundo pequeño
Zona de comodidad
Evitación Dolor Posibilidades

infinitas
Preso en un
mundo pequeño
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Stutz, P. y Michels, B. (2013, p. 39).

Ahora veremos una serie de actividades que buscan ayudar a la mente
racional a controlar los impulsos de la mente irracional. El primer
paso es identificar quién toma el control: la mente que piensa o la
mente que siente. Para evitar estas emociones que nos desenfocan
de nuestro propósito al enfocar toda la atención en agentes externos,
proponemos revisar las consecuencias y establecer estrategias para
mejorar. Saber qué pensamientos nos traen bienestar y resultados
favorables hace parte del conocimiento de nosotros mismos.
Actividad n.° 23. Paso 1: identificar quién toma el control
TABLA 23. Análisis de actividades improductivas
Mente que ¿Qué debemos

Actividades piensa o hacer para
mente que siente mejorar?
Compras innecesarias. Revise su armario,

cocina, habitación, baño, garaje, casa, etc.
Ingesta de comidas, horas de
sueño, horas de ocio, horas en
redes sociales, internet, etc.
Relaciones que arruinan y extravían
su camino y con las cuales perdemos
tiempo valioso, que podríamos dedicar
a actividades más productivas.
Actividades que hacen perder el enfoque,
como la crítica, juzgar a otros sin conocer
sus razones, sentir envidia, celos.
Después de reflexionar sobre lo propuesto en la Tabla 23, responda a

las siguientes preguntas:
▪ ¿En cuáles situaciones racionalizo y en cuáles reacciono?
▪ ¿Qué me podría ayudar a estandarizar mi comportamiento en los

momentos que reacciono? ¿Cómo podría crear restricciones que

me ayuden a autorregular mi comportamiento? Diseñe rutinas,
presupuestos, formatos o listas de chequeo que le ayuden a
controlar la impulsividad y a tomar decisiones más conscientes.
▪ ¿Qué voy a obtener de ese momento compulsivo? Visualice las
posibles consecuencias, cómo se sentirá y a quién más afectará.
Actividad n.° 24. Paso 2: salir de la zona cómoda
Ser conscientes de las consecuencias negativas que nos traen las

decisiones emocionales nos ayudará a elegir un camino diferente, en
el que con seguridad habrá incomodidad, pero en el que el esfuerzo nos
ayudará a integrar el aprendizaje que hemos obtenido. Por lo tanto, el
siguiente paso es salir de la zona cómoda invirtiendo el deseo.
FIGURA 18-B. Inversión del deseo de mantenernos en la zona cómoda
Zona de comodidad
Dolor Posibilidades
infinitas
Inversión del deseo
Dolor o incomodidad productivos
Nota: Adaptado por Función Pública (2022) con base en Stutz, P. y Michels B., (2013, p. 49).

La inversión del deseo tiene que ver con nuestro diálogo interno, con
nuestra actitud decidida a saber que vamos a atravesar una zona de
dolor o incomodidad, pero necesaria para recibir lo anhelado, o como
lo diría Víctor Frankl “Cuando una persona no puede encontrar un
sentido profundo de su significado, se distrae con el placer”.
TABLA 24. Medidas que debemos implementar para

invertir el deseo y salir de la zona cómoda
¿Qué nuevas
Actividad medidas vamos
a implementar?
Observación: ¿Cuál es la emoción que detona la falta de

control? Por ejemplo: el temor, el enfado, la ira, la tristeza,
la aversión, la frustración o algún placer específico.
Área de estancamiento: piense cuáles son las causas de

ese estancamiento. Utilice el método de profundizar las
causas respondiendo a la pregunta por qué, en la misma
secuencia, cinco veces seguidas hasta llegar a la raíz del
asunto, y así poder tomar las medidas más apropiadas.
Mirar debajo del iceberg: muchas veces la zona de

comodidad es reforzada por personas que validan nuestro
mal comportamiento por temor a herirnos o a dañar
nuestra relación, y que, sin darse cuenta, contribuyen
con su actitud a que vivamos limitados para crecer y
mejorar. Reconoce quiénes son y por qué lo hacen.
¿Cuáles son las señales en su cuerpo, bienestar, familia

y cuenta bancaria al permanecer en esa zona cómoda?
Controle lo que está a su alcance y tenga paciencia con usted
mismo. Es un proceso que hay que empezar cuanto antes.
Nota. Elaborada por Función Pública (2022) con base en Stutz, P. y Michels, B. (2013).

2.2. Identificación de las
preferencias cerebrales
Así como es importante conocer y desarrollar las inteligencias múltiples,
también lo es determinar las preferencias cerebrales, que, ya sea por
constitución biológica, cultural, funcional o adaptativa, tienen distintas
formas de manifestarse en cada individuo, por lo que existe una amplia
gama de maneras de pensar, aprender, sentir y hasta de conmoverse.
Desde hace ya varios años las preferencias cerebrales, clasificadas en
dominante, influyente, concienzudo y sereno, se han venido utilizando en
los procesos de selección de personal para estructurar el perfil deseado,
para analizar el desarrollo de los equipos de trabajo, para incrementar el
nivel de sus habilidades duras y blandas, para ubicar estratégicamente a
las personas en las dependencias, o para lograr el ajuste persona-puesto
de trabajo-entidad, entre otros procesos, ya que permiten hacer una
análisis predictivo del comportamiento. Esta información debidamente
registrada puede ser un insumo clave para desarrollar la inteligencia
institucional e identificar qué tipo de servidores públicos se deben ubicar
en ciertos cargos o dependencias, de acuerdo con sus características y
preferencias cerebrales.
La base conceptual de las preferencias cerebrales parte de los cuatro

temperamentos identificados en la teoría de los cuatro humores
descritos por Hipócrates: colérico; sanguíneo; flemático y melancólico,
y de los estudios realizados en el siglo XX por William Moulton Martson,
seguidos por otros investigadores. Lo apreciable de esta teoría es que
también contribuye a entender mejor a las personas que nos rodean en
nuestros diferentes entornos y conocer qué disfrutan hacer, en qué son
buenos y cuáles son sus motivadores para gestionarlos, comunicarnos
con cada perfil y potenciar sus fortalezas. Así mismo, nos permite
entender que no tiene sentido juzgarlos desde nuestra particular
preferencia o dominancia cerebral.
Además, se convierte en factor clave para producir conocimiento

estratégico, pues da luces para conocer a fondo a los funcionarios,

documentar los procesos de análisis y evaluación del desempeño
laboral y precisar acciones relacionadas con el cierre de brechas
ocupacionales, diseñar y ejecutar planes institucionales de
capacitación, mejorar el bienestar institucional y asegurar la salud
mental del talento humano vinculado en las entidades públicas.
La Figura 19 enuncia las características generales de los cuatro
modelos de preferencias cerebrales:
FIGURA 19. Estilos comportamentales de las preferencias cerebrales
Preferencias cerebrales
Dominante Influyente
Activos
▪ Directo ▪ Activo
▪ Pragmático ▪ Emotivo
D I
▪ Exigente ▪ Sociable
▪ Determinante ▪ Carismático
Racionales Emotivos
C S
Orientados a las Orientados a
tareas y procesos las personas
Conforme Sereno
▪ Concienzudo ▪ Pausado
▪ Pausado Pausados ▪ Emotivo
▪ Riguroso ▪ Diplomático
▪ Metódico ▪ Conciliador
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en del Lenguaje de los Colores (p.384)
por J. D. Gómez (2015), basado en la teoría de William Moulton Martson (1928).

Una vez resumidos los distintos modelos, la Figura
20 describe el mapa mental del perfil dominante: ▪ Exigente. ▪ Confrontante. ▪ Racional. ▪ Pragmático.
▪ Activo. ▪ Exigente.
FIGURA 20. Descripción del mapa ▪ Nervioso. ▪ Defiende sus
intereses. ▪ Directo.
mental del perfil dominante
▪ Falta de tacto
y diplomacia.
▪ Tiene requerimientos
muy altos. Bajo presión Es
▪ Aprovecha su posición. ▪ Tener el
control
▪ Se atribuye
demasiadas cosas.
▪ Acelerado. Limitantes Busca
▪ Previsor.
Dominante ▪ Libre de control.
▪ Innovador.
Valor para Ambiente
▪ Organizado. ▪ Orientado al futuro.
el e quipo ideal
▪ Orientado al desafio. ▪ Espacio para
expresar ideas.
▪ Iniciador.
▪ Poca rutina.
▪ Retador.
Para llegar
Le gusta
con f uerza
▪ La amplitud en
No le gusta
sus opciones
▪ Sea claro.
▪ Los desafíos
▪ Sin rodeos.
▪ Las nuevas oportunidades
▪ Sea focalizado.
▪ Obtener resultados
▪ Ofrezca opciones. ▪ Interrupciones frecuentes
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en
▪ Seguir instrucciones
el Lenguaje de los Colores (p.384) por J. D. Gómez (2015),
basado en la teoría de William Moulton Martson (1928). ▪ Perder el control
▪ Total subordinación
▪ Cosas demoradas
95
Actividad n.° 25
Ahora piense qué personas conoce con ese perfil y diligencie la Tabla 25:
TABLA 25. Descripción de una persona con perfil dominante
Persona ¿Cómo puede

¿Cómo se siente ¿Cómo le habla
con perfil gestionar mejor
con esa persona? a esa persona?
dominante su relación?

La Figura 21 describe el mapa mental del
▪ Se autopromueve. ▪ Activo. ▪ Optimista.
perfil influyente:
▪ Optimista. ▪ Emotivo. ▪ Carismático.
▪ Hablador. ▪ Sociable.
FIGURA 21. Descripción del mapa
mental del perfil influyente
▪ No orientado
al detalle.
▪ Subjetivo con la gente.
▪ Confiado. Bajo presión Es
▪ Escucha ▪ El reconocimiento.
ocasionalmente.
▪ Disperso.
Limitantes Busca
Influyente ▪ Interacción con

mucha gente.
▪ Creativo. Valor para Ambiente

▪ Poca orientación
el e quipo ideal al detalle.
▪ Motivador.
▪ Alegre. ▪ Ser escuchado.
▪ Buen coequipero. ▪ Jefe asequible.
Para llegar
Le gusta
con f uerza
▪ Relacionarse
No le gusta con la gente.
▪ Divertirse mientras trabaja.
▪ Empático.
▪ Ayudar a otras personas
▪ Entusiasta.
a expresarse.
▪ Flexible. ▪ Lo teórico. ▪ Las ideas nuevas
▪ Las ideas complicadas. y creativas.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) del Lenguaje
de los Colores, (p.384) por J. D. Gómez, 2015, Basado en la
▪ Lo que requiere
teoría de William Moulton Martson (1928).
demasiada revisión.
▪ Las decisiones impopulares.

▪ La monotonía.
97
Actividad n.° 26
TABLA 26. Descripción de una persona con perfil influyente
¿Cómo puede
Persona con ¿Cómo se siente ¿Cómo le habla
gestionar mejor
perfil influyente con esa persona? a esa persona?
su relación?

La Figura 22 describe el mapa mental del perfil sereno:
▪ Reservado. ▪ Posesivo. ▪ Pausado. ▪ Aceptador.

FIGURA 22. Descripción del perfil mental sereno
▪ Indeciso. ▪ Autocontrolado. ▪ Emotivo. ▪ Diplomático.
▪ Inflexible. ▪ Conciliador.
▪ Cede para evitar

controversias.
▪ No son directos para

decir las cosas. Bajo presión Es
▪ La armonía
▪ Presentan resistencia
al cambio.
▪ Tienen dificultad para

lidiarc on múltiples
Limitantes Busca
situaciones.
Sereno ▪ Estable.
▪ Paciente. ▪ Predecible.
Valor para Ambiente
▪ Empático. el e quipo ideal ▪ Requiere saber
el paso a paso.
▪ Servicial.
▪ Relaciones duraderas.
▪ Discreto. ▪ Poco conflicto.
Para llegar
Le gusta
con f uerza
▪ Relacionarse
No le gusta amigablemente.
▪ Aceptador. ▪ Que lo acepten.
▪ Paciente. ▪ Que las cosas funcionen

sin contratiempos.
▪ Cálido.
▪ Los cambios radicales. ▪ La estabilidad.
▪ Demasiada innovación. ▪ La seguridad.

Nota. Adaptado por Función Pública (2022) del Lenguaje de los
Colores (p.384) por J. D. Gómez (2015), basado en la teoría de
▪ El acelere.
William Moulton Martson (1928).
▪ Cambiar x cambiar.
▪ Confrontar y que lo presionen.

99
Actividad n.° 26
TABLA 27. Descripción de una persona con perfil sereno
¿Cómo puede
Persona con ¿Cómo se siente ¿Cómo le habla
gestionar mejor
perfil sereno con esa persona? a esa persona?
su relación?

La Figura 23 describe las características del
perfil mental concienzudo:
▪ Pesimista. ▪ Meticuloso. ▪ Racional. ▪ Riguroso.
▪ Difícil de ▪ Crítico. ▪ Pausado. ▪ Formal.
FIGURA 23.descripción del perfil complacer. ▪ Metódico.
mental concienzudo
▪ Defensivo a
la crítica.
▪ Se apega a los detalles.
▪ Pérdida de visión Bajo presión Es

global por la minucia.
▪ La calidad
▪ Poca creatividad.
▪ Lo perciben
distante y frío. Limitantes Busca
▪ Estándares altos. Concienzudo ▪ Pensamiento

crítico que requiera
▪ Consistente. Valor para Ambiente especialización.
el e quipo ideal ▪ Privacidad.
▪ Clasificador.
▪ Orden.
▪ Objetivo.
▪ Claridad.
▪ Anclado a la realidad.
Para llegar
Le gusta
con f uerza
▪ Los criterios de
No le gusta desempeño específicos.
▪ La exactitud.
▪ Orientado al detalle.
▪ Definir y lograr altos estándares.
▪ Específico.
▪ La improvisación. ▪ Analizar. ▪ Evaluar.
▪ Exacto.
▪ El desorden.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) del Lenguaje ▪ El estilo lógico
de los colores (p.384) por J. D. Gómez (2015), basado en ▪ El riesgo. y sistemático.
la teoría de William Moulton Martson (1928). ▪ La presión por fechas.
▪ Quedar mal.
▪ Que exageren con el
FUNCIÓN PÚBLICA DOCUMENTO OFICIAL sentimentalismo. 101
Actividad n.° 27
TABLA 28. Descripción de una persona con perfil mental concienzudo
¿Cómo puede
Persona con perfil ¿Cómo se siente ¿Cómo le habla
gestionar mejor
concienzudo con esa persona? a esa persona?
su relación?

Actividad n.° 28
Una vez familiarizado con los cuatro tipos de perfiles, elabore

su propio mapa mental identificando sus preferencias
cerebrales. Piense cómo esta información le ayudará a
autogestionar sus emociones y las de otras personas.
FIGURA 24. Esquema para diligenciar el mapa

personal de preferencias cerebrales
Bajo presión Es
Limitantes Busca
Valor para Ambiente

el e quipo ideal
Para llegar
Le gusta
con f uerza
No le gusta

103
2.3. El poder del
contagio emocional
Daniel Goleman (2006) en su libro Inteligencia social: La nueva
ciencia de las relaciones humanas trató el tema de las denominadas
neuronas espejo, que tienen la capacidad del contagio emocional.
Dice el autor que las reacciones que recibimos de otras personas
activan nuestras neuronas encargadas de procesar el malestar o
bienestar que nos transmiten y nos inducen rápidamente a manifestar
esa misma emoción o sentimiento.
Lo vemos, por ejemplo, cuando un superior jerárquico que ejerce

l i d e ra z g o s e e n o j a p o r n o t e n e r a t i e m p o u n i n f o r m e , l o q u e
desencadena un enfado contra su subordinado más próximo, por la
falta de planeación; a manera de una secuencia, el subordinado al
sentirse humillado, descontrolado, se enfada con la persona más
cercana, como un asistente, o cualquier persona que llame por
teléfono en ese momento. Al respecto Goleman señala lo siguiente:
Las expresiones de disgusto del líder se sirven del contagio emo-

cional. Adecuadamente calibrados, este tipo de ataques puede
llamar la atención y movilizar a los empleados. Son muchos los
líderes que saben que, si bien una dosis adecuada de irritación
puede resultar muy movilizadora, su exceso puede resultar pa-
ralizante. El mejor modo de saber si un mensaje desagradable
ha sido bien calibrado consiste en ver si moviliza a las personas
hasta su zona de rendimiento óptimo o si, por el contrario, los
lleva más allá y les sume en la región en la que el desasosiego
socava el rendimiento. (2006, p. 277).
Si bien es cierto es que este estilo de liderazgo funciona en muchas

ocasiones y activa a las personas para que actúen con más rapidez, la
emoción negativa que genera se acumula y crea caminos neuronales
que moldean el cerebro de los miembros del equipo; situación

similar se va tejiendo con el malestar o el bienestar que les hace
sentir su pareja, hijos, amigos y familiares. Es así como el cerebro
se va modelando con las interacciones que se dan en los diferentes
escenarios en que vive una persona.
Actividad n.° 29
Conteste las siguientes preguntas con total sinceridad:
¿ Q u é e m o c i o n e s l e g e n e ra c o n m á s f r e c u e n c i a e l c o n t a g i o
emocional y en qué lugar y con quién?
¿Cómo actúa frente a una persona que se ha contagiado de una

emoción negativa que usted provocó?
¿Cómo podría actuar la próxima vez frente a una emoción negativa

que le transmita otra persona?
Reflexione sobre las siguientes frases y considere qué puede poner

en práctica para su vida:
“Irritarse por un reproche es reconocer que se ha merecido” Tácito
¿Qué piensa de este enunciado?, ¿es cierto?

“El modo más seguro de hacernos agradable la vida a nosotros
mismos es hacerla agradable a los demás” Arturo Graf
¿Qué tan agradable es su vida?
“La buena conciencia es la mejor almohada para dormir” Sócrates
¿Qué tal duerme?
“El comportamiento humano fluye de tres fuentes principales: el

deseo, la emoción y el conocimiento” Platón
¿Cuál de las tres es su fuente principal de motivación?
“El que censura a los demás, indirectamente se alaba a sí mismo” Sir

Thomas
¿Con cuánta frecuencia censura a los demás?

2.4. El laberinto mental
Muchas personas, incluso meses o años después de vivir un suceso
que los lastimó emocionalmente, se aferran a sentimientos de odio,
dolor o autocompasión que les impiden perdonar e invertir su energía
en otros pensamientos y sentimientos. En palabras de Phil Stutz y
Barry Michels (2013):
A este estado lo llamamos “el Laberinto” le hemos puesto este

nombre porque cuanto más te adentras en él, más difícil es es-
capar. La persona que te ha ofendido se convierte en tu obsesión,
es como si se hubiera instalado en tu cabeza y no hubiera mane-
ra de sacarla: la insultas, discutes con ella, tramas una vengan-
za…En este estado, la otra persona pasa a ser el carcelero que
te mantiene prisionero de un laberinto hecho de pensamientos
repetitivos (p. 79).
Cuando una persona está en este estado mental, ignora las cosas
buenas que le suceden o que vivió con la persona que lo ofendió. Lo
más delicado de esta situación es que se convierte en un patrón de vida
porque el individuo atrapado en el laberinto mental tiene una perspectiva
distorsionada y traslada su mala experiencia a toda nueva experiencia
o relación; un adulto que se queda atrapado en el Laberinto siempre se
va a justificar por algo que sucedió hace años con sus padres, parejas
sentimentales, amigos o familiares, y nunca va a asumir responsabilidad
sobre su situación actual. Por lo tanto, mantiene una condición subjetiva
de víctima que disminuye su capacidad creativa y la oportunidad de
disfrutar la estancia temporal en esta vida.
Según Stutz y Michels (2013), salir de ese laberinto mental es difícil

debido a la esperanza de justicia y de ser tratados dignamente,
además, exige toda nuestra capacidad de resiliencia para volver
al equilibrio y para no dejar el control de nuestras vidas en manos
de personas que puede que ni siquiera sean conscientes del daño
ocasionado. Sin embargo, es posible resolver esta situación haciendo

uso de las herramientas para evitar el autosabotaje y las técnicas
expuestas para salir de la zona cómoda e identificar modelos
mentales bloqueadores y convertirlos en modelos impulsadores.
Actividad n.° 30
Salir del Laberinto y evitar el autosabotaje
Recordemos que la mente que siente quiere permanecer en la zona

cómoda. Por ello, en la Tabla 29 reunimos frases que nos permiten
apropiarnos de modelos impulsadores y superar aquello que nos detiene.
TABLA 29. Reflexiones para salir de la zona cómoda
Modelo mental impulsador
¿Qué puedo a
Saber ¿Qué hacer de ahora en
Un día a la vez pienso? adelante según la
frase en mi vida?
“Los muros que construimos a nuestro

alrededor para alejar la tristeza también
alejan la alegría”. Jim Rohn
“Cuando trate con personas, recuerde que

no está tratando con criaturas de lógica, sino
con criaturas de emoción”. Dale Carnegie
“El conocimiento es un antídoto para

el miedo”. Gerd Gigerenzer
“Las mejores y más bellas cosas en el mundo

no se pueden ver, ni siquiera tocar, deben
ser sentidas por el corazón”. Helen Keller
“La habilidad de estar en el momento

presente es un componente principal de
la salud mental”. Abraham Maslow

2.5. La inteligencia emocional:
una competencia transversal
Es nuestro deber apropiarnos de todo el conocimiento que nos permita
mejorar nuestro desempeño e impactar positivamente el contexto
institucional al que estamos vinculados. Por eso hemos propuesto las
técnicas de autoconocimiento, autogestión emocional y fortalecimiento
de las distintas inteligencias descritas en este documento. Además de
desaprender patrones de comportamiento improductivos, pues, como
lo menciona Peter Drucker: “El mayor peligro en tiempos turbulentos
no es la turbulencia, es actuar con la misma lógica que antes”. La
inteligencia emocional ar ticula los tres factores claves de toda
competencia laboral: los saberes, las actitudes y las habilidades (ver
Figura 25). Como muy claramente lo expresa McClellan: “Cuando las
personas tienen un adecuado desarrollo en todos los elementos que
conforman la habilidad emocional, generalmente se destacan en su
desempeño profesional” (citado por Jericó, 2001, p. 61).
FIGURA 25. La inteligencia emocional es una competencia transversal

Cómo
hacer algo
Saber
Conocimiento y
experiencia
Habilidades Querer
Poder Actitudes y
valores
Da el poder de Querer
hacer algo hacer algo

Actividad n.° 31
La actividad número 31 se centra en analizar algunas competencias

relacionadas con el desempeño laboral en el contexto de una entidad
pública para identificar el nivel de nuestra inteligencia emocional.
TABLA 30. Autocontrol
Autocontrol
La persona tiene el poder de controlar su emocionalidad y adecuar su

comportamiento para adaptarse a diferentes situaciones, lo que le permite detenerse
a pensar rápidamente en las posibles consecuencias de su comportamiento.
Escala de conducta
Promedio Por debajo de

Superlativo Eficiente Insuficiente
suficiente lo esperado
Posee una alta

inteligencia Permanece Generalmente Pierde el control
emocional controlada controla sus alternativamente, Pierde el
que le ayuda incluso en impulsos, pero y otras personas control y
controlar las situación de suele perder el tienen que no alcanza
situaciones mucho estrés control al estar ayudarle a salir a medir las
y a calmar a y aporta calma bajo presión. de la crisis consecuencias.
otros, hablando a la situación. emocional.
gentilmente.

La Tabla 31 nos permite identificar qué tan inflexibles somos y cómo
esto afecta nuestros intereses y los del entorno.
TABLA 31. Flexibilidad
Flexibilidad
La persona posee gran capacidad de acomodarse a cualquier situación

sin reparar en la forma acostumbrada de hacer las cosas y consigue
generar resultados positivos sin incurrir en despropósitos.
Escala de conducta

suficiente lo esperado
Entiende que
escuchar otros Valora la
Muestra
puntos de vista opinión de Tiende a
capacidad de
no tiene que ver otras personas imponer su Mantiene
adaptarse a
con permisividad; que aportan postura y una posición
la situación,
por el contrario, soluciones a visión de las rígida ante
sin embargo,
es capaz de la situación. cosas. No la situación
no deja de
integrar puntos Muestra importándole y prefiere
enumerar las
de vista ajenos y asertivamente la afectación aislarse.
ventajas de
lograr un mejor las fortalezas de la situación.
su posición.
solución a la de su posición.
situación dada.

TABLA 32. Empatía
Empatía
la persona posee una sensibilidad especial para comprender la situación

de otras personas y entiende cuál ha sido su recorrido, lo que le
facilita asumir una posición receptiva sin invalidar emociones.
Escala de conducta

Suficiente lo esperado
Escucha
activamente a
las personas,
respetando
su estado Muestra una
Escucha
emocional, y atención
pacientemente Intenta
les permite que media a las
los comportarse
se desahoguen necesidades
sentimientos empáticamente,
al contar, sin de las otras No está
y necesidades pero no sabe
interrupción, personas, solo abierta a las
de las otras hacer una
su situación cuando se da necesidades
persona y lectura de
particular. cuenta que de las demás
procura no los estados
está siendo personas, es
Sabe que, al invalidar su emocionales de
observado, pero indiferente.
tener el turno emoción ni otras personas.
no demuestra
de la palabra, juzgarla, y
un verdadero
va a poder piensa cómo
interés por las
expresar puede ayudarla.
personas.
también su
punto de vista
para alcanzar
una solución.

TABLA 33. Autoconfianza
Autoconfianza
La persona posee seguridad en sí misma, cree que puede sacar las cosas
adelante y es prudente a la hora de actuar. Está convencida de su capacidad
de respuesta y resuelve cualquier situación en su ámbito laboral o personal.
Escala de conducta

Suficiente lo esperado
Actúa con
En condiciones un nivel de
Puede confianza
críticas se Demuestra
controlar su promedio
sobrepone a seguridad la
emocionalidad, en círculos Evidencia
la situación y mayor parte
ya que sabe familiares, claros indicios
demuestra todo de las veces,
lo que quiere sin embargo, de inseguridad
su potencial, pero frente
y exterioriza en espacios que transmite
capaz de a episodios
su seguridad demandantes con su postura
mantener críticos
en el manejo tiende a y tono de voz.
ritmos flaquean sus
de diferentes volverse
sostenidos argumentos.
asuntos. insegura.
de presión.

2.6. Habilidades sociales
E n e st e p u n t o r e s u lt a a p r o p i a d o a b o r d a r a l g u n a s d e l a s m á s
importante habilidades sociales, especialmente aquellas que se
pueden considerar como claves en el contexto institucional, bien
sea para generación o transferencia de conocimiento en procesos de
aprendizaje organizacional, innovación o investigación:
Actividad n.° 32
TABLA 34. Habilidades sociales claves en el contexto institucional
¿Cómo la puedo
aplicar en mi
Habilidad Descripción vida laboral
y personal?
Es una sensación de bienestar que tienen dos

personas cuando encuentran comprensión y
solidaridad, se sienten comprometidas con el
bienestar mutuo y sin querer experimentan
Rapport
una coordinación verbal. Esta habilidad debe
ser entrenada por las personas que atienden al
público, ya sea interno o externo. Es decir, los
servidores públicos de servicio al ciudadano.
El contagio emocional se manifiesta con la tristeza

o el enojo. Un rostro amable y sonriente puede
transmitir esa misma emoción hacia otra persona
Neuronas espejo o, por el contrario, como sucede cuando estamos
frente a un ciudadano que acabó de perder
su casa por la creciente del río, su sensación
de malestar y tristeza nos llega a invadir.

¿Cómo la puedo
aplicar en mi
y personal?
En las entrevistas de trabajo grupales, en los

centros de selección de personal o en una
reunión de trabajo, basta con observar al grupo
Efecto de la
para identificar una jerarquía de poder en la
cara feliz
persona que transmite con su cara una expresión
de bienestar o felicidad; esa persona es la que
establece desde su actitud la interacción social.
La atención y la empatía hacia las necesidades

de otra persona nos ayuda a expandir nuestros
Altruismo
mundos y a prestar atención significativa
para comportarnos de manera altruista.
Cuando nos concentramos únicamente en mis

intereses, nuestro mundo se empequeñece, pero
cuando experimentamos el dolor o sufrimiento
Empatía de otra persona podemos sentir y generar
una solución para ayudarlo y, quizás, cuando
seamos nosotros quienes estemos en esas
circunstancias también recibiremos apoyo.
Al contar historias conectamos con las personas,

ya que ellas de algún modo viven la misma
experiencia, lo que genera en ese momento una
identificación con la persona que relata la historia.
Contar historias
Esto sucede por el contagio emocional
del que hablamos en el apartado 2.3
El poder del contagio emocional.

¿Cómo la puedo
aplicar en mi
y personal?
Es el entendimiento de cómo creemos que

funciona el ámbito social. Lo hacemos
clasificando y decodificando la información
en las esferas de nuestra vida social.
Cognición social
En el lugar de trabajo es importante entender
las diferentes funciones sociales que tiene
cada cargo y cómo lograr mantener una
comunicación eficaz con el entorno.
Sincronía: corresponder prontamente

a un nivel no verbal.
Presentación: saber hacer una introducción

Inteligencia social
de sí mismo en cualquier grupo social.
Nivel de
Influencia: saber cómo interactúan las relaciones
interacción de poder entre las personas de determinado grupo.
Interés por los demás: conocer qué necesitan

las personas y apoyarlas activamente.
Es similar a la capacidad de una espuma

que, al recibir un impacto, es capaz
de volver a su estado anterior.
Resiliencia
De igual manera, las personas tenemos
el poder de recuperarnos de una
situación difícil si lo decidimos.
Las relaciones difíciles, en especial con

las personas más próximas, en algunas
ocasiones son un detonador de estrés.
El estrés es social
Cada crítica, insulto o desavenencia tiene un
impacto negativo en nuestra salud y afecta
nuestro el bienestar y el del entorno.

¿Cómo la puedo
aplicar en mi
y personal?
Escuchar activamente a las personas requiere

del valor del respeto y el entrenamiento
necesario para silenciar nuestra voz interior.
Por estar atendiendo esa vocecita mientras
Escucha activa
escuchamos a otra persona, perdemos muchos
detalles necesarios para que la conversación
fluya, la información sea transmitida de manera
eficiente y se llegue a una conclusión.
La asertividad consiste en expresar nuestra

posición respecto a un tema específico de manera
correcta, con firmeza y sin irrespetar la posición
Asertividad
ideológica de los demás ni hacerlos sentir mal.
Interactuar asertivamente facilita la convivencia.
Esta habilidad social es muy apreciada tanto en

el ámbito laboral como en el personal, ya que
se trata de un ganar/ganar y aprender a ceder
terreno en determinados puntos para poder lograr
Capacidad de
una negociación. Además, tiene que ver con la
negociación
escucha activa, el control de los impulsos cuando
no estamos de acuerdo y un tono de voz que haga
sentir cómoda a la otra persona. En resumen,
tiene que ver con una alta inteligencia emocional.

Actividad n.° 33
Lea la descripción de una situación en la que no se expresan

abiertamente las emociones y luego escriba en la casilla siguiente
la regla que usted considera se debería seguir para expresar
correctamente las emociones. Luego piense, identifique y escriba a
cuáles de las habilidades sociales se puede contribuir.
Regla para
Regla en que no se expresan expresar Habilidades
abiertamente estas emociones ciertas sociales
emociones
En el contexto de la prestación
de servicios de salud, los
profesionales de la salud a diario
viven acontecimientos que les
pueden generar emociones altas
a causa de posibles condiciones
adversas de los pacientes.
Por ello es recomendable
que aprendan a identificar y
controlar dichas emociones.
En un eventual caso podría

suceder que un obstetra sienta
gran regocijo al salvarle la vida
a un bebé, a pesar de que en
el procedimiento haya muerto
la madre. Sería inadecuado
expresar su emoción de alegría
ante el profundo dolor de los
familiares de la madre.
O el personal de auxiliares
de enfermería deben
controlar cualquier gesto de
repugnancia al ser asignados
para atender el aseo íntimo
de pacientes dependientes.

Regla para
Regla en que no se expresan expresar Habilidades
abiertamente estas emociones ciertas sociales
emociones
Un jefe que siente una

profunda ira porque uno de sus
colaboradores no ha hecho lo
que debía hacer y arruinó el
esfuerzo de todo un equipo por
descuido en la transcripción
de cifras no puede vociferar y
derribar objetos a su paso hasta
llegar al escritorio del culpable y
maltratarlo para liberar su enojo.
El policía que se lleva a un hijo

delincuente en la presencia de
su madre, que con dolor pide que
no se lo lleven ni lo lastimen,
porque ocasionó una riña en
la que afectó a un tercero.
La trabajadora social que

ayuda a una comunidad y ve
el sufrimiento constante de
los niños sin la posibilidad
legítima de solucionar todos
sus problemas de orden
económico o social.
Nota. Adaptado por Función Pública (2022) con base en Saracho, J.M. (2015).

3. Conclusiones
El papel del servidor público en un entorno cada vez más cambiante,
complejo y tecnológico requiere la apropiación de nuevas capacidades
y habilidades. Por ello, cada vez se les exige a los ser vidores
públicos mayor capacidad para autogestionarse, aprovechar de las
innovaciones tecnológicas emergentes, elevar su productividad y
demostrar cada vez más y mejores resultados. En este contexto
se hace necesario fomentar nuevas alternativas de aprendizaje y
desempeño organizacional.
Según lo establecido en el MIPG sobre las políticas de gestión

e st ra t é g i c a d e l t a l e n t o h u m a n o y g e st i ó n d e l c o n o c i m i e n t o y
la innovación, los postulados de las teorías de las IM y de la IE
contribuyen a identificar e integrar nuevas líneas de acción que
apunten hacia un constante aprendizaje organizacional y a la
estandarización de los comportamientos esperados en el sector
público, especialmente en cuanto a las competencias del ser y de las
habilidades blandas, tales como: escucha activa, trabajo en equipo,
asertividad, empatía, solidaridad y colaboración; pero, sobre todo,
edifican las nuevas competencias sobre un sólido sistema de valores
que contribuye a la transformación de un Estado más equitativo en
la prestación de servicios y provisión de productos a la ciudadanía.
L o s p o st u l a d o s d e r i va d o s d e l a s i n t e l i g e n c i a s m ú lt i p l e s y l a
inteligencia emocional contribuyen a gestionar la adopción, el
desarrollo y el fortalecimiento de habilidades duras y blandas; a
propiciar entornos laborales en los que sea posible la gestión
responsable de la emocionalidad, individual y colectiva; y a poner
en marcha un cambio cultural desde la dimensión de la gestión del
conocimiento y la innovación.
La aplicación de estas técnicas le ayudará, por un lado, a los

servidores públicos a resignificar sus modelos mentales y a

comprender que a diario interactúan con personas que a su vez poseen
diferentes modelos mentales, preferencias cerebrales y estados
anímicos distintos a los propios. Por el otro, serán útiles para que
las organizaciones identifiquen las brechas ocupacionales propicias
para encauzar acciones relacionadas con el aprovechamiento del
aprendizaje organizacional, la formación integral, la capacitación, el
bienestar, los incentivos, la seguridad y salud en el trabajo.
Por lo tanto, con las estrategias propuestas en este documento

buscamos brindar herramientas para resolver el conflicto interno
o el dolor emocional, aquello que nos impide entregar a los demás
lo mejor de cada uno. Aunque existe una amplia oferta de autores,
técnicas y de literatura sobre la IE, el denominador común es el
mismo principio: mejorar cada día y ser pacientes con nuestro proceso
y con el de los demás. Así, la invitación es a comprender que todas
las personas, sin ninguna distinción, cargan con maletas emocionales
que, en diferente grado, afectan positiva o negativamente sus
comportamientos.
Para desarrollar esta labor es indispensable disponer de información

para detectar y establecer las necesidades de capacitación que
incrementen tanto las IM como la IE, así como desaprender aquellas
prácticas nocivas que no contribuyen con la eficiencia, productividad
y calidad en el servicio, y aprender las habilidades que modifiquen
y mejoren las funciones de los perfiles de los servidores públicos,
según sus particulares capacidades, habilidades y talentos.
Una vez se ha completado un acercamiento a las inteligencias

múltiples y a la inteligencia emocional, resulta pertinente identificar
algunos de los objetivos que es posible plantear en procura del
constante fortalecimiento de las políticas de gestión estratégica del
talento humano y de gestión del conocimiento y la innovación en las
entidades públicas:

1. Evaluar y precisar los tipos de inteligencias que requieren
los diferentes procesos estratégicos, misionales,
de apoyo y de evaluación integral que requiere cada
entidad para así diseñar procesos de selección e ingreso
perfilados según las necesidades identificadas.
2. Evaluar las IM de los servidores públicos para
determinar sus fortalezas y limitaciones.
3. Interpretar los resultados y formular las acciones específicas
de acuerdo con el nivel jerárquico de cada cargo, con
las estrategias, técnicas y herramientas pertinentes.
4. Establecer la relación directa de las IM
con las competencias laborales.
5. Establecer altos estándares de desempeño relacionados con
el orden y organización de la información que contribuyan
de manera ágil a disminuir la carga emocional ocasionada
por la falta de planeación y organización en este sentido.
6. Instaurar buenas prácticas de entornos de seguridad
psicológica que permitan a todo el equipo trabajar
de forma coordinada, cooperativa y amena.
7. Promover en todos los servidores públicos la
responsabilidad de mantener un adecuado clima
laboral que contribuya al bienestar del equipo de
tal manera que se incremente la productividad.
8. Motivar al equipo y mantener la disciplina en la
estandarización de las formas de comunicación eficaz
con el equipo de trabajo y con los grupos de valor.
9. Desarrollar las capacidades del equipo para aumentar la
toma de decisiones y el desempeño de tareas sin supervisión.
10. Definir y comunicar las metas y los objetivos.

4. Referencias
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FUNCIÓN PÚBLICA
Inteligencias múltiples e
inteligencia emocional y
sus aportes a la gestión
del conocimiento en
las entidades públicas
VERSIÓN 1
diciembre de 2022
FUNCIÓN PÚBLICA
Carrera 6 n.º 12-62, Bogotá, D.C., Colombia
Conmutador: (+57) 601 7395656 / 86
Fax: (+57) 601 7395657
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Inteligencias Múltiples e Inteligencia Emocional y Sus Aportes A La Gestión Del Conocimiento en Las Entidades Públicas - Versión 1 - Diciembre 2022

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FUNCIÓN PÚBLICA

Dirección de Gestión de Conocimiento

César Augusto Manrique Soacha

Jesús Hernando Amado Abril

Lidoska Julia Dolores Peralta Prieto

Armando López Cortés

Jesús Hernando Amado Abril

Hugo Armando Pérez Ballesteros

Hugo Armando Pérez Ballesteros

Daniel Canal Franco Departamento Administrativo

1. Teoría de las inteligencias múltiples ........................ 10

1.2. ¿Qué son las inteligencias múltiples?. . ..................................... 13

1.2.1. Inteligencia lingüística (verbal). . ........................................ 14

1.2.2. Inteligencia lógico-matemática ........................................ 20

1.2.3. Inteligencia espacial............................................................ 27

1.2.4. Inteligencia musical. . ........................................................... 34

1.2.5. Inteligencia corporal-cinestésica .....................................40

1.2.6. Inteligencia interpersonal . . ................................................44

1.2.7. Inteligencia intrapersonal................................................... 61

2. Inteligencia emocional: ¿Cómo impacta el

2.2. Identificación de las preferencias cerebrales......................... 92

2.3. El poder del contagio emocional.............................................103

2.4. El laberinto mental.....................................................................106

2.5. La inteligencia emocional: una competencia transversal...108

2.6. Habilidades sociales.................................................................. 113

4. Referencias ..................................................................................... 122

FUNCIÓN PÚBLICA DOCUMENTO OFICIAL 3

TABLA 2. Competencias lingüísticas y actividades para desarrollarlas....................................... 16

TABLA 3. Actividades y competencias relacionadas con la inteligencia lógico-matemática . . ... 21

TABLA 4. Aplicaciones que estimulan la inteligencia lógico-matemática. . .................................. 25

TABLA 5. Formas de desarrollar la inteligencia espacial. . .............................................................. 31

TABLA 6. Actividades que mejoran la inteligencia musical............................................................ 37

TABLA 7. Apps de entrenamiento musical........................................................................................ 40

TABLA 8. Actividades que estimulan la inteligencia corporal........................................................42

TABLA 9. Acciones que validan o invalidan los sentimientos.........................................................49

TABLA 10. Código del habla................................................................................................................. 51

TABLA 11. Código de lenguaje corporal.............................................................................................. 55

TABLA 12. Hábitos que desarrollan habilidades blandas................................................................60

TABLA 13. Mentalidad limitada y mentalidad de incremento.. ........................................................65

TABLA 14. Saboteadores internos. . .....................................................................................................65

TABLA 15. Cómo implementar las 5s.. ................................................................................................68

TABLA 16. Áreas de conocimiento e inteligencias múltiples.......................................................... 72

TABLA 17. Tipos de modelos mentales. . .............................................................................................80

TABLA 18. Ejemplo de modelo mental bloqueador .. ......................................................................... 81

TABLA 19. Identificar frases para transformar modelos mentales

TABLA 21. Identificar frases para transformar modelos mentales

TABLA 23. Análisis de actividades improductivas. . ..........................................................................90

TABLA 25. Descripción de una persona con perfil dominante........................................................96

TABLA 26. Descripción de una persona con perfil influyente. . .......................................................98

TABLA 27. Descripción de una persona con perfil sereno............................................................ 100

TABLA 28. Descripción de una persona con perfil mental concienzudo.....................................102

TABLA 29. Reflexiones para salir de la zona cómoda....................................................................108

FUNCIÓN PÚBLICA DOCUMENTO OFICIAL 4

TABLA 31. Flexibilidad........................................................................................................................ 111

TABLA 32. Empatía............................................................................................................................. 112

TABLA 33. Autoconfianza. . ................................................................................................................. 113

TABLA 34. Habilidades sociales claves en el contexto institucional .. ......................................... 114

FIGURA 2. Las inteligencias múltiples. . ............................................................................................. 14

FIGURA 3. Inteligencia lingüística...................................................................................................... 15

FIGURA 4. Inteligencia lógico-matemática.......................................................................................20

FIGURA 6. Encuentre la lógica de esta operación............................................................................24

FIGURA 7. Inteligencia espacial.......................................................................................................... 28

FIGURA 8. Reproducción de figura . . .................................................................................................... 29

Teoría de las inteligencias múltiples

PERSONAJES HABILIDAD CAPACIDAD SE ACTIVA OPERACIONES

▪ Miguel de Cervantes ▪ Aprender diferentes ▪ Cuando leemos

▪ Psicólogos lingüística Adquisición de significado