09 Elizalde Gestion de La ComPub

GESTIÓN
DE LA COMUNICACIÓN
PÚBLICA
EMPRESAS, GRUPOS E INSTITUCIONES EN EL
ESCENARIO PÚBLICO
COLECCIÓN BOSCH COMUNICACIÓN
Dirigida por Marcial Murciano
1. Historia de la comunicación 17. Los efectos de la nueva
Vol. 1 Del lenguaje a la escritura comunicación
Raymond Williams (ed.) Roger Silverstone / Eric Hirsch (eds.)
2. Historia de la comunicación 18. La investigación científica de los
Vol. 2 De la imprenta a nuestros días medios de comunicación
Raymond Williams (ed.) R. D. Wimmer / J. R. Dominick
3. El periodista en el espacio público 19. Manual de periodismo científico
José Luis Dader Manuel Calvo Hernando
4. Estructura y dinámica de la 20. La comunicación en la historia
comunicación internacional David Crowley / Paul Heyer
Marcial Murciano 21. La comunicación en la empresa y en
5. Periodismo de precisión las organizaciones
Philip Meyer Antonio Lucas Marín
6. Televisión e interés público 22. Cine e historia
Jay G. Blumler (ed.) Michele Lagny
7. Los grupos multimedia 23. La semiótica social de la
Juan C. Miguel de Bustos comunicación de masas
8. Metodologías cualitativas de Klaus Bruhn Jensen
investigación en comunicación de 24. Economía política y estudios
masas culturales
K. B. Jensen / N. W. Jankowski (eds.) M. Ferguson / P. Golding (eds.)
9. Introducción a los estudios 25. Los cinco principios básicos de la
culturales cinematrografía
M. Barker / A Beezer (eds.) Joseph W. Mascelli
10. La transición de la televisión 26. El diario digital
Giuseppe Richeri José Ignacio Armentia
11. Información audiovisual 27. Tecnología de la información
Francisco Sanabria audiovisual
12. El diseño en prensa diaria Iñaki Zabaleta
Jesús Canga 28. El profesional de las relaciones
13. Periodismo de servicio externas
María Pilar Diezhandino Miguel Ángel Vázquez Burgos
14. La invención de la comunicación 29. Teoría y técnica de la información
Armand Mattelart digital y analógica en televisión y
radio
15. Gabinetes de comunicación Iñaki Zabaleta
Txema Ramírez
30. El déficit mediático
16. Texto y contexto en los medios de Bernardo Díaz Nosty
comunicación
Roberto Grandi
LUCIANO H. ELIZALDE
GESTIÓN
DE LA COMUNICACIÓN
PÚBLICA
EMPRESAS, GRUPOS E INSTITUCIONES
EN EL ESCENARIO PÚBLICO
Es propiedad,
© 2009, Luciano H. Elizalde
Para la presente edición

© 2009, Editorial Bosch, S.A.
Comte d’Urgell, 51 bis. 08011 Barcelona
http://www.bosch.es
Primera edición: mayo, 2009
ISBN: 978-84-9790-482-7
Depósito legal: B. 20.708-2009
Impresión y encuadernación:
Ingrapuva / La Noográfica
Passeig del Comerç, 122 - 08203 Sabadell (Barcelona)
Esta obra no puede ser reproducida, almacenada o transmitida, en todo o en parte; en

cualquier forma o por cualquier medio (digital, electrónico, mecánico, óptico, grabación,
fotocopia o cualquier otro) sin permiso previo del propietario del copyright.
Impreso en España
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Solamente para Marina

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«Una dificultad inherente a la solución de cualquier problema estratégico

es el de las percepciones. Las percepciones son evaluaciones subjetivas, a
las que se arriba normalmente con sólo la limitada información disponible,
siendo necesario transformarlas en políticas a aplicarse en el ámbito
incierto de la política interna e internacional. Los programas estratégicos
(...) no son el producto de planificadores expertos que determinan
racionalmente las acciones necesarias para lograr los objetivos buscados.
Más bien, son el resultado de controversias, negociaciones y regateos
entre grupos de diferentes intereses y visiones. Es por eso que el proceso
merece un cuidadoso estudio».
RICHARD G. STILWELL
Teniente General
Ex Jefe de Operaciones del Estado Mayor General
del Ejército de los Estados Unidos
«El sigilo –que diplomáticamente se denomina discreción, así como los

arcana imperii, los misterios del Gobierno– y el engaño, la deliberada
falsedad y la pura mentira, utilizados como medios legítimos para el logro
de fines políticos, nos han acompañado desde el comienzo de la Historia
conocida».
HANNAH ARENDT
«La mentira en política.
Reflexiones sobre los Documentos del Pentágono»,
en Crisis de la República.
0
Índice
Prólogo ............................................................................................. 11
Prefacio............................................................................................. 19
1. Asuntos públicos y perspectiva comunicativa de análisis ..... 23

1. Introducción ......................................................................... 23
2. Asuntos públicos.................................................................. 24
3. Las dos caras de un asunto público: autonomía y exhibición 25
4. La gestión de los asuntos públicos....................................... 27
5. La perspectiva comunicativa de este trabajo........................ 34
Esquema general......................................................................... 36
2. La gestión de los asuntos públicos. Un análisis desde basti-

dores........................................................................................... 37
1. El problema de las restricciones internas ............................. 37
2. Principios filosóficos de la estrategia de asuntos públicos .. 39
2.1. «Conocerse a sí mismo».............................................. 39
2.2. Exhiba el consenso, oculte el disenso.......................... 39
2.3. Afecte las relaciones de interdependencia para cam-
biar las relaciones de poder ......................................... 40
2.4. Aumente el consenso por ser un elemento central en
las relaciones de interdependencia .............................. 41
6 Gestión de la comunicación pública
2.5. Utilice la comunicación como mecanismo de cons-

trucción de consenso ................................................... 41
3. Estructura y funciones de la comunicación corporativa ...... 42
3.1. Fines estratégicos de la comunicación corporativa ..... 43
3.2. Recursos de la estructura de comunicación corporativa 45
3.3. Un ejemplo hipotético: una fábrica de armas.............. 47
4. Problemas dentro de la estructura de comunicación............ 50
4.1. Problemas de gestión. Restricciones internas.............. 50
4.2. El problema clave: la relación entre la comunicación
pública y los asuntos jurídicos. Semejanzas, diferen-
cias y acoplamientos posibles ..................................... 52
5. El Modelo ABCD de los asuntos públicos .......................... 55
6. Jugadores sociales e instituciones........................................ 57
7. La gestión de problemas y de soluciones en el escenario
público. Métodos de resolución de problemas o de búsque-
da de soluciones................................................................... 57
7.1. Problemas y soluciones como planteos estratégicos de
una corporación........................................................... 58
7.2. Problemas y soluciones en el escenario público ......... 58
7.3. Análisis en los que se plantean representaciones de
problemas y de soluciones para agentes y actores so-
ciales ........................................................................... 60
7.4. El «problema» en el escenario público y las «solucio-
nes» como campañas, representaciones o temas públi-
cos ............................................................................... 61
8. El problema del perfil de exposición: el índice de desempe-
ño público ............................................................................ 62
9. Metodología de análisis de los asuntos públicos ................. 63
9.1. Marco teórico: análisis histórico, análisis sistémico y
método clínico............................................................. 64
9.1.1. Algunos supuestos de nuestros modelos men-
tales ................................................................. 66
A) ¿Para qué una estrategia de asuntos públi-
cos? Toma de conciencia sobre la necesi-
dad de una estrategia de asuntos públicos.. 66
9.1.2. Información y conocimiento para la acción .... 67
9.1.3. De la discusión y la negociación emocional al
planeamiento estructurado............................... 68
Índice 7
9.2. Análisis y proceso de definición de estrategias de

asuntos públicos .......................................................... 69
A) Método histórico ....................................... 70
B) Método interpretativo ............................... 71
C) Método sistémico....................................... 73
Esquema general......................................................................... 76
3. Escenario público (EP) y gestión de los asuntos públicos.

Estrategias, jugadores, mecanismos ....................................... 77
1. El problema de los asuntos públicos .................................... 77
2. Principios del escenario público (EP): relaciones de poder y
proceso sistémico. El problema de los asuntos públicos desde
el punto de vista de la teoría del poder. Bucles de complejidad 79
3. Mecanismos de gestión del EP............................................. 83
3.1. Escenario mediatizado................................................. 84
3.2. Escenario judicial ........................................................ 85
3.3. Escenario de negociación pública ............................... 85
3.4. Escenario de acciones de «hechos»............................. 85
4. Índice de desempeño público (IDP)..................................... 86
5. Dinámica y modelo sistémico del proceso público: escena-
rio público, controversia y consenso.................................... 90
5.1. Posición de poder ........................................................ 91
5.2. Estructura de poder corporativo .................................. 91
5.3. Autonomía y autarquía ................................................ 92
5.4. Contradicción .............................................................. 94
5.5. Asunto público justo o injusto..................................... 94
5.6. Disputa sobre la autonomía y/o sobre la autarquía...... 95
5.7. Desempeño público ..................................................... 95
5.8. Consenso o disenso ..................................................... 96
6. Estructura del escenario público .......................................... 96
6.1. Jugadores sociales ....................................................... 96
6.2. Principios de organización del Escenario Público
Cultural (EPC)............................................................. 98
6.3. Temas culturales.......................................................... 99
6.4. Reglas del EP .............................................................. 100
7. El escenario público ampliado ............................................. 103
7.1. Comunicación profunda en el escenario público am-
pliado........................................................................... 103
8. Conclusiones........................................................................ 108
Esquema general ........................................................................ 110
4. Institucionalización y legitimación ......................................... 111

1. Institución y organización: la formación de lo «corporativo» 112
1.1. Corporación................................................................. 112
1.2. Organizaciones............................................................ 114
1.3. Instituciones ................................................................ 115
1.4. Acciones para la institucionalización. Proceso de
construcción de una institución ................................... 116
1.4.1. Asignar funciones de status a las funciones
instrumentales.................................................. 117
1.4.2. Relacionar las funciones con temas de rele-
vancia colectiva ............................................... 118
1.4.3. Tipificar las relaciones con jugadores sociales 118
1.4.4. Establecer objetivaciones impersonales .......... 119
1.4.5. Desarrollo de varias formas de control social
por medio de las funciones.............................. 119
1.4.6. Desarrollo de una «lógica» y de un «relato»
que exponga esta lógica................................. 120
1.4.7. Relaciones con otras instituciones................... 120
1.4.8. Legitimar las funciones y las relaciones por
medio de conocimiento ................................... 120
1.4.9. Sedimentación de la estructura objetiva de las
reglas y de los símbolos .................................. 121
2. Asuntos públicos e institucionalización............................... 122
3. Rentabilidad corporativa y proceso de institucionalización
y sus funciones para los asuntos públicos............................ 123
4. Conclusiones........................................................................ 125
5. Reputación, credibilidad y confianza en el marco de las cri-

sis sociales colectivas ............................................................... 127
1. Introducción y problema...................................................... 127
2. Primer punto: ¿cómo definir la crisis? ................................. 129
3. Segundo punto: ¿es factible planificar la recuperación de la
confianza?............................................................................ 131
3.1. Primera cuestión: la diferencia entre reputación y
prestigio y la función social de la reputación .............. 132
Índice 9
3.2. Segunda cuestión: la credibilidad como conocimiento

racional ........................................................................ 134
3.3. Tercera cuestión: la confianza, la desconfianza y la no
confianza como mecanismos emocionales .................. 138
3.4. Última cuestión: ¿tiene la comunicación algo que ver
con la confianza? La construcción comunicativa de la
confianza: fallos y soluciones de la comunicación...... 140
4. Conclusiones ........................................................................ 143
Esquema general......................................................................... 144
6. Problemas de consenso: la percepción del peligro y la co-

municación del riesgo............................................................... 145
1. Introducción ......................................................................... 145
2. Definición de «riesgo»......................................................... 149
3. El riesgo en la sociedad tardomoderna ................................ 151
3.1. La sociedad del riesgo (U. Beck) ................................ 152
3.2. Sistemas institucionales y el origen del riesgo (A.
Giddens) ...................................................................... 153
3.3. Lo normal y la percepción del peligro (N. Luhmann) . 155
4. El riesgo y los principales mecanismos comunicativos im-
plicados ................................................................................ 156
4.1. Expectativas de agentes y actores................................ 157
4.2. Interpretaciones y contextos psicológicos: el marco de
la responsabilidad sobre los «problemas» ................... 157
4.3. Otras interpretaciones: imputaciones y atribuciones de
culpa ............................................................................ 160
4.4. Fallos de entendimiento............................................... 162
4.5. Risk communication. La respuesta al riesgo desde la
gestión comunicativa................................................... 164
5. Conclusiones ........................................................................ 169
7. La disolución del consenso: conflicto y enfrentamiento en el

escenario público ...................................................................... 171
1. Introducción y problema ...................................................... 171
2. Comunicación calculada. Juegos de comunicación para re-
solución de conflictos .......................................................... 173
2.1. Comunicación orientada al entendimiento y comuni-
cación orientada por el cálculo .................................... 174
2.2. Juegos de comunicación calculada.............................. 175

2.2.1. Categorías de análisis de los juegos ................ 175
2.2.2. Principales juegos de comunicación de cálculo
y principios estratégicos de los juegos de cál-
culo dentro de conflictos ................................. 177
A) Juego de comunicación teatral ................. 178
B) Juego de comunicación moral .................. 180
C) Juego de comunicación judicial................ 183
D) Juego de comunicación bélica .................. 185
E) Juego de comunicación diplomática......... 188
F) Juego de comunicación de mercado ......... 191
G) Juego de comunicación deportiva ............ 192
2.3. Modelos de resolución de conflictos basados en prin-
cipios objetivos. Ventajas y problemas ....................... 194
3. Conflictos mediatizados....................................................... 196
3.1. Desinformación ........................................................... 197
3.2. Campañas de descrédito personal o corporativo ......... 198
3.3. Activismo .................................................................... 198
8. Problemas graves para la construcción de consenso: crisis y

gestión de la complejidad......................................................... 203
1. Introducción......................................................................... 203
2. Diez principios generales de funcionamiento de una crisis
pública ................................................................................. 204
3. Estrategias para actuar en la crisis ....................................... 208
3.1. Proceso de la crisis. Origen, activación y efectos de la
crisis ........................................................................... 209
3.2. Opciones estratégicas de gestión de la crisis: no apari-
ción, control y consenso.............................................. 212
3.3. Las restricciones al consenso ...................................... 213
A) Crisis técnica o de gestión corporativa .... 214
B) Crisis moral o de gestión del consenso..... 216
3.4. Sistemas de crisis y respuestas comunicativas ............ 221
4. Conclusiones........................................................................ 224
Esquema general ........................................................................ 225
Bibliografía....................................................................................... 227
1
Prólogo
Escribir una presentación para el libro de un amigo es asunto más deli-

cado de lo que parece, no falto de asperezas, porque ¿qué va a decir un
amigo del libro de su amigo? Y Luciano Elizalde... En fin, no voy a re-
montarme a aquel verano de La Laguna de hace una quincena de años o
más, tantos que a mí ya me pesa el esfuerzo de recordar las largas sesiones
del seminario en que nos conocimos.
Pero no deja de ser un género literario, cuyos áureos precedentes po-
drían eximir al prologuista de mayores justificaciones. Aunque, si bien se
mira, la historia del género de las presentaciones es bien reciente. En rea-
lidad, en la tradición clásica, ocurría a la inversa, y eran más bien los auto-
res de libros quienes escribían dedicatorias a los amigos, dando testimonio
de agradecimiento a los protectores o valedores, hoy los llamaríamos «pa-
trocinadores», o, como comienza a extenderse en los aledaños del idioma,
antaño cervantino y hasta hace poco borgiano, haciendo uso de los exa-
bruptos anglicistas, los que algunos llaman «esponsors» con grave daño
para la prosodia, la fonética, la gramática y no sé cuántas cosas más.
Esta inversión del sentido originario de las presentaciones, que ha
llevado a convertir la costumbre originaria de las dedicatorias en el uso
actual de los prólogos, puede tener, sin embargo, sentido para el caso de
la incorporación de mi presentación al libro de Luciano Elizalde. La
dedicatoria procede del agradecimiento, y agradecer vale tanto como
reconocer, implícita o explícitamente, una deuda contraída por el autor a

quien dedica lo escrito. Como en el caso del prologuista la relación co-
municativa se invierte, es natural que también se invierta la relación de
gratitud. Al menos así resulta en este caso: hay que agradecer al autor
que invite al prologuista a comparecer como presentador de unas páginas
que no ha escrito y cuyo mérito, cuya bondad o excelencia, competen
únicamente a su autor.
Es, pues, de justicia consignar mi gratitud a la invitación de Luciano
Elizalde de que sume graciosamente mi firma a la suya anticipando un
testimonio que sirva, sin mérito alguno por mi parte, de presentación a su
trabajo. Parafrasearé la dedicatoria de Erasmo a Tomás Moro en su ensayo
Elogio de la necedad para solicitar al autor que «no solo recibas gustoso
este discursillo como un recuerdo de tu amigo, sino que también lo tomes
bajo tu protección, pues, desde el momento en que te lo escribo, es ya tuyo
y no mío». Así que tú sabrás, Luciano, qué es lo que hay que hacer con
estos párrafos, y tuya la responsabilidad de asumir las consecuencias de su
redacción.
¿Para quién o para qué se escribe un prólogo? Como queda de mani-
fiesto en la dedicatoria de Erasmo a Moro, un prólogo es la expresión de
alguna relación personal presupuesta entre el presentador y el autor. Pero
es también una incitación del autor a que el prologuista establezca bajo su
responsabilidad una relación con el texto que sirva, a su vez, de mediación
entre el autor, el libro y el anónimo e imprevisible lector. Aparte de cum-
plir con la cortesía de responder a una invitación, el prólogo se justifica a
sí mismo si contiene algún valor añadido al de introducir unas páginas que
se presentan por sí solas. Y lo que creo que queda como función de este
testimonio introductorio es advertir al lector el aspecto por el que, el tra-
bajo al que estas palabras introducen, merece especial atención.
El tema al que dedica su atención Luciano Elizalde tiene la paradójica
condición de ser, a la vez, simple y complejo, actual y permanente. Abor-
dando el comentario por su faceta más simplificada y permanente, el tema
de estas páginas se refiere a la relación entre apariencia y autenticidad. Lo
que se analiza es un tema en cierto modo intemporal, del que, puestos a
buscar precedentes, podría llevarnos hasta los diálogos platónicos: si es
más conveniente representar o simular lo que se es, que ser realmente lo
que se aparenta. Dicho de otro modo, si lo que importa ante los demás es
alcanzar una elevada reputación independientemente de que esa aprecia-
ción ajena responda o no a la realidad de las intenciones y de la conducta.
Prólogo 13
En sus Quaestiones naturalia, Séneca abrió el cauce para el moderno

debate de esta cuestión cuando reparó en que nunquam sumus singuli, nunca
llegamos a ser plenamente nosotros mismos. Lo que Séneca advirtió es que
ni siquiera sabemos en qué consiste la autenticidad personal, pero, antici-
pándose a teorías modernas del simulacro y del psicoanálisis, propuso como
tarea moral el gnosce te ipsum socrático. Si conocernos a nosotros mismos
es una tarea ética, ¿cómo vamos a pretender que los demás conozcan de
nosotros lo que nosotros mismos desconocemos? Parafraseando a Heide-
gger, Luciano Elizalde responde en estas páginas que «el ser es esencial-
mente en tanto que aparece». Es decir, solo llegamos a conocernos a través
de lo que aparentamos ser. Lo cual no deja de ser equívoco, porque es bien
sabido que juzgar las apariencias es un camino engañoso.
Como se ve, el asunto de fondo es enrevesado. Fue Maquiavelo el pri-
mero en afrontar el tema desde una perspectiva que hoy llamaríamos es-
tratégica, ofreciendo al príncipe recomendaciones de cómo había de ser su
conducta para mantener indemne su primacía personal en bien, claro está,
del interés de la república: «En general, los hombres juzgan más por los
ojos que por las manos, y, si es propio a todos ver, tocar solo está al alcan-
ce de un corto número de privilegiados. Cada cual ve lo que el príncipe
parece ser, pero pocos comprenden lo que es realmente y estos pocos no
se atreven a contradecir la opinión del vulgo». Dicho en términos colo-
quiales y más expresivos, «ningún gran hombre lo es a los ojos de su ayu-
da de cámara».
El aspecto específico y actual del tema se refiere a que el bien de la re-
pública depende de la aceptación por la opinión pública de la utilidad y
eficacia de su servicio. Si no hay reputación, no hay confianza, y sin con-
fianza, no se puede gobernar a largo plazo. En toda sociedad, y con más
motivo en la democracia moderna, esa aceptación por la opinión, el cré-
dito social de una institución, no se regala ni se impone, se gana o se ad-
quiere, y hay que mantenerla porque de ella depende su prosperidad. Al-
canzar prestigio se convierte en un fin estratégico de toda compañía,
porque la confianza social es una condición del éxito o de la supervivencia
a largo plazo.
Lo que se cuestionan estas páginas, que ahora presento, es el volumen
de la inversión que hay que realizar para proyectar, asegurar y extender
ese prestigio en la sociedad circundante. Naturalmente, hay algo de ma-
quiavelismo en esa actitud, aunque, si bien se mira, el consejo de Maquia-
velo al Príncipe concluía advirtiendo que el mejor modo de parecer lo que
se es consiste en ser lo que se aparenta. No se trata, por tanto, de mera

estrategia, se trata de subordinar la estrategia a un fin de ética social. En
una sociedad post-industrial no basta solo con que las instituciones hagan
bien lo que ofrecen, también tienen que saber presentar bien lo que hacen.
Y de lo primero que hay que convencer es que la institución de que se
trate colabora, aunque sea negativamente, no perjudicando o no dañando,
con el bien del conjunto del que forma parte.
A causa de los excesos cometidos durante tiempo, llámense expolia-
ción, abuso, sobreexplotación, o tan actuales, como el afán especulativo, la
burbuja, el caso es que la sociedad moderna resulta hipersensible a las
extralimitaciones de las grandes multinacionales, de los gobiernos y de las
organizaciones. El cuidado y mantenimiento del bien ambiente se ha con-
vertido en lo que Taylor denominó un «hiperbien» común de las comuni-
dades modernas. La pretensión de autenticidad, de la que surgen iniciati-
vas como Greenpeace o las ONG, es un síntoma de la facilidad con que se
adultera lo que alardea de testimonio auténtico. Gobiernos, empresas,
corporaciones compiten por mostrar al elector, al contribuyente o al clien-
te su interés por contribuir o, al menos, no perjudicar ese valor unánime-
mente respetado y tan fácilmente manipulable.
La urdimbre de esta relación entre una gran institución y su atención al
bienestar del conjunto social se denomina actualmente «responsabilidad
social corporativa» o RSC. Todas las instituciones dedican parte de su
presupuesto a publicitar que sus productos son vehículos, si no ecológicos,
al menos inocuos. Actualmente, el aspecto distintivo de esa labor difusora
consiste en que el público potencial pueda apreciar como valor añadido de
la oferta que la labor de producción, tantas veces sospechosa o puesta en
entredicho por el justificado recelo de que los motivos económicos pueden
inducir a abusos contaminantes, no perjudica esos hiperbienes ecológicos
o globalmente protegidos de cuya preservación depende, se dice, el bie-
nestar común.
En la sociedad global, múltiple e interdependiente, el porvenir y la efi-
cacia de cualquier gran institución, sea de naturaleza política, como las
que integran la administración pública, o sea mercantil, como las grandes
corporaciones que se disputan el mercado, no depende solo ni directa-
mente de la utilidad inmediata del servicio que prestan o de los bienes que
producen, sino que, en aspectos decisivos, ha de asegurar el reconoci-
miento de su implicación en la responsabilidad social por parte de la opi-
nión pública. En la medida en que el prestigio depende de la distribución
Prólogo 15
de bienes y servicios a una gran clientela dispersa y anónima, necesita

invertir recursos para asegurar ese crédito. En todo caso, la desconfianza o
el descrédito por un deficiente o falso compromiso, son el peligro que ha
de evitar.
Lo mismo que se habla de clientela potencial se puede hablar de ciuda-
dano, de elector, de consumidor o de contribuyente. Cualquiera de estas
palabras designa un tipo de relación entre una institución que ofrece un
servicio, un bien o una utilidad, y un destinatario disperso y numeroso
cuya aceptación se requiere. De la amplitud de ese destinatario depende la
estabilidad y el porvenir de la institución oferente. Presentar una «imagen»
atractiva, estable y coherente de la gestión, del producto, de su utilidad
social y del cuidado o atención por responder a las exigencias comunes y
no perjudicar a los bienes colectivos, es una condición para afianzar esa
relación de confianza entre la corporación y la opinión pública.
Y aquí es donde se conecta con el tema concreto afrontado por Luciano
Elizalde en el libro que no comento, porque el libro ha de hablar y habla
por sí mismo, no a través de un comentario. Y ese es su principal valor en
este caso, lo que, afortunadamente, hace bastante fácil el encargo de intro-
ducirlo. El lector puede encontrar un amplio resumen en el primer capítulo
y no es la función de estas líneas ser redundantes con las del autor.
Luciano Elizalde se propone acotar las condiciones necesarias o im-
prescindibles para que empresas e instituciones públicas consigan el más
amplio reconocimiento social, con el mínimo costo, de la utilidad pública
de la labor que realizan. El sentido de la investigación se basa en analizar
la complejidad de esa labor que, para ser eficaz, ha de ser realizada por
profesionales experimentados en la tupida trama de la comunicación social
engendrada por los medios. El estudio de los procesos de la comunicación
que condicionan, constriñen y transmiten los mensajes, que alguien ha de
elaborar con criterios adecuados y estrategias eficaces, es una perspectiva
analítica que permite comprender la complicada urdimbre de las relacio-
nes que se establecen entre gabinetes de comunicación, opinión pública y
difusión de la imagen corporativa.
La prensa, la radio, la televisión, las nuevas pantallas de Internet y los
móviles son los recursos técnicos que posibilitan esa relación entre una
institución y, llamémosla así, su clientela. Las instituciones se ven obliga-
das a gestionar sus negocios en el «espacio público» engendrado por los
medios de comunicación. El supuesto del que parte Luciano Elizalde es
que el entramado que forman estos medios es tan complejo que no es
posible ser eficaz en la transmisión o la gestión de la imagen adecuada y

del servicio aportado, si no es a través del trabajo profesional de especia-
listas en la comunicación. Lo cual significa que es necesario adoptar una
perspectiva complementaria a las habitualmente consignadas por los pro-
fesionales del marketing y de la construcción de la imagen corporativa de
una organización.
Es verdad, como advertía Maquiavelo, que «los hombres juzgan más
por los ojos que por las manos». Reza el refrán que «sin buen reclamo no
hay buena caza», y ya Aristóteles apreció que la vestidura del macho for-
ma parte del ritual de atracción de la hembra. El prestigio corporativo
depende, tanto o más que de la calidad, del servicio o del producto, de la
eficacia al proyectar una imagen en el espacio público que sea aceptada
socialmente. La expresión ‘tener buena imagen’, que es prácticamente un
fin de los gabinetes de imagen, tiene sentido, sin duda, justamente porque
tendemos a juzgar más por lo mucho que está al alcance de la vista que
por lo que poco podemos llegar a tocar con las manos. El propio rótulo de
‘gabinete de imagen’, tan frecuente, refleja la impronta del pragmatismo
maquiavélico: hay que presentar las apariencias que deseamos ver. Pero
eso no significa que la estrategia al servicio de la eficacia sea un valor por
sí mismo, porque tampoco Maquiavelo era tan maquiavélico como expre-
sa la adjetivación de su nombre. La idea de responsabilidad social corpo-
rativa implica un riesgo que las corporaciones tratan de vender, es un arma
de doble filo, pues incluye en sí misma la vara de medir de la imagen que
se proyecta. El no estar a la altura de la figura que se transmite puede ser
más dañino para la propia imagen que el prescindir de toda estrategia para
difundir una apariencia respetable. Y es mérito de este libro problematizar
esta cuestión y descomponerla sistemáticamente hasta sus últimas conse-
cuencias.
Podría medirse la reputación como el grado de reconocimiento social
de la labor que realiza una institución. Está claro que ese reconocimiento
se basa en la difusión de una imagen en el espacio público, urdido por los
medios de comunicación, que suscite en el público la confianza en su
actividad. Lo más importante de estas páginas radica en el poderoso análi-
sis descriptivo que desmenuza la interdependencia de los múltiples as-
pectos que hay que tener en cuenta en la tarea especializada de proyectar
una imagen adecuada y eficaz.
Terminaré con una puntualización conceptual que puede ser útil para el
lector de este importante trabajo. La palabra ‘público’, como cualquier
Prólogo 17
palabra, tiene usos textuales diferentes, y es posible emplearla con senti-

dos diversos. En un trabajo tan minucioso, exhaustivo y riguroso como el
abordado por Luciano en este libro, es necesario tener en cuenta esta pe-
culiaridad del uso de las palabras. La noción de ‘espacio público’ es des-
criptiva y tiene por correlato al «público» presente en ese «espacio», como
cuando se habla de los espectadores de una sala de teatro o de los que
llenan un campo de fútbol. Si vale la redundancia, el campo de tenis es un
espacio público para los asistentes. Todo espectáculo es público en ese
sentido y lo es específicamente el creado por los medios de comunicación.
Respecto a ese espacio, todos somos espectadores, y las instituciones
tienen que gestionar adecuadamente su imagen para que al proyectarse,
enjuiciarse y comprenderse en ese «espacio», tenga los efectos previstos
como deseables por sus diseñadores.
A ese sentido descriptivo de la palabra ‘público’, de uso sociológico,
se puede contraponer un uso normativo, como cuando se habla del «inte-
rés público», de la «función pública» o del «ministerio público», como
ocurre en el uso jurídico y en el político. La palabra ‘público’ en la expre-
sión ‘derecho público’ es de naturaleza estatal y compete a la gestión
política. Pero eso no significa que el derecho público haya de aplicarse a
la vida en «público». Esto es importante tenerlo en cuenta para compren-
der la articulación de lo «público» y de lo «privado», porque esa articula-
ción tiene sentido distinto según la acepción de «público» que se utilice.
Cuando Elizalde habla de la gestión en el espacio público puede referirse a
la gestión de los asuntos privados en público, a lo que se hace a la vista del
espacio público comunicativo, en la plaza pública o común, a todo lo cual
es aplicable el derecho privado. Lo privado no es, pues, necesariamente
sinónimo de lo que se hace en intimidad, fuera de la vista, en otra acep-
ción de «privado». Así, por ejemplo, cuando se oye decir que la religión es
un asunto privado, no significa que no sea un asunto «público», o que no
deba ser reconocido por el Estado como un aspecto mayoritariamente
compartido, si lo es, en el espacio público, o que deba excluirse de ese
«espacio» por ser «público»; lo que se puntualiza es que no es un asunto
«político», o de «derecho público», no que no concierna a la vida en co-
mún o a la vida social compartida por todos.
Luis NÚÑEZ LADEVÉZE

Universidad San Pablo CEU de Madrid
1
Prefacio
El trabajo que se presenta a continuación no pretende ser un texto de

actualización teórica. En realidad intenta desarrollar una matriz básica,
aunque de cierta complejidad, para el análisis, la preparación estratégica y
la discusión de problemas de asuntos públicos desde una perspectiva co-
municativa. Y lo desarrollará al expresar algunas relaciones conceptuales
que muestren problemas centrales que la sociedad actual tiene con la ges-
tión de los asuntos públicos, las características y las condiciones del esce-
nario público, la manera en que las distintas formas de la comunicación
calculada colaboran en esta gestión y los diferentes aspectos que provocan
las situaciones de crisis públicas. El contexto teórico de estos problemas
es un análisis de los asuntos públicos desde la perspectiva de la comuni-
cación. Esto no es demasiado común aún hoy en la ciencia social, ya que
es más fácil encontrarse con el tratamiento de este problema desde la
perspectiva de la teoría política, de la ciencia económica o de la sociolo-
gía. Sin embargo, todavía no se ha desarrollado con suficiente inde-
pendencia una línea de análisis que estudie a los asuntos públicos desde
una perspectiva específicamente comunicativa. Esto no significa que no
haya una tradición importante en comunicación política, es decir, una
línea que estudia problemas de comunicación política protagonizados por
las empresas, organismos estatales, organizaciones sociales y grupos polí-
ticos. Pero lo que se pretende delinear aquí es un análisis de los asuntos
públicos desde una matriz comunicativa. Esto significa que la comunica-

ción no es principalmente un objeto de estudio, sino una perspectiva desde
la cual es posible observar, analizar y obtener conclusiones fácticas sobre
ciertos problemas.
Por otro lado, se tratará de facilitar el trabajo de aquellos que tienen
que cumplir roles académicos, en el grado o en el posgrado, en la medida
en que pretendan obtener un marco de análisis orientado a las conclusio-
nes prácticas. En definitiva, el estudio se conforma de una serie de refle-
xiones sistematizadas para ayudar a pensar y a analizar los temas que se
involucran en el estudio y en la gestión de los asuntos públicos. El libro es
una extensión de mi tarea en la docencia y en la capacitación de ejecuti-
vos, de directivos y de funcionarios, de profesionales en general, sobre el
tema.
Tres teorías funcionan como marcos de referencia del análisis de los
asuntos públicos: una teoría de los problemas y de las soluciones sociales;
una teoría de los jugadores sociales y, tercero, una teoría integrada de la
comunicación. En primer lugar, se ha modificado el punto de vista sobre
los issues management. Esta perspectiva de gestión de los temas públicos
ha tenido bastante importancia en los últimos años. Sin embargo, es posi-
ble simplificar la perspectiva al mismo tiempo de profundizar en el análi-
sis si se aplica una técnica y una teoría de los problemas y soluciones de
los jugadores. La comunicación de los asuntos públicos se orienta a resol-
ver ciertos problemas por medio de soluciones en diferentes procesos de
negociación o de acciones en el escenario público. De acuerdo con la teo-
ría del pensamiento y de la evolución de Karl R. Popper, los seres huma-
nos intentan resolver problemas; la solución de problemas se produce fun-
damentalmente por medio de teorías más o menos seguras; el escenario
público es un modo menos objetivo y estable que la «ciencia» para pro-
poner y plantear problemas y soluciones. En realidad es más natural el
planteamiento de «problemas» que la introducción de «temas».
En segundo término, se ha profundizado en la «teoría del jugador». La
perspectiva del jugador social significa considerar a las personas, a ciertos
grupos sociales organizados y a las corporaciones (como son las empresas,
los organismos estatales, los gremios, las ONG, etcétera) con capacidad re-
lativa de reflexión, de decisión y de acción. Esto permite partir de un su-
puesto muy fuerte acerca del control de las decisiones y de la dificultad de
modificar este proceso de decisión, de gestión y de acción de otro agente o
de la estructura del agente del cual uno forma parte. Pero también la teoría
Prefacio 21
del jugador integra la «teoría del actor social», es decir, la teoría de la inte-
racción estratégica y de las influencias que las situaciones de interacción
generan en las decisiones de los jugadores (agentes). Los autores centrales
que permiten desarrollar una teoría del jugador social son Thomas Schelling
(teoría de juegos), Norbert Elias (sociología de los procesos), Erving
Goffman (microsociología de la interacción), Gregory Bateson (perspectiva
cibernética) y Ronald Laing (psicología de la interacción). Cada uno de
ellos, desde diferentes perspectivas, aporta componentes teóricos centrales
para la formación de una teoría amplia y operativa de los jugadores sociales.
Finalmente, este trabajo incluye un resumen de una teoría de la comu-
nicación integrada, es decir, de una teoría de la comunicación que parte de
tres funciones antropológicas: la de representar simbólicamente algo, la de
establecer relaciones subjetivas entre los jugadores sociales y, tercero, la
de coordinar y ajustar expectativas impersonales y sistémicas. Estas tres
funciones cubren la mayoría de los aspectos estratégicos de la comunica-
ción, como también de aquellos que generan complejidades y patologías.
Más allá de la cortesía habitual, creo verdaderamente que un libro nun-
ca es un producto completamente individual. Al contrario, siempre lleva
algo de carga colectiva, aunque convencionalmente sea incluido bajo la
responsabilidad de alguien en particular, o sea, del autor. Por eso, los agra-
decimientos deben hacer referencia a quienes han aportado a la obra, in-
cluso sin ser conscientes de ello. Por otra parte, y en mi caso particular,
escribir un libro también es una «tarea familiar»; por eso no sería justo que
deje de reconocerles a mis hijos –de mayor a menor, Bautista, Cesira,
Pedro y Nuria– la paciencia que me han tenido, ya que han soportado
menos tiempo de salidas y un poco menos de atención de mi parte (por
otro lado, compensada con creces por la cantidad y calidad de tiempo que
les brinda su mamá). Para terminar, quiero reconocer, la participación que
mis padres han tenido en este libro; particularmente de ellos he aprendido
a sobrellevar las dificultades de los últimos tiempos, que, por otra parte,
sumadas a las debilidades propias –sean éstas corporales, psicológicas o
intelectuales (juntas y por separado)– restringen la capacidad de pensar y
de escribir. Si las he podido dirigir y canalizar hasta lograr cierto resultado
final, solamente fue posible gracias a lo que ellos me han enseñado con el
ejemplo de tantos años de esfuerzos y paciencia.
L. H. E.
Buenos Aires, diciembre de 2008
1
Asuntos públicos y
perspectiva comunicativa de
análisis
1. Introducción
‘Percepciones’, ‘estrategias’ y ‘engaños’. Estas son algunas de las pa-

labras más importantes de los fragmentos elegidos para el comienzo de
este libro. Y son fragmentos de personas que dedicaron sus vidas a objeti-
vos bastante diferentes. Uno, el teniente general Richard G. Stilwell, dedi-
cado toda su vida a la estrategia militar y a las fuerzas armadas norteame-
ricanas. La otra, nada más y nada menos que la filósofa Hannah Arendt,
una de las mentes filosóficas más importantes del siglo XX. ¿Por qué
elegir fragmentos de personalidades tan distintas? Primero porque los
asuntos públicos son parte de la «política», tanto como lo es la guerra,
pero también como lo han sido siempre las estrategias y los engaños. Se-
gundo, porque se plantea la relación entre los asuntos públicos y la fun-
ción de la comunicación en la gestión de los asuntos públicos en la socie-
dad actual. El general Stilwell lo plantea clara y directamente aplicado a
un ámbito aparentemente tan poco comunicativo como la guerra: la estra-
tegia depende de percepciones, de las percepciones que uno puede generar
en su adversario, en su enemigo y también en sus amigos; las decisiones
que uno debe condicionar en los demás dependen de la comunicación; sin
embargo, esta dimensión estratégica y casi natural en un ámbito es anti-
natural y degradante en otro: Arendt lamenta la función casi eterna que el
engaño y la manipulación han tenido en la historia de la política. De algu-

na manera, este trabajo es un desarrollo de estas reflexiones de ambos: los
asuntos públicos deberían ser analizados desde una perspectiva comunica-
tiva. La comunicación permite una nueva perspectiva de análisis. Los
asuntos públicos se han analizado desde el punto de vista político, econó-
mico, estadístico, psicológico. Poco se ha hecho desde el punto de vista de
la comunicación. Por lo tanto, es necesario plantearse el análisis, la discu-
sión y la gestión de los asuntos públicos desde una «perspectiva comuni-
cativa». Esto significa que los problemas se observarán desde lo que se
denomina «el ciclo de retroalimentación no compulsiva», es decir, la rela-
ción «agente-mensaje-agente» (AMA). Este ciclo de retroalimentación
básico tiene la función de establecer las condiciones de partida de la pers-
pectiva comunicativa: los emisores y los receptores son en realidad «agen-
tes», es decir, entidades con capacidad de decisión controlada de atención,
de percepción, de cognición y de acción; en segundo lugar, los «mensa-
jes», por otro lado, son entidades que únicamente tienen cierta capacidad
de condicionar las aptitudes de atención, percepción, cognición y de ac-
ción, pero no de determinar estos procesos.
2. Asuntos públicos
El problema que tratará de resolverse a lo largo de estas páginas es el de

la gestión de los asuntos públicos que condicionan la vida de las corpora-
ciones modernas: ¿cómo actuar y decidir, dentro de ciertos límites morales,
ideológicos o políticos, sobre aquellos asuntos en los que no podemos ni de-
bemos tener toda la capacidad de decisión ni de control? La respuesta a este
interrogante se elabora por medio de la teoría política, la sociología de la
comunicación y la teoría del management. Para conseguir esbozar una res-
puesta aplicada –un «conocimiento para la acción», según las palabras de
Chris Argirys– en relación con este tipo de interrogante, se debería explicar,
primero, de qué manera y bajo qué condiciones en cierta sociedad –con
determinadas instituciones y con especiales características de los jugadores
sociales– se hace factible y real cierta diferencia entre lo que es privado y lo
que es público. Y esta diferencia social, junto con el problema esencial de la
política por lo «público», llega, desde hace relativamente poco tiempo, a ser
un problema que resolver por los encargados en gestionar y de dirigir todo
tipo de corporaciones, tanto las que no tienen fines de lucro como aquellas
Asuntos públicos y perspectiva comunicativa de análisis 25
que se dirigen a la rentabilidad económica. Saber determinar con cierta

precisión el proceso de privatización o de publicitación de cierto tema social
o tipo de asunto pasó de ser una cuestión meramente académica a ser un
interrogante práctico, vinculado con la gestión corporativa.
Sobre este tema se tratará de estudiar el modo en que las corporaciones
modernas (empresas, organizaciones no gubernamentales y sin fines de
lucro, organismos estatales, grupos sociales y políticos) gestionan aquellos
asuntos sobre los cuales no alcanzan a tener tanta autonomía. A partir de
esta situación de déficit de autonomía, se hace necesario pensar en la comu-
nicación. En este sentido, la perspectiva comunicativa puede definirse en
tres principios: primero, la comunicación puede ser considerada como un
modelo o paradigma de gestión corporativa. La comunicación es un meca-
nismo de influencia importante pero, al mismo tiempo, muy inestable e
imprevisible. Es el mecanismo social básico, aunque a su vez no permite
ajustar ni controlar con demasiada precisión los resultados de su aplicación.
Esto ha llevado a que no se la haya incorporado como modelo que guíe la
gestión corporativa, y ha llegado la hora de hacerlo. Segundo, que la comu-
nicación se transforme en un mecanismo de solución de problemas. En la
medida en que la comunicación sea considerada un mecanismo de resolu-
ción de problemas, es posible que existan más posibilidades y opciones
antes de llegar a conflictos, enfrentamientos y entredichos. La comunicación
orientada al entendimiento debería ser la primera opción; la segunda, la
utilización de la comunicación, sea orientada al entendimiento u orientada
estratégicamente. Lo que se pretende con esto es que la comunicación se
considere un mecanismo de gestión. Finalmente, que esta solución de pro-
blemas y que el uso de la comunicación mejore las condiciones de la vida
democrática en la que no solo tienen que participar los actores políticos
tradicionales, sino nuevos actores políticos. La gestión comunicativa de los
asuntos públicos debería tener como consecuencia una incorporación de
valores y de procedimientos democráticos. La búsqueda del consenso no
solo es un objetivo político básico, sino que es esencial que se generen me-
ta-reglas sobre los medios habilitados para conseguir el consenso.
3. Las dos caras de un asunto público: autonomía y exhibición
La gestión de los asuntos públicos es un área de gestión corporativa

lejana para quien dirige una empresa privada, y muy cercana para quien se
encuentra en funciones gubernamentales o dentro del Tercer Sector. Sin

embargo, todos los jugadores corporativos, y en cualquier nivel de funcio-
namiento (local, regional, nacional, internacional) hayan problemas origi-
nados en déficit de empowerment déficit de autonomía. Este déficit de
autonomía es la clave misma para comprender los problemas y las solu-
ciones de los asuntos públicos corporativos. Por lo general, el problema de
autonomía se transforma antes de ser problema de autonomía o luego de
ser planteado como problema de autonomía, como un problema de exhibi-
ción o de publicidad. Esto significa que existe una interdependencia entre
los motivos de generación de un asunto público, o, expresado de otro
modo, los asuntos públicos tienen dos caras de una misma moneda: el
problema de la autonomía y el problema de la publicidad. El problema de
la autonomía relativa de los jugadores para tomar decisiones o plantear
soluciones a sus problemas se resuelve por medio de restablecer la dife-
rencia entre lo que es propio y lo que es común o no-propio. Un ejemplo
de esto es el problema del tabaco. Fumar era una acción privada, una ac-
ción social sobre la que una persona tenía cierta autonomía de decisión.
Sin embargo, después de una lenta toma de conciencia acerca de los efec-
tos sobre los llamados fumadores pasivos, la acción social de fumar se
transformó en una acción pública. Pero este problema de autonomía se fue
transformando por medio de la segunda cara de la moneda del asunto: la
publicidad y la exhibición de un conocimiento científico y cuasi-científico
sobre los efectos del estar cerca de un fumador mientras fuma cigarrillos.
La publicidad, la exhibición y el ocultamiento de ciertas cuestiones modi-
fican la percepción de personas, de grupos y de organizaciones, lo cual ge-
nera una nueva idea de los límites y alcances de lo propio y de lo común;
como consecuencia, se modifica la frontera entre lo privado y lo público.
La lección que se puede obtener de esto es que la línea que delimita lo
privado de lo público se desarrolla, se transforma y afecta a los jugadores
sociales de una manera tangible. Lo mismo sucede con el problema del
medio ambiente, el de la comida, el del cuidado médico, el de la educa-
ción infantil, el de la desigualdad entre los sexos en el trabajo o en la
cuestión de la discriminación étnica. Esta transformación se podría obser-
var en el cartel en un simple local de comidas: «Prohibido entrar con
animales». ¿Qué sucedería si la «asociación defensora de animales» co-
mienza una campaña para doblegar este tipo de disposición legal o con-
vencional, que afecta a una cantidad muy importante de personas? ¿Qué
derechos tiene, en una sociedad democrática, el grupo de personas que
poseen mascotas para presionar, argumentar e intentar persuadir a le-

gisladores, funcionarios, jueces y fiscales, a la prensa y al resto de la opi-
nión pública, para que se modifique esta norma legal? De acuerdo con el
sistema democrático, no sólo es posible, sino que es necesario que este
tipo de grupo se movilice o se exprese, y participe de debates públicos
sobre problemas públicos.
Las empresas, las ONG, el Estado, los grupos o los partidos deben
comprender que la diferencia entre lo privado y lo público se construye,
y que la construcción, si bien puede resultar ética o no ética, correcta o
incorrecta, de todos modos, siempre demanda la tarea de conseguir con-
senso –primero sobre «valores» y después sobre temas concretos– y de
transformarlo en procesos institucionales que regulen el escenario públi-
co.
4. La gestión de los asuntos públicos
El análisis y la gestión de los asuntos públicos se orientan a saber có-

mo conseguir que el consenso presione o genere condiciones de decisión y
de acción favorables a los propios intereses; expresado de otro modo,
gestionar los asuntos públicos implica diluir o disolver el disenso en nues-
tra contra para que los agentes que toman decisiones lo hagan de acuerdo
con nuestros intereses. El problema sobre el contenido verdadero o falso,
ético o corrupto del consenso es una cuestión que no se tratará direc-
tamente aquí, con excepción de aquellos contextos en los que los valores
de cierto jugador generen consecuencias fácticas sobre sus propias deci-
siones o las decisiones de otros jugadores.
Los asuntos públicos son los asuntos políticos de una corporación. Y
política aquí significa lo que quería decir para el mundo clásico: las cues-
tiones sociales y morales que eran de común preocupación y determina-
ción para las personas. Por esto, la gestión de los asuntos públicos implica
modificar o actuar sobre aquello que no es propio de alguien, sino que es
compartido y que, por lo tanto, es mucho más preciado en la medida que
afecta a una sociedad completa o a grupos que la forman.
La gestión de los temas de la comunidad (capítulo segundo) requiere
de algunas matrices básicas que permitan observar y analizar las diferentes
decisiones y problemas, sobre todo poner en claro el punto de vista de los
asuntos públicos en la gestión corporativa. Saber qué hacer y cómo actuar
ante un problema originado en un asunto público demanda saber de qué

manera se debería observar y analizar un asunto público. El punto de vista
de los asuntos públicos significa considerar la necesidad, los medios y los
problemas de generar consensos a favor o en contra, y de frenar el disenso
en contra.
En definitiva, el punto de vista de los asuntos públicos se resume en la
idea del llamado «factor C». La sociedad actual está altamente mediatiza-
da. La mediatización implica las siguientes relaciones estructurales:
a) La relación entre un jugador A y un jugador B se mantiene como

un asunto privado, conflictivo o no, mientras no afecte a un tercero, es
decir, el factor C.
b) Los efectos de la relación entre A y B sobre C pueden darse con
conocimiento o no de C, aunque el efecto aumenta y las consecuencias se
expanden a partir de que C es consciente de cómo se encuentra afectado
por la relación entre A y B.
c) El problema tiene un nivel de complejidad superior a partir de que
la prensa y los medios de comunicación desarrollaron un proceso de des-
intermediación y re-intermediación; el factor D conecta la relación entre A
y B con C, modificando la percepción que los tres tienen sobre el tema en
cuestión X.
La primera cuestión que es necesario comprender es que la gestión de

los asuntos públicos comienza en una «zona no pública» de la vida corpo-
rativa. La «gestión entre bastidores» es el proceso de preparación, inves-
tigación, análisis, decisión y ejecución de acciones y de comunicaciones
que sucede fuera de la vista y de los oídos de la mayoría de los agentes y
actores sociales. La gestión de los asuntos públicos debe considerar toda
variable que condicione la obtención de consenso o la producción de
disensos públicos. Para esto, y desde el punto de vista de la comunica-
ción, las dimensiones que deben tratarse son: a) el monitoreo y el análisis
del entorno y de los entornos pasados y futuros con el fin de conocer las
relaciones de interdependencia que se generan con los jugadores sociales
y con el sistema político social; b) las relaciones con stakeholders; esta-
blecer, pautar, delimitar y pensar la manera de llevar adelante las relacio-
nes corporativas con aquellos jugadores que tienen o pueden tener cierta
implicación en las decisiones de la corporación; c) las relaciones con la
prensa en tanto es un jugador especial; la sociedad mediática no deja
demasiado lugar para esconderse cuando la prensa no quiere que uno se

esconda; la prensa y los medios que forman parte de los grupos empresa-
rios que producen y distribuyen contenidos, tanto de entretenimiento
como de información, generan unas condiciones de «publicidad», de
exposición y de discusión que no siempre es posible evadir; d) el control
del discurso y de la imagen o estructura simbólica corporativa, de tal
modo que la corporación tenga la capacidad de hacerse comprender, de
generar posibilidades de identificación y de percepción en el escenario
público; e) el control y la preparación para adelantarse y/o responder a los
problemas públicos (crisis y conflictos) que afecten tanto a los aspectos
organizativos como a los institucionales; f) el control sobre la coordina-
ción, en ciertas coyunturas, de la información sobre asuntos públicos
dentro de la organización corporativa; la gestión de los asuntos públicos
implica también colaborar en el proceso de «traducción» del discurso
público y de las apariciones públicas complejas a las audiencias internas;
g) finalmente, coordinar decisiones y acciones con las áreas jurídicas de
la corporación. Por otro lado, estas dimensiones pueden ser enfocadas
desde el punto de vista de un análisis que integre el método «interpretati-
vo», el método «histórico» y el método de análisis «sistémico» con el
objeto de definir las formas de comunicación como mecanismo de cam-
bio: a) en primer lugar, es importante conocer la «historia» del asunto, la
forma en que evolucionó para conocer «patrones» de comportamiento; b)
después es necesario saber acerca de los «problemas subjetivos» de los
jugadores; jugadores y problemas deben ser identificados; c) los jugado-
res y sus problemas vienen asociados con «soluciones» públicas y/o pri-
vadas; d) los problemas y las soluciones de los jugadores permiten com-
prender todas las formas de «fines» que tienen: sus «intereses» a largo
plazo; sus «metas» de coyuntura y sus «objetivos» tácticos para alcanzar
las metas, pero que pueden contradecir los intereses; e) para llegar a sus
intereses o a sus metas, en realidad, los jugadores deberían anular las
«restricciones» que tienen, externas e internas, de razonabilidad, de inter-
dependencia, de comunicación, etcétera; f) a partir de comparar los pro-
blemas y las soluciones, las estrategias de los jugadores con sus restric-
ciones, se puede pasar a pensar en «opciones» estratégicas (metas y obje-
tivos, medios, acciones, políticas). Para finalizar, es necesario trabajar en
la relación entre la oficina de asuntos públicos institucionales y la de
asuntos jurídicos; comprender las relaciones es central para definir de
modo tangible una estrategia, ya que el derecho es un sistema formaliza-
do de comunicación, de definición de expectativas y de generación de

sanciones pautadas con anticipación.
En resumen, la gestión de los asuntos públicos debería sustentarse en el
conocimiento social acerca de la forma en que la sociedad, en un momento
histórico, define lo que es «común» y «particular» para distinguir qué es
aquello que debemos considerar que no podemos controlar con autarquía o
con autonomía completa. Una vez definido el efecto de la diferencia de lo
común y lo particular sobre la actividad específica, es necesario gestionar
el proceso político de aumento de consenso por medio de las diferentes
«metas» y de los «recursos» o «medios» que la corporación tiene; estos re-
cursos deberían ser usados para establecer un diagnóstico del «desempeño
público óptimo» (DPO) para la corporación. Determinar el índice de DPO
es importante en tanto permite saber en qué medida es necesario actuar
más o menos dentro del escenario público y cómo es factible hacerlo del
mejor modo posible. Pero la estrategia de asuntos públicos tiene tres me-
dios básicos: medios de comunicación del escenario público, medios de
comunicación privada (negociación, lobbying), medios de producción de
hechos reales y medios de acción jurídica. Lo más complejo para el mana-
gement de asuntos públicos es la coordinación y el acoplamiento estraté-
gico entre la gestión de la comunicación pública y la gestión jurídica de
los problemas.
Luego (capítulo tercero), es necesario analizar las funciones y las es-
tructuras del escenario público. El problema de los asuntos públicos de
una corporación se debe tratar de comprender dentro de la estructura y del
sistema del escenario público. El escenario público es un sistema de ac-
tuación, de dramatización, de representación y de expresión que sirve para
alcanzar diferentes metas sociales: primero, para presionar moralmente a
los jugadores por medio de críticas y de sanciones sociales, de escrutinio y
evaluaciones sociales; segundo, para exponer ante el público a una perso-
na, sus intenciones, valores y carácter moral, como también para conocer
mejor un «tema» por medio de descripciones, argumentos e hipótesis o
representaciones que se objetivan por medio de la exposición, de la discu-
sión y del reconocimiento. El escenario público se estructura sobre la base
de principios y valores de una determinada cultura política (en la que
existen instituciones centrales y periféricas), y cuenta con determinados
jugadores sociales que cumplen diferentes funciones; estos jugadores
utilizan ciertos mecanismos de gestión del escenario público. En síntesis,
el escenario público es una estructura y un sistema de instituciones de
expresión, de ocultamiento y de control, que debería ser mejor conocido

de lo que es por los jugadores, si estos pretenden ser efectivos en sus deci-
siones y acciones.
Por otro lado, este capítulo termina con un tema más o menos novedo-
so: el de la comunicación profunda. La comunicación profunda no es una
estrategia de comunicación, sino una doctrina que sirve de base para desa-
rrollar una estrategia. La doctrina se genera sobre la base de analizar la es-
tructura de los medios de comunicación y de la producción simbólica en la
actualidad; la transformación de productos «simbólicos intangibles» en
«tangibles simbólicos» que estos medios desarrollan junto con otras cor-
poraciones, grupos y personas que, tradicionalmente, no cumplían esta
función. La formación de un sistema informativo global, que enlaza regio-
nes y problemas locales, nacionales y transnacionales (Fraser, 2007) no
permite que un jugador social reduzca sus objetivos de consenso, sino que
debería plantearse de qué manera puede aumentar sus capacidades de
ganarlo. En este sentido, las tecnologías digitales, que se fusionan por
medio de una convergencia real, hacen posible que el escenario público
mediático sea más democrático, menos factible de controlar de modo
centralizado y más complejo de controlar. La doctrina del escenario públi-
co ampliado o de la comunicación profunda se orienta a gestionar los
asuntos públicos sobre la base de los stakeholders o los grupos de interés
de segundo orden. Los grupos de interés de primer orden son aquellos que
una corporación o un grupo saben que se encuentran afectados por ellos, y
que sus decisiones afectarán a estos grupos de interés. Sin embargo, esto
era razonable en una sociedad de baja conectividad y de baja democratiza-
ción funcional. En una sociedad en la que la conectividad tecnológica es
alta y la democratización funcional es intensa y va en aumento, es necesa-
rio afectar a quienes afectan a nuestros stakeholders: los stakeholders de
segundo orden. Esto permite una influencia directa e indirecta sobre juga-
dores que condicionan el problema del empowerment, genera condiciones
«de ambiente cultural» más acordes a la actividad que la corporación o el
grupo desarrolla.
Por otro lado, el capítulo tercero trata de la segunda fase de la gestión
de los asuntos públicos: la de la gestión en el escenario público, es decir,
la «gestión expuesta». La gestión del escenario público depende, primero,
de la definición de asunto público de modo operativo para la corporación;
segundo, es necesario comprender el proceso sistémico de generación de
un asunto público y de su transformación en un asunto problemático;
tercero, es necesario saber cuáles son los mecanismos y espacios de ges-

tión del escenario público; finalmente, la gestión en el escenario público
depende del grado de desempeño público que tiene posibilidades de des-
plegar cada uno de los jugadores.
Los capítulos cuarto y quinto tratan sobre los mecanismos de construc-
ción de consenso en el escenario público. En el primero de los dos, se
exponen algunas ideas generales sobre el proceso de institucionalización.
Esto se realiza sobre la base de dos teorías: el institucionalismo económico
de Douglass North y de Oliver Williamson, por un lado, y la teoría de las
instituciones de John Searle. El punto de vista central del capítulo se en-
cuentra en la diferencia entre la idea de comunicación institucional –muy
común dentro del management corporativo– y la institucionalización por
medio de la comunicación, que es aún más importante. La institucionali-
zación, la producción de hechos institucionales, es lo que realmente modi-
fica el entorno social, lo que hace posible que un jugador sea influyente y
genere acciones que modifiquen la percepción –y como resultado, las
decisiones y las acciones– de otros jugadores o de observadores, que pro-
duzca, en definitiva, un ambiente cultural proclive a sus intereses y a su
concepción de la autonomía. La gestión de los asuntos públicos se realiza
sobre la base del nivel de institucionalización que tiene la corporación o
que puede lograr a lo largo de cierto tiempo. La institucionalización es un
proceso de consolidación y de estabilización de los modelos, símbolos,
relatos, mitos y reglas morales que la corporación genera o generó para
producir un cierto contexto sociocultural. El proceso de institucionaliza-
ción incluye, sobre todo, un trabajo estratégico de desarrollo y proyección
de un discurso público y de una imagen o construcción perceptiva que per-
mita influir sobre alguien, de tal modo que condicione sus pensamientos,
emociones, decisiones y acciones.
El capítulo quinto también trata acerca de un mecanismo de generación
de consenso, pero este tiene relevancia individual: la reputación. La repu-
tación continúa siendo, en la actualidad, un recurso, un dispositivo y un
mecanismo simbólico-comunicativo de gran importancia para alcanzar
niveles mayores de consenso. La reputación influye sobre la «credibili-
dad», sobre la «legitimidad» y sobre la «confianza», y permite ser lo que
inicia un futuro proceso de institucionalización. La reputación es una
categoría central en una economía compleja. La mayoría de los servicios y
de los productos se consumen porque están precedidos por la reputación
que han logrado generar sus compañías. La reputación es un mecanismo
de influencia social que solo se percibe cuando falta o cuando cambia.

Pero es un mecanismo poderoso para generar condicionamientos e influir
sobre los demás. Estamos en una sociedad de la reputación y hay una
política de la reputación, una economía de la reputación y una cultura de
la reputación. Quiero decir que la reputación no ha desaparecido para
dejar lugar a la discusión racional ni a la negociación pura. La reputación
es un mecanismo que continúa funcionando y que es necesario o conve-
niente dirigir y orientar.
A partir del capítulo seis comienza el análisis de un problema com-
plementario al consenso. Este capítulo es el primero que trata sobre los
problemas de producción de disenso. El primero de ellos es el «riesgo». El
riesgo es una medida de percepción. Es un «constructo subjetivo» acerca
del nivel de peligro que se considera acerca de alguien o de algo. El riesgo
aparece como resultado del avance superimpactante de la tecnología sobre
el planeta y sobre cada una de las actividades humanas, por un lado, y de
un proceso de democratización funcional que se hace observable en el
aumento de grupos y organizaciones con derechos a expresarse y a tratar
de influir en las decisiones de empresas y gobiernos, por otro. La tecnolo-
gía genera una serie de efectos que no son evidentes, que generan discu-
sión y que son contradictorios en tanto resuelven un problema y aumentan
las condiciones para generar otro problema, de naturaleza diferente. Sin
embargo, este rasgo obtuso de los efectos de la tecnología junto con la
capacidad de expresión y de manifestación más común entre grupos y
organizaciones de la sociedad civil hacen necesario que se deba realizar un
esfuerzo sistemático para explicar y comunicar acerca del origen, de las
características, de la naturaleza y de los efectos de la tecnología sobre el
medio ambiente no humano y sobre la existencia humana.
En la misma dirección, el capítulo siete tiene como tema el conflicto.
La dificultad de este capítulo es que el conflicto es un tema que ha sido
analizado y estudiado de manera detallada desde hace mucho tiempo. Sin
embargo, lo que se expone aquí son las estrategias de los conflictos en el
escenario público dramático. Los conflictos son enfrentamientos en los
que los jugadores utilizan también los medios de comunicación para au-
mentar el consenso que les permita obtener el objetivo que pretenden. Los
conflictos sociales colectivos no son algo particular de la sociedad posmo-
derna. Sin embargo, es posible identificar algunos rasgos propios de los
conflictos que se suceden en esta sociedad. Y uno de estos atributos es el
hecho de que los conflictos se realizan, cada vez más, como relaciones
sociales que deben implicar a medios tecnológicos de comunicación y de

información, a las instituciones de la comunicación colectiva (como la
prensa o la publicidad) y a la opinión pública en tanto son receptores o
audiencias de programas de televisión o radio, lectores de diarios o usua-
rios de Internet. La gestión de los asuntos públicos podría definirse, por
esencia, como una gestión de conflictos. En la actual coyuntura, estos
conflictos son mediáticos y mediatizados, con lo cual las partes están
expuestas a otros problemas adicionales, por un lado, y por otro los con-
flictos suponen un grado de complejidad y de sofisticación superior a los
que se daban en sociedades anteriores.
Finalmente, el capítulo ocho analiza el proceso de generación, gestión
y consecuencias de las crisis públicas. El objetivo es presentar una clasifi-
cación de los diferentes tipos de crisis que se pueden encontrar en una cor-
poración y las estrategias de comunicación que pueden servir para tratar
de mejorar el rendimiento de consenso en cada uno de estos problemas. El
capítulo se apoya en un trabajo anterior (Elizalde, 2004b), pero agrega la
clasificación y categorización de las diferentes crisis, además de las estra-
tegias de comunicación que pueden colaborar en su solución. Los asuntos
públicos que se experimentan como «crisis» son los más difíciles de resol-
ver y aquellos que generan los efectos más negativos y perjudiciales para
los implicados.
5. La perspectiva comunicativa de este trabajo
¿Qué significa que se analizarán los asuntos públicos y la gestión de

los asuntos públicos desde la perspectiva de la comunicación? Significa
que, aunque se tomen categorías provenientes de la teoría política o de la
teoría social, de la psicología o de la teoría de juegos, principalmente, se
considerará como matriz de análisis a la teoría de la comunicación.
La teoría de la comunicación está formada por un conjunto de supues-
tos, principios filosóficos, conjeturas y teorías específicas acerca del fun-
cionamiento y de los cambios generados por la manera en que se producen
«mensajes», que tienen aptitud de cambiar, condicionar y/o modelar la ca-
pacidad de decisión de los jugadores sociales.
La perspectiva comunicativa no debería llevar a un reduccionismo o a
un «comunicacionismo», es decir, a la idea de que «todo es comunica-
ción» o que cualquier problema se resuelve con comunicación. En reali-
dad, más allá de lo que uno puede pensar, en este trabajo no se parte de la
idea de que todo es comunicación. Pero se acepta un principio relevante:
cualquier acontecimiento o acción puede ser transformado en un hecho
comunicativo, aunque intrínsecamente no lo sea. Esto quiere decir que es
posible, aunque no necesario, hacer una «lectura» comunicativa de las ac-
ciones, interpretaciones, decisiones, órdenes y relaciones que se desarro-
llan dentro y fuera de las corporaciones.
Los asuntos públicos son, por partida doble, un problema comunicati-
vo. Primero, porque son asuntos sobre los que no puede actuarse con «au-
tarquía» y sólo con una autonomía muy relativa, casi nula en relación con
otros asuntos llamados privados. Como «asuntos no privados», los asuntos
públicos son aquellos en los que pretenden participar o realmente partici-
pan, en sus decisiones y ejecuciones, varios jugadores sociales. Esto im-
plica coordinar la manera de definir, decidir y ejecutar un plan para cierto
fin. Y este proceso de coordinación implica gestionar y dominar ciertas es-
trategias de comunicación. En segundo término, los asuntos públicos son
cuestiones que fácilmente pasan a estar en el escenario público, es decir,
son expuestos a millones de personas que miran televisión, escuchan ra-
dio, navegan por Internet o leen diarios, revistas y periódicos. Los asuntos
públicos son asuntos no secretos, exhibidos, expuestos. Y al tener este
rasgo, entonces, es necesario plantear la resolución del problema implícito
en el asunto público también comunicativamente.
En definitiva, la comunicación es un mecanismo doblemente impor-
tante para gestionar los asuntos públicos: para coordinar a los diferentes
jugadores que participan o pretenden participar, por un lado, y para pre-
sentar, exponer, diferenciar y proyectar ciertas cuestiones en el escenario
público, por el otro.
La comunicación cumple tres funciones generales en las que es necesa-
rio implicarla para gestionar los asuntos públicos: primero, establece rela-
ciones entre los jugadores; segundo, construye y proyecta representaciones
sobre objetos y jugadores, sobre relaciones entre jugadores entre sí, sobre
relaciones entre objetos (proyectos, programas, políticas, decisiones, et-
cétera); en definitiva, la comunicación sirve para conocer ciertas repre-
sentaciones simbólicas sobre el mundo. Finalmente, la comunicación
funciona como coordinadora de sistemas de relaciones impersonales o no
subjetivas entre jugadores; el objetivo es proveer de informes o de noticias
(en el sentido más básico del término, no en el sentido periodístico) para
que los jugadores decidan, pero sin importar las características subjetivas
de los jugadores, sino sobre la base de los criterios propios del sistema en
cuestión.
En la medida en que es necesario participar, entrar o salir, decir o no
decir, aparecer o no aparecer en el escenario público, y en tanto el proceso
de persuasión privado denominado lobbying también depende, entre otras
cosas, de algunas variables comunicativas, es necesario analizar de qué
manera la comunicación realizada alrededor de un asunto público afecta la
estructura de gestión de la comunicación y al programa de comunicación
de una corporación.
Esquema general
2
La gestión de los asuntos

públicos. Un análisis desde
bastidores
1. El problema de las restricciones internas
Las corporaciones modernas (empresas, asociaciones no guberna-

mentales y sin fines de lucro, Estado) actúan para que su «poder» au-
mente o no descienda en términos relativos. Y esto las lleva a pensar, a
decidir y a actuar en relación con el «escenario público» para resolver
«problemas» que sólo se pueden «solucionar» con la tolerancia, la cola-
boración o la no obstaculización de otras corporaciones, sean agentes y/o
actores sociales. Por esto, las corporaciones, los grupos menos organiza-
dos y hasta ciertas personas sociales, deben tomar decisiones acerca de
si deben entrar o no en el escenario público, cómo deben hacerlo, cuáles
serán las consecuencias en cada caso y qué pueden ganar o perder con
una u otra decisión.
A continuación se plantearán algunas consideraciones relativas al fun-
cionamiento de una oficina, área, departamento o unidad funcional dentro
de la corporación, que debe monitorear, analizar, planear, decidir y actuar
sobre asuntos de baja autonomía para la corporación. La gestión de los
asuntos públicos, en definitiva, está relacionada con la gestión del escena-
rio público desde una concepción estratégica; esto significa que el objetivo
será descomponer ciertos procesos de decisión y de acción para reconocer
la manera en que se gestiona la escena pública y los asuntos públicos. Por
supuesto que a esta concepción estratégica le hace falta un aprendizaje

táctico del cual depende la primera dimensión depende. El verdadero
manejo de la estrategia está en el control de la táctica. Esto lo saben quie-
nes tienen muy buenas ideas, pero no son capaces de articularlas en la
realidad.
La gestión de los asuntos públicos de una corporación es siempre un
problema de dirección estratégica, lo sepan o no los directores y los
miembros del área o de departamentos cercanos a la función. Difícilmente
en una situación en la que la corporación tenga que aparecer en el escena-
rio público o negociar para no aparecer, no se encuentre comprometido el
director general, directa o indirectamente. Por lo tanto, más que nunca,
este tipo de actividad se debería plantear desde el punto de vista más gene-
ral y alto posible desde el lado de la estrategia corporativa.
La manera de analizar la gestión y de obtener recomendaciones gene-
rales para las decisiones en el escenario público se sustentará en la teoría
sociológica y en la teoría de la comunicación. Ambas permiten un amplio
marco teórico al mismo tiempo que suficientemente profundo como para
analizar los cambios, la resistencia de los agentes sociales a los cambios y
la manera de mejorar la obtención de ellos.
La gestión de los asuntos públicos aquí presentada se tratará desde la
perspectiva de la «solución de problemas», ya que permite mantener un
punto de vista suficientemente estratégico de acuerdo con los intereses de
la corporación, y además es un punto de vista compatible con el concepto
de «mundo 3» de Popper, es decir, de «conocimiento objetivo», de teorías
presentadas, discutidas y descartadas acerca de ciertos problemas. Esto
mismo sucede en el escenario público: ante un problema determinado, los
diferentes interesados o implicados generan versiones, explicaciones y
conjeturas de sentido común en la mayoría de los casos, o un poco más
técnicas en otros, respecto a las que, a lo largo de un tiempo determinado,
alguna termina siendo aceptada por la prensa, las empresas, el gobierno o
una organización internacional, y otras son descartadas u olvidadas. Para
hacer esto es necesario hacer un análisis social básico. Este análisis per-
mite conocer lo básico de las relaciones sociales dentro de las que se de-
ben resolver problemas y dar soluciones.
Los siguientes pasos analíticos están pensados para analizar la situa-
ción en la que se encuentra cierto jugador en el escenario público y sus
posibilidades de crear una estrategia que mejore sus «posiciones de po-
der», aumentando los niveles de consenso o bajando los de disenso.
La gestión de los asuntos públicos. Un análisis desde bastidores 39
El objetivo del análisis y de la creación de la estrategia es determinar

cómo se le plantea una situación de disenso o de bajo consenso al jugador
A o B de parte de C, y cómo es posible restablecer la situación de equili-
brio de consenso para alcanzar las metas corporativas normalmente defi-
nidas para su política. En síntesis, la cuestión pasa por preguntarse cómo
es que funciona el disenso que se ha establecido en la situación y cómo
restablecer el consenso necesario y suficiente que permita continuar con la
estrategia corporativa del jugador en cuestión.
2. Principios filosóficos de la estrategia de asuntos públicos
2.1. «Conocerse a sí mismo»
Cada corporación y persona que debe emprender una acción para al-
canzar cierto objetivo necesita realizar un proceso previo de auto-
conocimiento. Esto no puede ser tomado a la ligera en tanto que de ello
dependerán las decisiones y el tipo de acciones que se realizarán para
llegar a la meta definida, o incluso a plantearse cierta meta o no. Sin este
adecuado autoconocimiento, uno no sabe si puede aplicar cierta acción o
si la opción analizada es la que mejor corresponde con su propia estructura
psíquica, axiológica y social. Cualquier estrategia planeada o elegida co-
mo opción debería partir de un profundo autoconocimiento, de las limita-
ciones, de los antecedentes, de las competencias, de los intereses y de las
metas estables de la propia corporación y de quienes actúan en ella y por
ella.
2.2. Exhiba el consenso, oculte el disenso
Este es el fin inherente de una estrategia de asuntos públicos. Carl

Schmitt (1990: 43 y ss.) se burlaba de la esperanza que la burguesía había
puesto en la discusión como mecanismo de construcción del consenso. Casi
cien años después, el triste diagnóstico de Schmitt sigue en vigencia: la
discusión racional no ha ganado demasiado terreno a la hora de determinar
políticas públicas o de resolver conflictos comunitarios. Incluso, en el mejor
de los casos, cuando la «verdad» parece ser más o menos evidente –aunque
parezca ingenuo decirlo, sin esto no podemos construir ninguna forma de
sociedad estable– el proceso de gestión del escenario público es tan com-
plejo que esta «verdad evidente» puede ser percibida como «no verdad». En
este sentido, la discusión y la crítica racional aparecen como mecanismos
relevantes para lograr el consenso sobre la verdad. Pero no son, en ningún
sentido, infalibles, ni siquiera indispensables, desde el punto de vista fáctico.
Y si además se analiza cuál es el mecanismo más efectivo, entonces es
necesario decirlo claramente: el consenso público es lo que genera fuerza,
fortaleza, autonomía y hasta cierta autarquía a las decisiones de los jugado-
res sociales. Para llegar a saber de qué manera es posible encontrar el apoyo
de otros, o de qué manera es factible conseguir coordinar acciones para
alcanzar ciertos objetivos, es necesario «conocerse a sí mismo», saber cuá-
les son las limitaciones propias, pero también es relevante preguntarse acer-
ca del consenso que se tiene y del disenso que ha generado. Mao Tse Tung
definió su estrategia con un principio casi trivial, expresado, por otro lado,
de manera poética: «Todos los principios orientadores de las operaciones
militares provienen de un solo principio básico: hacer todo lo posible por
conservar las propias fuerzas y aniquilar las del enemigo» (1967: 169). Del
mismo modo, pero aplicado al problema de los asuntos públicos, se podría
decir: el principio general de la gestión de los asuntos públicos es exhibir el
consenso y ocultar el disenso hacia las propias posiciones. Este es un prin-
cipio minimalista. Es lo que se necesita como mínimo para llegar al consen-
so, meta final de cualquier gestión sobre los asuntos públicos. La «exhibi-
ción de consenso» permite aumentar la sensación de apoyo, de seguridad y,
al contrario, de anormalidad y de aislamiento de los otros, o de la otra parte.
«Ocultar el disenso» es una medida preventiva, como se dijo antes, mini-
malista. Ocultando el disenso no se soluciona un problema, ni tampoco es la
medida que más coincide con los principios filosóficos de la teoría política
moderna o de la filosofía del Estado de derecho. Sin embargo, el funciona-
miento fáctico del escenario público en la actualidad muestra la efectividad
de este principio general. Los equilibrios de consentimiento se alcanzan,
luego de una controversia, cuando se acalla el disenso y no siempre por
medio de alcanzar un consenso definitivo que, por otro lado, es casi una
medida imposible de alcanzar.
2.3. Afecte las relaciones de interdependencia para cambiar las relaciones

de poder
El poder es, además, una relación social. Como cualquier otra relación
social –aunque muy especial– el poder es «la» relación de interdependen-
cia por excelencia. Y el acuerdo con otros, o el hecho de conseguir la

aceptación de nuestros puntos de vista, son necesidades que se deben
satisfacer. Asimismo, las dependencias que los diferentes jugadores tienen
de ciertos recursos controlados por otros jugadores se encuentran condi-
cionadas por el modo de percibirlas y de interpretarlas. El consenso o la
aceptación de una atmósfera semántica común lleva a que reconozcamos
ciertas «necesidades» y ciertas formas de «satisfacerlas». Concertar cuáles
son estas necesidades y de qué formas podemos satisfacerlas es la base
misma del poder generado por el consenso.
2.4. Aumente el consenso por ser un elemento central en las relaciones de

interdependencia
¿Por qué el consenso es central? Porque es el mecanismo generador de

«poder», en tanto los seres humanos necesitamos consenso para convivir,
para que los conflictos, entredichos, controversias y crisis no terminen por
romper la estabilidad básica de la vida social. El consenso, en todas sus
formas, determina finalmente bajo qué principio se ordenará la comunidad
y quiénes administrarán estos principios. Hannah Arendt (1973) considera
que la base misma del poder es la concertación de la acción social, es
decir, el acuerdo para actuar, o el consentimiento entre las partes. En el
caso de la gestión de los asuntos públicos, la relación entre poder y con-
senso se acerca. La necesidad de poder legítimo no sólo son los gobiernos.
Todos y cada uno de los jugadores sociales (empresas, grupos, mo-
vimientos sociales, organizaciones sociales y políticas) necesitan concertar
acciones con otros, necesitan «habilitaciones» para la acción y para tomar
ciertas decisiones.
2.5. Utilice la comunicación como mecanismo de construcción de

consenso
La comunicación puede ser un mecanismo de disenso o de consenso.

Más allá de algunas consideraciones filosóficas sobre la inherencia de la
comunicación como mecanismo de entendimiento (Habermas, 1998),
aumentar la cantidad o modificar el tipo de mensajes que alguien expresa
o exhibe no lleva, necesariamente, a un mayor acuerdo. Orientar la comu-
nicación hacia el consenso que uno necesita depende de una estrategia y
de un cierto cálculo sobre el modo en que es posible acoplar las diferentes
percepciones, controlar los mensajes propios que pueden irritar o descon-

trolar emocionalmente a ciertos jugadores, contener las propias respuestas
a los mensajes de otros jugadores para no generar situaciones de disenso
de las que es muy difícil salir luego.
3. Estructura y funciones de la comunicación corporativa
Los asuntos públicos, dentro de este trabajo, están definidos como

parte de la gestión comunicativa de la corporación. Esto significa que
deben ser comprendidos como una parte más de la estructura de decisión y
gestión comunicativa.
Las diferentes funciones corporativas de la comunicación se diferen-
cian en tanto ha aumentado en complejidad el ambiente corporativo y
social en el que funcionan las organizaciones.
La comunicación tiene tanto de «estrategia» como de «táctica». Si cru-
zamos las dos dimensiones, puede dar un diagrama que permita observar
las diferencias y el entrecruzamiento de la comunicación.
Recursos Negociación
Discurso Problemas y Com.
Funciones Monitoreo con Prensa
e imagen soluciones interna
estratégicas stakeholders
Core business
(«clientes»)
Institucionalidad
(ambiente)
Comunicación
interna (auto
control)
Asuntos
públicos
(habilitaciones)
Asuntos
jurídicos
(litigios,
contratos)
3.1. Fines estratégicos de la comunicación corporativa
La comunicación, como se expuso en la introducción, será considerada

como un mecanismo de «gestión». La gestión es un proceso controlado de
análisis, decisión, ejecución y de evaluación de las consecuencias. La
comunicación como mecanismo de gestión controla de modo laxo los
procesos corporativos. En lugar de controlar de modo exacto o rígido (co-
mo un tablero de control, por ejemplo), la comunicación controla por
medio del efecto que los mensajes tienen en las personas que perciben,
piensan, se emocionan y actúan. Este proceso de gestión se orienta a gene-
rar relaciones, producir y exponer representaciones simbólicas, y a coordi-
nar decisiones impersonales entre los diferentes jugadores sociales. Y,
desde el punto de vista estratégico, las relaciones, las representaciones y
las coordinaciones se definen en cinco fines: alcanzar a los clientes, gene-
rar un ambiente institucional positivo, conseguir el consenso que habilite a
la corporación, coordinarse internamente y asegurar las posiciones jurídi-
cas de la corporación.
1) El core business o los clientes corporativos. La principal tarea

de cualquier corporación está relacionada con cierto tipo de «cliente». Los
clientes son el grupo de dependencia más importante para una corpora-
ción. El Estado o cada uno de sus organismos cuenta con clientes, las
ONG tienen clientes, los grupos sociales y las empresas, por supuesto,
están condicionadas por clientes. Es decir, se relacionan con un grupo de
personas tipificadas que reclaman cierta atención a sus necesidades.
2) La comunicación institucional y el ambiente social. Las corpo-

raciones no pueden existir en aislamiento. Se desarrollan dentro de un
«ambiente» sociocultural. Este ambiente es un conjunto de valores, nor-
mas, modelos cognitivos o esquemas de pensamiento, representaciones,
temas, etcétera. Las corporaciones dependen de este ambiente para tomar
decisiones. Se definen en este ambiente y pueden ser presionadas por este
ambiente, o mejor, por los jugadores sociales que articulan estos medios
sociales (valores, normas, leyes, creencias, conocimiento, representacio-
nes) para cambiar algo de las corporaciones. Con lo cual las corporaciones
no sólo deben atender a sus clientes, sino que deben actuar para influir y
desarrollar un ambiente institucional, sociocultural, que las beneficie. En
este sentido, las corporaciones actúan como «instituciones». Y la comuni-
cación institucional es el medio para desarrollar un ambiente sociocultural

flexible y más fácil para adaptarse a sus necesidades.
3) La gestión de los asuntos públicos o la forma de conseguir habi-

litaciones informales. En tercer lugar, la comunicación debería colaborar
en el proceso de conseguir consensos específicos, habilitaciones de otros
jugadores sociales. Esta actividad se relaciona directamente con la prime-
ra, en tanto es necesario conseguir «habilitaciones» para atender las nece-
sidades de los clientes, y con la segunda función, ya que la forma más
fácil de obtener consensos es dentro de un ambiente institucional compati-
ble con las características institucionales de la corporación.
4) La gestión del autocontrol. La comunicación interna es el proce-

so de control de las percepciones, decisiones, acciones y relaciones de las
personas que tienen papeles dentro de la estructura de la organización de
la corporación. Aunque la gestión de los asuntos públicos se considere
como algo alejado de la comunicación interna, en realidad, en un proceso
de gestión del escenario público sería demasiado inconveniente que las
audiencias o públicos que dependen directamente de la corporación –y de
los que la corporación también depende– mostraran signos de disenso
explícitos o dirigidos expresamente en contra de la propia corporación.
Pensar en los grupos que forman la estructura de personal (sus familias y
sus conocidos) como audiencias que deben ser contenidas, informadas y
vinculadas con el asunto público en cuestión es una de las tareas básicas
que deben ser coordinadas con quienes son responsables de las comunica-
ciones internas y de los recursos humanos.
5) La gestión de la responsabilidad jurídica. La relación entre la

dirección de comunicación o, más específicamente, la oficina de asuntos
públicos y la de asuntos jurídicos, ha sido un problema histórico desde que
las compañías han incorporado a sus estructuras a ambas funciones. Pero,
más allá de quién no comprende más la función de la otra parte o quién es
el culpable principal del desentendimiento entre una y otra, la cuestión
pasa por incorporar el principio de gestión que dice que no es posible que
ambas formas de gestión de problemas, de litigios y de responsabilidades
puedan ir por caminos diferentes. Creo que la diferencia más importante
entre unos y otros es que los abogados cuentan con una serie de opciones
precisas y establecidas con antelación de los efectos que tendrán sus ac-
ciones, mientras que la dirección de comunicación y de asuntos públicos

nunca puede asegurar las opciones mínimas, ya que el grado de indetermi-
nación es mucho más alto.
3.2. Recursos de la estructura de comunicación corporativa
Una corporación moderna –organismo estatal, empresa, grupo social,

organización sin fines de lucro, medio de comunicación– cuenta con re-
cursos organizados para producir, distribuir y recepcionar «mensajes», es
decir, lo que hace posible que la corporación se «entere» de lo que sucede
en su entorno o dentro de ella (si es posible aún separar ambas funciones)
y lo condiciona de acuerdo con sus intereses.
1) Monitoreo, recolección y análisis. La primera de las funciones

que debe considerar una corporación es la «recepción» de mensajes. La
forma de hacerlo es creando una «unidad de inteligencia», es decir, una
función que le permita obtener información relevante, analizarla y utili-
zarla para tomar decisiones. El monitoreo, la recolección y el análisis se
realizan sobre la base de identificar «datos» (Goldratt, 1997, Arquilla y
Ronfelt, 1997), transformarlos en «información» por medio del análisis, y
distribuirlos para que se transformen en «conocimiento», es decir, en un
saber consciente para ser usado para la acción. En la función de inteligen-
cia hay dos tipos de análisis que son centrales: primero, el análisis de los
jugadores o de los stakeholders, y segundo, la identificación y el análisis
de los issues o temas que aparecen en el escenario público.
2) Relaciones con stakeholders. La teoría de stakeholders (Jawahar

y McLaughlin, 2001: 398 y ss.; Schneider, 2002: 209 y ss.) ha desarrolla-
do cierta contundencia teórica en los últimos años. Sin embargo, no siem-
pre se la ha considerado a la hora de establecer relaciones en el marco de
la gestión de asuntos públicos. Los implicados en la corporación, en sus
asuntos o en la definición de proyectos, objetivos o políticas corporativas
necesitan ser tratados como «implicados», aunque limitando este punto de
vista a varias consideraciones sociológicas o culturales. Esta definición de
«implicados» depende del marco de legitimidad en el que actúan los juga-
dores, de las instituciones que delimitan, habilitan o frenan ciertos tipos de
actos sociales o de reacciones, el marco de comunicación dialógica ge-
nerada (Cragg, 2002: 134, Freeman y Phillips, 2002: 340) y desarrollada
por el encuentro entre los jugadores implicados (Scott y Lane, 2000: 45-
47).
3) Discurso e imagen públicos. El desarrollo personal (Back, Bun-

ker, Dunnagan, 1972: 349-350) e impersonal de ciertos rasgos simbólicos
(Holtgraves, 1992: 155) de elementos discursivos diferenciadores y argu-
mentadores sobre la corporación, las personas, las actividades, los valores,
las metas y los medios usados por la corporación permiten generar una
serie de expectativas y de percepciones que son condicionantes para las
decisiones de la propia corporación pero, fundamentalmente, para otros
jugadores sociales.
4) Gestión de urgencias públicas. La función de pensar en las ur-

gencias públicas (Meznar y Nigh, 1995: 977-978) por anticipado es un
modo de adaptarse a los requerimientos del escenario público de la socie-
dad actual. Las urgencias comienzan con las percepciones de peligro que
ciertos jugadores tienen de la corporación y de sus actividades. Son ries-
gos que se generan con independencia de la comunicación de imagen y del
discurso público de la corporación. Aunque el discurso y la imagen pú-
blicos afectan los riesgos, sin embargo, la generación de riesgos suele
darse por vías independientes de la comunicación institucionalizada de las
corporaciones. Justamente, la comunicación institucionalizada suele no
tener la credibilidad estructural necesaria y suficiente para aplacar el mie-
do y la sensación de incertidumbre. Lo ideal sería que la comunicación
institucional (discurso e imagen) disolvieran estas percepciones negativas.
Sin embargo, suelen fortalecerlas. Por lo tanto, es conveniente generar una
comunicación de riesgo específica. Algo similar sucede con los conflictos
públicos. El enfrentamiento público entre la corporación y otros jugadores
sucede con independencia de la comunicación institucionalizada. Pensar
en el manejo de un enfrentamiento público implica tener una meta clara de
por qué entrar en el conflicto y cómo salir de él, qué efectos tiene sobre el
discurso y la imagen públicos y cómo puede afectar sobre los aspectos
comunes en los que la corporación se encuentra implicada.
La forma más grave de urgencia pública es lo que se denomina cri-
sis. Toda corporación debería asignar recursos humanos, financieros y
tecnológicos a la preparación razonable y prudente de situaciones de
crisis que son probables para la corporación y que generarían cambios
estructurales.
5) Comunicación interna. La gestión de los asuntos públicos es, tal

vez, el campo de gestión más alejado de la comunicación interna de la
corporación (Greenbaum, Holden, Spataro, 1983: 70 y ss.). Sin embargo,
el análisis, la decisión y la ejecución de una campaña de asuntos públicos
necesitan y requieren que se considere el modo y el tiempo en que el pú-
blico corporativo recibirá los cambios que se gestionan. La orquestación
de una campaña de asuntos públicos debería contar con la ayuda de las
personas de comunicación interna (Heidar y Saglie, 2003: 223 y ss.; Zorn,
2002: 44 y ss.); sobre todo, en la fase de ejecución, aunque también po-
drían ser consideradas desde el principio, para analizar las repercusiones
internas de un acontecimiento que tiene, fundamentalmente, objetivos en
públicos y temas externos y comunitarios.
3.3. Un ejemplo hipotético: una fábrica de armas
La fabricación y comercialización de armas de guerra es un negocio

poco común como actividad privada no estatal, por lo menos en el nivel
del conocimiento público. Sin embargo, algún día podría serlo. Usando
este ejemplo como un caso hipotético, es posible pensar en el entrecruza-
miento de las diferentes dimensiones corporativas que se deberían consi-
derar desde el punto de vista de la comunicación estratégica.
Discurso e Gestión de Relaciones Comunicación
Funciones Monitoreo con
imagen urgencias con la prensa interna
Core busi- Análisis de Negociación Este tipo de Manifesta- Trato periodís- Comunicación
ness («clien- los clientes y económica industria no ciones públi- tico, publicita- interna de orden
tes») de la forma con provee- tiene proble- cas de los rio y político sistémico y
de comuni- dores, clien- mas de co- vecinos en con la prensa, representativo
carse con tes, emplea- municación contra de la ya que esta (misión, visión,
ellos. dos, vecinos. vinculados empresa. suele ser muy valores), al
con sus crítica con una mismo tiempo,
Una crisis
clientes. tarea de pro- del control de la
puede origi-
ducción como información
narse en la
esta. sobre la produc-
evaluación
ción y el uso de
negativa de
ciertos produc-
alguno de los
tos.
clientes de la
empresa. El
Estado podría
estar impli-
cado y verse
también
perjudicado.
Institucio- La estructura Desde una Valores, Crítica a los Los mensajes La comunica-
nalidad (am- de investiga- ONG hasta relatos, valores de la que aparecen ción dentro de
biente) ción debe entidades historias empresa por en la prensa la organización
determinar como las sobre el uso parte de una deberían coin- debe estar
cuáles son fuerzas de de las armas, organización cidir con el enmarcada en
los valores y seguridad y modelos pacifista. proyecto de los valores o
rasgos que los clubes de interpretati- institucionali- rasgos institu-
mejor per- tiro serían vos. dad. cionales.
mitirían jugadores
Las institu-
adaptar a la que necesi-
ciones que
empresa al tan ser
actualmente
contexto tratados.
regulan los
institucional
El desarrollo valores y los
en el que se
de relaciones códigos de lo
encuentra.
que produz- «correcto»
can crédito hacen que
social. este sea un
negocio no
aceptado
públicamen-
te. El discur-
so público
debe pensarse
para mejorar
esta adapta-
ción.
Comunica- La estructura Desarrollo Importancia El discurso y Los mecanis- El personal de
ción interna de control de de valores, histórica por la imagen de mos de manejo una compañía
(autocontrol) la comunica- modelos, las armas. la compañía de urgencias o de este tipo
ción interna reglas y no sólo, de inestabili- debería tener
Los emplea-
debería esquemas deben pen- dades se cierto grado de
dos de la
trabajar con que generen sarse hacia orientan tam- coincidencia
compañía
los emplea- un microcli- las audien- bién a prever y con los valores
deberían
dos para ma cultural cias externas, a controlar los de la compañía,
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dirigidas o no
empresa
dirigidas.
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límites y los
alcances del
marco jurídi-
co para
establecer
una posición
discursiva.
En definitiva, la gestión de la comunicación puede condicionar el mo-

do de gestionar una corporación. Ahora es necesario plantearse algunos
problemas que surgen dentro de la propia estructura de gestión de la co-
municación corporativa, ya que afectan la gestión de los asuntos públicos
y, por lo tanto, también al proceso de decisión y de gestión de la corpora-
ción como sistema.
4. Problemas dentro de la estructura de comunicación
La empresa como corporación moderna central se orienta, sobre todo,

por objetivos privados. En este sentido, es el tipo de corporación más
alejada del escenario público y de la gestión de los asuntos públicos. Por
lo tanto, sería necesario analizar desde su concepción y desde la perspecti-
va del management empresario cuáles son los problemas con los que se
encuentra a la hora de pensar y gestionar los asuntos públicos. A continua-
ción se utilizará la matriz de «metas» y de «recursos» de gestión comuni-
cativa para identificar y analizar los efectos de los problemas de comuni-
cación corporativa, relacionados especialmente con los asuntos públicos,
que afectan a las compañías privadas.
4.1. Problemas de gestión. Restricciones internas
4.1.1. Problemas de estrategia en relación con los asuntos jurídicos.

La falta de relevancia de algunas áreas de comunicación, de relaciones
gubernamentales o de relaciones institucionales hace que exista un choque
con los asuntos jurídicos de las compañías. Los asuntos jurídicos son algo
así como la seguridad básica que busca la política de una compañía. Se ha
hablado, en sentido general, de un proceso de «juridización» de la socie-
dad en la medida en que las relaciones sociales, y las relaciones sociales
contradictorias, se enmarcan, todas ellas, bajo los esquemas regulatorios
del derecho positivo. Esto hace que las empresas tengan un gran respeto
por los procesos judiciales. Sin embargo, los procesos judiciales son me-
nos contundentes que los procesos de juzgamiento mediático.
4.1.2. Problemas de la estrategia en relación con la comunicación

institucional y la comunicación de marketing. Las ventas y la imagen
desarrollada suelen ser contradictorias con las situaciones reales vincula-
das con los asuntos públicos. Para que las comunicaciones de marketing y
la comunicación de imagen sean compatibles con los asuntos públicos se
debe buscar que estas áreas de comunicación corporativa apoyen a los
asuntos públicos, en tanto los asuntos públicos que son la zona menos au-
tónoma de un jugador social. Muchas veces las compañías no son cohe-
rentes en el manejo de la política de imagen y de la política estricta de los
asuntos públicos.
4.1.3. Problemas con la comunicación interna. El proceso de

aprendizaje interno de la necesidad de cuidar los efectos indirectos de las
acciones realizadas, aunque sean en beneficio de la compañía, es central
para ahorrarse problemas y para mantener cohesionado al personal. El ma-
nejo de los asuntos públicos no es algo de lo que debería estar totalmente
ajena la estructura de gestión de la comunicación interna. Los asuntos
públicos, positivos o negativos para la corporación, son acontecimientos
muy interesantes y relevantes para los empleados de una corporación.
4.1.4. Problemas de gestión con la prensa. La prensa y los medios

de comunicación son un factor central en la formación de las nuevas
fronteras entre lo público y lo privado. La relación con los medios, con la
prensa y con los periodistas debe realizarse dentro de un vínculo a largo
plazo y saber que siempre será «tenso», ya que esa es la función de la
prensa. No poder hablar por las restricciones jurídicas, por las res-
tricciones de marketing y las internas hace que la prensa sea aún más inci-
siva.
4.1.5. Problemas de issues management. Analizar los temas exter-

nos permite evaluar escenarios posibles y comprender frames y esquemas
sobre los cuales los observadores analizarán nuestras decisiones y accio-
nes. Las restricciones pueden establecerse de acuerdo con la falta de com-
prensión de la formación y definición de estructuras temáticas que se
transforman en estructuras de afectividad.
4.1.6. La Responsabilidad social empresarial (RSE) desde el punto

de vista de los asuntos públicos. Los intereses del Estado, del Tercer
Sector y de los medios de comunicación. La «responsabilidad» es el modo
moral de responder que tenemos de acuerdo con una política y una filoso-
fía corporativa. La respuesta moral de las empresas a aquellas cuestiones
que no son de interés privado está en el orden de la filosofía corporativa y

de la política de la compañía.
4.2. El problema clave: la relación entre la comunicación pública y los

asuntos jurídicos. Semejanzas, diferencias y acoplamientos posibles
4.2.1. Las funciones de los asuntos jurídicos abarcan tantos espacios

de las corporaciones empresariales como la comunicación. Esto no
significa que la función del manejo de los asuntos públicos debería estar
por encima del resto de las áreas de una empresa. Alcanzaría con que
asuntos públicos vigilara las acciones y los comportamientos privados y
públicos de cada área para saber qué tipo de acción o de acontecimiento
podría transformarse en una cuestión pública.
4.2.2. Mientras que es muy difícil refutar a un abogado de empresa

acerca de las consecuencias sobre ciertas acciones o elecciones, parece-
ría muy fácil opinar sobre las decisiones que se deben tomar en materia
de comunicación pública y gestión de la imagen pública. Hay una dife-
rencia muy amplia entre los profesionales de la comunicación y los del
derecho en relación con el conocimiento técnico que tienen sobre los pro-
blemas que deben manejar cada uno. No sólo son menos exactos los pro-
blemas relacionados con la comunicación, sino que además, y por lo gene-
ral, los profesionales de la comunicación cuentan con pocas herramientas
de análisis y con una ausencia casi total de teoría operativa (doctrina). En
general, sólo utilizan el conocimiento empírico, ganado a partir de muchos
años de trabajo profesional.
4.2.3. Esta falta de conocimiento técnico puede hacer que se desva-

loricen dentro de la organización, las funciones de comunicación. Muy
pocos son los CEO que realmente valoran tener a su lado a una persona
que conozca el modo de gestionar con seriedad y precisión los problemas
de la opinión pública, el periodismo, la competencia y los empleados,
cuando estos aparecen en el escenario público. Esto se debe, sobre todo, a
la ausencia de una medida objetiva de las consecuencias negativas que
produce sobre las personas y sobre la organización el uso no sistemático
de la comunicación pública. Sin embargo, será cada vez más un tema para
la alta dirección de una empresa y de cualquier otro tipo de corporación,
todo lo relacionado con el escenario público, la exposición ante la opinión
pública y la relación con los medios de comunicación colectiva. No sólo

los cambios en la cultura política de la mayoría de las sociedades en la
actualidad, sino la misma transformación que llevará hacia la alta direc-
ción de las compañías, de las organizaciones sociales y de las corporacio-
nes políticas a una generación diferente de ejecutivos, que ubicará en el
centro de la preocupación de estas personas a las cuestiones de comunica-
ción, de distribución de información, de reputación y, sobre todo, de con-
senso.
4.2.4. Desde el punto de vista de los asuntos jurídicos, se podría di-

vidir a la empresa en las siguientes dimensiones analíticas.
Dimensión jurídica Dimensión comunicativa

La empresa es sujeto de derecho. La empresa es sujeto de comunicación.
La empresa es una institución formal. La empresa es una institución informal.
Implica responsabilidad jurídica. Implica responsabilidad social.
AJ soluciona «litigios» codificados formal- AP soluciona conflictos no codificados
mente. formalmente.
La empresa es regulada por derecho societa- La empresa se define por sus comunicacio-
rio en su organización interna. nes públicas y sus comunicaciones privadas.
La empresa es regulada por el derecho labo- La empresa se organiza de acuerdo con la
ral en diferentes roles laborales comunicación entre los diferentes papeles y
niveles jerárquicos.
La empresa es regulada por el derecho co- Una empresa utiliza la comunicación de
mercial, en su faz económica. marketing, las promociones y la publicidad
para llegar a sus clientes.
Con una mirada comunicativa acerca de los asuntos jurídicos, estos se

transforman en una serie de reglas, instrucciones y modos formalizados de
comunicación. De este modo, es posible darse cuenta de la necesidad de
acoplar a la comunicación formal (jurídica) con la comunicación no formal.
4.2.5. Las funciones que cumple o debería cumplir quien se encuen-

tra en el área de Asuntos públicos en relación con la estructura del nego-
cio de la corporación con fines de lucro.
1) En relación con el plan comercial, los asuntos públicos pueden ser

generados por la publicidad (por ejemplo, imágenes o textos que ofenden
o que molestan a algún grupo) o por el mismo servicio o producto (por

ejemplo, una empresa que fabrica o comercializa armas, o juguetes con
material dudoso, o que hace programas de televisión en los que aparecen
personajes maltratados que tienen asidero en la realidad). Los asuntos
públicos deberían gestionar la presentación pública de los servicios y pro-
ductos y de su comunicación considerando la posibilidad de que puedan
resultar problemáticos para alguien.
2) En relación con el equipo humano que realizará el negocio, el área
de asuntos públicos debería analizar en qué medida las acciones de la
corporación pueden afectar negativamente en el escenario público sus
motivaciones y sus emociones. Asuntos públicos debería trabajar junto
con comunicación interna para mejorar la adaptabilidad del equipo huma-
no a las tareas que debe realizar, sin considerar si son asuntos internos o
externos, sólo analizando si pueden o no influir sobre su motivación y
sobre la reputación de la corporación para ellos.
3) En relación con el plan de operaciones, y sobre todo en relación
con los proveedores, la Oficina de asuntos públicos (OAP) debería inten-
tar intervenir para descender los costos de transacción, colaborando con
asuntos jurídicos y nunca actuando por su lado.
4) En relación con el análisis del riesgo, la OAP es central: debería
encargarse de realizar los estudios de vulnerabilidades y de riesgo de co-
municación; sean estos los que se derivan de los riesgos operativos y jurí-
dicos, como también aquellos que son esencialmente comunicativos, es
decir, los que dependen fundamentalmente de la percepción, del conoci-
miento y del aprendizaje.
5) En relación con el plan financiero, desde el plan de negocio, pa-
sando por el balance y las cuentas de resultado, hasta la presentación del
top management deberían ser centrales para convencer a los inversores
posibles y a los accionistas del grado de consolidación de la empresa.
Aquí es central el problema de la relación entre reputación, credibilidad y
confianza/fiabilidad.
6) Finalmente, en relación con el área de asuntos jurídicos y de
acuerdo con lo que se dijo antes, los asuntos públicos deberían comple-
mentar el análisis preciso de las consecuencias formales del derecho, el
análisis de las posibilidades borrosas de las reacciones humanas y, sobre
todo, de las reacciones colectivas (conductas macrosociales) producidas
por relaciones impersonales.
5. El Modelo ABCD de los asuntos públicos
El problema general de asuntos públicos se puede comprender sobre la

base del modelo ABCD. El modelo fue presentado por Dayan y Katz
(1995: 170 y ss.) para explicar el proceso de evolución de los medios de
comunicación en la historia de las sociedades occidentales. El modelo
puede pecar de simplificador, pero tiene la ventaja de permitir observar
una serie de variables de manera muy directa, sobre todo si es necesario
analizar el modo de tomar una decisión.
El modelo ABCD considera que, en las sociedades pre-mediáticas, las
relaciones entre los jugadores A y B (un gobierno y un gremio, por ejem-
plo) eran representadas a los observadores C (pueblo, opinión pública) por
uno de los dos (A y/o B). El apoyo buscado por A y por B en otros juga-
dores o en los observadores C se realizaba gracias a la imagen que se
lograba implantar en C. Esto fue así durante mucho tiempo, hasta que las
relaciones sociales fueron intermediadas por un nuevo jugador: la prensa.
Este fue un jugador que sólo tenía como interés y tarea básica des-
intermediar y re-intermediar al resto de los jugadores (A, B y C). Las
consecuencias de este doble proceso de des-intermediación y re-
intermediación fue el aumento de poder de los medios de comunicación,
de la prensa y de los periodistas, sobre todo en la medida en que su tarea y
sus posiciones se fueron institucionalizando.
Ahora bien, es posible utilizar el modelo ABCD para analizar la forma-
ción de los asuntos públicos y para comprender el modo de encarar su ges-
tión en el escenario público. En el contexto de la sociedad actual, los juga-
dores sociales colectivos tienen necesidad de utilizar el escenario público
para buscar consenso de otros jugadores o de observadores, es decir, de
jugadores sociales que cumplen la función de diferenciar semánticamente lo
que sucede en el escenario público y que, a posteriori, transformarán esa
diferenciación en una decisión de voto, de consumo, de apoyo o de disenso.
Esta necesidad de entrar en el contexto del escenario público se acelera,
sobre todo, en situaciones conflictivas. Sin embargo, mientras que las rela-
ciones entre los jugadores A y B sean conflictivas, pero no impliquen o
generen ciertas «consecuencias» (Dewey, 1991) sobre terceros, es decir,
sobre otros jugadores (C), el problema podrá ser considerado como un tema
de «negociación privada». Pero cuando aparece el «factor C», el problema
se transforma en una cuestión de asuntos públicos. Y esto es porque existen
ciertas instituciones y reglas sociales que regulan el alcance de los efectos
de las interacciones de los jugadores sociales (personas, grupos, corporacio-

nes), haciendo que algunos de estos efectos queden limitados a los propios
litigantes, mientras que otras consecuencias trascienden el marco de la inte-
racción, afectando a los jugadores C.
Pero los asuntos públicos no solo se originan en el «factor C». Existe,
desde este punto de vista, un segundo grado o nivel del problema de los
asuntos públicos: es el contexto en el que la relación entre A, B y C apare-
ce intermediada por el «factor D»: la prensa, los medios de comunicación,
el mediador, el «facilitador», etcétera. Con la aparición del «factor D», los
asuntos públicos ascienden de grado de complejidad y, por lo tanto, la
posibilidad de controlar las variables que permitan conseguir el consenso
de una manera más sencilla para alguna de las partes implicadas directa-
mente (A y B) se torna muy difícil. Pero no solo es complejo para A y
para B. La mediatización extrema del escenario público actual ha llevado
a opacar y a oscurecer el funcionamiento necesario e imperativamente
transparente, según dictan las instituciones modernas, con el fin de mante-
ner un mayor control de parte de los ciudadanos (en este caso funcionando
como jugadores u observadores C) sobre los procesos de interés público.
El análisis de la situación pasa por comprender las características de
cada uno de los factores del asunto (A, B, C y D); las relaciones históricas
y actuales que mantienen, las posibilidades de cambiar sus relaciones y el
modo en que se puede hacer para que otros que no estaban dentro del pro-
blema entren a favor de nuestra «posición» y de nuestros «intereses».
En conclusión, las decisiones gerenciales en el mundo actual no pue-

den realizarse sin considerar el punto de vista del proceso de mediatiza-
ción (des-intermediación y re-intermediación). La función concedida por
el Estado de derecho al escenario público fue central. Los cambios actua-
les, la ascendente complejidad de este contexto institucional, no implican
anular los principios modernos del funcionamiento de la comunicación
pública. Al contrario, deberían ser interpretados como procesos de trans-

formación en los que el escenario público se utiliza con las «funciones
manifiestas» institucionalizadas por la modernidad, pero también con las
«funciones latentes» construidas e instauradas en la modernidad tardía
(Merton, 1992: 123).
6. Jugadores sociales e instituciones
Además del modelo ABCD, el otro modelo básico que sustenta el aná-
lisis es la relación entre jugadores sociales e instituciones sociales. Los
jugadores son entidades con dos funciones: a) agentes sociales, «deciso-
res», y b) actores sociales, es decir, actuantes. Pero ni las decisiones ni la
forma e interpretación de las acciones se realizan solo desde la individua-
lidad del jugador. Al contrario, el jugador se encuentra condicionado por
reglas, modelos, esquemas, representaciones que provienen de las institu-
ciones. Las instituciones y los jugadores se transforman mutuamente por
medio de los hechos institucionales y de las intervenciones de los jugado-
res en las instituciones. Estos cambios son los que se denominan «histo-
ria». Los niveles de análisis son tres: 1) jugadores, sus características,
2) relaciones subjetivas y objetivas entre jugadores, 3) instituciones que
caracterizan a la cultura política.
En conclusión, el análisis de los asuntos públicos es el análisis de las
funciones de los jugadores en el modelo ABCD: sus características, sus
relaciones y las instituciones que desarrollan la relación pública o la rela-
ción privada. Por lo tanto, una de las primeras actividades de análisis será
la identificación de los jugadores y observadores, y sus funciones en el
campo de actividad en el que se encuentran actuando (política nacional,
política medioambiental, negocios inmobiliarios, relaciones laborales,
sector metalúrgico, etcétera).
7. La gestión de problemas y de soluciones en el escenario público.

Métodos de resolución de problemas o de búsqueda de
soluciones
La perspectiva que se presentará a continuación proviene y se origina

de una adaptación de la gnoseología evolutiva de Karl Popper. Popper
(1992) considera que el conocimiento humano adquiere un grado mayor

de objetividad en la medida en que es presentado en forma de «teoría», de
«hipótesis», de «fórmula», de «programa técnico», es decir, de elementos
simbólicos que se expresan, se exponen públicamente y se discuten. Este
proceso de presentación de un problema y de la exposición de soluciones
alternativas que genera la cultura humana y lo que Popper denomina el
«mundo 3» (la zona de realidad del conocimiento objetivo), también está
relacionado con el «escenario público» no científico, con un escenario de
exposición de cultura no elevada o aristocrática. Las corporaciones plan-
tean «problemas» que los afectan a ellos y a otros; y presentan «solucio-
nes» a esos problemas; muchas veces, estas soluciones son rechazadas por
otros jugadores interesados, con lo cual la situación deriva en un proceso
de discusión, de controversia, de conflictividad, de enfrentamiento y hasta
de crisis.
7.1. Problemas y soluciones como planteos estratégicos de una

corporación
Las corporaciones tienen estrategias generales, relacionadas con su co-

re business. Estas estrategias plantean problemas que resolver. Los pro-
blemas no siempre se ubican o se pueden ubicar dentro del empowerment
o aumento de la autonomía de una corporación. En la medida en que una
corporación tenga y mantenga una cierta estrategia, deberá solucionar una
serie de problemas que son medios o fines para la misma estrategia. Ahora
bien, estos problemas tienen diferentes tipos de soluciones en relación con
la autonomía de resolución.
7.2. Problemas y soluciones en el escenario público
¿Qué sucede cuando una corporación no tiene la capacidad para alcan-

zar la solución de un problema por sus propios medios? ¿Qué sucede si las
soluciones que cree alcanzar son obstaculizadas por otros agentes y acto-
res sociales (proveedores, gremios, organismos de control gubernamental,
clientes furiosos, etcétera)? Las corporaciones tienen metas, deseos (rea-
listas o fantásticos), intereses y necesidades que quieren o deben satis-
facer. Para alcanzarlos deben buscar «soluciones» a ciertos «problemas».
Tanto las «soluciones» como los «problemas» pueden ser asuntos privados
o asuntos públicos. Esta es una diferencia clave para comprender el proce-
so de planteo de las preguntas del problema y de la búsqueda de so-

luciones.
Si es un asunto privado, entonces el problema podría ser resuelto con
un alto grado de autonomía y sin necesidad de que sea conocido por otros.
Si el asunto es público, entonces el problema y/o la solución implican a
otros actores y agentes sociales. Cuando esto sucede, aparece la po-
sibilidad y la necesidad de actuar ante los demás, de establecer algún tipo
de posición delante de otros actores y agentes sociales. Las cuestiones
prácticas que salen en esta primera parte de la gestión y estrategia corpo-
rativa son:
1) ¿Cuál es la situación problemática para cada uno de los jugadores?

2) ¿Qué solución trae aparejada la situación problemática del juga-
dor?
3) ¿Para quién es un problema lo que se plantea?
4) ¿Quién debe resolverlo y con qué recursos?
5) ¿Son el problema y/o las soluciones al problema un asunto privado
o un asunto público?
6) En caso de ser un asunto público: ¿cuáles son las definiciones que
los actores y agentes tienen del problema y de las soluciones? ¿Cómo
pueden ser representados el problema y la solución delante de los demás,
de acuerdo con los intereses, metas y deseos estratégicos de la corpora-
ción?
Desde el punto de vista teórico, ha sido importante la perspectiva de

Karl R. Popper acerca de que la vida en general, y la vida humana en
particular, sea un proceso de dar soluciones a problemas. En especial su
teoría del mundo 3, es decir, del conocimiento objetivo que funciona en la
dimensión pública de la sociedad humana, es central para comprender de
un modo amplio lo que hacen las corporaciones cuando se relacionan entre
sí.
Por otro lado, llama la atención el modo en que Henry Kissinger
(1979: 235), en sus memorias y declaraciones públicas, insiste acerca de la
importancia de cómo se plantea un problema y de qué manera su forma de
plantearlo condiciona el hecho de encontrarle una solución. Su punto de
vista es complementario al de Popper, entre otras cosas porque proviene
de la práctica de la gestión política y corporativa. Desde ahí es posible
preguntarse cómo se debe plantear un «problema público» para que tenga
una «solución pública», es decir, un problema que no se puede resolver

con autonomía y que necesita, para que otros sean parte de la solución o
del problema, convencerlos, activarlos, movilizarlos.
De todos modos, hay que comprender que la existencia de representa-
ciones diferentes de problemas y de soluciones no significa que sea el
único ni el principal motivo para que los agentes se movilicen o actúen.
En realidad, muchas veces las acciones de los agentes dependen de juegos
de relaciones, de entramados de vínculos que son invisibles o no cons-
cientes para ellos mismos. Esto lleva a aplicar «modelos de intenciones».
Los dos modelos más generalizados son: (1) el modelo conspirativo, (2) el
modelo de la confusión. El primero es mucho más habitual en las relacio-
nes sistemáticas de poder. En la comunidad de inteligencia se dice: «Pri-
mero y siempre pensar mal, y después estar equivocado». La teoría de la
sospecha es el modo en que funcionan las relaciones de poder. Sin embar-
go, en otras circunstancias solo funciona una serie de acciones que con-
funden a los jugadores.
7.3. Análisis en los que se plantean representaciones de problemas y de

soluciones para agentes y actores sociales
El análisis de los problemas y de las soluciones, desde el punto de vista

de los asuntos públicos, podría ser considerado, a priori, desde los si-
guientes puntos de vista:
Problemas/soluciones Objetivos Subjetivos

Comunicativos
No comunicativos
En primer lugar, un problema y una solución no siempre se representan

juntos. El problema puede aparecer antes o después de la solución. Tam-
bién es posible que tanto el problema como la solución puedan aparecer de
modo explícito o latente.
Identificación del problema y de la solución del jugador. Los pro-
blemas pueden identificarse por una «pregunta» explícita o subyacente
que aparece en cierta representación analizada (noticia, declaración
pública, conversación, etcétera). También un problema puede deducirse
del conocimiento previo que se tiene de las posiciones de los agentes: en
tanto dos o más agentes mantengan intereses contradictorios es posible

que se genere un problema, en tanto la solución no se encuentra para am-
bos.
Los problemas-soluciones no siempre están relacionados con un solo
agente o actor social. Pueden ser impuestos paulatinamente, por ejemplo,
por una moda. Pueden ser importados de otras sociedades. Pueden ser
tematizados por la prensa o incorporados a la agenda por el gobierno de
turno.
Segundo, es posible observar y analizar los problemas y las soluciones
desde un punto de vista «objetivo», es decir, desde el punto de vista exter-
no al jugador; puede ser desde la concepción del observador, o desde el
punto de vista jurídico, económico o político. Además, soluciones y pro-
blemas pueden analizarse desde la perspectiva subjetiva: esto significa
observar la forma en que cada jugador agente y actor presenta el problema
y la solución al problema.
Tercero, después de aplicar ambos o solo uno de los puntos de vista de
análisis, es posible determinar en qué medida el problema y la solución del
problema son cuestiones de comunicación. Esto implica preguntarse hasta
dónde el problema es generado por un fallo de comunicación entre agentes
sociales, o en qué medida la solución presentada o buscada puede ser una
cuestión de comunicación.
7.4. El «problema» en el escenario público y las «soluciones» como

campañas, representaciones o temas públicos
El escenario público funciona como un proceso de presentación y «di-

gestión» de problemas y de soluciones. Aparecen como problemas subje-
tivos (controversias) u objetivos (en forma de exposición de preguntas y
de respuestas) y continúan como una serie de exposición de soluciones co-
municativas, al principio, hasta que el propio desarrollo y evolución del
problema dentro del escenario público hace que permanezcan ciertos pro-
blemas y ciertas soluciones, y que otros desaparezcan. En esta dinámica es
necesario actuar comunicativamente. Si se observa el proceso de gestión
de los asuntos públicos desde la perspectiva de «problemas/soluciones»,
entonces es posible establecer una estrategia de representación del pro-
blema, de la solución y de la relación que cada jugador tiene con el pro-
blema y con la soluciones. La gestión de un asunto público implica pensar
en el desarrollo de una «versión» que incluya:
a) la presentación del problema, su historia, es decir, el desarrollo de

un esquema narrativo que exponga el problema desde el punto de vista
propio, pero verosímil;
b) la presentación de una solución entre otras soluciones y en rela-
ción con los intereses propios;
c) finalmente, las intenciones, identidades y efectos emocionales que
la representación tendrá en los afectados.
En síntesis, parte del éxito en la gestión del asunto público se centrará en

que la versión publicada que «sobreviva» al proceso «orgánico» del escena-
rio público sea la que uno presenta. Un primer paso para que sea aceptada y
utilizada por los diferentes jugadores en la presentación del problema y de la
solución es que sea comunicativamente pensada en detalle. El segundo paso
es comprender cuáles son las posibilidades reales y cómo se capitalizarían
mejor si es necesario exhibirse en el marco del escenario público para con-
seguir apoyo o consenso para la solución que uno plantea o para detener la
solución o la forma de plantear el problema que otro ha presentado.
8. El problema del perfil de exposición: el índice de desempeño

público
La segunda cuestión central para definir si se pretende hacer una es-

trategia de asuntos públicos es determinar el tipo de desempeño público o
de «perfil de exposición» que se debería tener. El problema del «perfil»
suele ser tratado como algo mucho más arbitrario de lo que en realidad es.
Dentro de este trabajo se denominará al perfil de exposición «índice de
desempeño público». El IDE pretende establecer cuatro aspectos diferen-
ciales que determinarán una estrategia de asuntos públicos (tanto como la
definición del problema):
a) el grado y la forma de exhibición que se ha tenido en el pasado,

b) el grado y la forma de exhibición que se «quiere tener»,
c) el grado y la forma de exhibición que se «debería tener»,
d) el grado y la forma de exhibición que se «puede tener».
Para determinar las diferencias y las identidades entre cada una de es-
tas posiciones, es posible analizar y relacionar dos dimensiones:
A) El grado de autonomía o de heteronomía que tiene el jugador en

relación con sus actividades normales.
B) El grado de exhibición y de ocultamiento que se ha tenido, se tie-
ne y se debería tener de acuerdo con el escenario público.
9. Metodología de análisis de los asuntos públicos
A continuación se intentarán aclarar algunas cuestiones relativas al

análisis estratégico para la gestión de los asuntos públicos. El objetivo
práctico es que sirva como material de discusión y de guía para aquellos
que, en empresas, en organismos estatales y en agencias (sindicatos, parti-
dos y ONG) deben y necesitan tomar decisiones estratégicas en relación
con el escenario público.
En primer lugar, porque siempre es necesario repasar y reflexionar
acerca de la burocracia del análisis y de la gestión y, después, porque el
hecho de tener que actuar y decir, aparecer u ocultarse en el escenario
público implica ser racionales, tener cierto capital psicológico para sopor-
tar el proceso y tratar de ir hacia su profesionalización del mismo.
Por otro lado, la falta de perspectiva política, sobre todo en las corpo-
raciones empresariales, lleva a que se deba considerar como modelos a las
corporaciones estatales y a las agencias culturales que, en contraposición a
las primeras, tienen experiencia sobre la manera de actuar y de intervenir
en situaciones públicas en el escenario público. La diferencia entre las tres
corporaciones es que las estatales y las agencias tienen como razón de ser
el ámbito de lo común, es decir, tienen como principal misión desarrollar
y construir el «bien común», distribuirlo y definirlo. El poco contacto de
la empresa con lo común y su tendencia a buscar lo privado, lo propio y lo
particular la ha llevado a no tener una buena preparación para la acción
pública y la gestión de asuntos públicos. Esto, sin embargo, no significa
que existan excepciones en ambos principios generales: se pueden encon-
trar ejemplos de empresas que son «sabias» en el proceso de actuar en el
escenario público y de organismos estatales y culturales que han mostrado
poca habilidad en las intervenciones públicas.
En tercer lugar, también hay razones científicas para escribir un trabajo
de este tipo. La investigación científica con estudios de casos permite
derivar la metodología de análisis desde los fines cercanos a la explicación
y a la comprensión científicas hasta la práctica del análisis profesional pa-
ra quienes deben intervenir cotidianamente en situaciones reales. No veo

mejor aplicación de la investigación científica que el hecho de que aque-
llos que están empeñados en la gestión de situaciones reales puedan utili-
zar sus resultados, conclusiones, incluso muchas veces sus aproxima-
ciones provisionales. El objetivo de un trabajo de aplicación como este
sería la paulatina sustitución del sentido común (cuando haga falta), que
usan todavía los profesionales, por un conocimiento mejor sustentado y
asegurado por la investigación sistemática.
En el análisis de los asuntos públicos es posible encontrar aspectos
particulares, propios de los asuntos públicos, aunque también atributos
generales o comunes en relación con otros tipos de asuntos (económicos,
culturales, psicológicos, empresarios, sindicales, etcétera). El siguiente
análisis pretende unir, de un modo crítico, ambas perspectivas para obte-
ner una serie de pasos, lo más simples posibles, con el fin de alcanzar el
resultado más detallado posible.
9.1. Marco teórico: análisis histórico, análisis sistémico y método clínico
El resultado del planteamiento que en este trabajo se realiza sobre el

análisis estratégico de los asuntos públicos está motivado en las dos prin-
cipales corrientes de análisis político que han sido utilizados en los Esta-
dos modernos. La combinación de teorías y métodos están relacionados
con lo que se denomina triangulación (Jick, 1979): se utilizan las fortale-
zas de cada teoría y método para anular las debilidades de cada una. La
triangulación realizada aquí se conformó con dos perspectivas: por un
lado, el análisis histórico, es decir, el estudio preciso, detallado y crono-
lógico de hechos y de patrones de hechos que anteceden a la toma de
decisiones de los que deben planificar o analizar opciones; y, por otro, el
análisis sistémico, que pretende desarrollar una imagen panorámica de la
1
realidad sin perder las conexiones particulares . Las características más
__________
1. El motivo que me llevó a combinar ambos puntos de vista es el hecho de haberme
encontrado con las conclusiones a las que llegaron, por vías y en contextos distintos, Marga-
ret Thatcher y Henry Kissinger. Thatcher (1994: 401) consideró concluyente el análisis que
aportaron los historiadores acerca de la ex URSS, antes de la caída del Muro de Berlín.
Desde su punto de vista, la perspectiva histórica –que marcaba más diferencias que simili-
tudes entre la URSS y el sistema político democrático– estuvo más en lo cierto que el punto
de vista de los analistas de sistemas. Kissinger, por otro lado, valora –aunque no sin críti-
importantes del método histórico son: concentración en lo particular y en

lo detallado, relaciones lineales entre uno y otro hecho, análisis de perío-
dos y de sus atributos sociales, políticos, culturales, económicos o psicoló-
gicos. Esto tiene muchas ventajas, pero también deriva en sesgos para
tomar decisiones. Estos sesgos deberían anularse por medio de las princi-
pales características del método sistémico: visión del todo y de la parte,
relación interna-externa, relaciones fijas y cambiantes, procesos automáti-
cos y procesos voluntarios. Estas dicotomías también desarrollan sesgos;
el más importante es la imagen de una realidad despersonalizada y con au-
sencia de individualidad o de particularidad. Esto se debe a que la teoría
de sistemas presenta unas categorías que permite, perfectamente, compa-
rar «mesas» con «países». Sin embargo, esta debilidad o fortaleza –depen-
de el contexto– se fortalece con el uso del método histórico: las relaciones
análogas entre sistemas aparentemente similares se vuelven distintivos al
observar con la «lupa» histórica.
Por otro lado, el método del análisis sistémico es mejor que el método
de análisis histórico para el manejo de complejidades; el uso poco cuida-
doso del análisis histórico tiende a simplificar, por medio de la observa-
ción de hechos, las interrelaciones entre los componentes que son causas y
consecuencias. Mientras que el método histórico es fuerte en su capacidad
de identificar expectativas y valores subjetivos, el método sistémico in-
serta a estos en los procesos de interrelaciones, que permite entenderlos en
otro tipo de lógica. En definitiva, un método observa la dinámica personal,
particular y subjetiva (estudios históricos), mientras que el otro tiene ma-
yor capacidad para dar cuenta de la dinámica de interdependencia, de
interrelaciones complejas e imágenes de la realidad formadas incons-
cientemente (análisis sistémico).
En segundo orden, la combinación del método histórico y del método
sistémico permite llegar a un diagnóstico en donde aparecen vinculados
los aspectos individuales y particulares, por un lado, y los globales y es-
tructurales por otro. Pero el diagnóstico no tendría sentido sin propuestas o
programas de solución. Para esto, lo anterior se transforma en la primera
parte del método clínico: el análisis de lo objetivo desde un punto de vista
_________
cas– el resultado del análisis de sistemas; refiriéndose al método usado en el Departamento
de Estado y en el Pentágono dice: «Los analistas de sistemas estuvieron más veces acerta-
dos que equivocados; pero pronto aprendieron que la forma en que se formula una pregunta
puede, a menudo, predeterminar su respuesta» (Kissinger, 1979: 37).
subjetivo, es decir, se consideran los hechos desde la perspectiva de un

jugador interesado, crítico, observador, que focaliza en ciertos aspectos
para que puedan intervenir con modificaciones (tratamiento) estratégicas.
A continuación presentaré, primero, algunos presupuestos en forma de
«principios psicológicos» básicos sobre los cuales es necesario (y nunca
suficiente) preparar el trabajo de análisis estratégico de situaciones y de
asuntos públicos (1); luego, en segundo término, desarrollaré en cinco
pasos un proceso de análisis y de construcción de estrategias para la ges-
tión y el conocimiento de los asuntos públicos (2).
9.1.1. Algunos supuestos de nuestros modelos mentales
A) ¿Para qué una estrategia de asuntos públicos? Toma de conciencia

sobre la necesidad de una estrategia de asuntos públicos
La definición de una estrategia de asuntos públicos implica que las

ideas, proyectos y acciones que se desarrollan en el área de asuntos públi-
cos de una corporación se correspondan y sean compatibles con la estrate-
gia corporativa diseñada en la dirección general o por quienes cumplen las
funciones directivas más altas en jerarquía. No me refiero con esto al
problema de la jerarquía que debería o no tener el área de asuntos públi-
cos, sino al hecho de que alguien piense estrategias de asuntos públicos
con un grado de abstracción suficiente como para que permita diseñar una
política de asuntos públicos racional y que esta no sea solo un conjunto de
acciones producto de la desesperación del momento o de la respuesta a las
urgencias.
Definir una estrategia de asuntos públicos demanda, en primer lugar, la
toma de conciencia de que cualquier corporación tiene que tener algún
objetivo o interés en que su participación en la definición de lo que es
común o público, dentro de la sociedad en la que existe, tenga determina-
das características. Es decir, definir para la gestión de los asuntos públicos
una estrategia implica tomar una posición dentro de la definición de lo
común o público, para delimitar su autonomía o soberanía como agente y
actor económico.
Para un sindicato o para un ministerio provincial o nacional esto no es
difícil porque sus propios objetivos generales los llevan a tener que parti-
cipar en la formación y definición de lo común. Sin embargo, es mucho
más difícil, desde el punto de vista conceptual, llegar a hacerlo para una
empresa. La empresa, que encuentra su razón y misión en objetivos parti-

culares y privados, debe ser mucho más perspicaz para desarrollar unos
objetivos o intereses estratégicos que le permitan entrar, salir, actuar y
decir algo en el escenario público de un modo calculado.
Para hacerlo, las corporaciones se deberían preguntar: ¿cómo quiero
participar en lo común? ¿De qué manera quiero o deseo que me perciban
en la participación de lo común? ¿Cuál es la definición de lo común que
pretendo para mi ámbito social de existencia? ¿Hasta dónde deseo tener
mi autonomía?
9.1.2. Información y conocimiento para la acción
El segundo presupuesto que se debe considerar para analizar y desa-

rrollar una estrategia de asuntos públicos es satisfacer de modo adecuado
un sistema de información, es decir, un proceso sistemático y metódico,
con capacidad de ser usado, que tenga capacidad de adquirir conocimien-
tos que sirvan para el desarrollo de la estrategia, la elección de opciones,
la toma de decisión y el desarrollo de las estructuras nuevas y necesarias
para la aplicación de un plan.
Este no es lugar para desarrollar las líneas argumentales de cómo orga-
nizar, dirigir y qué hacer con un sistema de adquisición y uso de conoci-
miento necesarios para tomar decisiones en el escenario público. Solo hay
que tener conciencia de que se hace muy difícil decidir estratégicamente si
no se cuenta con algún grado de información y de conocimiento que per-
mita bajar la incertidumbre.
«La inteligencia constituye el requisito principal para una buena for-
mación de opciones de decisión, o por lo menos para evitar que sean exce-
sivamente malas», dice Yehezkel Dror (1990: 157). El profesor Dror se
refiere al proceso de inteligencia como a un proceso de mejoramiento en
la conformación de la imagen de la realidad que tienen quienes deben
tomar decisiones que afectarán el futuro. Un sistema de inteligencia sobre
el escenario público permitirá bajar el nivel de error y estimular la pro-
ducción de las opciones para la toma de decisión.
Algunos principios básicos que considera Dror que deben tener en
cuenta quienes tienen responsabilidades de proyectar el futuro son:
a) Parta de un reconocimiento y definición de las prioridades y me-

tas estratégicas (Dror, 1990: 181 y ss.). Todo proceso de búsqueda y de
tabulación de información y de conocimiento debería depender de la «me-

ta» y de los «indicadores de medición» de la meta (Goldratt, 1997).
b) Reconocer los puntos donde se originan las distorsiones de imá-
genes de la realidad (Dror, 1990: 163 y ss.). Esto puede ser muy complejo
de conseguir, pero es necesario trabajar en pos del objetivo. Lo que se
pretende con un sistema de inteligencia es tener una mejor imagen de la
realidad, con lo cual conocer en detalle los focos de distorsión de la reali-
dad es central.
c) Establecer una unidad de inteligencia adaptada completamente a
las necesidades, intereses y medios de la corporación (Dror, 1990:167 y
ss.). Esto significa que no hay reglas previas al análisis de las necesidades
y de las metas de la organización.
d) Desarrollar formatos de inteligencia de diferentes funciones y ca-
racterísticas (Dror, 1990: 171 y ss.). Es necesario darle forma burocrática
al proceso de búsqueda, obtención y uso de conocimiento. Reuniones,
papeles, informes, etcétera, todo lo que puede ser utilizado por alguien
para tomar decisiones.
e) Integre la inteligencia a sus procesos de formulación de opcio-
nes de decisión. (Dror, 1990: 178 y ss.). El punto anterior debe conside-
rar este problema. La información es lo que permite tomar decisiones
con un grado mayor de certidumbre. Luego de obtener información esta-
ríamos, teóricamente, más capacitados para decidir o para hacer una
hipótesis, ya que no deberíamos pensar sobre una base de impro-
babilidad absoluta.
9.1.3. De la discusión y la negociación emocional al planeamiento

estructurado
Por mucho tiempo, en las corporaciones empresariales y estatales –las

que más experiencias tienen sobre el proceso de planificación– los planes
estratégicos, vitales para cumplir sus objetivos, no se diseñaban de un
modo completamente sistemático. Eran el resultado de rencillas, peleas y
de diferencias por el poder de la corporación entre grupos internos. La dia-
léctica entre la centralización absoluta de la planificación y de las decisio-
nes, por un lado, o un mayor grado de descentralización, traen cada una
sus propios problemas. La primera tiene como ventaja la posibilidad de
controlar mejor el proceso de pensamiento, de aplicación y de decisión,
pero puede caer en ineficacias de falta de perspectiva o de errores por
ausencia de tiempo para analizar otras variables. La descentralización

ayuda a que existan más observadores y profesionales en el proceso de
análisis, pero puede generar un estado de mayor desorden y complejidad,
ya que no es posible ponerse de acuerdo en las funciones de cada persona,
departamento o área en cuestión. Por lo tanto, el equilibrio entre centrali-
zación-descentralización del proceso de planificación estratégica y de
toma de decisión es una cuestión que debe ser estudiada con precisión en
cada corporación.
9.2. Análisis y proceso de definición de estrategias de asuntos públicos
El hecho de reunir en un solo paper el proceso de análisis con el de la

formación y expresión de una estrategia se debe a la convicción de que no
es posible establecer una con fundamentos racionales sin una previa etapa
de análisis y de búsqueda de conocimientos realistas acerca del campo de
realidad sobre el que es necesario actuar.
El análisis y la definición de la estrategia es el resultado de la con-
fluencia de dos métodos diferentes que pueden sintetizarse en cinco
pasos:
A) «Método histórico»
Primero: trabajar con los hechos; identificar y analizar los hechos que
caracterizan a la situación para estar seguros de tener una imagen más o
menos realista del caso. Realice un esquema con los «períodos» que los
diferentes hechos delimitan como antecedentes.
B) «Método interpretativo»
Segundo: identificar las estrategias; analizar las estrategias (racionali-
dades) de los agentes y actores que participan en los hechos a los fi-
nes de relacionar lo objetivo (los hechos, la interdependencia) con lo
subjetivo (los intereses, los valores y las acciones de los participan-
tes).
Tercero: aislar y analizar las consecuencias de los hechos sobre los
participantes; diferencie de acuerdo con sus condicionamientos positi-
vos (oportunidades) o negativos (desventajas) en relación con los
agentes y asegúrese de que haya o no una relación buscada entre estra-
tegia y hecho.
C) «Método sistémico»
Cuarto: buscar puntos de apalancamiento y de restricción en la rela-
ción entre sistema y entorno; volviendo al análisis de los hechos y de
las estrategias, explorar y determinar cuáles son las causas precisas o
puntos de determinación que llevan a la formación de oportunidades y
de desventajas.
Quinto: definir una nueva estrategia; establecer el modo de intervenir y
de buscar nuevas opciones que capitalicen las oportunidades y anulen
las amenazas.
A continuación se expondrá, con un poco de detalle y precisión, cada

uno de estos pasos.
A) Método histórico
1) Identifique y analice los principales hechos que determinan y ca-

racterizan el suceso o situación del caso
Una situación controvertida en la que participan varios agentes y acto-

res está definida por un conjunto de hechos, tal vez imposibles de medir
en su totalidad. Por eso, el objetivo del primer paso del análisis es selec-
cionar algunos hechos, los que se consideran fundamentales. Los «he-
chos» son todo aquello que los protagonistas experimentaron, pudiendo o
no haberlo evitado. Tienen ciertos participantes, ya sea en el papel de
agentes (decisores) y/o actores (protagonistas de las acciones) que cam-
bian los hechos, pero que también se encuentran determinados y condicio-
nados por estos. Los hechos (políticos, culturales, económicos, sociales,
tecnológicos, periodísticos, sindicales, etcétera) suceden y los participan-
tes los experimentan: sufren o gozan, actúan o se paralizan, son parte de la
causa o de la consecuencia.
En el análisis, no todos los hechos tienen la misma importancia para la
conformación de la situación. Hay hechos que han sido determinantes y
otros que no han tenido consecuencias relevantes para la definición de la
situación. Para identificar los hechos determinantes y analizarlos sería
conveniente diferenciarlos de acuerdo con dos criterios: hechos de caracte-
rísticas repetidas y que forman patrones, por un lado, y hechos excepcio-
nales o raros, por otro:
1.1. Pautas de hechos. Hechos que tienen la misma estructura inter-

na, que tienen las mismas causas y/o medios y/o consecuencias; pueden
tener los mismos protagonistas o el mismo contexto.
1.2. Hechos excepcionales. Hechos excepcionales desde el punto de
vista histórico y contextual.
La estructura de estos hechos, sus relaciones fijas, forman procesos de

interdependencia. Los actores y agentes quedan limitados en sus compor-
tamientos y en sus modos de razonar (racionalidad) por estos hechos, ya
que no siempre los pueden modificar de acuerdo con sus deseos y as-
piraciones.
B) Método interpretativo
2) Analice los principales elementos de la estrategia de los actores

de los hechos (fines, medios, consecuencias)
Una vez identificados y entendidos los principales hechos, es necesario

tratar de determinar algunos aspectos de la estrategia que han empleado
los agentes y actores en el marco de los hechos. El objetivo de este paso es
definir los tres aspectos esenciales de la racionalidad o estrategia de los
agentes y actores: los fines que guían el comportamiento de un agente, los
medios (acciones) que son usados para alcanzarlos, las consecuencias
buscadas y no buscadas de las acciones y de los fines.
– Definir las estrategias y racionalidades después de los hechos

implica una decisión metodológica: se considera que los agentes y
actores tienen opciones de decisión y acción pero se encuentran, en la
mayoría de los casos, dentro de estructuras de incertidumbre, de desin-
formación, que les impiden observar más y mejor la realidad y que los
llevan a la miopía (Elster). Por lo tanto, comenzar con los hechos y
continuar por las estrategias implica definir los hechos como condi-
ciones de las estrategias: las estrategias pueden modificarse dentro de
limitadas condiciones estructurales puestas por los hechos y sus inter-
dependencias.
2.1. Fines (intereses, valores, objetivos, metas, misión, intenciones).

Trate de determinar cuáles son los intereses últimos de los agentes y acto-
res. Pregúntese «para qué», es decir, qué motivos hacia el futuro tienen los
jugadores para haber decidido lo que decidieron. También es necesario
preguntarse «por qué» (motivos históricos o genéticos): qué experiencias
pueden haber generado valores e intereses pasados que determinen el
presente. En tercer lugar, es necesario saber que existen intereses o valores
que actúan en un nivel no intencional o consciente para los jugadores;
estos dependen de experiencias culturales que calan en aspectos psico-
lógicos.
2.2. Medios (acciones, políticas, recursos, compromisos, alianzas).
Analice los hechos como si fuesen el resultado de la confluencia o conci-
liación entre los fines y los medios. La relación entre los intereses y los
medios (las acciones y sus características) determinarán los hechos. Si hay
compatibilidad entre fines y medios, los resultados (los hechos) deberían
ser de acuerdo con los deseos de los jugadores.
2.3. Efectos (resultados). Hay que considerar si dentro de la relación
fines-medios los agentes y actores pensaron o no acerca de los efectos que
generarían sus acciones y políticas. Esto permite analizar los efectos de
sus estrategias y las intenciones en relación con ellas.
– Diferencie las consecuencias entre «oportunidades» (posibilidades)

y «desventajas» (problemas) para cada actor: una vez identificados los
efectos subjetivos y los resultados buscados y no buscados de las estrate-
gias o de las decisiones, es necesario diferenciarlas entre consecuencias
positivas y negativas de los hechos, para cada uno de los agentes y actores
que participan en la situación, de acuerdo con los hechos analizados. El
objetivo de este tercer paso es diferenciar entre aspectos positivos y nega-
tivos del contexto y de las circunstancias que experimentan cada uno de
los agentes y actores. La diferenciación entre oportunidades y restriccio-
nes es evidentemente importante: permite saber las condiciones del con-
texto de los agentes y actores para decidir y para actuar. Esto es fácil ob-
servarlo en el caso de una crisis: lo que para un actor es una crisis, para
otro es una oportunidad para alcanzar sus objetivos. Con lo cual es necesa-
rio hacerse una idea (lo más exacta posible) de las condiciones del con-
texto de acción.
Se debería hacer una lista de las principales oportunidades y restriccio-
nes para cada agente y actor dentro del escenario público.
Desde el punto de vista del rendimiento de un sistema en relación con
su entorno:
a) las oportunidades son las condiciones que aumentan, activan o

dejan que el sistema alcance sus propios fines, intereses y objetivos;
b) las desventajas son, al contrario, las condiciones que frenan la
performance del sistema, que detienen su desarrollo, su crecimiento, que
no lo dejan alcanzar los fines propuestos.
3) Analizar las desventajas (amenazas y condiciones negativas) para

los intereses generales y específicos
1) Delimitación de la amenaza/condición negativa.

2) Evaluación de la amenaza/condición negativa.
2.1. Capacidad del jugador interesado.
2.2. Valores y metas del jugador interesado.
2.3. Intenciones del jugador.
2.4. Vulnerabilidades del jugador.
Analizar las oportunidades para los intereses generales y específicos
1) Delimitación de la oportunidad.
2) Evaluación de la oportunidad.
2.1. Capacidad del agente.
2.2. Intenciones del agente.
2.3. Fortalezas y debilidades del agente.
C) Método sistémico
4) Analice de qué manera los hechos han determinado las posibili-

dades y los problemas por medio de la identificación de los puntos de
apalancamiento (determinaciones positivas) y las restricciones (determi-
naciones negativas)
En este punto se modifica la metodología de análisis. Entre los pasos

1 y 3 se puede definir el método aplicado como un método analítico (his-
tórico-genético), pero a partir del paso 4 se comienza con el método
clínico: en el diagnóstico aparecen causas de la situación para intentar
aumentar el rendimiento de aquellas que producen efectos positivos y
descender o anular completamente las que producen determinaciones
negativas.
El objetivo aquí es buscar y encontrar los centros de determinación del

contexto: los puntos que más contribuyen para generar oportunidades y
amenazas. Para que estos puntos de determinación se encuentren con
mayor facilidad, es conveniente buscar en estructuras fijas, es decir, en re-
laciones entre agentes y actores (dentro de cada sistema o en su entorno),
que se modifican con menos velocidad o que cambian menos en el tiempo;
puede ser, también, que sean estructuras nuevas, pero con un alto impacto
sobre el rendimiento del sistema.
4.1. Puntos de apalancamiento. Se deberían buscar como acciones y

determinaciones que tienden a mejorar el rendimiento del sistema. Serían
las estructuras que han aumentado la performance del sistema de acuerdo
con sus intereses (fines).
4.2. Restricciones. Son condiciones del contexto que dependen o no
de las intenciones de otros agentes y actores, pero que siempre deben ser
consideradas como frenos o restricciones para el desarrollo y el alcance de
objetivos de un sistema.
En resumen, como se dijo antes, ambos condicionamientos pueden

buscarse como estructuras fijas, que detienen y ajustan expectativas y que
forman la manera de actuar de los agentes y actores.
5) Genere nuevos cursos de acción. Opciones, planes y nuevas es-

tructuras
El último paso (tal vez antes de comenzar nuevamente) consiste en de-

finir una estrategia de intervención y de cambio, atendiendo al diagnóstico
antes encontrado. El objetivo de este paso es definir una serie de cursos de
acción que sean consistentes con los intereses más altos de cada uno, aten-
diendo también a la estrategia de los otros agentes y actores.
1) Proyectar cómo se podría actuar sobre la «restricción» para ex-

plotarla al máximo, y así hacerla desaparecer, o sea, transformarla en una
«no restricción».
2) Asegurar lo más posible que las reglas de su corporación no pro-
fundizarán la restricción en lugar de transformarla en una no restricción.
3) Definir los fines para hacerlos compatibles con los medios que se
disponen para actuar.
3.1. Intereses corporativos.

3.2. Intereses de asuntos públicos.
3.3. Objetivos.
3.4. Políticas.
3.5. Compromisos.
3.6. Conciliación entre fines (intereses y objetivos) y medios (políti-
cas y compromisos).
4) Desarrollar opciones de acción, de sus fundamentos e inconve-
nientes.
Una vez cerrada la imagen de la realidad sobre la que se pretende ac-
tuar, es necesario pensar en más de un curso de acción para cambiar la
situación que se ha ido creando. Aunque uno observe y esté convencido de
que solo una de las opciones es la más eficaz para la solución del pro-
blema planteado, es mejor que se piense y se expresen varias opciones de
cursos de acción. Una vez puesto a discusión, se deberá trabajar con me-
nos cantidad de opciones.
5) Determine una decisión.
Sobre la base de haber decidido y justificado la decisión de una opción,
se comienzan a definir las partes del plan, los pasos que deben seguirse,
los recursos que intervendrán.
6) Desarrolle las estructuras necesarias para llevar a cabo las decisio-
nes.
Finalmente, puede ser que sea necesario, para aplicar la nueva estrate-
gia, el cambio y la renovación total o parcial de ciertas estructuras de
gestión. Esto es parte de los medios y recursos.
Esquema general
3
Escenario público (EP) y
gestión de los asuntos
públicos. Estrategias,
jugadores,
mecanismos
1. El problema de los asuntos públicos
El problema de los asuntos públicos siempre será un problema crucial

en las sociedades humanas, ya que se ha encontrado en el escenario públi-
co un mecanismo de distribución de justicia, es decir, un modelo de «justi-
cia local» como lo llama el filósofo Jon Elster (1994). Esto significa que el
escenario público es una manera de distribuir los riesgos y los premios, las
obligaciones y los derechos, las ganancias y las pérdidas entre los actores
sociales. Por ende, cualquier acontecimiento que entra en el escenario
público –es decir, lo que se denomina en sentido general un asunto públi-
co– será objeto de juicio, de evaluación, de resultado en la sociedad y en
los agentes de decisión, ya sean estatales o no. El escenario público defi-
nido y construido por los medios de comunicación limitan los aconteci-
mientos entrantes y salientes del proceso de observación y discusión. Para
Phillip Schlesinger el control económico de los mass media es difícil de
regular incluso en un Estado tan avanzado y sofisticado como el de la
Unión Europea (Albornoz, 2002). Desde este punto de vista, los asuntos
públicos son acontecimientos, cosas, situaciones, acciones protagonizados
por personas, por grupos sociales o por corporaciones que se definen de
acuerdo con dos atributos: 1) los agentes o actores no tienen la suficiente
autonomía como para que la situación que viven sea resuelta con sus pro-
pias decisiones y acciones; necesitan y están determinados jurídica y/o

socialmente por otros agentes para resolver la situación problemática que
viven; es la autonomía el criterio más estricto para establecer si un acon-
tecimiento es privado o es público, aunque muchas veces es un criterio
que no se expone explícitamente; el hecho de que una situación no pueda
ser resuelta, que no se puedan tomar decisiones de acuerdo con los crite-
rios propios de las personas individuales (en el caso de un acontecimiento
que la involucra), de los grupos sociales o de las corporaciones, es una ca-
racterística de que se está en un asunto público; 2) por otro lado, un acon-
tecimiento se puede transformar en un asunto público solo por el hecho
fáctico de pasar de estar oculto de la percepción de extraños a ser exhibido
y expuesto ante estos; este segundo punto es el que involucra el problema
de la comunicación, de la prensa, de los medios de comunicación y de la
estructura del escenario público. Esta definición no pretende ser operativa
cien por cien. Sé que es muy difícil establecer de un modo preciso hasta
dónde se tiene autonomía en ciertos temas o de qué modo es posible que la
exhibición del problema ante otros, que no están involucrados, pudiera ser
determinante para la definición de lo que en el problema sucede. Sin em-
bargo, es un avance para quienes deben analizar y predecir cómo puede
desarrollarse una situación en la que se encuentran involucrados si se trata
de averiguar con qué grado de autonomía se cuenta para decidir sobre el
asunto y qué riesgos y ventajas se tiene sobre su proceso de exposición y
de exhibición.
En definitiva, los asuntos públicos son aquellos acontecimientos y
hechos que son definidos de manera indiscutible o dudosa dentro de lo
que es común para los agentes sociales (personas, grupos, cor-
poraciones), a diferencia de lo que se considera propio o particular de
cada agente. Lo común es algo que se considera que pertenece a todos y
a nadie específicamente. Y esta diferencia entre lo común y lo particular
se modifica constantemente. Por ejemplo, en la Argentina, a partir de
cierta situación de crisis económica y social, de incertidumbre política, y
todo esto sustentado en un discurso de culpa, el movimiento piquetero
consiguió aumentar su autonomía y, sobre todo, su capacidad de exhi-
bición y de aparición, de crítica y de discusión. Sus apariciones se reali-
zan para desempeñar un acto de exigencia de ayuda que, aparentemente,
las empresas y el gobierno han definido como legítimo. La autonomía
del movimiento piquetero se logra por medio de financiamiento y gra-
cias a que hay reglas sociales sobre las que pueden influir, por ejemplo,
Escenario público y gestión de los asuntos públicos 79
el hecho de que se les permita interferir en el espacio público, cortar

rutas, entrar en empresas, etcétera. Esta autonomía alcanzada con recur-
sos y reglas que controlan, además, se encuentra fortalecida por las con-
diciones de exhibición, de aparición, de crítica y discusión en las que se
encuentran como agentes.
Otro atributo de los asuntos públicos desde el punto de vista de la co-
municación, es que no son solo aquellas cuestiones que quedan dentro del
control, regulación, vigilancia o cuidado del Estado, ni siquiera que debe
ser un asunto de gobierno. Esta es la definición clásica de la «cosa pú-
blica» o de res publica. Marco Tulio Cicerón, en Sobre la república, ex-
pone un análisis de las ventajas y desventajas de todas las formas puras y
degeneradas de sistemas políticos (monarquía, tiranía, democracia, etcéte-
ra) de administrar o gestionar la cosa pública. Su punto de vista está cen-
trado en el problema del gobierno. Esta línea es la que se ha mantenido
hasta hoy en muchos autores y escuelas. Pero la institucionalización de la
democracia, la mayor importancia y la organización de la «sociedad ci-
vil», el desarrollo de una cultura participativa y la institucionalización de
los medios de comunicación pública colectiva –junto a instituciones y
grupos sociales tan importantes como la prensa, las agencias de comunica-
ción, de publicidad, los productores de entretenimiento, etcétera– derivan
esta definición, centrada en la administración de los asuntos públicos
gubernamentales, hacia el surgimiento, acción y gestión de los asuntos
públicos sociales. Habría una gestión gubernamental de los asuntos públi-
cos y una gestión social de los asuntos públicos. Ambas formas de gestión
constituyen el modo completo en que es posible comprender el análisis de
los problemas y soluciones de los asuntos públicos. Para Nancy Fraser
(2007:22 y ss.) el problema se encuentra, además, en la globalización de
las estructuras del escenario público y en las situaciones que se deben
resolver a raíz de tener que accionar dentro de condiciones distintas a las
planteadas en los límites del Estado Nación.
2. Principios del escenario público (EP): relaciones de poder y

proceso sistémico. El problema de los asuntos públicos desde el
punto de vista de la teoría del poder. Bucles de complejidad
A continuación expondré cuatro principios teóricos que deben explici-

tarse para facilitar el análisis que vendrá a continuación:
Principio 1: La gestión de los asuntos públicos es un intento de con-

seguir más poder para el actor o agentes en cuestión.
Principio 2: La forma que toma esta gestión del poder es la obten-
ción de consenso.
Principio 3: El consenso se obtiene dentro del escenario público, es
decir, en un sistema de alta complejidad, o sea, muy poco previsible.
Principio 4: Esta complejidad del escenario público hace que, más
allá de que sea necesaria la concepción estratégica para actuar, las
decisiones deben tener un porcentaje muy alto de saber o conocimiento
táctico.
Principio 1: La gestión de los asuntos públicos es un intento de con-

seguir más poder personal, grupal o corporativo, o es una forma de no
perderlo. La manera más práctica de entender cuál es el aporte directo
de la Oficina de Asuntos Públicos (OAP) a la corporación es teniendo en
claro que, en cualquier caso, sin importar qué tipo de corporación sea, lo
que las corporaciones necesitan es aumentar su cuota o coeficiente de
poder. Esto puede estar representado, algunas veces, en forma de dinero,
de cambios en ciertas leyes, en apoyo de la gente, en alianzas estratégicas,
de intento por tener mayor invisibilidad, etcétera. En un intento muy gene-
ral, que más adelante se especificará, se define al poder como la relación
de interdependencia que se realiza entre los actores y agentes sociales; la
mayor o menor independencia que se adquiere es sinónimo de una mayor
o menor cuota de poder para cada agente o actor; es imposible salir del
análisis del poder para entender las relaciones sociales; pero, además,
analizar los asuntos públicos desde el concepto de poder tiene la ventaja
de que permite comenzar a pensar de un modo tangible de qué modo la
OAP aporta o contribuye con el poder que necesita la corporación o el
grupo, de acuerdo con sus metas, objetivos e intereses. El fundamento
teórico de esta definición se puede encontrar en la teoría sociológica de
Norbert Elias, que, por otro lado, ha sido utilizada por lo menos en dos li-
bros de Alvin Toffler: La tercera ola y, después, en El cambio del poder.
Por otro lado, esta posición es absolutamente compatible con la posición
de algunas teorías del management de análisis organizacional, por ejemplo
la del profesor Henry Mintzberg, que defiende una teoría centrada en el
poder dentro de la organización. En resumen, la OAP debería definir sus
estrategias de gestión de los asuntos públicos como una manera de conse-

guir más poder o no perder el que tiene la corporación. Claro está que de
la exposición de este principio queda sin responder la pregunta acerca de
qué es el poder que debe conseguir mi organización y cómo se operacio-
naliza para que sea tangible. Creo que este es un problema que supera el
marco de lo que estoy discutiendo en este momento y por lo tanto lo deja-
remos para más adelante.
Principio 2: La forma de poder que aporta la gestión de los asuntos

públicos es la consecución de consenso. Como mínimo, la gestión de los
asuntos públicos mejora la cuota de poder social de la persona, el grupo o
la corporación gracias a que consigue mayor consenso. ‘Consenso’ es un
término confuso, pero puede ser especificado. Significa alguna forma de
aceptación, de acuerdo o de concertación con los fines u objetivos propios.
No solo es resultado de un proceso racional; al contrario, la mayoría de las
veces se encuentran formas de consenso conseguidos por mecanismos
emocionales. El consenso es un mecanismo y un recurso de poder básico.
Nadie puede moverse hacia una dirección sin el consenso explícito o la-
tente de otros actores que le permiten que haga el movimiento que se
pretende. Cualquier situación necesita, para ser dominada, resuelta, ges-
tionada con éxito, de ciertas formas de consenso. Esto es muy básico y
salta a simple vista para los políticos y muchas veces para los funcionarios
estatales, ya que ven a diario que las peleas o los conflictos se resuelven
por el consenso, y que es necesario exponer y mostrar que tienen apoyo o
consenso de ciertos grupos o personas claves. Pero es menos evidente para
quienes están en la empresa. Parecería que la empresa se encontrase fuera
de este tipo de mecanismo y de recurso. Sin embargo, un CEO seguirá en
su posición si ha sabido conseguir el consenso del Directorio; un gerente
necesita formas mínimas y más desarrolladas de consenso: de sus superio-
res y de sus subordinados. En síntesis, el consenso se transforma en el
cemento que une los niveles, las relaciones, las acciones, las creencias de
las personas y de los grupos.
Principio 3: El escenario público colectivo es un sistema complejo

que debe ser entendido desde la teoría del caos. La manera de actuar
dentro del escenario público colectivo está determinada por tres niveles
diferentes de realidad: primero, por las condiciones estructurales de la for-
mación histórica del escenario público; segundo, por la definición estraté-
gica de acuerdo con políticas internas del agente, y tercero, por la coyun-
tura, es decir, por las condiciones de imposición de los aspectos tácticos
en la situación de contradicción, conflicto o crisis. Si hay una actividad en
la que se deben aceptar los principios de la teoría de los sistemas comple-
jos y de la teoría del caos es en el proceso de activación, desarrollo y solu-
ción de los asuntos que entran o pasan por el escenario público. La plani-
ficación del manejo y de la gestión de los asuntos públicos y de sus resul-
tados está condicionada por factores tan poco controlados por la corpora-
ción, interesada y tan condicionada por la interdependencia incierta y la
incertidumbre de las estrategias de los actores y agentes sociales, que no
es posible prever cómo resultará el futuro de esta planificación. Uno de los
problemas centrales que introduce la teoría de los sistemas es el del tiem-
po. Los efectos que los acontecimientos, actos, acciones y versiones tienen
sobre la realidad no siempre son inmediatos. Por el contrario, al ser efec-
tos sobre la memoria de las personas, sobre la percepción y el sistema de
clasificación y de evaluación subjetivo e intersubjetivo de las personas y
corporaciones es posible que los resultados de las conductas solo puedan
ser evaluados a largo plazo (cuando no le han dejado de comprar el pro-
ducto, o cuando se han encontrado con apoyo de cierto sector del Congre-
so, o cuando los votos no llegan a su favor). Esta situación, en la que re-
sulta tan difícil predecir con algo de detalle cómo actuar para conseguir lo
que se pretende (queja constante de los abogados pasados a las oficinas de
asuntos corporativos), está determinada por tres niveles diferentes de
complejidad: en primer lugar, existen unas condiciones estructurales,
formadas a largo plazo o que no pueden modificar la mayoría de los
agentes en el corto plazo, que presionan o se transforman en coactivos
para los agentes y actores; segundo, en relación con lo primero, pero de
modo independiente en su formación, aparece el nivel estratégico de deci-
sión: qué quieren los actores a largo plazo y cómo deciden llegar a lo que
quieren; tercero, condicionado por el primer nivel, existe el nivel táctico o
coyuntural: qué condiciones concretas existen en un caso determinado
para resolverlo, cuáles son los protagonistas, qué racionalidad tienen, qué
condicionamiento llevan. En síntesis, al tener en cuenta la dificultad que
presentan los tres niveles por separado y, al mismo tiempo, la coordina-
ción que se necesita entre ellos, surge la imagen de un sistema complejo
que no puede ser intervenido simplemente por medio de un proceso de
planificación, sino que hay que conocer las particularidades del sistema
para actuar del modo más adaptado posible.
Principio 4: La gestión de los asuntos públicos debe estar definida

en el nivel estratégico, pero nunca debe ser tan absoluta que reste la
capacidad de decisión en condiciones coyunturales o tácticas. La estra-
tegia debe adaptarse a la táctica. La táctica es lo que le produce el verda-
dero contenido a la estrategia. Esto significa que todo lo que se diga aquí,
cualquier enunciado general pronunciado dentro de la teoría de los asuntos
públicos, debe ser evaluado y analizado a la luz de la táctica. La estrategia
tiene dos definiciones: (1) como planificación de las acciones concertadas
y orquestadas con el fin de conseguir un objetivo (que coincide con la de-
finición militar de estrategia), y (2) como racionalidad o conjunto de crite-
rios de decisión de los agentes y de los actores, es decir, tal como se define
en la teoría de juegos; como la manera en que decidirá un agente o un
actor ante una situación determinada. Desde el segundo punto de vista, es
posible analizar la relación de interdependencia entre los actores y los
agentes sociales: cada uno cuenta con una estrategia, ya que tiene cierta
racionalidad, cierta forma de decidir que se evidencia en la historia de sus
decisiones, comportamientos y versiones sobre lo que hace. Es práctico,
entonces, estudiar esta racionalidad. Sin embargo, la estrategia según el
primer punto de vista hay que tratarla con mayor cuidado. De acuerdo con
la concepción bélica de la estrategia, esta es una serie de acciones pro-
gramadas de acuerdo con lo que se espera que los otros actores hagan; esta
programación es realizada anticipadamente o es fija, es decir, se aprende y
se trata de reproducir cada vez que es necesario. No solo la visión militar
del asunto ha cambiado, sino que también la de los negocios: la estrategia
es, cada vez más, una concepción general, de unos principios muy básicos
y a largo plazo, pero no puede subordinar a la táctica si se quiere ser efi-
caz. La táctica es estratégica cuando cumple con dos objetivos: alcanza un
objetivo estratégico y se vuelve eficaz para vencer o ganar una posición de
interés.
3. Mecanismos de gestión del EP
La gestión de los asuntos públicos como acción orientada a la búsque-

da o a la no pérdida de poder para la persona, grupo o corporación aporta
o contribuye con consenso (Thompson, 1993: 177). Aquellos aconteci-
mientos que deben ser tratados y resueltos con la participación directa o
indirecta de agentes y actores diferentes, extraños entre sí, se realiza en di-
ferentes escenarios. Cada uno de los escenarios produce diferentes frames

que conducen las decisiones de los jugadores. Sin embargo, todos los
escenarios se encuentran determinados por un meta-marco: la diferencia
entre lo justo y lo injusto, y sus específicas representaciones (Nash y Bell,
2007: 78 y ss.). Por lo menos, es fácil reconocer cuatro escenarios para
resolver y gestionar los asuntos públicos: 1) el escenario público mediati-
zado, 2) el escenario de negociación, 3) escenarios de acción «de hechos»,
4) escenarios jurídicos. El escenario público colectivo es el modo de utili-
zar los escenarios particulares para mejorar la performance en relación
con el resultado de la cuestión que se está tratando. Lo más complejo de
utilizar, lo que tiene mayor complejidad, es el escenario público mediati-
zado. El uso sistemático de los cuatro escenarios por medio de una estra-
tegia y una campaña se denomina campaña corporativa. La campaña cor-
porativa, según la expresión de Jarol B. Manheim (2001), es un proceso
organizado que utiliza acciones económicas, políticas, legales y de guerra
psicológica sobre una corporación, realizada por un agente que ha sido
ofendido o que se ve atacado.
Medios de comunicación Medios de acción judicial

Medios de exhibición y de ocultamiento Las acciones judiciales se orientan a colocar
estratégicos para la obtención de consenso. las bases mínimas para conseguir consenso
de la Justicia.
Producir «hechos», de cualquier tipo, sin la
intención de que se conozcan, aunque
pueden ser conocidos e interpretados por
observadores (por ejemplo, comprar o Medios de transacción, de intercambio de
vender comida, dejar sin empleo a cierta objetos, de recursos, de derechos, de
cantidad de trabajadores, donar dinero a una acciones para llegar a un acuerdo o a un
organización). compromiso.
Medios de acción directa Medios de negociación
3.1. Escenario mediatizado
La gestión del espacio público urbano, de la prensa, de la comunica-

ción, con medios controlados por uno, son los factores centrales de este
mecanismo de control. El espacio público urbano es un canal de gestión
central y es necesario considerar el grado o nivel de control que la corpo-
ración tiene sobre él. Las relaciones con la prensa son una cuestión que se
vincula a lo primero, en tanto el periodismo obtiene del espacio público
urbano una parte muy importante del total de noticias que exhibe y publica
diariamente. Tercero, el control de medios propios para comunicar es un
elemento que depende, sobre todo, de recursos financieros y tecnológicos
para llegar a los canales. La sociedad actual tiene en estos medios, los
principales mecanismos de comunicación colectiva, de gestión de las imá-
genes visuales y audiovisuales y de textos escritos y verbales más impor-
tantes desde el punto de vista cuantitativo.
3.2. Escenario judicial
Las comunicaciones judiciales son otro mecanismo de gestión pública

en tanto adquieren notoriedad y son una manera de resolver conflictos o
controversias. Es un medio antiguo. Siempre los tribunales han sido luga-
res de resolución de problemas comunitarios, funcionen o no funcionen de
una manera justa. De todos modos, los tribunales despliegan una concep-
ción fáctica de justicia. Y esto es lo que importa a la hora de la gestión de
los asuntos públicos: no tanto el análisis filosófico del concepto de justicia
aplicado, como el análisis sociológico que permite saber con qué criterio
fáctico de justicia actuará un juez e impondrá una sanción a cierto jugador
social.
3.3. Escenario de negociación pública
Los encuentros entre jugadores para regatear y redefinir lo que le co-

rresponde a cada uno es una instancia alternativa y no excluyente de los
tribunales. El proceso de negociación es una institución comunicativa.
Por lo general, cuando funciona públicamente, está condicionada por el
escenario mediático y por el escenario judicial. Los escenarios de nego-
ciación privada, además, son las instancias de comunicación no conoci-
das por la comunidad, por la prensa o por otros grupos y organizaciones,
en las que se trata de llegar a un acuerdo o a un compromiso sobre la
manera de dividir y de distribuir un recurso (legal, político, económico)
determinado.
3.4. Escenario de acciones de «hechos»
La realización de acciones instrumentales, de hechos que se orientan a

conseguir cambios, pero que no se hacen específicamente o especialmente
para cambiar la interpretación de ciertos observadores, aunque pueden

generar también este tipo de modificación.
4. Índice de desempeño público (IDP)
Los jugadores del escenario público (personas, grupos y corporacio-

nes) deberían establecer una estrategia que consiste en marcar una trayec-
toria posible dentro de todos estos ámbitos de producción y reproducción
de consenso y disenso. Cada uno de estos ámbitos tiene reglas particula-
res, es decir, mantienen una lógica interna que hace que sea más o menos
beneficioso para ciertos agentes y perjudicial para otros. En realidad estos
ámbitos pueden ser homologados con teatros de operaciones, es decir, con
el lugar y la forma en la que se desarrollará una batalla. En este caso es
una batalla por conseguir consenso para uno y disenso para los otros. El
consenso, en cualquiera de sus formas, constituye el botín de guerra. En la
historia de la estrategia militar, definir el teatro de operaciones, decidir
dónde y cuándo se desarrollará el enfrentamiento decide, en gran medida,
el resultado para los contendientes. Algo parecido sucede aquí. Existen
algunos actores y agentes que tienen competencias para hacer y decir en
cierto escenario, pero no conocen las condiciones y restricciones para ha-
cer y decir en otros. Cada uno de estos escenarios tiene que ser estudiado
de acuerdo con sus reglas específicas, con sus reglas generales y con la
manera en que los agentes y actores los combinan para ser más efectivos y
mortales con sus acciones de ofensiva y de defensa.
Exhibición restringida Exhibición amplia

Autonomía Capacidad de control de las Muy pocas restricciones sobre las
amplia actividades específicas, pero poca posibilidades de decidir sobre la
capacidad de exposición porque actividad y al mismo tiempo mucha
está en contra de valores morales de capacidad de exponerse.
la sociedad y del escenario público.
Autonomía Poca capacidad de decidir sobre el No se pueden tomar decisiones de
restringida negocio porque existen actores y modo autárquico, pero es posible
agentes que compiten por el control exponerse y aparecer, discutir y
de decisiones (gremios, empleados, persuadir en el escenario público en
ONG) y poca capacidad de tanto la actividad está dentro de lo
exposición porque representa que se podría definir como
valores «públicamente incorrectos». «públicamente correcto» o
«públicamente aceptable».
De acuerdo con la introducción, la relación entre los agentes y actores

y el escenario público está marcada por las relaciones de agentivación y
de actoralización (por los patrones de exhibición de los agentes). Ambos
mecanismos son construidos por la estructura del escenario público, por la
cultura política y por características estructurales de la sociedad.
a) Actores de amplia autonomía y de exhibición restringida. Son

aquellos que tienen poder económico, político y tecnológico, pero tienen
poca capacidad inmediata de actuar y de desempeñarse en el escenario
público mediático. Sobre todo en este, ya que la entrada y salida depende
de condiciones que no son controladas por los actores en su totalidad. Las
restricciones de exhibición dependen de la relación de congruencia o de
incongruencia entre la representación pública del agente y los ejes centra-
les de la cultura política que domina el escenario público. Esto es así si su
participación no es tan importante como para restringir o empeorar la
posición de poder de algún agente o actor de la clase dirigente que no
quiera competencia en ese espacio.
b) Actores de amplia autonomía y de amplia exhibición. Este es el es-
tado ideal de algún agente que cuenta con las condiciones jurídicas y socia-
les como para actuar con autonomía relativa amplia, pero también pueden
acceder al escenario público sin restricciones. Algunos empresarios y políti-
cos pueden hacerlo; una multinacional como Greenpeace es un caso similar.
Las empresas, por lo general, se identifican con el actor (a), pero algunos
empresarios han podido sortear el problema de la amplia exhibición.
c) Actores con autonomía restringida y amplia exhibición. Son in-
numerables los agentes y actores que sin demasiada capacidad de acción,
de agentivación, de autoguiarse, sin embargo encuentran las condiciones
de exhibición a partir de los criterios o patrones de aparición y oculta-
miento definidos por la cultura política. El movimiento social piquetero es
un ejemplo en la Argentina.
d) Actores con restricciones en su autonomía y en su capacidad de
exhibición. Son agentes o actores que no son «bienvenidos» en el escena-
rio público mediático y tampoco tienen demasiada autonomía para actuar.
Están restringidos por leyes jurídicas o sociales para no actuar más allá de
ciertos límites.
Una manera de analizar el modo en que los agentes harán uso y se

adaptarán, de acuerdo con sus posibilidades, a los diferentes ámbitos de
gestión del consenso en el escenario público es por medio de la identifi-

cación de los dos mecanismos sociales que diferencian entre las acciones
públicas y las acciones privadas para los agentes. Una de estas catego-
rías es el grado de autonomía con la que cuenta el agente en cuestión:
qué capacidad de acción independiente tiene, si es amplia o es restrin-
gida. El segundo mecanismo es el de exhibición: un agente tiene posibi-
lidades amplias o restringidas de exhibirse, le dará ventajas o desventa-
jas la aparición en cualquiera de estos escenarios de gestión del consen-
so. Estas dos son categorías muy importantes para el análisis de la
diferencia entre lo público y lo privado; también para la gestión de los
asuntos públicos.
La autonomía se consigue, en el ámbito social, por medio de un proce-
so de aumento de la independencia, es decir, por medio de dos cosas:
control de los recursos necesarios y suficientes para el desempeño de las
funciones que se deben cumplir como agente; y segundo, control sobre las
reglas que regulan, sancionan y premian el desempeño de los agentes.
Cada sociedad crea condiciones de autonomía y heteronomía para cada
tipo de agente, para que se desarrolle una dinámica social dentro de ciertos
objetivos o fines amplios. Los agentes pueden diferenciarse desde dos
puntos de vista: históricamente, comparando entre los momentos en que el
agente es la persona individual o el grupo social, por ejemplo; socialmen-
te, comparando la capacidad de agencia que tienen diferentes corporacio-
nes: empresa, Estado y ONG; o tipos diferentes de personas individuales:
varones y mujeres, ricos y pobres, blancos y negros.
La capacidad de exhibición (aparición, crítica a algo o a alguien, discu-
sión con alguien) está relacionada con la congruencia o incongruencia
entre las características del agente (su discurso, la manera en que lo repre-
senta, los atributos de la representación, etcétera) y las condiciones estruc-
turales o sistémicas de ocultamiento y expresión, de «aparición» y exhibi-
ción en el escenario público mediatizado. Algunos de los mecanismos
generales para que sea posible o poco posible la exhibición de un agente
son: 1) los principios explícitos o implícitos de la ortodoxia y heterodoxia
social, 2) los cánones de pudor y vergüenza, 3) los cánones de miedo, 4) la
capacidad para gestionar las impresiones, para mantener la diferencia
entre lo «secreto» y lo «no-secreto». Las sociedades en general, y las so-
ciedades en sus diferentes episodios o etapas por las que pasan, definen
diferentes formas o categorías sociales y culturales en cada uno de estos
mecanismos de exhibición y de ocultamiento.
1) Principios explícitos o implícitos de la ortodoxia y heterodoxia

social: las sociedades tienden a desarrollar una serie de temas y de jugado-
res sociales que son considerados modelos y sobre los que está permitido
hablar y mostrar; esta «ortodoxia», como dice George Orwell (2005), es
algo general en las sociedades humanas; algunos de los mecanismos so-
ciales que desarrollan este principio son: 1) lo normal y lo anormal, 2) lo
bueno y lo malo, 3) lo alto y lo bajo (lo que enaltece y lo que rebaja), 4) lo
central y lo periférico, 5) lo legítimo y lo ilegítimo.
2) Cánones de pudor y vergüenza: actúan en combinación del princi-
pio de ortodoxia; comienza a ser vergonzoso mostrar y hablar de ciertas
cosas. Algunas imágenes icónicas (fotografías o secuencias audiovisuales)
generarían un «escándalo» en cuanto aparecieran ante la audiencia, más
allá del conocimiento que todos tuviesen del hecho en forma privada.
3) Cánones de miedo: en combinación con la vergüenza, el miedo
es la otra emoción que funciona como mecanismo para controlar el mo-
do de actuar y de hablar en el escenario público. El miedo está directa-
mente relacionado con el pudor y la vergüenza. Los castigos sociales y
comunitarios por entrar en una zona social prohibida por el pudor social
y la vergüenza son muy fuertes y se acercan a la experiencia de la «vícti-
ma expiatoria» (Girard, 1986). Esta experiencia, tan arraigada en las
sociedades humanas, lleva a que el miedo, por una cierta situación de
crisis o de conflicto, pueda hacer que se elija a alguien para castigar en
público, con el objetivo de que se detenga el desborde emocional de la
comunidad.
4) Capacidad para gestionar las impresiones, para mantener la dife-
rencia entre lo «secreto» y lo «no-secreto»: acciones estratégicas para
manejar las impresiones; esto está bien explicado en Erving Goffman
(1969) desde el punto de vista de la interacción diaria, y en los expertos en
desinformación y manipulación informativa (Guy Durandin, 1995) en el
ámbito de la sociedad como colectivo.
5) Lugar o papel de la discusión racional, de la aplicación racio-
nal de valores y de normas y sus efectos: el mecanismo menos usado,
pero que es una posibilidad en ciertas circunstancias, es la discusión
racional, la negociación y la deliberación. Aunque no son exactamente
lo mismo, estos tres procesos tienen en su centro el intercambio de
argumentos que pretenden hacer que algo sea considerado digno de ser
mostrado o exhibido o que deba ser ocultado y escondido a la vista y
oídos de extraños.
Pero los mecanismos de autonomización-heteronomización y el de

exhibición-ocultamiento no funcionan de un modo independiente, sino de
manera coordinada o interrelacionada. Se puede ver en un ejemplo. Un
caso de modificación de la autonomía o de cambio de agentivación social
por medio de la gestión de la aparición pública y de la vida privada es el
de aquellas personas que pertenecían a la etnia judía durante los años del
nacionalsocialismo en Alemania. Hannah Arendt (1998) mostró con bas-
tante claridad el modo en que, por medio de restricciones legales e infor-
males, poco a poco, las personas, los grupos y las corporaciones identifi-
cadas con la cultura y con la raza judía y semita fueron perdiendo autono-
mía de acción y de decisión. Entre otras formas, una de las maneras más
contundentes de controlar el nivel de autonomía de los judíos fue mediante
el control estricto de sus apariciones en el escenario público colectivo.
Esta forma de controlar su autonomía terminó por hacer explícito algo que
se mantenía de modo implícito entre algunos grupos de alemanes antes de
esta decisión: se transformó en parte de la ortodoxia social el rechazo por
aquello que representaba y era judío; poco a poco, algo que era defendido
por muy pocos, solo por algunos fanáticos de manera abierta, comenzó a
ser una idea que no solo se «podía» expresar, sino que se «debía» expre-
sar. En segundo lugar, se pasó la barrera del pudor sobre el hecho de ata-
car a una persona por pertenecer a una etnia; tercero, comenzó a funcionar
el miedo; Elizabeth Nöelle Neumann (1993; 1995: 59 y ss.) hace re-
ferencia al «miedo al aislamiento», es decir, a no ser apoyado por otros
iguales, pero a este miedo se le sumó el miedo a morir o a que desapare-
ciera la propia familia. Finalmente, para quienes no pensaban ni creían
todo esto de un modo honesto o racional, la posibilidad de gestionar las
impresiones para guardar el secreto fue fundamental. Estos mecanismos
sociales, con diferentes contenidos y protagonistas, temas y circunstancias,
se pueden encontrar en otras situaciones y épocas: señores y siervos, cató-
licos y protestantes, ciudadanos y esclavos, federales y unitarios, peronis-
tas y anti-peronistas, etcétera.
5. Dinámica y modelo sistémico del proceso público: escenario

público, controversia y consenso
A continuación se expondrá como introducción y visión panorámica del

problema de la gestión de los asuntos públicos un modelo sistémico del
proceso público en el que se debe actuar cuando sucede algo o un asunto se

vuelve controvertido. De acuerdo con lo anterior, los asuntos públicos son
acontecimientos sobre los que un agente o varios agentes no tienen o pueden
tener autonomía para resolverlo o para decidir su resolución. La controver-
sia pública, si bien solo puede ser pública porque la ven y la oyen las au-
diencias (es decir, puede ser un problema privado que se ha tematizado y se
expone casi como entretenimiento), surge cuando hay dudas o alguien
plantea dudas acerca de la autonomía de un agente o actor para decidir o
adquirir derechos sobre algo. En sentido general, cuando en una actividad
social (económica, política, cultural, educativa, militar, etcétera) surge una
duda acerca de la autonomía del agente en cuestión para decidir sobre algo o
sobre la dirección o forma en la que decide sobre algo, es posible que se
plantee una controversia para que el problema sea decidido por medio del
consenso conseguido o perdido por los interesados.
5.1. Posición de poder
El punto de partida del análisis de cómo gestionar los asuntos públi-

cos es la posición de poder en la que usted se encuentra como persona o
como corporación. Cualquier actor (entidad que actúa e interactúa y que
puede modificar o ser modificado por la acción propia o de otro) o
agente (entidad con capacidad de decisión propia) se define a sí mismo
de acuerdo con una posición de poder, es decir, de acuerdo con el resul-
tado de las relaciones de poder o relaciones de interdependencia con
otros actores y agentes sociales. Esta posición de poder es una relación
con respecto a otros, a ciertos objetivos y a sí mismo, es decir, es una
identidad.
5.2. Estructura de poder corporativo
La estructura de poder está constituida por las relaciones de interde-

pendencia que se han desarrollado a lo largo de cierto tiempo entre los ac-
tores y agentes que participan de cierto campo social de intereses (econó-
mico, político, cultural, tecnológico, jurídico, social, etcétera). Esta es-
tructura de poder hace que las corporaciones mantengan y se compro-
metan para alcanzar ciertos intereses, objetivos y metas, ya sea para crecer
o para sostenerse en cierta posición social y con cierta identidad, es decir,
siendo lo que quieren ser.
5.3. Autonomía y autarquía
Las relaciones de interdependencia (o relaciones básicas de poder) pro-

ducen y se sustentan en cierto grado de autonomía que la corporación tiene.
La autonomía es el grado de autodirección que tiene la corporación. Es
decir, la corporación, o una persona o un grupo, tiene un grado relativo de
competencias para decidir y hacer con independencia a otros agentes exter-
nos o con agentes que no pueden ser considerados una parte de la identidad
de la corporación, persona o grupo. La autonomía es una medida que surge
no solo del propio agente, sino que es el resultado de la definición colectiva
de qué significa en determinado momento la diferencia entre lo privado y lo
público. La autonomía siempre es relativa porque está acompañada de cierta
cuota de heteronomía, es decir, de aspectos de la realidad que no son con-
trolados de modo independiente por un agente, sino que están condiciona-
dos por las decisiones de agentes o actores que no son parte de la propia
corporación o grupo. La autonomía se adquiere por medio de reglas for-
males e informales que los actores y agentes obedecen o desobedecen y que
terminan por afectar el proceso de interdependencia. Por ejemplo, una cosa
es la definición jurídica del uso del espacio público, y otra es la que puede o
tiene capacidad de hacer que se respete el Estado con el movimiento social
«piquetero». En síntesis, todo lo que puedo hacer como agentes pero que
afecta a otros agentes, se encuentra fuera de los límites de mi autonomía;
todo aquello que puedo hacer o decir sin afectar a otros agentes, por el con-
trario, se encuentra dentro de mi autonomía. Desde un punto de vista fácti-
co, los grados de autonomía de los agentes no son uniformes, es decir, hay
criterios que diferencian los grados de autonomía de los agentes: criterios
ideológicos, económicos, sociales, religiosos, políticos, etcétera, que hacen
que un agente tenga menos o más autonomía que otro para hacer o decir
algo delante de iguales o delante de extraños.
John Dewey (1991) es quien más se acercó a la definición del concepto
de «acción pública». Dijo que una acción pública era una acción social
que tenía «efectos o consecuencias indirectas». Esto significaba que en
una interacción social determinada, si esta interacción entre dos agentes
presentes afectaba de algún modo a un tercer tipo de agente que estaba
ausente, es decir, que lo implicaba en el problema o en la solución de una
situación, era posible definirla como una acción pública, como un acción
con efectos que trascendía la interacción social directa. La autonomía
siempre es relativa para un agente: aumenta a medida que se encuentra
dentro de la zona de acción denominada privada, y se pierde si se evo-

luciona hacia la zona de vida social denominada pública. Sin embargo, el
hecho de que esto sea más o menos uniforme no significa que todos los
tipos de agentes tengan la misma autonomía pública o privada. Por ejem-
plo, durante mucho tiempo los varones contaban con mayor autonomía en
ambas formas de vida. Además, la diferencia más importante la tenían en
la vida pública, ya que las mujeres ni siquiera podían votar. Luego se
comenzó a poner en duda la verdadera autonomía privada de las mujeres.
Algunos consideraron que la privacidad de las mujeres estaba relacionada
siempre con un círculo social más amplio que la del varón, lo que le impo-
sibilitaba tener una verdadera o mejor vida privada. La autonomía-
heteronomía es una relación social, definida por criterios culturales y
sociales. Los agentes y actores sociales pueden intentar modificar estos
criterios y de hecho lo logran en ciertas circunstancias.
En resumen, la diferencia entre lo que es público y lo que es privado
está sustentada en el intento por diferenciar lo que puede ser decidido por
un agente con total autonomía –como principio teórico, aunque en la reali-
dad nunca suceda de manera completa y absoluta– de aquello que debe ser
puesto a consideración de «otros», en tanto los implica. Existen diferentes
niveles de «autonomía relativa» entre las unidades de realidad que forman
parte de un sistema. Esto significa que las unidades no son completamente
independientes ni totalmente dependientes de otras unidades; las unidades
no pueden solucionar o disponer de sus problemas de modo aislado ni
tampoco lo hacen en completa armonía y dependencia de otras unidades.
Las sociedades humanas han desarrollado un complejo proceso por medio
del cual constituyen en «agencias» a ciertas entidades (personas, grupos,
organizaciones, instituciones), dándoles capacidad y competencia de deci-
sión sobre sí mismas y de influencia sobre otras «agencias». Los límites de
autonomía de las agencias, los contenidos históricos o temáticos, el tipo de
entidades que se vuelven agencias cambian y se transforman de acuerdo
con las sociedades y con los agentes de poder de esas sociedades.
Por otro lado, Habermas (1998) hace referencia a la «autonomía priva-
da» y a la «autonomía pública» que se tiene en ciertas sociedades. La dife-
rencia es importante, aunque puede tornarse confusa, ya que la autonomía
es, en sí misma, un mecanismo de publicitación o de privatización social.
No es el único ni el más importante, pero es un mecanismo general, univer-
sal, de diferenciación entre lo que se considera privado y público para los
seres humanos. La autonomía de la persona, de un grupo o de una corpo-
ración, al aumentar, deja de lado las posibilidades de que otros agentes con-
dicionen sus decisiones y acciones. Sin embargo, tiene razón Jürgen Ha-
bermas cuando habla de «autonomía pública», ya que es la capacidad de
actuar en el escenario público. ¿Qué sucede con el agente que tiene toda la
autonomía en el plano privado y nada en el plano público? Estaría despro-
tegido, ya que no tendría capacidad para defenderse de ataques y de inten-
tos de ser controlado o dominado. La autonomía relativa y los ajustes ins-
titucionalizados de la autonomía, la formación histórica de diferentes
agentes o agencias sociales pueden ser procesos sociales relacionados con
el intento por el control del poder de ciertas clases, para el beneficio del
mayor dominio y poder de otros grupos. Un agente social sin autonomía
quedaría a merced de las influencias y decisiones y reglas de otros agentes
que no son parte de él. La absoluta heteronomía es igual a «totalitarismo».
No contar con posibilidades de decidir por sí mismo sobre algo en la vida
es lo mismo que ser parte de un organismo total. Todo lo que el agente
hace estaría determinado por influencias externas a él mismo. No tendría
capacidad de autodeterminación, ya que estaría externamente determinado.
Y eso estaría justificado por un conocimiento o saber que definiría qué es
lo propio o lo particular, y qué es de otros, de todos o de nadie en particu-
lar. Cuando es de «otros» estamos frente a un litigio o conflicto; cuando es
de «todos» podemos estar frente a un escándalo o frente a un hecho estatal;
cuando no es de «nadie» podemos caer en una crisis de falta de coordina-
ción, de incertidumbre y de falta de gestión de poder.
5.4. Contradicción
La contradicción surge del hecho de que otro agente hace o dice algo
que puede ser sintetizado como una «negativa», aunque sin llegar a plan-
tearse como conflicto. La contradicción surge como un «no» ante la pre-
sencia o acción de un agente ante un estado de cosas. Esa contradicción
puede ser transformada en un «contradicción oculta» o en una «contradic-
ción no exhibida». El método de resolución de esta contradicción es la
«negociación». Las partes tratan de llegar a un acuerdo entre sí.
5.5. Asunto público justo o injusto
Pero es posible que la contradicción se intente resolver o se acentúe

por la vía pública. Esto puede significar dos cosas: 1) que se considera que
el asunto es realmente un asunto sobre el que el agente implicado no tiene

autonomía suficiente como para decidirlo, que usted es parte del asunto,
aunque nadie lo ha llamado para que colabore en la solución; 2) o que, por
otro lado, aunque esté seguro de que es un asunto en el que el otro tiene
autonomía, lo «exhiba» para que se lo transforme en un asunto público. El
asunto público es un cuestión o un acontecimiento que protagonizan cier-
tos actores y, respecto al cual, por las condiciones sociales e históricas su-
ceden algunas de las siguientes situaciones: 1) el acontecimiento afecta a
terceros: supera la autonomía privada y tiene efectos sobre extraños; 2) el
acontecimiento se moraliza: el problema se deriva en un problema ético o
moral, que en el nivel social es un problema de justicia; entonces, con lo
que se deberá luchar es con la idea de que otros no digan o lleguen a estar
de acuerdo en que lo que usted hizo o dijo es injusto. Estas son las bases
de una controversia o de una disputa. Hay varios puntos de vista sobre
algo, y los puntos de vista de algunos de los actores pueden ser considera-
dos como justos o injustos. Solo cuando un acontecimiento que afecta a
otros (perdiendo autonomía de solución) y por el que se duda de que sea
justo el modo en que se pretende resolver es un asunto público de acuerdo
con la definición de nuestro tipo de sociedades. La justicia es un valor que
trata de evaluar las conductas sobre la base de un criterio claro: que no sea
posible perjudicar a otros solo por el hecho de que se quiera un beneficio
propio. La justicia está relacionada con el bien común. Más allá del crite-
rio de justicia utilizado, sin importar qué es lo que se considera justo o
injusto, la justicia trata de que lo que alguien haga no perjudique a otros, a
terceros.
5.6. Disputa sobre la autonomía y/o sobre la autarquía
A partir de que el asunto se transforma de privado en público (puede

pasar al revés: pasa de ser público a tratárselo como algo privado), es
común que comience algún tipo de «disputa», racional o no racional, en la
que se trata de que los agentes protagonistas alcancen cierto «consenso»
de otros agentes sociales, implicados o no implicados en el problema.
5.7. Desempeño público
Denomino «desempeño público» al proceso de presentarse, gestionar y

ganar una serie de recursos genuinos del escenario público: reputación,
confianza, credibilidad, institucionalización, legitimación, emociones a

favor, actitudes positivas, modelos cognitivos, acuerdos, percepciones,
etcétera. El «desempeño público» es el resultado de que los agentes so-
ciales reclaman y esperan ciertas acciones de ciertos agentes para que
realicen ciertos procesos sociales por medio de ciertos actos sociales.
5.8. Consenso o disenso
Los procesos de desempeño formal o informal en el escenario público

llevan a un acuerdo o a un disenso acerca de la controversia y de la disputa.
A medida que exista «disenso» es posible que la controversia y la disputan
continúen, con lo cual el proceso público vuelve sobre sus pasos (en un
modelo sistémico), y puede llegar hasta el proceso de crisis personal o cor-
porativa. El consenso y el disenso son estados no estables ni continuos. Solo
se alcanza la estabilidad a partir de que los actores que deben sancionar o
decidir acerca de la distribución de los premios y castigos tomen una deci-
sión y declaren al respecto; también se alcanza cierta estabilidad cuando la
prensa y los medios de comunicación, en general, dejan de mostrar o de
exhibir los aspectos de la disputa, lo cual permite que la opinión pública
deje de prestar atención y se concentre en otros temas. El consenso y el
disenso afectan la posición del agente o actor. Los cambios ocurridos des-
pués de llegar al consenso o al disenso afectan la posición de poder del
agente y la estructura de poder del campo de relaciones en el que participa.
6. Estructura del escenario público
El escenario público puede ser analizado también de modo estructural.

La estructura del escenario público se compone de cuatro elementos esta-
bles si se comparan sociedades diferentes en tiempos diferentes: jugadores
sociales, principios de organización, temas culturales y reglas o normas de
ordenamiento concreto.
6.1. Jugadores sociales
Una de las perspectivas más importantes del análisis de los asuntos pú-
blicos es la que considera de un modo especial a los actores y agentes que
cumplen funciones de stakeholders. La perspectiva de stakeholders se
orienta a analizar la acción y la influencia de los actores y agentes de

acuerdo con lo que «apuestan» o pretenden para el futuro. Stake significa
«tener intereses» y holder «posición», «sostén». En definitiva, significa
que un stakeholder tiene y sostiene en el tiempo ciertos intereses que
pueden estar o no en contraposición con los propios. Forman la estructura
del EPC (escenario público colectivo). Según Schneider (2002: 211 y ss.),
los stakeholders se han modificado en función de la medida en que se ha
pasado desde un entorno industrial a uno postindustrial. Por otro lado, para
Schneider (2002: 213), este cambio tiene consecuencias sobre el modo en
que estos stakeholders desempeñan su liderazgo. Desde el punto de vista
comunicativo, los stakeholders se transforman en «jugadores» que reúnen
competencias relativas de decidir y de actuar. Pero, además, cumplen
funciones específicas y estructuralmente diferenciadas en el escenario
público. Cuatro tipos de funciones pueden desempeñar: ser solo interesa-
dos; tener capacidad de decidir sobre un litigio o diferencia entre otros
jugadores; producir versiones, conocimiento o datos, y, finalmente, re-
intermediar y des-intermediar al resto de los jugadores de modo privado o
secreto.
a) Jugadores interesados. Aunque todos los actores y agentes son

interesados o tienen intereses, la función específica de estos agentes es
gestionar sus intereses. Las consecuencias de sus acciones se relacionan
con mantener y conseguir sus intereses. Interesados. Los interesados o los
que sostienen un interés deben ser parte del estudio y de la observación
por parte de la corporación. Véase el esquema de análisis de Shell y de los
grupos ecologistas.
b) Jugadores de decisión. En el EPC, los agentes y actores de deci-
sión cumplen funciones relacionadas con la aplicación de sanciones in-
formales y formales a los agentes y actores interesados. Pueden tener
intereses o se pueden aliar para conseguirlos, pero en una situación de
proceso público aparecen agentes de decisión. La racionalidad técnica y
moral de estos agentes es central para diferenciar ciertos EPC de otros.
Pueden ser jueces, diputados o ciudadanos si el problema es una queja.
c) Jugadores de producción y distribución masiva de información.
Hay agentes que se encargan de producir y distribuir información que
termina por crear y construir representaciones de los intereses y de las
decisiones de los otros agentes. Estas representaciones son luego objetiva-
das, ya que existen con independencia de los agentes que las protagonizan.
d) Jugadores de intermediación. Hay una última categoría de agen-

tes que es necesario introducir, ya que aportan una cuota de cambio en el
EPC: son quienes cumplen funciones de intermediarios no observados, de
traductores entre los agentes de interés y de decisión y los agentes de
producción y distribución de representaciones.
La diferenciación de los stakeholders en sus funciones diferentes en el

escenario público permitiría mejorar el análisis en función de la principal
tarea: conseguir el mayor consenso posible, e incluso el disenso más silen-
cioso sería conveniente, ya que es una de las formas de consenso antes de
llegar al desacuerdo explícito y exhibido en el escenario público.
6.2. Principios de organización del Escenario Público Cultural (EPC)
Los principios de organización del EPC son criterios que provienen de

la cultura política de una sociedad. La cultura política es el conjunto de
categorías cognitivas y patrones de comportamiento que afectan a la polí-
tica, es decir, a lo público.
a) Centro y periferia. El EPC se separa en una zona pública «cen-

tral» y una «periférica». La diferencia está marcada por la cantidad y cali-
dad de personas que se exponen o que tienen capacidad de ver y oír lo que
sucede. Por ejemplo, por mucho tiempo los homosexuales estaban en
escenarios públicos periféricos; en las provincias y municipios hay esce-
narios públicos periféricos, aunque algunas veces, de acuerdo con ciertos
hechos, pasan a las estructuras del escenario público central.
b) Aparición. La primera condición para que se constituya un lugar y
un tiempo abierto a la percepción de la mayoría o de todos, potencial-
mente hablando. La aparición es una categoría central para la existencia de
alguien frente a otro alguien.
c) Crítica. La otra condición es la posibilidad de criticar, de decir
«no» a lo que otro actor dice o hace. Sobre la base de la crítica pública es
posible la presentación y redefinición de un problema, como la búsqueda
comunicativa de soluciones, más allá de las estrategias de ocultamiento,
mentira y engaño que se utilizan en el proceso de crítica pública.
d) Discusión. Sin embargo, no termina en una crítica, sino que es
necesario discutir. Las discusiones llevan a que un actor quede en una
posición más verdadera que la del otro, en cierto contexto.
e) Notoriedad. Las apariciones, las críticas recibidas y realizadas, las

discusiones generan notoriedad por algo. Popularidad por algo que se ha
hecho con antelación (Mailath y Samuelson, 2001: 417).
f) Fama. La fama es gloria. La fama es lo contrario a la «infamia».
Ambas dependen de cierta «carrera moral» (Goffman, 1993), de cierta
«reputación», que no es exactamente lo mismo que el «prestigio» (más
relacionado con la notoriedad).
6.3. Temas culturales
Los grandes temas que dominan el escenario público han sido ges-
tionados por alguno de los agentes y actores interesados y por los agentes
estructurales del escenario público. Los temas son en realidad «saberes»,
conocimientos o discursos que establecen mucho más que ciertas redun-
dancias sobre las que es necesario hablar, mostrarse o actuar. Las funcio-
nes de estos temas son más específicas:
a) Umbral de realidad. El tema crea un efecto de realidad. Cuanto

más tiempo pasa sin que nadie introduzca otros temas, el tema se materia-
liza, se objetiva y crea la sensación de realidad.
b) Marco de referencia o enmarque. Los temas funcionan como es-
quemas lógicos de interpretación. Cualquier cosa que digamos o hagamos
dentro de un tema impuesto será tratado dentro del tema, el cual funciona-
rá como un subordinador lógico (Lakoff, 2007: 23 y ss.).
c) Representaciones. Conjuntos de signos, de símbolos, de mode-
los y de relaciones textuales que cumplen funciones emocionales, fan-
tásticas, racionales, para hacer conocer ciertas realidades a los jugadores
y observadores del escenario público. Las representaciones pueden per-
mitir que se conozca la realidad impersonal o la realidad subjetiva o
personal, es decir, la imagen de algún jugador u observador (Vasilachis,
1997, 2003).
d) Expectativas. Los temas generan expectativas conscientes e in-
conscientes, es decir, anticipaciones. Para Thomas Schelling (1958: 223;
1960: 56) estas expectativas son «puntos focales». Michael Porter (1992:
124) también considera esto como central en las estrategias competitivas.
Los temas funcionan como generadores de «puntos focales», es decir,
elementos psicológicos que sobresalen en el proceso de cognición que
comparten los jugadores. Los temas permiten pensar en cuáles serán los
aspectos sobresalientes, en los puntos cognitivos en los que los diferentes

jugadores pensarán ante determinado problema.
6.4. Reglas del EP
El «escenario público» funciona como un contexto de interacción es-

tratégica. No es solo un «espacio» ni puede comprenderse si se lo nombra
como una «esfera» de acción. Sociológicamente hablando, el EP es un
contexto de acción, de dramatización. Y como «contexto» impone ciertas
reglas y principios a quienes deciden actuar dentro de sus condiciones. Un
«contexto» (Eco, 1987: 212; 1988; Sebeok, 1996; 1985) es un conjunto de
conocimientos previos compartidos, pero muchas veces difusos y poco
estructurados, que se activa en el momento en que un jugador social –per-
sona, grupo o corporación– decide actuar en relación con otro jugador.
Algunas de las reglas modernas del funcionamiento del escenario pú-
blico son las siguientes:
a) Se moralizan los temas, aunque estos no tengan problemas mo-

rales en sus inicios. Es muy fácil caer en el error de creer que el escena-
rio público actual es «amoral», es decir, que está vaciado de contenidos
morales y éticos; pero esto no es así; en la misma naturaleza del escena-
rio público se encuentra el mecanismo de moralización. Todo los temas
que entran en el escenario público y adquieren importancia para alguien,
reciben un análisis ético-político, ya sea de un modo latente o manifies-
to. Por eso es necesario prepararse a dar una batalla en el terreno de la
reputación y de la credibilidad, de la confianza y en el proceso de le-
gitimación.
b) Marco jurídico más amplio o más restringido para la acción de
las estructuras de publicidad: medios, prensa, arte, partidos políticos. La
ley que regula la estructura de publicidad, es decir, las organizaciones y
las personas que se dedican profesionalmente a producir y a distribuir
información, es central para la caracterización del escenario público y para
condicionar la acción de los actores.
c) Marco de normas informales para regular y construir las capaci-
dades de participación, exhibición, crítica y discusión. Sobre la base de
una dialéctica con las normas formales, los hábitos afincados, las normas
sociales adheridas, las costumbres de los grupos que controlan decisiones
centrales del escenario público terminan por definir la manera en que se
realiza y se gestiona el escenario público. Estas reglas son, siempre, reglas

latentes, que no se manifiestan, y muchas veces, clandestinas. Pero son las
reglas que forman los códigos de convivencia mafiosa que usan los grupos
dirigentes del escenario público para decidir y actuar.
d) Independencia y grado de resolución de los agentes de decisión
para imponer sanciones a los acusados en una controversia. Un punto
neurálgico dentro de un determinado asunto público es el grado de resolu-
ción y de compromiso con la solución y la sanción de ciertas cuestiones
públicas que tienen los agentes y actores que son denominados de deci-
sión. La falta de compromiso con el trabajo de sanción o la imposibilidad
técnica o social de imponer y aplicar sanciones a los actores sociales que
han sido «juzgados» como «en falta» o que son percibidos como infracto-
res, con falta de reputación o de honor, produce a medio o largo plazo un
proceso de desfuncionalización (Elias, 1993; 43 y ss.) del escenario pú-
blico. El escenario público, como ámbito de obtención y de pérdida de
poder social, debería ser un mecanismo de asignación de deberes y de
obligaciones, como también de derechos y de premios. Desde este punto
de vista, el escenario público funciona como un mecanismo de «justicia
local» (Elster, 1994). Cuando los actores menos comprometidos moral-
mente perciben que aquellos asuntos públicos resueltos en su contra no
tienen sanciones finales, el escenario público deja de ser efectivo, ya que
se transforma en un mecanismo artificial, en un juego ficticio, en una
comedia, y no es una tragedia.
e) Sensibilidad de la opinión pública hacia ciertos temas. Otra res-
tricción del escenario público es la estructura de sensibilidad de temas que
tiene la opinión pública. En realidad, cada tema o «macro-tema» (encierra
muchos temas bajo un mismo principio lógico) tiene diferentes públicos,
con diferentes hábitos y estructuras emocionales.
f) Grado de organización de la sociedad civil para actuar (gestión
de los asuntos públicos). Los públicos tienen, más allá del consenso que
consiguen, cierta capacidad relativa de organización y de gestión para
usar este consenso de un modo eficaz. No solo es necesario el consenso,
es decir, el acuerdo sobre un tema. Es central y determinante la «acción
concertada» (Arendt, 1973: 109 y ss.); la capacidad de actuar y de hacer
valer el consenso dentro de las condiciones de actuación del escenario
público.
g) Tasa de diversidad o de uniformidad en la estructura de medios
de comunicación. La tasa de uniformidad o de diferencia entre las organi-
zaciones encargadas de producir y distribuir el conocimiento social, políti-

co y económico es central para comprender hasta dónde se alinearán estas
estructuras sobre un eje temático a favor de los intereses de ciertos agentes
y actores o en contra de ellos.
h) Hábitos de presionar en el ámbito privado, secreto y clandestino
realizado por los agentes. La distancia entre lo que aparece y se acepta en
el escenario público y lo que sucede en el ámbito no público en el nivel
colectivo es otro de los elementos que definen el modo de comportarse en
el escenario público. Cuando las acciones clandestinas y secretas no solo
existen (ya que es absolutamente normal para la existencia del escenario
público), sino que son contradictorias a la manera de funcionar en el esce-
nario público, se dificulta el desempeño público informal.
i) Criterios cognoscitivos para marcar la diferencia entre la orto-
doxia y la heterodoxia. Uno de los actores más responsables para delimitar
o definir los límites entre lo que debe ser considerado la «ortodoxia» y «la
heterodoxia» cultural, social, económica, política es la institución política
central en una sociedad. En algunos países, por ejemplo, la función del
presidente de la República marca la aparición y desarrollo de ciertos temas
que en realidad cumplen la función de enmarques para interpretar la rea-
lidad y delimitar «lo que es correcto decir y hacer» y «lo que es incorrecto
decir y hacer».
j) Estado general de la economía de la sociedad: cuanto mejor nivel
económico, más posibilidades de que mejore la calidad del escenario
público. Uno de los condicionamientos que se transforma en «regla» en el
escenario público es el estado económico de los actores y agentes. La
mejora económica, el mejor funcionamiento de la economía, lleva a una
mejora en el funcionamiento del escenario público. Habría tres tipos de
sociedades: 1) sociedades con contradicciones, conflictos y crisis de su-
pervivencia (algunas sociedades africanas, por ejemplo); difícilmente las
compañías privadas, el Estado y las organizaciones civiles puedan actuar
buscando consenso; 2) sociedades de clases en las que las condiciones, los
conflictos y las crisis son de distribución de la riqueza por medio de es-
trategias no violentas; (3) sociedades con economías de excedentes, con lo
cual los conflictos también son activados por problemas de sentido –que
Habermas (1988) denominó «crisis de legitimidad»– o de distribución del
riesgo, definidas por Urlich Beck (1998), por el hecho de que los conflic-
tos públicos colectivos se originan en los riesgos producidos por la misma
producción técnica y económica de la sociedad.
7. El escenario público ampliado
El marco y la estructura de la sociedad condicionan la gestión de la es-

trategia de los asuntos públicos. No es posible plantearse la resolución de
los conflictos en el escenario público sin averiguar con suficiente detalle
cuáles son los elementos que forman la estructura económica, tecnológica,
cultural y social de la sociedad en la que se desarrollan y actúan las cor-
poraciones que deben gestionar sus asuntos públicos. Scott Lash (2005:
62) dice que la «postmodernización significa el reemplazo de las estructu-
ras sociales por estructuras de información y de comunicación». Aunque
puede ser arriesgada esta afirmación tan contundente, se debe entender
como un equilibrio diferente de las relaciones entre estructuras sociales
(educación, familia, clases, división del trabajo, status, papeles sociales,
etcétera) y las estructuras de producción, distribución, consumo y recep-
ción de información y procesos de comunicación. Los procesos de conec-
tividad han aumentado y se han acelerado. Las personas, los grupos so-
ciales y las corporaciones se diferencian tanto por los lugares y tipos de
trabajos, de educación y de clase económica, como por las experiencias
que tienen en procesos de información y de comunicación: Internet, tar-
jetas de crédito, televisión, vídeo, música, teléfonos móviles, libros on-
line, diarios y revistas on-line, etcétera. Y a esto deberían prestar atención
quienes se encargan de decidir sobre la comunicación corporativa y la
gestión de los asuntos públicos.
A continuación se expondrán algunos puntos de vista teóricos sobre la
reorganización de la comunicación corporativa subordinada a la gestión de
los asuntos públicos, sobre todo en el contexto del conflicto, en el marco
de la sociedad de la información o de la sociedad tardo-moderna. En pri-
mer lugar, se expondrá lo que significan comunicación profunda y escena-
rio público ampliado para vincular ambos conceptos, ya que la comuni-
cación profunda solo tiene sentido en un contexto de escenario público
ampliado; segundo, se enumerarán, brevemente, las condiciones económi-
cas y tecnológicas que permiten pensar en una estrategia de comunicación
profunda y escenario público ampliado.
7.1. Comunicación profunda en el escenario público ampliado
En este trabajo se denomina comunicación profunda a la doctrina o

teoría aplicada que explica la gestión de la comunicación y de la informa-
ción en la sociedad posindustrial. También puede denominarse teoría del

escenario público ampliado o de la acción pública ampliada. Todas estas
denominaciones provisorias se relacionan con la idea principal de la teo-
ría: las corporaciones modernas (estatales, empresariales, organizaciones
sin fines de lucro) están determinadas a dos tareas esenciales para su fun-
cionamiento: primero, gestionar eficientemente su principal actividad (ad-
ministrar la sociedad, ser rentables, instalar modelos culturales); segundo,
gestionar y manejar la comunicación y la información para alcanzar el
consenso que necesitan para realizar en un mejor contexto la primera de
las dos tareas esenciales. Ninguno de estos dos objetivos o tareas pueden
olvidarse. Cada vez son más y ambos objetivos se convierten en los pro-
blemas que tienen que resolver las corporaciones, no solamente por ser
poco eficientes en el plano de sus objetivos organizativos (específicos),
sino por no ser lo suficientemente eficaces en sus objetivos institu-
cionales: manejo de sus percepciones, de su reputación, de las expectati-
vas con sus públicos, de la gestión de la información corporativa, del
desarrollo de la cultura de la corporación, etcétera, en definitiva, por no
conseguir un consenso efectivo con otros actores del campo de relaciones.
La teoría de la comunicación profunda no es un planteamiento origi-
nal, ya que no está negando nada de lo que se ha dicho en relación con la
comunicación corporativa, las comunicaciones integradas de marketing, la
comunicación institucional, el manejo de los asuntos públicos, el issues
management, las public relations. Por el contrario, la insight communica-
tion es una teoría que pretende sintetizar los aportes de cada una de estas
líneas, pero al mismo tiempo ir más allá de lo que están planteando.
La primera hipótesis general de la ICT (Insight Communication
Theory) es que todas las corporaciones modernas tienen como objetivo
general y como necesidad básica y absolutamente esencial conseguir con-
senso. Por eso el proceso de gestión de la comunicación y del conoci-
miento debería ser el medio estratégico de alcanzar el más amplio consen-
so social, económico, cultural y político de los organismos estatales, de las
corporaciones empresariales y de las ONG. No hay otro poder más impor-
tante (Arendt, 1973: 121) y más básico que el consentimiento de los demás
para tener la discrecionalidad necesaria y suficiente para decidir la próxi-
ma acción. En síntesis, la teoría de la comunicación profunda considera
que es el consenso el recurso más importante que conseguir y el más co-
mún entre todas las corporaciones modernas. Además, el consenso no solo
es un recurso actual y moderno, sino que es parte de la condición humana.
El consenso debe ser traducido a una definición de tipo operativa para

que tenga sentido dentro de una teoría como la que se está planteando. En
este contexto teórico, se entiende por consenso a la capacidad de una cor-
poración de desactivar aquellas coaliciones de actores que estarían poten-
cialmente en contra de sus acciones, metas y objetivos. El consenso es el
medio para conseguir esta finalidad. Los fines de cualquier tipo de corpo-
ración son conseguidos en tanto y en cuanto ella tenga un nivel determi-
nado de aceptación y de reconocimiento social. Esta aceptación se traduce
en varias actitudes:
a) en que los otros agentes y actores se desaniman y no intentan

perjudicar las acciones o los proyectos de una corporación;
b) en que los intentos concretos por perjudicar o por no beneficiar a
las acciones de la corporación, no llegan a tener efectos o no son eficaces.
El consenso es un término que ha estado teñido de una carga simbólica

que proviene, sobre todo, de la política. Sin embargo, es posible que se lo
vea como un mecanismo social mucho más básico. Por ejemplo, el con-
senso aparece y se cristaliza cuando el producto de una empresa es acep-
tado por sus clientes; cuando sus proveedores no intentan perjudicarla, o si
lo intentan, no lo logran porque otros agentes (accionistas, periodistas, po-
líticos, opinión pública, etcétera) apoyan a la empresa y creen en ella.
Aunque en la teoría del management esto se considere solamente resultado
del marketing, es posible observar todo el proceso que necesita un pro-
ducto o un servicio de una empresa como un proceso complejo de múlti-
ples acuerdos y una serie amplia de consentimientos: con los reguladores,
con los políticos, con los legisladores, con los clientes actuales y poten-
ciales, con los proveedores, con las agencias de publicidad, con los me-
dios, con los periodistas, etc. En resumen, en la sociedad actual las corpo-
raciones tienen como objetivo común alcanzar un cierto grado de
consenso como condición para desarrollar sus actividades específicas (ad-
ministrar la sociedad, ganar dinero, imponer un determinado valor social).
No hay objetivo ni tarea más amplia y al mismo tiempo más básica que la
de conseguir consenso.
La segunda hipótesis general de la insight communication theory se re-
fiere a los niveles de implicación en los que debe actuar una corporación.
Normalmente, la teoría de la comunicación corporativa recomienda reali-
zar una comunicación sobre los públicos directamente afectados o sobre
los que la corporación está especialmente interesada. Sin embargo, ade-

más, la ICT afirma que la comunicación corporativa debería ser un proce-
so en profundidad. Así, se pasaría del primer nivel de interés que tiene una
corporación por diferentes actores o grupos a quienes afecta o de quienes
recibe condicionamientos directos, a una comunicación en la que también
se incluya a los actores o grupos que afectan y condicionan a los primeros.
Así, se dejaría una teoría de la comunicación corporativa epidérmica que
afirma que se debe realizar una comunicación solo con los públicos direc-
tamente afectados por la corporación, y se asumiría una comunicación
profunda, es decir, un proceso de relación de mayor entrada (insight)
sobre los diferentes actores del campo social en el que participa la corpo-
ración. Debería ampliarse el escenario público de actuación de la corpo-
ración y sería necesario comunicarse y relacionarse con los afectados de
los afectados por la corporación. La comunicación con los grupos de
afectados por los grupos de los afectados directamente por la corporación
producirá una red corporativa que posicionará a la corporación y, al mis-
mo tiempo, producirá un círculo de seguridad frente a ataques o a con-
flictos que pueden generar daños.
Esta estrategia de comunicación que se plantea en la teoría del escena-
rio público ampliado como prevención del conflicto puede ser esquemati-
zada de la siguiente manera:
Es normal que las corporaciones comuniquen o informen a aquellos

actores que los afecten directamente. Sin embargo, en una teoría del esce-
nario público ampliado los actores no actúan directamente y orientados
por una solo objetivo por vez. Los actores están en un campo de relaciones
y lo que se debe modificar o condicionar son las relaciones que forman

parte de ese campo de relaciones. Para hacerlo es necesario contar con un
panorama ampliado de las relaciones corporativas y actuar estratégica-
mente buscando penetrar en el campo en niveles diferentes de profundidad
en situaciones diferentes. Esto puede requerir enviar señales o mensajes a
los afectados del nivel 1 después que a los afectados indirectos del nivel 3:
no se puede decir a priori qué es conveniente.
Para hacerlo, se debe definir a las corporaciones modernas como sis-
temas complejos de comunicación y sistemas complejos de conocimiento.
Esto significa que, ya sea para la dimensión organizativa como para la
institucional, la corporación debe racionalizar al máximo las cuatro tareas
más importantes que realiza de hecho día a día: adquirir, analizar, distri-
buir y resguardar el conocimiento y la información.
La insight communication no rechaza, sino que incorpora una serie de
perspectivas y líneas teóricas: la comunicación global (Weil, 1992), la
comunicación corporativa (Chaves), el posicionamiento (Ries y Troust,
1990), la negociación (Ficher, Ury y Patton, 1993; Fisher, Kopelman y
Kupfer Schneider, 2006), las comunicaciones integradas de marketing y
otras teorías que están implicadas en la idea de comunicación profunda.
No obstante, cada una de estas líneas de aproximación al problema de la
gestión de las corporaciones tiene algún tipo de perspectiva particular. La
teoría de la comunicación profunda es un punto de vista mucho más bási-
co, pero al mismo tiempo estratégico: considera que se deben integrar bajo
los nuevos criterios de la economía, de la sociedad y de la cultura posin-
dustrial y posmoderna a los procesos de gestión de la comunicación, la
información y el conocimiento corporativos.
La teoría considera que las corporaciones no pueden continuar gestio-
nando la comunicación, la información y el conocimiento como si fueran
recursos y actividades periféricas en el ordenamiento de la organización.
En realidad, en la «nueva sociedad» (Touraine, 1995; Druker, 1993; Bell,
1989; Dahrenrdolf, 1974; Giddens, 1998, McLuhan, 1971; Beck, 1998,
Toffler, 1993; Toffler y Toffler, 1997; Arquilla y Ronfeldt, 1999) las gran-
des y las pequeñas corporaciones necesitan realizar un esfuerzo cualitativa
y cuantitativamente más intenso en la gestión de las percepciones, de las
expectativas, de las emociones, de la confianza, de la atención, de la cre-
dibilidad, de la motivación, etcétera, que les permitía crear las condiciones
internas y externas para hacer de mejor manera lo que quieren o deben
hacer.
La comunicación profunda implica, como se dijo antes, ver a la corpo-

ración como un sistema complejo de conocimiento y de comunicación.
Cada área, persona y proceso deben ser analizados de acuerdo con el co-
nocimiento y con la comunicación que necesitan y que producen. Si se
hace esto, la corporación se transforma en una interfaz real con los agentes
sociales en el campo de relaciones. Esta nueva gestión de la comunicación
implica profundizar espacial y temporalmente la gestión de la comunica-
ción. Es decir, implica llevar hasta sus últimas consecuencias la gestión de
la adquisición, tratamiento y distribución del conocimiento. Cada grupo
social con el que se interactúa debe ser considerado un público receptor.
En lugar de separar las comunicaciones por funciones y espacios, se las
integra de acuerdo con un objetivo central y básico: conseguir el consen-
timiento necesario para alcanzar los objetivos y para permanecer defendi-
dos de los ataques de adversarios o de enemigos. La comunicación pro-
funda se diferencia de la comunicación integrada o global porque se con-
sideran dos o más dimensiones: la comunicación global o integrada es el
intento por hacer más pertinentes y más coherentes todas las acciones de
una corporación; aunque es una consideración espacial de la comunica-
ción: toda la corporación es un medio de comunicación y por eso debe ser
monitoreada en cada una de las acciones. Pero la comunicación profunda
(insight communication) no solo es el intento de que todo el cuerpo insti-
tucional comunique lo mismo, sino que implica tomar la iniciativa y rea-
lizar acciones que penetren en el campo de relaciones en el escenario
público; todos los públicos que pueden afectar la estructura de poder de la
corporación deben ser afectados con la distribución de la información y
del conocimiento, de tal modo que se alcance el consentimiento de esos
públicos para desarrollar las metas, los fines y las estrategias del negocio.
En la visión de Norberto Chaves, por ejemplo, la sociedad posindustrial
lleva a dos déficits: de legitimidad y de atención. Esto es verdad. Pero con
el planteo de mejorar los criterios y los valores de comunicación de cada
acción de la corporación es necesario tener la iniciativa también de la co-
municación corporativa.
8. Conclusiones
En primer lugar, parecería que los mecanismos usados en los conflictos

mediáticos (desinformación, activismo, campañas de descrédito, enfren-
tamientos en la prensa) solo pueden ser previstos si se mantiene la inicia-

tiva de la acción sobre el escenario público. En realidad, la propuesta de la
comunicación profunda y el escenario público ampliado pretende ser una
forma de inoculación. Desde el punto de vista de los discursos y las ver-
siones que circulan en el escenario público, es mejor que nuestras ideas,
valores y proyectos sean expuestos con anticipación, ya que las personas
(audiencias) quedan inmunizadas ante las ideas, valores o proyectos de
otros que son comunicados con posterioridad (Aronson, 1975: 102). Si las
audiencias toman contacto con discursos, versiones e informaciones que
apoyan un punto de vista o una orientación, les resultará más difícil modi-
ficar este punto de vista defendido por otros discursos, versiones y proce-
sos de información. En síntesis, el proceso de comunicación profunda
intenta ampliar el escenario público para que los diferentes grupos del
público, incluso los que no tienen contacto directo con la corporación,
tengan «a mano» los discursos, versiones e informaciones que defienden
cierta posición corporativa.
Segundo, los conflictos mediáticos tienen ciertos efectos que no son
posibles de anular por completo. Algunos de los más importantes son:
• Efecto de perturbación: los agentes activos del conflicto generan una

perturbación (disruption) sobre la percepción que muchos otros
agentes y actores tienen de un acontecimiento o tema.
• Efecto sobre la prensa: depende de la gravedad nacional del tema: 1)
temas negociados en el nivel de la dirección periodística, 2) temas ne-
gociados en el nivel de la redacción; los temas no centrales para el
gobierno nacional se negocian abajo; es un modo de descomprimir
presiones internas en la organización; la cúpula no puede controlar to-
do, ya sea porque no es tan eficiente o porque puede generar un can-
sancio generalizado en los empleados; hay una división sutil de temas;
algunos pueden ser tratados libremente (la segunda guerra del Golfo),
pero en otros hay tratamiento definido de acuerdo con directivas (rela-
ción FMI y el gobierno).
• Efectos sobre el público interno de la organización: desmotivación,
descoordinación con objetivos de la dirección, sabotaje interno, filtra-
ciones en contra dirigidas desde dentro.
• Efectos sobre la capacidad de la corporación de actuar: cierra ciertas
posibilidades de obtener ciertos intereses si la percepción de algunos
destinatarios ha cambiado.
• Efectos sobre diferentes destinatarios: el gobierno, los jueces, la opi-

nión pública, el Congreso, líderes de opinión. Estos destinatarios tie-
nen alguna capacidad de modificar las reglas del campo de relaciones.
Esquema general
4
Institucionalización y
legitimación
La teoría de la comunicación institucional ha borrado el hecho fun-

damental y básico de que la comunicación pública y los hechos institu-
cionales funcionan en dos niveles de abstracción. En un primer nivel, la
comunicación es el mecanismo básico de construcción y de realización
de lo institucional. Cualquier proceso de construcción o de formación de
una institución depende de mecanismos de comunicación simbólica. Por
otro lado, en un segundo nivel, la comunicación funciona como «comu-
nicación institucional» o como «imagen corporativa» cuando se intenta
promocionar o mostrar, hacer publicidad, de ciertos contenidos, valores,
formas de pensar, ideas, conductas, etcétera, que identifican e individua-
lizan el modo de ser, de sentir y de pensar de una organización o de una
persona.
Este proceso de institucionalización es central para la actuación en el
escenario público y para la gestión de los asuntos públicos. Un aspecto del
poder de una corporación es su poder simbólico, es decir, la capacidad que
tiene de remitir a su peso institucional, de legitimidad. No le resulta muy
fácil a cualquier persona, grupo o corporación «decir» o «hacer» algo en el
escenario público sin un marco y un peso institucional que lo respalde y le
permita hacer que su comunicación sea eficaz.
Algunos de los problemas que se pretende responder en esta parte son
los siguientes:
– ¿Qué es una institución?

– ¿Qué relación existe entre «institución» y «organización»?
– ¿Qué relación existe entre el manejo de los asuntos públicos y la co-
municación institucional?
– ¿Qué relación existe entre institucionalización y efectividad en el es-
cenario público?
– ¿Cuáles son las ganancias que obtiene una corporación al tener ma-
yor peso o eficacia institucional?
1. Institución y organización: la formación de lo «corporativo»
1.1. Corporación
Corporación es un concepto que tiene connotaciones diferentes de

acuerdo con el contexto. En el marco de esta teoría de los asuntos públi-
cos, la corporación es una agencia social (económica, política, cultural,
militar, laboral, etcétera) formada de un componente doble: de realidad
organizativa, es decir, es una organización, por un lado, y de realidad
institucional, o sea, es una institución. La corporación es un cuerpo so-
cial, una entidad social con un cierto grado de autonomía, que tiene lími-
tes y pautas formales (organización) y, al mismo tiempo, un cierto grado
de institucionalización. Se diferencia de una «persona» individual, ya que
por lo menos deberían ser dos o más personas relacionadas (organiza-
ción), y de un «grupo», ya que este no tiene necesariamente pautas y
reglas formales que guíen la interacción y la consecución de objetivos.
Por lo tanto, la corporación es un agente (cierta capacidad de autodeci-
sión) formado por dos o más personas bajo pautas formales (organiza-
ción) y que, además, ha desarrollado cierto grado de legitimación y de
institucionalización para sustentar su comportamiento. Un ejemplo de
corporación, en el doble sentido, es la «empresa». En los últimos setenta
u ochenta años, dice Daniel Bell, el aumento de dimensiones de las cor-
poraciones empresariales (Bell, 1989: 310 y ss.) llevó, en los Estados
Unidos, a dos procesos simultáneos: por un lado, al hecho de que el Esta-
do debió intervenir más en los procesos económicos, en tanto las corpora-
ciones privadas se transformaron en agentes y actores que competían con
él en sus efectos sobre la economía; pero, por otro, esta capacidad de
actuar y de intervenir de las corporaciones, ganada por su nueva «talla»,
Institucionalización y legitimación 113
le fue restada por un cambio de ideología en la concepción de considerar

la legitimidad de la función de la empresa: no basta con su derecho de
propiedad y su función de rentabilidad económica; a las empresas se les
pide más; hay un reclamo mayor de la sociedad (medios, opinión pública,
políticos, movimientos sociales, activistas, etcétera); con lo cual, las
grandes corporaciones empresariales, además de ser grandes organizacio-
nes, debieron intentar ser grandes instituciones por medio del aumento de
su capacidad de actuar con una función social y cultural que va más allá
de la mera rentabilidad económica. Las corporaciones empresariales,
primero, y luego otras corporaciones (militares, estatales, laborales, pro-
fesionales, etcétera) debieron diversificar sus objetivos y metas. Sus ex-
ternalidades –sobre todo cuando son negativas– no pueden ser absorbidas
por las mismas corporaciones que las producen y, por lo tanto, se produ-
cen quejas, descontentos y, finalmente, críticas al sistema de asignación
de recursos. En Estados Unidos o en sociedades con una tradición asenta-
da de economía de mercado, es el mismo mercado lo que se pone en duda
como sistema de distribución de costos privados y públicos; en otros
países, por ejemplo en la Argentina, en los años noventa se pone en duda
al Estado como distribuidor de recursos hasta que viene la crisis del mo-
delo liberal; en la actualidad se pone en duda tanto el Estado como al
mercado, y se los critica.
En definitiva, el cambio ideológico y cultural desarrollado en el marco
de la sociedad posindustrial y posmoderna ha generado una puesta en duda
de los fines y objetivos de las principales corporaciones modernas, la
empresa y el Estado. Ambos han tenido que buscar un cambio no tanto en
su estructura organizativa como en su desarrollo institucional. Mientras
que para el Estado la gestión de la participación social colectiva ha sido
una función tradicional (por lo menos en el Estado moderno), para la cor-
poración empresaria es una nueva función. Según Bell, las corporaciones
empresariales dejan de ser solo «propiedad privada» y son de quienes se
encuentran directa y psicológicamente implicados (Bell, 1989: 336). En-
tonces aparecen nuevas funciones impuestas o imputadas por la sociedad:
satisfacción del empleo, empleo para minorías, sueldos relativos a la justi-
cia social, responsabilidad social hacia la comunidad y hacia el medio
ambiente, imposibilidad de ser neutral ante cuestiones morales y políticas
(Bell, 1989: 336). En resumen, las corporaciones modernas –y en especial
la empresa– ya no encuentran una base simple de legitimidad social. Ne-
cesitan caminos alternativos para encontrar fundamentos de legitimidad,
ya que las bases culturales, sociales y políticas son más inestables que en
los inicios de la sociedad capitalista.
1.2. Organizaciones
El concepto de institución se orienta a una campo semántico diferente

que el de organización. Y ambos se combinan para formar el de corpora-
ción. La organización es un conjunto de personas, dos o más, que actúan y
trabajan juntas, de manera sistemática o metódica, para alcanzar objetivos
(Stoner y Freeman, 1994: 12). Las organizaciones son sistemas sociales
que marcan de modo formal y directo sus límites, al reconocer y establecer
una distinción entre «miembros y no miembros» (Luhmann, 1998: 240).
La «membresía» es el criterio de distinción para formar la organización.
Con lo cual, la organización se forma con las personas que tienen el dere-
cho (y después, el deber) de interactuar para conseguir un objetivo deter-
minado. Es decir, siguen ciertos programas para «ganar el juego», para
cumplir un fin (North, 1993: 15). Las organizaciones son conjuntos de
estrategias y de coordinaciones que, por medio de procesos de administra-
ción más o menos racionales, pretenden cumplir una meta. De este modo,
la estructura organizativa es un conjunto de relaciones fijas entre personas
que cumplen un papel y tienen jerarquías diferentes para modelar estrate-
gias, rutinas, capacidades, y así alcanzar un mejor trabajo y un mejor re-
sultado (producto o servicio). Por otro lado, Peter Drucker (1993: 46)
considera a la organización de un modo similar: dice que es un conjunto
de especialistas que trabajan en una tarea en común; es un diseño sistemá-
tico, no espontáneo, y está especializada en realizar una función.
Las organizaciones pueden ser cuerpos políticos (partidos, Parlamento,
municipio, organismos de control), económicos (empresas, sindicatos,
cooperativas, asociaciones de empresarios, colegios profesionales), socia-
les (iglesias, clubes, asociaciones deportivas, fundaciones, ONG, etcétera),
educativos (universidades, escuelas primarias y secundarias, centros de
capacitación profesional, etcétera). Todos estos cuerpos se han creado de
un modo deliberado, como consecuencia de haber percibido una oportuni-
dad (North, 1993: 18 y ss.).
La rentabilidad de la organización pueden ser recursos económicos, la
eficiencia como cosa en sí, la reducción de costos, el hecho de conseguir
ayudas estatales, o una cantidad determinada de votos para un partido
político o una fundación. En definitiva, la organización es la dimensión de
la corporación dedicada al ordenamiento de las personas y de sus tareas

para alcanzar con cierto grado de eficacia el objetivo o la misión de la
corporación. Sus grupos, jerarquías, estrategias y resultados son su esen-
cia.
1.3. Instituciones
Las corporaciones no pueden ser todo lo eficaces que pretenden solo

con su estructura de organización. Las empresas tienen diseños organiza-
tivos similares; del mismo modo los Estados o las agencias culturales
(ONG, por ejemplo). Sin embargo, tienen diferencias institucionales. Sus
valores, relatos, mitos, rituales, reglas y símbolos las diferencian. Este es
el componente que diferencia a las corporaciones entre sí y que, al mismo
tiempo, permite una mejor adaptación de la corporación al ambiente so-
cial, cultural y político. Lo que significa que, aunque se desarrolle el tipo
ideal o el prototipo perfecto de organización eficiente, no alcanzará su
máximo de éxito hasta que no pueda desarrollar, también, un componente
institucional y de legitimidad que le permita anclarse y adaptarse al am-
biente en el que se desempeña.
Las instituciones son, según la economía institucional, «un conjunto de
reglas de juego de una sociedad que dan forma y limitan a las interaccio-
nes humanas. Por consiguiente, estructuran incentivos en el intercambio
humano, sea político, social o económico» (North, 1993: 13). Las institu-
ciones son una de las características básicas y esenciales de la existencia
humana. Son el modo por el cual los seres humanos han dispuesto el con-
trol y la regulación del comportamiento, de los sentimientos y de las cog-
niciones. No hay nada –o hay muy poco– que no se encuentre «recubier-
to» de una capa de materia institucional.
Al principio, los interesados por las instituciones eran los antropólogos
y los sociólogos. Ahora, sin embargo, los economistas y los politólogos
han ingresado dentro del grupo que mira con atención el problema de las
instituciones para el funcionamiento de las relaciones humanas. Los pro-
blemas empresariales, sindicales, de gobernabilidad, de mercado, de de-
sempeño económico, de ciudadanía, etcétera, pueden ser explicados por
medio del origen y del desarrollo de las instituciones que, es-
pecíficamente, regulan y condicionan, en cada campo, la conducta, la
interacción y el pensamiento humanos. Hace ya algunos años, la filosofía
también se aproximó al problema del desarrollo de las instituciones. El
filósofo alemán Arnold Gehlen dice que solo es posible una reflexión radi-
calmente humana o antropológica al pensar en el desarrollo de las institu-
ciones humanas. Gehlen cree que la instituciones predicen las conductas
humanas, dan modelos para sustentar conductas, generan obligaciones
sociales, pero liberan a los individuos de tener que tomar decisiones en
exceso y en todo momento (Gehlen, 1993: 89). Las instituciones neutrali-
zan las discusiones y las diferencias subjetivas e individuales, con lo cual
no pueden ser reemplazadas por la discusión abierta (Gehlen, 1993: 93).
Las instituciones comienzan siendo intenciones individuales, dice
Mary Douglas (1996: 75) pero, al cabo de un tiempo, cobran carácter
impersonal y generan efectos sobre las personas. Se desarrollan por con-
vención; es la organización de un «orden cognitivo» por medio de «expe-
riencias pasadas», que terminan teniendo efectos y desarrollando «expec-
tativas futuras» (Douglas, 1996: 77).
El término puede ser usado tanto en un sentido jurídico como en uno
sociológico. Esta diferencia define a las instituciones formales (jurídicas)
e informales (sociales). Las formales son leyes y reglamentos, tienen ob-
jetivos precisos y pensados, se cumplen por medio de la coerción y son ca-
si siempre de dominio público. Las informales son reglas no escritas,
convencionales; son formas de codificación de valores; su cumplimiento
2
es, por lo general, voluntario y funcionan dentro del ámbito privado.
1.4. Acciones para la institucionalización. Proceso de construcción de una

institución
En este apartado se intentará mostrar cuáles son las operaciones o ma-

niobras que son posibles de utilizar para construir una institución. Este es
un tema central para los asuntos públicos de cualquier tipo de actividad,
con fines de lucro o sin él, de interés privado o de interés común. Las
__________
2. Pienso que hay excepciones: por ejemplo, el caso de la «mafia» u otras organiza-
ciones criminales: las reglas generadas son informales, pero tienen una sanción precisa, que
la propia organización se encarga de comunicar para que los agentes estén en conocimiento
de las consecuencias de desobedecerlas. Incluso en un caso extremo como son las corpora-
ciones criminales, desde el punto de vista de su economía de acción, les resulta más conve-
niente que los agentes se comporten dentro de sus normas por aquello que saben y han sido
informados o influidos (por el miedo o por el hábito), y no por el proceso de coerción y
sanción. En esto funcionan del mismo modo que las instituciones no criminales.
instituciones sociales son los únicos mecanismos humanos que permiten

dar certidumbre sobre las proyecciones y proyectos, sobre los efectos de
3
las decisiones, sobre las decisiones futuras de uno mismo y de los demás .
Las diferencias diacrónicas o sincrónicas entre sociedades pueden com-
prenderse como distinciones de rasgos institucionales, es decir, por el
diferente modo de funcionamiento institucional de personas, de grupos
sociales y de organizaciones.
1.4.1. Asignar funciones de status a las funciones instrumentales
Según John Searle, la primera cosa que distingue a una institución es

su capacidad de asignarle o de que se le reconozca la capacidad de atribuir
«funciones simbólicas» o de status –como dice Searle– a cosas, a acciones
o a hechos «brutos», es decir, a elementos que no tienen significado espe-
cífico. Para que algo sea una institución, debe comenzar por hacer una
cierta operación simbólica o comunicativa para asignar una función sim-
bólica, abstracta, de status a algo. Por ejemplo, en una compañía se ad-
vierte cierto grado de institucionalización cuando sus productos (carame-
los, automóviles, teléfonos, computadoras) o servicios (préstamos, segu-
ros, señales satelitales) no solo sirven para sus fines propios y evidentes
por los que la gente los paga y consume, sino que, además, existe una fun-
ción adicional. Esta «función adicional» comienza a independizarse de la
función instrumental (gusto del caramelo, capacidad del automóvil, comu-
nicación del teléfono, eficiencia de la computadora, uso del dinero, certi-
dumbre del futuro).
Lo mismo sucede con la diferenciación entre las funciones instrumen-
tales y las funciones simbólicas de organizaciones de temas sociales (por
ejemplo, Greenpeace), de organizaciones políticas (por ejemplo, Triple A,
Quebracho o la Asamblea de San Telmo), de partidos políticos o de orga-
nismos estatales (DGI, AFIP, Fuerzas Armadas).
Las instituciones encuentran su estructura básica en la capacidad de
imponer «funciones agentivas» (Searle, 1997: 32 y ss.) a fenómenos, cosas
o acciones instrumentales. Las «funciones agentivas» son funciones dadas
_________
3. En la Argentina, sectores completos de la economía, de la política y de la cultura
se han «des-institucionalizado» a lo largo de décadas, o no han podido llegar nunca a un
proceso de institucionalización permanente. Esto genera las condiciones para crisis profun-
das, cambios imprevistos y falta de confianza.
o asignadas intencionalmente a algo o a alguien, con independencia de que

las haya cumplido antes o no. La asignación de una función agentiva equi-
vale a atribuirle un símbolo y un significado a una cosa, fenómeno, hechos
o acción (Searle, 1997: 38). Siempre son funciones de simbolizar, repre-
sentar o valer. Esto es posible, dice Searle, gracias a que se utilizan «re-
glas constitutivas» (Searle, 1997: 48), mecanismos simbólicos que llevan
directamente a «crear» un nuevo rasgo, antes inexistente, en lo que está en
proceso de institucionalización. Es un verdadero proceso creativo; solo
que no se realiza en solitario ni es individual. Se necesita un proceso so-
cial de comunicación simbólica que haga posible que, por ejemplo, un
candidato a la gobernación o un gobernador sea, además, quien asegure
cierta estabilidad económica en su provincia. Para esto, para alcanzar esto,
es necesario comenzar con la aplicación del nuevo rasgo agregado a su
persona, a sus acciones, a su equipo, a sus proyectos. Una vez establecida
esta función de status junto a la función instrumental, es necesario «tipifi-
car» las acciones que se reconocerán como indicadores e identificadores
de las funciones establecidas.
1.4.2. Relacionar las funciones con temas de relevancia colectiva
La tipificación de las acciones que indican la relación entre las funcio-

nes instrumentales y las funciones simbólicas deben tener como referente
y contexto a temas que tengan cierta relevancia colectiva. Cualquier tipo
de institución tiene capacidad de reconocimiento colectivo porque ha
logrado estar sobre ciertos temas que son colectivamente relevantes. Las
organizaciones o los grupos sociales –las entidades sociales con más capa-
cidad para transformarse en instituciones– llegan más fácilmente a con-
vertirse en esto, en la medida en que actúen directa o indirectamente
orientadas hacia temas de «relevancia colectiva». Nadie puede hacer de su
organización una institución si no tiene «entre manos» un tema relevante
para la comunidad.
1.4.3. Tipificar las relaciones con jugadores sociales
La historia de la institución permite establecer los alcances y las for-

mas de solucionar los problemas. Por eso, tiene consecuencias sobre las
relaciones típicas que establecerá con los jugadores sociales. Las relacio-
nes entre los jugadores sociales no pueden estar más condicionadas por
factores personales o coyunturales que por determinantes institucionaliza-

dos. La manera de establecer una prioridad evidente sobre las relaciones
institucionalizadas es por medio de una «tipificación» más o menos es-
tructurada de las relaciones entre los jugadores sociales. Esta tipificación
aumenta la certidumbre y permite la prevención de los efectos de las ac-
ciones. Cambiar continuamente las relaciones entre los jugadores sociales
solo abre la incertidumbre, la desconfianza y la falta de credibilidad en
momentos de crisis o de situaciones de mayor complejidad.
1.4.4. Establecer objetivaciones impersonales
En medio de este proceso de usar o de seleccionar temas relevantes en

la comunidad, es necesario que estos temas adquieran cierta impersonali-
dad. Las instituciones solo sobrevivirán en el tiempo y serán socialmente
efectivas si pueden superar con éxito a las personas que las han creado.
Esta es una verdad casi de sentido común en la teoría de las instituciones.
Sin embargo, es fácil perderla de vista. Las personas se ponen a cargo de
la gestión de una organización y se transforman en parte de esta institu-
ción; si su personalidad es demasiado fuerte o si adquiere valor social y
público su tarea, entonces es posible que se identifique la consistencia
institucional con la permanencia de esta persona en la institución inminen-
te. Una organización alcanza a ser «institución» en la medida en que pue-
de funcionar sin que otros jugadores sociales deban recordar que hay per-
sonas detrás de ella o dentro de ella.
1.4.5. Desarrollo de varias formas de control social por medio de las

funciones
Las funciones agentivas agregadas a las funciones instrumentales ad-

quieren la forma de mecanismos o poderes «simbólicos», «deónticos» y de
«honor» (Searle, 1997: 42). El fundamento de las funciones agentivas son
mecanismos simbólicos que representan y dan sentido a la institución; me-
canismos morales y éticos (deónticos) que constituyen reglas, obligaciones
y derechos que pueden ser aplicados desde el fundamento de la institu-
ción. Además, la institución permite ser invocada para obtener autoridad,
poder, honor y privilegio para hacer, dejar de hacer, decir o no decir. Sig-
nificados, reglas y honores son los mecanismos de construcción de la
institución.
1.4.6. Desarrollo de una «lógica» y de un «relato» que exponga esta

lógica
No existe una institución que no se alcance la comprensión de su lógi-

ca; los jugadores sociales deben tener la capacidad de atribuir a la institu-
ción una lógica, un orden abstracto sobre el cual se organiza y funciona;
este ordenamiento abstracto debe ser inducido, proyectado y comunicado
en el caso de que se esté pensando en la construcción o constitución de
una institución.
1.4.7. Relaciones con otras instituciones
Cuando los temas y las funciones simbólicas adquieren impersonali-

dad, entonces también es necesario establecer y mostrar la relación que las
funciones, las acciones tipificadas y los temas tienen con otras institucio-
nes anteriormente establecidas.
La formación de una institución no se realiza en un vacío institucional.
El hecho de que una organización, grupo o persona no sea considerada
solamente según las funciones no instrumentales que cumple, sino según
sus acciones como agente simbólico, no significa que pueda funcionar
como tal, en solitario, sin conexión con la realidad social institucional
previa. Para no ser tan contundente, se podría decir que no es común que
se pueda observar este proceso, con excepción de grandes crisis, guerras o
cambios civilizatorios. Por lo general, la creación y construcción de una
institución equivale a una habilitación de parte de otras instituciones y a
una serie de conexiones explícitas y públicas entre las antiguas y las nue-
vas instituciones.
1.4.8. Legitimar las funciones y las relaciones por medio de conocimiento
Las funciones instrumentales y simbólicas, las acciones tipificadas y

reconocidas, y los temas relevantes para la comunidad deben ser «rodea-
dos» por un sistema discursivo y representativo simbólico que permita
justificar y aumentar la autoridad que tienen en la comunidad.
Para la sociología de las instituciones, el proceso de construcción so-
cial de la realidad se realiza por medio de la creación, proyección y reco-
nocimiento de universos simbólicos con diferentes funciones (Berger y
Luckmann, 1989). Las «representaciones», en este caso, deberían verse
libres de contradicciones y de ambivalencias en tanto persiguen, como

cometido, hacer razonable y justo el funcionamiento de la institución,
sobre todo las decisiones graves que debe tomar en momentos en los que
no hay acuerdos establecidos. Según Berger y Luckmann, los cuatro ni-
veles de la legitimación social son:
a) El «vocabulario» seleccionado para ser usado en el marco de la

institución.
b) Las «proposiciones teóricas», evidentemente, de sentido común,
pero que funcionan como certezas, como juicios verdaderos o más que
verdaderos, evidentes.
c) Las «teorías explicativas» de las acciones, de los hechos, de los
éxitos y de los fallos; estas teorías son usadas y transmitidas por el perso-
nal especializado de la institución.
d) Y los «universos simbólicos» que trascienden a la institución y a
las personas, tanto a las que forman parte en la organización de la institu-
ción como a aquéllos que están condicionadas por ella.
1.4.9. Sedimentación de la estructura objetiva de las reglas y de los

símbolos
La formación de esta estructura institucional básica es la base para que

se «sedimente», para que sea repetida a lo largo del tiempo. La continui-
dad de una institución depende de la coherencia comunicativa que se le
dé; y esto se consigue, entre otras cosas, por medio de comunicar la histo-
ria de la institución. Esto produce un sentido central y adicional al proceso
institucional.
Todo un sector económico reunido en una Cámara o Asociación, una
compañía, o un organismo estatal o área ejecutiva, judicial o legislativa
del gobierno, es decir, cualquiera de las formas actuales de corporación
social, debe saber que el modo de aumentar la institucionalización de sus
funciones «agentivas» o de status, según Searle, es por medio de la comu-
nicación constante y permanente de la historia de la institución. La fun-
ción de la comunicación histórica permite el conocimiento de lo que ha
sido capaz la institución y, por lo tanto, permite proyectar de lo que será
capaz en el futuro. La «historia» permite el desarrollo de la reputación, y
por lo tanto, de la credibilidad, de la legitimidad y de la confianza entre
los demás jugadores.
2. Asuntos públicos e institucionalización
De acuerdo con la función de adaptabilidad que la dimensión institu-

cional le concede a las corporaciones, es evidente que estas necesitan
tener cierta entidad institucional para desempeñarse en el escenario pú-
blico. La eficacia en el escenario público es una medida relativa a la
eficacia institucional. Sin embargo, esto no es una medida matemática-
mente deducible: no es posible decir «a mayor institucionalidad, mayor
eficacia». El problema es más complejo. Sin duda, el desempeño público
de las corporaciones depende de su dimensión institucional; el hecho de
que una corporación (esto también es transferible a personas individua-
les y a grupos) tenga mayor capacidad de alcanzar sus metas prioritarias
en su actuación en el escenario público significa, por lo menos, dos
cosas: o que su dimensión institucional es efectiva, es decir, tiene efectos
sobre las relaciones, comportamientos, reglas y cogniciones de otros
agentes y actores, o que su dimensión institucional no es altamente con-
tradictoria con las demandas del escenario público y de la cultura políti-
ca que le da contenido.
Los asuntos públicos, las situaciones en las que es necesario salir a
competir con otros actores y agentes sociales, el derecho hacia algo o el
cambio de una regla, que no se puede hacer solo con la autonomía con que
se cuenta, «flotan» sobre la cultura política e ideológica de una sociedad.
Y esta cultura política e ideología se ancla y se cristaliza, se fija en perso-
nas, grupos y corporaciones, en forma de «institución».
Cuando dos corporaciones se «enfrentan» en una controversia en el
marco del escenario público, lo que primero se pone en juego es la capa-
cidad institucional o simbólica de cada una: qué capacidad de significar
la realidad, de darle sentido, de fijar reglas, de definir acciones morales,
de crear y proyectar valores, de conseguir consenso, de ser creíbles,
etcétera. La eficacia comunicativa de una corporación depende de su
entidad institucional. Si una gran corporación, por ejemplo una empresa
de gran talla económica (dimensión organizativa) no es creíble o no se le
aceptan las reglas que propone en el marco de una negociación pública,
entonces es una «pequeña institución». Puede suceder que sea una gran
organización y una pequeña institución al mismo tiempo. Y puede suce-
der lo contrario: que sea una pequeña organización con una gran talla
institucional (aunque esto es lógico, puede ser más difícil de encontrar
en la realidad).
3. Rentabilidad corporativa y proceso de institucionalización y sus

funciones para los asuntos públicos
Como se puede observar en los puntos anteriores, la rentabilidad cor-

porativa es el resultado que se obtiene de las dos dimensiones: la organi-
zación y la institución. Mientras que la dimensión organizativa de la cor-
poración permite mejorar la gestión y la eficacia de los programas y
objetivos propuestos, la dimensión institucional obtiene recursos que son,
en parte, el material sobre el que se apoya la gestión de los asuntos públi-
cos:
• Clasifican personas, hechos, situaciones y acciones, con diferentes

criterios que son beneficiosos para la corporación. En cuanto las ins-
tituciones funcionan, diferencian entre realidades cercanas y lejanas a
la institución; definen personas, hechos y acciones «buenos» o «ma-
los».
• Distribuyen o permiten la decisión acerca de la distribución de recur-
sos. La falta de institucionalización de la «empresa» hace más difícil
que se distribuyan recursos desde su punto de vista; en cambio, en una
cultura política en el que la «propiedad privada» es una institución,
avalada por otras instituciones, entonces puede distribuir recursos
desde otra perspectiva.
• Colaboran en la resolución de conflictos. En la medida en que una
institución condiciona las decisiones de los agentes sociales, es posi-
ble pensar en que puede o tiene competencias para terminar con un
conflicto. Cuando ninguna corporación puede darle término a un con-
flicto, entonces estamos en un marco o campo de actividad con baja
institucionalización.
• Define la forma de los «compromisos» y de los contratos. Lo que se
dice para los conflictos funciona para los compromisos, contratos y
acuerdos. Las instituciones, en la medida en que mantengan en fun-
cionamiento su capacidad de institucionalización, tienen posibilidades
de generar compromisos o acuerdos en la medida en que sus meca-
nismos simbólicos y, sobre todo, sus mecanismos deónticos y de po-
der, hacen que los agentes decidan acordar o comprometerse y cum-
plir.
• Regulan las actividades económicas. Las actividades económicas, en
tanto realidades sociales, funcionan en diferentes marcos instituciona-
les. Las transacciones de compra y venta, el funcionamiento de los

compromisos, acuerdos, contratos, el castigo a los ilícitos o el cumpli-
miento de normas, dependen del funcionamiento de las instituciones
económico-políticas. Definen las normas de intercambio, derechos de
propiedad, asignan recursos. Elevan o bajan los «costos de transacción»
(negociaciones con los sindicatos, con las organizaciones políticas, con
el Estado, con proveedores, con clientes, con entidades de defensa al
consumidor, etcétera). Sin embargo, no solo afectan los costos de tran-
sacción, sino que condicionan los «costos de transformación» o de
«producción», que en alguna medida, dependen de las relaciones entre
los agentes económicos en un mercado de intercambio.
En definitiva, las instituciones afectan y condicionan toda forma de

comportamiento, relaciones, percepciones y pensamientos sociales. Todas
estas funciones o efectos de las instituciones están determinadas por el
grado de efectividad institucional, es decir, por el hecho de que ciertas
instituciones y no otras, sean reconocidas y aceptadas, consideradas con
suficiente «capital simbólico» (Bourdieu 1991: 34 y ss.) como para que
sus comunicaciones –cualquier conducta que se transforme en «mensaje»–
afecten e influyan sobre su ambiente social (político, cultural, jurídico,
económico, laboral, familiar, religioso, etcétera).
En relación con algunas de las funciones que cumplen las instituciones,
sería necesario hacer algunos comentarios sobre algunas de ellas.
Costos de transacción. Este tipo de costo es un concepto clave para la

teoría económica neo-institucional. Los costos de transacción son las
imputaciones económicas que se deben hacer para que un intercambio
económico se lleve adelante. Son los costos de los contratos, de sus moni-
toreos y del control de su cumplimiento (Ayala Espiño, 1999: 175). Se
diferencian de los costos de producción porque son los egresos que se
ejecutan para realizar un contrato de un intercambio económico. El hecho
de contar con mayor capital o fuerza institucional permite mejorar los tér-
minos de la cooperación o de la negociación y del proceso del cumpli-
miento de un contrato. Los costos de transacción se derivan de situaciones
de incertidumbre, de agentes y actores irracionales o de percepciones dife-
rentes de los derechos de propiedad sobre algo. Cuanto mayor es la di-
vergencia entre los agentes y actores, más alto será el costo de transacción:
más tiempo se perderá, más dinero se gastará en abogados, contadores y
negociadores, más esfuerzo económico se hará en las sanciones por in-

cumplimientos.
Distribución de recursos. Los derechos y las obligaciones de las partes,

las normas para decidir lo justo o lo injusto, lo que se considera correcto e
incorrecto se originan en instituciones. En algunos casos son instituciones
informales (reglas implícitas) y, en otros, formales. Gran parte de la eco-
nomía agropecuaria argentina se desarrolla dentro de un marco de regula-
ciones informales, de normas aprendidas por los agentes y actores, pero
que no tienen capacidad de activar sanciones ante la mala fe de cualquiera
de las partes. Estas normas son «instituciones» o «hechos institucionales»
que afectan el modo de pensar, decidir, actuar y de sentir de los agentes
económicos. Lo que se considera justo o injusto, lo que se considera un
comportamiento «bueno» o «malo» en un negocio depende de cómo se
hayan entendido un serie de reglas implícitas y de qué instituciones hayan
ejercido un efecto moralizador en los agentes económicos que participan.
4. Conclusiones
En primer término, la actuación en el escenario público depende de la

capacidad de legitimar y de justificar que tengan las corporaciones, perso-
nas y grupos sociales. Es decir, depende de la medida o grado en que
pueden ser «instituciones». Segundo, las instituciones no solo sirven a los
fines del escenario público. Tienen otras funciones: culturales, económi-
cas, religiosas, psicológicas, familiares, etcétera. Tercero, la comunicación
pública, de cualquier tipo, cumple la función de hacer real, de formar y de
activar la capacidad institucional de una corporación. Finalmente, la capa-
cidad institucional es parte del poder que puede obtenerse y utilizarse o
aplicarse en el escenario público.
5
Reputación, credibilidad y
confianza en el marco de
las crisis sociales
colectivas 4
1. Introducción y problema
A continuación se analizará el problema de la confianza en el contexto

de la crisis social colectiva, como contexto de funcionamiento de los
asuntos públicos, desde el punto de vista de la comunicación. Aunque no
lo parezca, esto no es tan simple, ya que para algunos ni siquiera existe tal
punto de vista: es decir que, a la propia dificultad del análisis –que tam-
bién encuentran economistas, politólogos, sociólogos o historiadores para
que sus modelos sean realistas– hay que sumarle un segundo problema:
muchos dudan de que exista algo que se parezca a un punto de vista co-
municativo para analizar la realidad.
_________
4. Este capítulo está basado en la comunicación de apertura de las Jornadas Interna-
cionales de Comunicación de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral, en
Buenos Aires, en el año 2002, un año después de la crisis político-financiera que hizo caer
el gobierno de Fernando de la Rúa y que generó una de las crisis económicas más impor-
tantes de la historia de Argentina. Las referencias implícitas se orientan a este contexto,
dentro del cual, por otro lado, no funcionaba ninguna de las estrategias de comunicación de
asuntos públicos efectivas para otros contextos. Esto generó una necesidad de plantearse el
modo de utilizar la comunicación para reconstruir la confianza.
Como se dijo, se trabajará sobre el problema de la confianza. Periodis-

tas, economistas y políticos explican las causas de la crisis por una pérdida
de confianza de los mercados y de la sociedad civil en general. Y predicen
que no habrá soluciones más o menos estables hasta que no haya una rela-
tiva, pero importante recuperación de la confianza en las instituciones y en
los gobernantes.
«La causa fundamental fue la falta de confianza de los mercados

de crédito, que generó la alta tasa de interés que el gobierno argen-
tino pagó durante la década de los noventa. Esta falta de confianza
se vio exacerbada por shocks externos, tales como la apreciación
del dólar, la crisis financiera de Asia, el default de Rusia y la crisis
brasileña» (Nicolini y Kotlakoff, 2002: 24).
¿Pero qué significa en realidad esta teoría de la confianza? ¿Cuáles son

los pasos que se deben dar para alcanzarla? Dos tipos de interrogantes
resumen este problema:
1) En primer lugar, ¿es factible planificar la recuperación de la con-

fianza? ¿Realmente se entiende la confianza de una manera realista? ¿Se
tiene una imagen no fantástica de la confianza o es solo un mito moder-
no?
2) Segundo, ¿tiene la comunicación algo que ver con la confianza?
En el supuesto caso de que se acepte que la confianza es parte de la crea-
ción y de la solución del problema, ¿qué función cumple la comunicación
en el proceso de recuperación de la confianza y qué tipo de impacto ten-
dría sobre la solución de la crisis?
Primero, se definirá el concepto de crisis y la relación que tiene esta

con la comunicación como mecanismo social. Segundo, se expondrá la
explicación de la pérdida y de la recuperación de la confianza desde una
matriz de análisis que tiene como supuesto a la comunicación como meca-
nismo social básico. Tercero, se analizará la función que cumple la comu-
nicación en el proceso de recuperación de la confianza. Cuarto, se enun-
ciarán unas pocas conclusiones de carácter provisional, en tanto se
abordará el problema de la crisis en el último capítulo.
Reputación, credibilidad y confianza en las crisis sociales colectivas 129
2. Primer punto: ¿cómo definir la crisis?
Jon Elster (1997: 13-14) define el desorden social desde dos puntos de
vista: por un lado, el desorden se manifiesta y se desarrolla en tanto existe
un grado relativo, pero alto, de incertidumbre. Es decir, los jugadores
sociales no saben qué es lo que sabe el otro, no saben lo que el otro podría
hacer y, en definitiva y como consecuencia de lo anterior, tampoco saben
qué harán ellos mismos.
La segunda dimensión de la crisis como desorden social, siempre si-
guiendo a Elster, es la ausencia o la falta relativa de cooperación entre
jugadores sociales. La falta de cooperación aparece como consecuencia de
que los jugadores sociales no lo ven ventajoso o porque no saben que coo-
perando obtendrían beneficios individuales. Es fácil observar que con la
falta de cooperación surgen conflictos, es decir, relaciones sociales carac-
terizadas por el intento de producir algún daño al otro.
La crisis, en tanto incertidumbre, es la primera razón que encuentro pa-
ra que los economistas, los periodistas y los políticos afirmen que es nece-
sario recuperar la confianza. Entienden «confianza» como sinónimo de
certidumbre: el aumento de la certidumbre haría descender el grado de
complejidad social en tanto y en cuanto haría posible que los actores so-
ciales pudiesen determinar qué es lo que los demás harán en determinadas
circunstancias.
El segundo aspecto de la crisis (falta de cooperación) como desorden
social se manifiesta en los conflictos entre agentes sociales y en la falta de
capacidad para solucionarlos, sea de manera centralizada (por ejemplo,
por reglas coercitivas impuestas por el Estado) o por un medio de un pro-
ceso de negociación entre los implicados. Algunos ejemplos de la falta de
cooperación pueden ser, de acuerdo con la representación que hace la
prensa:
• el Ejército, la Iglesia y el gobierno en conflicto por definir quién

«ayuda más» a los necesitados;
• los bancos, el Estado y los ahorristas no cooperan para determinar
quién asumirá los costos de la crisis financiera;
• se profundizan las diferencias entre los bancos nacionales y los ex-
tranjeros; y entre la banca pública y la banca privada;
• entre los organismos internacionales de crédito y de asistencia y los
órganos estatales nacionales de administración pública;
• hay conflictos entre las fracciones políticas y entre los partidos políti-
cos;
• entre diferentes sectores de la economía: por ejemplo, se lucha para
trasladar la culpa desde los sectores productivos hacia los sectores fi-
nancieros y viceversa;
• entre movimientos sociales, por ejemplo, entre piqueteros y ahorristas
organizados,
• entre el Congreso y los bancos,
• y finalmente, dentro del sector productivo, el conflicto que se traslada
al escenario público entre los grupos de empresarios industriales y los
agropecuarios.
Algunos de estos conflictos pueden haber sido exagerados por la pren-

sa o por alguna de las partes implicadas. Pero, de hecho, no es inverosímil
pensar en su existencia. En resumen, hay dos elementos que caracterizan
la crisis argentina –y a cualquier crisis colectiva–, uno de orden general y
otro singular:
• Primero, es una situación de altísima complejidad social (Luhmann,

1996, 1997a, 1997b, 1998): la complejidad resta capacidad de prever
la conducta que asumirá el otro; la complejidad social es el estadio en
el que es poco probable que se pueda tener certidumbre de aquello que
harán los demás actores. En definitiva, la complejidad sería el resulta-
do del aumento de la incertidumbre y de una relativa falta de concre-
ción de planes de acción por parte de los agentes sociales. La incerti-
dumbre provoca y profundiza una relativa, pero también elevada falta
de cooperación, y la ausencia de cooperación activa una mayor inde-
terminación de las conductas sociales, lo que desemboca en más in-
certidumbre. Y el estado de incertidumbre es un elemento indicador
de la presencia de crisis. En tanto experiencia psíquica y social, la cri-
sis se manifiesta como falta de certidumbre, ausencia de certezas e in-
capacidad para saber cómo actuar, en qué momento, hacia qué direc-
ción y con qué consecuencias; finalmente, esta falta de certidumbre
provoca un nivel de desconfianza que se traduce en la ausencia de co-
operación para establecer planes de acción y programas de decisión
entre los jugadores que forman la clase dirigente en la Argentina. En
definitiva, un sistema con bucles de retroalimentación negativa entre
la incertidumbre y la falta de cooperación.
• El segundo aspecto de la crisis es un atributo especial de esta crisis.

Esta crisis en tanto experiencia social –constituida y sostenida por re-
laciones sociales– es una situación que la lógica de relaciones defini-
ría como inclusiva y universal: en tanto experiencia, la crisis ha fago-
citado o absorbido a todos o a la mayoría de los actores sociales rele-
vantes y los ha transformado en jugadores que padecen la crisis. Así,
este proceso de implicación de los jugadores sociales en la crisis anula
la capacidad de estos para solucionarla. Hasta ahora, ningún actor so-
cial ha podido asumir el papel de Actor Responsable –es decir, al-
guien a quien dar crédito en medio de una situación de incertidumbre–
o de Actor Garante –o sea, el jugador que cumple la función de avalar
o de confirmar la continuidad de cierto sistema de relaciones, como
son, por ejemplo, los Estados nacionales o los organismos de crédito
que actúan en el nivel internacional. Esta característica de la crisis ar-
gentina dificulta la posibilidad de una solución como ya que los acto-
res preparados por el sistema institucional para ser quienes actúen
como salidas de la crisis están en medio de una relación social de cri-
sis.
En síntesis, la crisis argentina se caracteriza por la altísima com-

plejidad y por la universalidad de la inclusión de los agentes sociales en el
proceso de crisis, en mayor o menor medida.
3. Segundo punto: ¿es factible planificar la recuperación de la

confianza?
El diagnóstico acerca de la falta de confianza es certero, desde mi

punto de vista. Es cierto que la no confianza y la desconfianza son meca-
nismos sociales que profundizan la crisis y el caos social.
Mi tesis es que la disolución de la confianza (en forma de desconfianza
y de no confianza) en sus niveles social, político y económico solo se
reconstruiría por medio de un proceso paulatino y a largo plazo, en el cual
los agentes sociales que forman la clase dirigente deberían recuperar antes
cierto nivel de reputación y de credibilidad. Desde esta idea, es posible
pensar en el proceso de construcción o de destrucción de la confianza de la
siguiente manera:
Reputación Credibilidad Confianza Credibilidad Reputación

++ ++ ++ +++ +++
__+ __+ __+ __+ __+
El primer paso de reconstrucción o construcción de confianza se debería

dar sobre la base de cierto nivel de reputación de quienes dirigen y toman
decisiones que afectarán a la sociedad como colectivo. En segundo lugar,
para que descienda la incertidumbre y la no cooperación entre los jugadores
sociales, es necesario que aparezcan jugadores creíbles en relación con la
solución de ciertos problemas (por ejemplo, financieros, políticos o de segu-
ridad). Y finalmente, en tercer lugar, solo sobre una base más o menos per-
sistente de reputación y de credibilidad de los jugadores sociales se llegaría
a un estado social de cierto nivel de confianza. El modo de corroborar que
se está en este estadio de confianza es observando que las creencias comien-
zan a transformase en certezas, es decir, se convierten en algo indudable, en
parte del sentido común. De este modo, la confianza se desarrolla y afecta el
plano existencial de la vida social de los seres humanos.
La conmoción que genera la experiencia de pérdida de confianza en
algo o en alguien está determinada por la desaparición de una certeza
existencial, es decir, se disuelve la prueba que indicaba lo que es real o lo
que no.
En definitiva, mientras que la credibilidad y la reputación solo estable-
cen relaciones cognoscitivas, la confianza consolida o asegura la misma
experiencia de seguridad existencial, muy difícil de abandonar.
Definiré estos conceptos básicos: reputación, credibilidad y confianza.
De esta manera, tratará de mostrar cómo se forma un continuum que ter-
mina en la consolidación o en la disolución del orden social.
3.1. Primera cuestión: la diferencia entre reputación y prestigio y la

función social de la reputación
Existe un error más o menos expandido: se considera que la reputación

es algo superficial y solo vinculado con la falta de autenticidad de la vida
social.
El filósofo Martin Heidegger pensaba de otra manera. En su Introduc-
ción a la metafísica, Heidegger trató el problema de la reputación en rela-
ción con el de la comunicación del siguiente modo:
«El ensalzar, el atribuir y señalar el prestigio de alguien se dice

en griego: poner a alguien a la luz y procurarle así permanencia y
ser. Para los griegos, el prestigio no es algo que uno tenga o no por
añadidura: es el modo supremo de ser. Para la gente de hoy la glo-
ria se ha convertido en mera celebridad y como tal es un asunto
bastante dudoso, una adquisición que a uno le adviene, arrojada, y
que se propaga aquí y allá a través de la prensa y la radio; casi lo
contrario al ser» (2001: 98).
Y agrega: «El ser es esencialmente en tanto aparece» (2001: 97).

Desde esta concepción, la reputación –en contra del prestigio– es algo
que no puede ser inventado, algo que no se construye arbitrariamente. Se
tiene sobre la base de las relaciones con una comunidad social y política.
Solo es posible que no se perciba, que se perciba mal, de manera confusa;
o que alguien engañe para aparecer con una mejor reputación de la que en
realidad debería tener en relación con cierta actividad. La reputación,
entonces, es el crédito social (Harré, 1982: 34 y ss.) que se le concede a
una persona, a un grupo o a una organización en tanto se los considera con
la capacidad y con la eficacia necesaria y suficiente como para llevar ade-
lante cierta tarea. Para la teoría de juegos es central determinar la reputa-
ción de los actores para evaluar sus jugadas. La reputación, para esta
teoría, se relaciona con la racionalidad que un agente determinado ha
mostrado tener, y continúa mostrando, al resolver los problemas de cierta
actividad específica.
Alguien, persona u organización, tiene más o menos reputación en re-
lación con cierta actividad social, en tanto ha aparecido –diría Heidegger–
públicamente con una especial capacidad para llevar adelante esa activi-
dad o, por el contrario ha logrado esconder su falta de competencia.
Un funcionario, una empresa o un organismo estatal adquieren o pier-
den reputación en tanto muestran tener cierto grado de control sobre una
determinada habilidad, que se pone a prueba de varias maneras:
a) seleccionando los medios que permitirán conseguir eficazmente

esta actividad;
b) definiendo la relevancia de ciertos fines, privados o públicos, re-
levantes o irrelevantes;
c) conociendo cuáles son las consecuencias queridas y no queridas
que la actividad generará.
El problema de la reputación es complejo. El marketing communica-

tion suele confundirlo con el prestigio o la fama. En realidad son aspectos
diferentes, que se pueden complementar, pero que, al fin y al cabo, son
siempre independientes. Mientras que la reputación es el mecanismo so-
cial que permite de manera más contundente hacer creíbles las amenazas o
las promesas, el prestigio y la fama dependen más de la publicitación, in-
clusive de la exageración y de la mitificación de alguna de las dimensio-
nes de la reputación.
En síntesis, la reputación es un reconocimiento, instalado en la di-
mensión del honor, que la sociedad concede a alguien que muestra y que
prueba tener la habilidad para gestionar cierta racionalidad o estrategia.
Para mejorar esta reputación es necesario mostrar esta capacidad de
seleccionar medios, fines y consecuencias, tanto en el plano técnico
como ético-moral.
3.2. Segunda cuestión: la credibilidad como conocimiento racional
La credibilidad depende en gran medida de la reputación y es un me-

canismo esencial para la recuperación de la confianza. La credibilidad es
una relación social que resulta de percibir y de evaluar racionalmente la
coherencia entre las intenciones explicitadas por un agente y su adecua-
ción con la realidad objetiva. Alguien es relativamente creíble en tanto y
en cuanto se le concede crédito a lo que dice o a lo que hace. El crédito
que se le concede a la persona u organización depende de:
a) su capacidad para controlar cierta racionalidad estratégica (por

ejemplo, capacidad de mejorar la economía);
b) la historia de sus comportamientos en público, que el agente ha
tenido en relación con la capacidad que dice tener (por ejemplo, la evalua-
ción que se hace de un político de acuerdo con su pasado);
c) que sus intenciones no sean percibidas como exageradas en com-
paraciones con las restricciones del sistema (por ejemplo, prometer más de
lo que se podrá cumplir, no por falta de honestidad, sino por falta de rea-
lismo);
d) la percepción del prestigio, de tal modo que no se perciba como
contradictorio con la reputación (por ejemplo, una relación privada de
amistad puede mostrar que no es creíble en relación con lo que debería ser
su habilidad básica).
En definitiva, para Aronson (1975: 83) la credibilidad es la percepción

de que una persona o corporación es «competente» en cierta actividad y
«fidedigna» en relación con lo que dice. De acuerdo con esto, el primer
componente está relacionado con la reputación técnica, mientras que el
segundo con la reputación moral, es decir, con el riesgo moral.
Por otro lado, desde el punto de vista semiótico (Greimas y Courtés,
1990: 95), el creer se debe considerar dentro del esquema probable / im-
probable que admite una gradación en el proceso de conocimiento. El
creer, entonces, no solo es válido dentro de la fe religiosa, sino que se
admite incluso en otro tipo de comunicación, por ejemplo, en la que se
desarrolla la ciencia moderna.
El funcionamiento comunicativo de la credibilidad lo constituyen dos
esquemas: el de la certidumbre versus incertidumbre, por un lado, y el de
la probabilidad versus improbabilidad, por otro. (En el primero de los
esquemas el creer-ser o creer-estar se contrapone al no creer-ser, no-creer-
estar. En el segundo esquema –improbable/probable– el no-creer-no-ser o
no-creer-no-estar se opone a creer-no-ser o creer-no-estar.) De este modo,
la credibilidad del discurso se construye en el eje de la probabilidad, lo
cual implica varias instancias desde el no-ser al ser.
Pero para Jon Elster (1994: 202, n. 72), el pensamiento moderno acerca
de la credibilidad de amenazas y de promesas comienza en los años se-
senta, en el trabajo de Thomas Schelling The Strategy of Conflict (1960).
De acuerdo con Schelling, sería el gobierno el único actor que puede emi-
tir amenazas creíbles, ya que la separación entre poderes le permite com-
prometerse en aplicar leyes, aun en el caso de que se trate de una excep-
ción. Sin embargo, en la Argentina esto es relativamente cierto. La inter-
nacionalización del conflicto y de la crisis que se experimenta desde el
año 2001 hizo, justamente, que el gobierno fuera percibido como un actor
débil y, por lo tanto, incapaz de cumplir tanto con sus promesas como con
sus amenazas. Para Schelling, entonces, es casi imposible que el gobierno
o cualquier otro agente responsable colaboren en soluciones para una
crisis social sin contar con cierto grado de credibilidad y de reputación.
Esta dependencia en la credibilidad se manifiesta en que muchas de las
políticas públicas que resolverían parte de la crisis serían más efectivas si
fueran consideradas probables o creíbles, o por lo menos no contradicto-
rias con las expectativas de otros actores y de la sociedad en general.
¿Con qué mecanismos comunicativos cuenta un gobierno o un Estado
para hacer creíbles sus políticas o sus programas? Thomas Schelling
(1982) dice que los mecanismos de establecimiento de expectativas o de

aumento de credibilidad son: los hechos, las teorías, las predicciones, las
intenciones y los compromisos que se producen y se distribuyen en el es-
cenario público.
1) Los hechos son importantes aquí en tanto mensajes, signos o sín-

tomas, de lo que puede ser o puede hacer un agente; los actores públicos
deben cargarse de una mayor conciencia comunicativa, ya que en la co-
municación gubernamental no solo hay campañas, sino hechos; estos son
mensajes para el resto de los actores, que aumentan o bajan la incerti-
dumbre de la crisis, y que incorporan a sus expectativas o rechazan el
proceso de cooperación. Lo que dice Schelling en realidad es que los he-
chos nunca son puros en el proceso de interdependencia social. El es-
fuerzo por darle sentido a este acontecimiento es central y nunca sufi-
ciente para mejorar la coordinación y la colaboración entre otros agentes
sociales.
2) Las teorías son más frecuentes de lo que pensamos en el proceso
de dramatización de los actores o agentes institucionales. Es común que
los gobiernos expongan teorías para justificar y explicar su política inter-
nacional, la solución para la pobreza, para bajar la desocupación, para
controlar la inseguridad, o para atender a los chicos desnutridos o jubila-
dos sin familias. Sin embargo, muy pocas veces estas teorías son enten-
didas y menos aún creídas. Es vital que las teorías sean comprendidas y
que los agentes crean en estas teorías, en tanto una parte, algo por lo me-
nos, del éxito de ser aplicadas, dependerá del nivel de credibilidad de las
consecuencias y resultados de estas teorías.
3) Las predicciones comunicadas son más o menos eficaces solo en
ciertas circunstancias y si son emitidas por ciertos agentes. La credibilidad
aumenta rápidamente cuando uno puede mostrar cómo sus teorías pre-
dicen hechos del futuro; hay varios tipos de predicciones: 1) (jugador
emisor o fuente): hay un primer tipo de predicciones, dice Schelling, que
afectan a las conductas de los agentes solo porque alguien creíble dice que
algo sucederá: en realidad, nunca sabremos si fueron buenas o malas,
porque el mismo hecho de quien las expresa las convierte en realidades;
2) (probabilidad percibida del hecho): este tipo de predicciones funcionan
si creemos en el hecho que fue previsto, es decir, en la probabilidad de que
ocurra, con independencia de quién es el que lo anuncia: por ejemplo, es el
caso de la suba del dólar; 3) (predicciones en sí mismas): por último, hay
predicciones que se corresponden completamente con las consecuencias

de las conductas porque son predicciones en sentido literal: sin importar
quién las anuncia y sin considerar la probabilidad percibida del evento,
este sucede.
4) Las intenciones son algo mucho más complejo. Para gestionarlas
comunicativamente, antes es necesario lograr que un agente las convierta
en objetos comunicables y en ideas creíbles. ¿Con qué grado de autonomía
cuenta una persona o un gabinete como para persuadir a otros de que sus
intenciones se transformarán en conductas reales? Por lo general, las in-
tenciones de un agente son privatizaciones de expectativas sociales.
Cuanto menos dependen las intenciones de las expectativas sociales, me-
nos capacidad de hacerlas comunicables y creíbles. La credibilidad en las
intenciones de un agente se alcanza luego de observar una historia de
conductas objetivas que no contradicen las intenciones expresadas. Creer
en las intenciones de otro es el comienzo de la espiral constructiva de
confianza.
5) Por último, Schelling considera la función comunicativa o funcio-
nal de los compromisos. Estos son mecanismos más o menos comunes en
la gestión de la actuación pública de los agentes sociales. El comprometer-
se a hacer algo –ya sea en premiar o en sancionar a alguien–, y conseguir
que se crea en ese compromiso, depende de la reputación del agente en
anteriores promesas o amenazas. La historia pública de sus conductas y de
sus anteriores promesas o amenazas es lo que actúa directamente sobre el
proceso cognitivo para creer o no en lo que el otro se compromete a hacer.
Por lo general, dice Schelling, los gobiernos se comprometen con ciertos
programas –que son inputs del sistema– y les es muy difícil comprometer-
se con los resultados –es decir, con los outputs del sistema–.
Las relaciones entre el Estado argentino, los agentes económicos y los

agentes sociales han estado cubiertas de hechos confusos, teorías invero-
símiles o falsas, predicciones increíbles, intenciones no aclaradas ni expli-
citadas y de compromisos no cumplidos. Es muy difícil conseguir des-
cender la incertidumbre o mejorar así el proceso de cooperación necesario
para salir de la crisis.
En síntesis, la credibilidad es una relación social determinada por un
conocimiento de tipo racional y por ciertas condiciones de aceptabilidad
que deben tener los actos lingüísticos y no lingüísticos que justifican la
competencia y la fiabilidad de cierta persona, es decir, su reputación.
Juzgar como creíble a alguien es establecer un juicio de tipo racional. Al-

guien es creíble sobre algo si tiene cierta reputación técnica y ética en
relación con esa actividad, y si cuenta con cierto grado de independencia o
de autonomía en relación con lo que dice. Podemos creer en alguien en el
cual no sentimos confianza. Sin embargo, esa creencia solo es posible si
esa persona mantiene cierta reputación en relación con alguna actividad
específica que estamos juzgando. La credibilidad es compatible con la no
confianza, pero nunca con la falta de reputación.
3.3. Tercera cuestión: la confianza, la desconfianza y la no confianza como

mecanismos emocionales
Para Wittgenstein el «conocimiento» y la «certeza» pertenecen a cate-

gorías diferentes. En este sentido, el «conocimiento» coincide con la cre-
dibilidad y la «certeza» con la confianza. En tanto creemos en algo, tene-
mos conocimiento de esa realidad; sin embargo, en cuanto alcanzamos
ciertas «certezas», entramos en el plano del inconsciente y de las presupo-
siciones básicas acerca de la realidad, desde las cuales conocemos y ac-
tuamos: a esto se le llama confianza.
En 1950, escribió Wittgenstein en uno de sus cuadernos de notas:
«Lo que creemos depende de lo que aprendemos. Todos cre-

emos que es imposible llegar a la Luna; pero es posible que algunas
personas crean que es posible y que algún día sucederá de hecho.
Decimos: tales personas no saben muchas de las cosas que nosotros
sabemos. Aunque estén tan seguros como quieran de lo que dicen,
están equivocados y nosotros lo sabemos.
Si comparamos nuestro sistema de conocimiento con el suyo, es
evidente que el suyo es, con mucho, más pobre» (1995: 288).
Este es un muy buen doble ejemplo de lo que se puede entender por

confianza o por certeza: primero, porque Wittgenstein estaba interesado en
el problema del common sense a partir de los trabajos de Moore, y como
sabemos, el sentido común está atiborrado de certezas y de presuposicio-
nes establecidas e inconmovibles; y segundo, porque con este enunciado
se expresa una certeza falsa de Wittgenstein, que estaba determinada por
todo un sistema de conocimiento que lo abarcaba en tanto agente: dieci-
siete años después, el ser humano llegó a la Luna y corroboramos la falta
de verdad de esa certeza. Sin embargo, la falsedad de la creencia de

Wittgenstein no la alejaba de su estadio de certeza y de confianza.
La confianza se construye por un conjunto de certezas, que se trans-
forman en fe en alguien o en algo. Es otra manera de nombrar a la seguri-
dad existencial: de tal modo que permite creer en que el otro se comporta-
rá de una manera específica, y que bajo ninguna circunstancia modificará
esa conducta, aun en contextos de incertidumbre o en un futuro indetermi-
nado. Es decir, la realidad no se caerá bajo nuestros pies por ninguna ra-
zón y causa.
La confianza es un mecanismo social que se compone de aspectos más
emocionales que racionales. El crédito o la fe en alguien deja de ser credi-
bilidad y pasa a ser confianza cuando deja de estar sustentado solo en
criterios racionales y conscientes, y pasa a apoyarse en criterios emocio-
nales e inconscientes.
Desde el punto de vista de Niklas Luhmann, la confianza es «una su-
posición básica de una forma de vida normal y racional» (1996: 83). Para
este sociólogo, la confianza es «la fe en las expectativas de uno» y un
hecho básico del mundo social y de su existencia. Es aquello que «anticipa
el futuro» y «produce continuidad» en tanto «experiencia de duración» y
forma de seguridad.
La confianza, dice Luhmann, elimina cualquier forma de contingencia
y esto es lo que la hace un mecanismo social mucho más efectivo que la
credibilidad a la hora de ajustar expectativas. Al obtener o experimentar
confianza en alguien o en algo –un funcionario o un sistema experto–, las
personas no incluyen en ese sistema de conocimiento ningún tipo de ries-
go o nivel de incertidumbre. La confianza descarta el riesgo: es la seguri-
dad absoluta y por eso no es una relación con cierto conocimiento o con
alguien, sino con una determinada realidad.
Las sociedades tradicionales generaban su confianza en un orden cen-
tral, mágico o religioso. Pero esto ya no existe en las sociedades moder-
nas: estas han perdido su «orden centralizado» de legitimación. Por eso
han producido una serie de medios de comunicación –denominados «me-
dios generalizados de comunicación»– que al mismo tiempo sustituyen y
colaboran con el lenguaje articulado. Estos medios son: el dinero, la ver-
dad, el poder y el amor, entre otros. Solo funcionan con una base previa e
inconmovible de confianza (Luhmann, 1996: 81 y ss).
Finalmente, y desde el punto de vista de la semiótica, la confianza debe
ser definida dentro del esquema posible vs. imposible. Este esquema no
admite graduación como el de la credibilidad: del ser se pasa directamente

al no-ser. La confianza no es una categoría que se forme en relación con el
mundo gnoseológico, es decir, en el plano del conocimiento. La confianza,
a diferencia de la credibilidad, es parte del plano ontológico o existencial
de la realidad intersubjetiva.
En síntesis, la confianza es una relación cognoscitiva con la realidad
mucho más profunda que la credibilidad y la reputación. Pero depende de
las anteriores en tanto debe ser construida. El método de recuperación de
confianza está formado por dos pasos previos: la consolidación de la re-
putación y el aumento de credibilidad.
3.4. Última cuestión: ¿tiene la comunicación algo que ver con la confian-
za? La construcción comunicativa de la confianza: fallos y soluciones
de la comunicación
El 12 de mayo de 1957, en un discurso sobre la propaganda, Mao Ze-

dong afirmó:
«La persuasión, y no la compulsión, es la única forma de con-

vencer. La compulsión nunca dará como resultado la convicción de
la gente. Sencillamente no puede caminar el intento de convencer
por la fuerza» (1980:155).
Mao Zedong creía que el cambio colectivo debía generarse por medio
de un proceso crítico, en el cual el conocimiento no se separa de la expe-
riencia social. «La existencia social de la gente determina sus pensamien-
tos» (1980: 161), decía. El conocimiento en la práctica debe ser guiado
por la crítica y por la autocrítica más contundente y exhaustiva.
«Todas las ideas equivocadas, todas las hierbas venenosas, to-

dos los monstruos deben ser sometidos a crítica. En ninguna cir-
cunstancia se les debe permitir circular sin ser controlados. Sin em-
bargo, la crítica debe ser totalmente razonada, analítica y convin-
cente y nunca violenta, burocrática, metafísica o dogmática» (1980:
158).
¿Es posible colaborar con la solución de la crisis por medio de la ges-

tión racionalizada de la comunicación? ¿Se puede bajar la incertidumbre y
mejorar los procesos de cooperación por medio de la comunicación pú-

blica? ¿Hay algún aspecto comunicativo de la crisis?
A continuación expondré algunas dimensiones comunicativas que de-
terminan los cambios sociales o sus estabilizaciones.
1) Los jugadores de la crisis deberían haber aparecido en el esce-

nario público de manera tal que sus intenciones deberían haber sido claras.
Los agentes jugadores de la crisis no se han presentado en el campo del
escenario público de una manera positiva desde el punto de vista de la
solución de la crisis. Sin importar qué es realmente lo que hizo, el ex pre-
sidente Rodríguez Saa apareció como quien decide el default de la Argen-
tina. O la manera en que los bancos se mostraron ante la sociedad en la
crisis.
2) Las relaciones que establecieron y en las que estaban antes de la
crisis tampoco beneficiaron a la salida, sino a la profundización de la
crisis. La otra dimensión de la comunicación es la relación. Las relaciones
establecidas antes de la crisis y durante ella no han permitido una salida de
la crisis. ¿Cómo se han relacionado los bancos con los ahorradores? ¿Qué
relaciones ha establecido el Estado con los bancos y con los ahorradores?
¿Cuál es la relación del periodismo en el entramado de relaciones de in-
terdependencia con el resto de los actores?
3) Los frames que fueron creados por los actores que influyen en el
escenario público no generaron la certidumbre, sino que profundizaron la
incertidumbre. Los frames generados y distribuidos en el escenario públi-
co sobre los «banqueros» o sobre los «políticos» simplificaron tanto la
situación que el resultado fue una crítica a los principios de modelo y no al
comportamiento de unos agentes. Desde un año antes, por ejemplo, co-
menzó a circular un tipo de frame o de representación social que mostraba
a los banqueros como «delincuentes», como «estafadores». El problema
no lo veo en los contenidos o formas de esta representación, sino en la
inexistencia de debate y de una discusión acerca de los beneficios y per-
juicios del sistema financiero.
4) La información pública no estuvo lo suficientemente clara: ni
sobre el sistema financiero en su estado normal, ni sobre el sistema fi-
nanciero en su estado de crisis. La información pública sobre la crisis, y
sobre el sentido de esta, estuvo subordinada a los marcos cognitivos –de-
sarrollados por los agentes de la crisis y expandidos por la prensa– y a
las relaciones entre los agentes. El economista Michael Mussa llamó a
esto «la consecuencia de tratar de vivir con una mentira». La informa-

ción fue gestionada de dos maneras: con poca inteligencia y con poca
honestidad.
5) El proceso de diseminación fue deficiente: la información que
existía en el sistema no llegó a destino. Los intentos de algunos agentes de
proporcionar la información que se tenía para dar certidumbre a la si-
tuación de crisis fue ineficaz. No hubo una estrategia contundente para
hacer esto o la conspiración fue más fuerte, y entonces mi tesis de la efec-
tividad de la comunicación se corrobora.
6) El proceso interpretativo de los jugadores estuvo determinado por
criterios que impulsaron el conflicto, antes que detenerlo.
a) Familiar/extraño: los ahorristas no entendían suficientemente

bien el sistema financiero. Lo familiar no sirvió para prever la incertidum-
bre provocada por la crisis. Lo extraño era lo que tenía más posibilidades
de que sucediera.
b) Reputación/humillación: los agentes de la crisis, sobre todo los
banqueros y los políticos, fueron juzgados de acuerdo con su incapacidad
para manejar la realidad. Nadie preguntó detalles. Tampoco nadie los ex-
plicó.
c) Ganancia/pérdida: el tercer criterio de interpretación es el que
evalúa lo que se gana o se pierde.
7) Si hubo un intento por persuadir a la opinión pública de la inocen-

cia de los implicados, no fue percibido. Las acciones comunicativas se
transformaron en acciones disuasorias (que se encuentran más cerca de la
categoría de coerción que de la de comunicación). Sin argumentos, sin
explicaciones contundentes: no es posible dar sentido a un problema social
de tanta envergadura.
8) No se vislumbra algún tipo de acuerdo en tanto no hay enten-
dimiento entre las partes, por lo menos en el nivel público. Si bien la
discusión pública o la democracia deliberativa no tienen la efectividad
que les gustaría a muchos, es necesario y conveniente para cerrar
acuerdos y compromisos, para poner las bases de cierta confianza per-
sonal y sistémica en el mediano plazo, establecer los criterios de acep-
tabilidad y de validez en la comunicación. En el caso de la crisis, los
problemas o fallos en los criterios de validez que no permiten la coope-
ración son:
a) primero, todavía, después de tantos meses, no se sabe cuál es la

verdad o no se tiene ninguna versión creíble y compartida acerca de lo que
sucedió;
b) segundo, los agentes perciben que unos y otros se han comportado
incorrectamente: los ahorradores rompían las instalaciones de los bancos y
armaban un escándalo y avergonzaban a sus directores, y los banqueros se
escondían y se atrincheraban detrás de rejas y de guardias; los políticos
culpaban a los banqueros, y los banqueros a los políticos;
c) tercero, nadie cree en las intenciones de los agentes: sus in-
tenciones subjetivas no son creíbles en tanto honestas o sinceras. No solo
han sido afectados como categoría social (políticos, empresarios, ban-
queros, funcionarios, etcétera), también se han visto afectados en términos
personales.
4. Conclusiones
La confianza solo es posible de conseguir a largo plazo y por medio de

un proceso de construcción de la reputación y de la credibilidad de la clase
dirigente. Solo después de estos logros evolutivos, la confianza emergerá
como una relación «natural» con la realidad. La confianza no regresará a
la sociedad argentina hasta que no consideremos seriamente las conse-
cuencias que tiene no explicitar, explicar y gestionar la comunicación de
la reputación, y sin que esta permita aumentar la credibilidad o creencia
racional de los agentes sociales que cumplen la función de dirección de la
sociedad.
Es necesaria una conciencia comunicativa diferente en la clase diri-
gente: todo lo que se hace se transforma en un mensaje que es interpretado
y que sirve de motivo para tomar una decisión. El alto grado de interde-
pendencia en el que se encuentran los actores económicos, sociales, cultu-
rales y políticos en esta sociedad no permite prescindir de esta conciencia
de que lo que se hace no solo tiene una consecuencia instrumental, sino
que tiene una consecuencia social o comunicativa.
Disiento de quienes consideran que cualquier esfuerzo comunicativo
está al margen de la solución de la crisis. En tanto mecanismo de transfe-
rencia y de formación de realidades simbólicas, la comunicación está den-
tro de la estrategia que permitirá que los agentes que se mueven en el
campo social para ganar o para no perder lo hagan de manera más cons-
ciente, menos aislada y menos egoísta. Tanto la incertidumbre como la no

cooperación pueden ser solucionadas también desde el mejoramiento de la
comunicación.
La anomia y el desorden social tienen una dimensión comunicativa que
es central considerar para comprender la crisis. La incomunicación antes
de la crisis y durante ella es más o menos evidente. Lamentablemente,
también son evidentes sus consecuencias.
Esquema general
6
Problemas de consenso:
la percepción del peligro y
la comunicación del riesgo
1. Introducción
¿Por qué es necesario tratar el problema del riesgo dentro de una teoría
de los asuntos públicos? ¿Qué relación existe entre riesgo y asuntos públi-
cos? ¿Es el riesgo un nuevo problema? ¿Qué es necesario hacer en rela-
ción con el riesgo? Estas son algunas de las preguntas que deberían res-
ponderse antes de entrar de lleno al problema de la definición del riesgo y
de la risk communication.
El riesgo se ha transformado en un tema de discusión política a partir de la
escalada de tecnificación que han experimentado las sociedades modernas
durante el siglo XX. En la medida en que los entornos humanos son, cada vez
más, el resultado de la acción de los mismos seres humanos –en lugar de ser
productos de los cambios de la naturaleza–, entonces comienza un proceso de
escisión entre quienes producen riesgo y quienes deben sufrirlo. Se inicia un
proceso social y cultural, psicológico y político de percepción de ciertos peli-
gros que tienen un origen identificable con precisión. La diferencia con socie-
dades en las que los peligros tienen su origen no en la «mano humana», sino
en la «mano de Dios», la percepción de su responsabilidad y de la asunción de
los costos, consecuencias y resarcimientos es completamente diferente.
El proceso de percepción del peligro, sin embargo, comenzó en las
sociedades primitivas. Mary Douglas cree que «los tabúes funcionaban
como un medio de proteger la sociedad contra conductas que le amena-

zan y no como creencias incomprensibles» (Douglas, 1991: VIII). Y
agrega que la diferencia entre sociedades primitivas y sociedades mo-
dernas es la relación entre peligro y política: los pueblos primitivos ligan
la política al peligro natural para afianzar su estructura social, mientras
las sociedades modernas han puesto los peligros por un lado, y la políti-
ca y la ideología por otro, para darle a la ciencia la responsabilidad de
explicarlos y de controlarlos (Douglas, 1991: VIII). Pero puede ser que
la separación entre riesgo y política o ideología solo sea una fachada o
un proyecto, producto de la autoconciencia hiperracional de los seres
humanos en la actualidad. Aunque los científicos, los tecnócratas y algu-
nos políticos (y funcionarios) pretenden objetivar las medidas del peli-
gro por medio de estudios científicos, el sentido común de las personas
legas se convierte en un duro hueso de roer para el conocimiento metó-
dico y racional de la ciencia. De acuerdo con la conclusión de Douglas,
entonces, las diferencias entre sociedades primitivas y modernas en
cuanto al uso de las prohibiciones, los tabúes y la percepción del peligro
no serían tan diferentes.
En definitiva, el proceso de dar a conocer lo «peligroso» y lo «no peli-
groso», lo que puede generar consecuencias sobre la vida no humana del
planeta, sobre la vida humana, sobre las relaciones sociales y sobre la
psiquis de las personas, no encuentra un criterio objetivo y estable. No
solo el avance del conocimiento científico, sino los cambios de sensibili-
dad social, las «modas» acerca de temas y de problemas, y los efectos de
líderes de opinión religiosos, políticos, de movimientos sociales, etcétera,
desestabilizan los límites de lo que significa o se considera «negligencia»
y «seguridad», lo que es percibido como «falta de responsabilidad» o un
«umbral inalcanzable de saber». Por eso, el escenario público –«social»,
«cultural» y «político»– se transforma en el proceso social por medio del
cual se ajustan y desajustan las expectativas entre los «productores» y los
«consumidores» de riesgo, se confunden las percepciones, se entienden o
se desentienden los agentes que toman decisiones acerca de lo que se
considera riesgoso. Así lo define la nueva socialdemocracia, tanto en
Europa como en los Estados Unidos:
«Definir el riesgo, (...) no puede dejarse únicamente a los exper-

tos. Requiere desde el principio un compromiso público. Entre mu-
chas situaciones diferentes que pueden producirse están aquellas en
Problemas de consenso: percepción del peligro y comunicación del riesgo 147
las que el peligro es serio, pero la confianza en la organización res-

ponsable es baja» (Giddens, 1998: 93).
Esto marca un principio de actuación en el que coincidieron, en los

años noventa del siglo XX, la socialdemocracia europea y el partido demó-
crata en Estados Unidos con el presidente Clinton. La idea de la participa-
ción popular, guiada y limitada, pero promocionada desde el Estado como
una fuerza de cambio social, político y cultural está en los principios de la
tercera vía de Giddens. La estrategia consistió en colocar a los nuevos
movimientos sociales y a las empresas en conflicto, para que el Estado de-
jase de asumir los costos de los riesgos de ambas partes. Uno de los axio-
mas de la tercera vía era ubicarse en una posición intermedia entre un
nivel máximo de intervencionismo estatal y otro nivel extremo de libera-
lismo y ausencia del Estado en la vida social. Y uno de los issues identifi-
cados como problemáticos para ese momento fue el riesgo. Tan bien se
entendió esto que Giddens no lo considera de un modo ideológicamente
comprometido, como podría haberlo hecho para quedar en una posición
formalmente correcta con los grupos de protesta, sino que analiza todos
los problemas que surgen del riesgo:
«El complejo carácter de las nuevas situaciones de riesgo se ex-

tiende incluso a la manera en la que entran en el debate público.
5
Consideremos de nuevo el ejemplo del BSE . El gobierno de aquel
momento ha sido generalmente culpado, antes que nada, por negar
que el BSE presentara un riesgo sanitario para los humanos, y pos-
teriormente cambiara su postura a la luz de nueva evidencia cientí-
fica. Es demasiado fácil despachar tal incoherencia como incom-
petencia gubernamental. (...) El anuncio público de un nuevo es-
cenario de riesgo, como lo demuestra el episodio BSE, puede tener
consecuencias profundas. Si un riesgo se divulga –o se le da estatus
“oficial” mediante la intervención del gobierno– y resulta ser exa-
gerado o inexistente, los críticos dirán que es alarmismo. Supónga-
se, no obstante, que las autoridades creen que el riesgo es bajo, o
son cautelosas respecto a hacer un anuncio. Los críticos dirán “en-
_________
5. Es la sigla en inglés de la «Encefalopatía espongiforme bovina» o, como se llama
popularmente, el mal de «la vaca loca» (Giddens, 1998: 74, nota del traductor).
cubrimiento”, ¿por qué no se informó al público antes?» (Giddens,

1998:77).
Se puede observar con claridad la paradoja del asunto y lo complejo

que resulta para el actor o agente que debe responder sobre una situación
de riesgo. Es fácil caer en las posiciones extremas a las que se refiere
Giddens, pero extremadamente difícil responder de un modo éticamente
justo y eficazmente fáctico. Las decisiones sobre esta problemática no
pueden ser planteadas a modo de receta. No existen recetas exactas: solo
es posible trabajar en el proceso de aprendizaje del entorno y de las per-
cepciones de los observadores (agentes y actores) del entorno, para res-
ponder y para bajar la cantidad y el tipo de errores.
El riesgo –como medida cualitativa y subjetiva de la percepción que un
grupo de personas tiene de una técnica, producto, servicio o política– se
instala como una problemática en sí misma dentro de la gestión de los
asuntos públicos. En primer lugar, tiene importancia en la fase estratégica
para el área de asuntos públicos de una corporación, en tanto y en cuanto,
una exagerada sensibilidad expresada en forma de denuncia de los clientes
ante un nuevo producto o un inadecuado modo de interpretar las conse-
cuencias de una política proyectada por un gobierno que motiva a la mani-
festación pública pueden dejar sin efecto a ambos. Por lo tanto, el riesgo
como problemática debería llevar a plantear los objetivos estratégicos de
la gestión de los asuntos públicos: 1) qué intereses tiene la corporación,
2) de qué manera ganará o no perderá el poder necesario para mantener su
posición relativa de poder, 3) cómo se debería llevar adelante una política
de consenso en un contexto de percepción de peligro y, finalmente,
4) cuáles son las condiciones para que sea aceptada nuestra versión del
problema y qué ajustes en el proceso de información es necesario realizar
para que esto suceda.
En segundo término, el riesgo es el resultado, además, de las condi-
ciones estructurales y dinámicas del escenario público. De un modo más
contundente, se puede decir que el riesgo es el resultado del escenario
público, de sus condiciones de exposición y de aparición dentro de los
tres escenarios: social, cultural y político. En el EP «social» las familias
y los amigos funcionan como catalizadores del miedo y de la sensibili-
dad; los medios de comunicación crean categorías y forman «temas» que
concentrarán la atención y estructurarán la percepción de los receptores;
en el EP «cultural», los intelectuales y expertos producirán represen-
taciones en textos (películas, noticias, programas televisión, novelas,

etcétera) que afectarán el EP «social» y «político». Finalmente, los res-
ponsables de actuar en el EP «político» (funcionarios, políticos, líderes
de movimientos sociales, empresarios muy importantes, periodistas con
influencia) deberán recoger las demandas y críticas generadas en los
otros escenarios públicos para dar respuestas, soluciones o producir
cambios significativos.
En tercer lugar, la percepción del riesgo depende bastante de los proce-
sos de institucionalización-desinstitucionalización que experimentan las
corporaciones que son el foco de las críticas y de las dudas. Desde un
punto de vista teórico, tiene muchas más posibilidades de gestionar el
riesgo una corporación que cuenta con un alto grado de institucio-
nalización en el escenario público que una que experimenta procesos de
pérdida de institucionalidad y de legitimidad. Aunque también es posible
que el propio planteamiento de riesgo ya sea una prueba de la pérdida de
institucionalización hasta ese momento no expresada de un modo tangible.
Otra cuestión que aparece en el proceso de gestión del riesgo es la
cuestión de la reputación, la credibilidad y la confianza que tienen los
actores y agentes como capital simbólico. Lo que se pone en juego, defi-
nitivamente, en el momento que aparece la conciencia del riesgo, es la
confianza en el otro y en su manejo del futuro. La pérdida de confianza,
sin embargo, no debería afectar la credibilidad ni la reputación. El hecho
de no gestionar el riesgo y sus consecuencias hace que la pérdida de con-
fianza arrastre la credibilidad y, muchas veces, la reputación también.
Cada uno de estos recursos simbólicos y mecanismos comunicativos tie-
nen independencia del otro. Pero muchas veces, la subestimación de la si-
tuación o de sus efectos, la negación a manejar los asuntos con la necesa-
ria importancia, lleva a que una pérdida derive en otra.
En definitiva, el riesgo aparece en el plano de la comunicación y en el
de la racionalidad (o razonabilidad). Pero suele no quedarse en estos: pasa
al de las relaciones más objetivas de interdependencia entre los agentes y
actores.
2. Definición de «riesgo»
La teoría económica tal vez fue la primera que identificó los problemas
de riesgo, aunque solo, y como es evidente, desde el punto de vista de los
efectos económicos, positivos y negativos, no buscados. Siempre, y en

todo momento, existe cierto riesgo económico de generar efectos no bus-
cados en otros, y a esto se lo denomina externalidad. Pero la externalidad,
como riesgo económico, se queda en un aspecto muy reducido del con-
cepto actual de riesgo.
Desde un punto de vista más amplio, se puede definir riesgo como la
percepción que una persona o un grupo de personas tienen del peligro
originado en algo o alguien. Dos son los términos centrales en esta defini-
ción: percepción y peligro. Si bien existen medidas que intentan objetivar
el peligro que tiene un objeto técnico determinado (por ejemplo, un au-
tomóvil, un medicamento, un alimento industrial, etcétera), la medida del
riesgo es de tipo subjetiva. Es una percepción que se origina en una si-
tuación contextual particular de quien percibe u observa la realidad.
La noción de riesgo, dice Giddens (1994: 40), está originada en el he-
cho de que puede haber resultados imprevistos como consecuencia de las
propias actividades y decisiones de los procesos humanos de gestión de la
técnica, de los seres humanos y de la relación entre la técnica y los seres
humanos. El riesgo se «siente» o se «percibe», y esto puede hacer que sea
realista o fantástico sentir temor acerca de algo sin una razón justificada, o
al contrario, ser inconscientes de un peligro objetivo, pero imperceptible
para los procesos de observación de los científicos y, mucho más, de los
no expertos.
El riesgo es una medida «futura» del peligro. Está definido por una
creencia o percepción de que puede suceder algo malo en un futuro o
tiempo incierto. Tanto es así que Giddens, en otro lado, dice: «La preocu-
pación por el riesgo en la vida social moderna no tiene que ver directa-
mente con el predominio real de peligros que amenacen la vida» (1995:
148).
Los grupos de activistas y de protesta que actúan con más eficacia,
cuando lo hacen de buena fe, cuentan dentro de sus miembros con per-
sonas que han vivido experiencias psicológicamente intensas. Es lo que
Mordechai Benyakar, experto en psicología de catástrofes, denomina lo
disruptivo (2003: 35-36). Lo disruptivo es el efecto de una relación so-
cial en la que se encuentran implicados una persona o un grupo de per-
sonas, y que tiene los siguientes elementos: 1) es inesperado, 2) inte-
rrumpe la vida normal, 3) afecta el sentimiento de confianza básico ne-
cesario para vivir, 4) es suficientemente novedoso como para no encon-
trar modelos explicativos, 5) amenaza la integridad física propia o de
familiares, amigos o conocidos, 6) distorsiona o destruye el hábitat coti-

diano. La efectividad en los planteos y en las demandas, y la intensidad
emocional que surge de los grupos de protesta, suelen estar originadas en
experiencias tanto individuales como compartidas de traumas y de rela-
ciones sociales disruptivas.
Esto es lo que explican Peter Schwartz y Blair Gibb (2000) que les su-
cedió a muchas de las principales compañías multinacionales en los últi-
mos treinta años. El riesgo no surgió como un problema de autoconciencia
ni de reflexión ética; tampoco lo observaron racionalmente y menos apaci-
blemente los diferentes públicos en las sociedades en las que las corpora-
ciones actuaban. El riesgo se transformó en un problema corporativo den-
tro del escenario público a partir de que tuvieron que responder a las críti-
cas, demandas, boicots, manifestaciones de grupos y de personas afectadas
directamente por sus productos, por sus procesos de producción y por sus
políticas (incluso de omisión) de relaciones institucionales. Estas personas
y las corporaciones que organizaron para el enfrentamiento con esas em-
presas eran muy creíbles para el público y estaban dentro de una cultura
política que los beneficiaba o que las comprendía desde el punto de vista
valorativo.
En definitiva, en muchas ocasiones el riesgo no coincidía con el peli-
gro, pero estos grupos estaban convencidos de lo contrario y eran espe-
cialmente efectivos en el manejo del escenario público. Este factor fue, tal
vez, el más poderoso de todos para poner en funcionamiento a las corpora-
ciones empresarias y estatales, de tal modo que comenzaron a pensar en
políticas de riesgo y de comunicación de riesgo.
3. El riesgo en la sociedad tardomoderna
Algunas de las necesidades que plantea el manejo o la gestión del ries-

go en el escenario público se encuentran en la misma condición social del
ser humano. Esto se puede observar en el hecho de que otras formas de
conocimiento –el religioso, por ejemplo– han unificado la política con el
riesgo (Douglas, 1991: IX). Pero existen otras exigencias que provienen
de la gestión y de la proyección sistemática del riesgo, y que son el resul-
tado directo de las reglas y de las necesidades que aparecen solo en las
sociedades actuales: de sus estructuras tecnológicas, industriales, financie-
ras, estatales, militares, culturales, educativas, etcétera.
A continuación se presentará el contexto social, político y cultural de

la percepción moderna del peligro. Este contexto debería servir para
hacer más comprensible el modelo comunicativo que es necesario utili-
zar para el control o la gestión del riesgo. Ningún otro problema, dentro
de la gestión de los asuntos públicos, depende tanto de procesos siste-
máticos de comunicación, información, negociación y acción pública
como los que pretenden detener los efectos negativos de la percepción
del peligro.
3.1. La sociedad del riesgo (U. Beck)
Una manera de comprender el significado que Urlich Beck da al térmi-

no ‘sociedad del riesgo’ es por medio del concepto de conflicto social:
«En la modernidad avanzada, la producción social de riqueza va

acompañada sistemáticamente por la producción social de riesgos.
Por tanto, los problemas y conflictos de reparto de la sociedad de la
carencia son sustituidos por los problemas y conflictos que surgen de
la producción, definición y reparto de los riesgos producidos de ma-
nera científico-técnica» (Beck, 1998: 27).
En realidad, Beck no podría negar que los conflictos de reparto de ri-

queza continúan existiendo en las sociedades de la modernidad tardía, y
que los conflictos acerca de los riesgos generados por el sistema técnico-
científico-económico no existían antes, en las sociedades menos desarro-
lladas o complejas. Sin embargo, su definición trata de delimitar un cam-
bio, una diferencia central entre sociedades. Diferencia que se instala y se
expresa, sobre todo, en el escenario público en forma de controversia, de
crítica, de debate, de crisis o de enfrentamiento agresivo entre agentes y
actores con percepciones, intereses y posiciones distintas.
En América Latina los conflictos sobre la distribución de la riqueza
entre grupos y corporaciones son más evidentes que en sociedades con
economías más estables y con políticas más previsibles. Pero esto no sig-
nifica que no hayan aparecido –y continúen haciéndolo en el futuro– con-
flictos entre grupos con percepciones diferentes de los peligros, de sus
efectos y de las responsabilidades de las partes en su producción. Lo cierto
es que, en países menos desarrollados en sus estructuras técnicas y eco-
nómicas, también han surgido –y se pueden observar con mayor asi-
duidad– hechos y acontecimientos dentro del escenario público que se

caracterizan por ser el efecto de una controversia acerca del riesgo: de su
definición, de su origen, de sus responsables.
En la sociedad del riesgo, la «lógica» de la producción del riesgo
domina a la «lógica» de la producción de riqueza (Beck, 1998: 19), o
pretende dominarla. Para ser menos contundentes que Beck, en las so-
ciedades de la modernidad tardía existen cada vez más grupos sociales
activos (como agentes y actores) que pretenden y se esfuerzan para que
la producción de riquezas se subordine a la producción del riesgo. Esto
no significa que el riesgo se transforma en una nueva meta social. Solo
que el hecho de tener un entorno técnico sobredimensionado y más con-
ciencia (e información) sobre sus efectos lleva a que los conflictos y
controversias a raíz de los riesgos que ese entorno produce se trasladen
al escenario público.
3.2. Sistemas institucionales y el origen del riesgo (A. Giddens)
Los riesgos tienen como origen común el entorno técnico y cognosciti-

vo creado por los seres humanos a lo largo de los últimos dos siglos. La
aceleración constante del proceso de tecnificación de la vida humana es
evidente y no ha dejado de tener costos y beneficios únicos para la espe-
cie. Sin embargo, se podría decir que existen cuatro centros institucionales
que ha producido la sociedad moderna y que son, al mismo tiempo, los
que se han convertido en los centros neurálgicos de la producción de ries-
gos. Cada uno de estos centros institucionales de la modernidad han gene-
rado movimientos ideológicamente disidentes. El análisis de Anthony
Giddens sirve para explicar la evolución de esta relación entre las «dimen-
siones institucionales», por un lado, los «efectos» de estas instituciones,
por otro, y junto a esto la reacción adversa de grupos transformados en
«movimientos sociales» que se generan como contramedida y como pro-
testa a raíz de estos efectos en el contexto de la sociedad moderna y tardo
6
moderna :
_________
6. El cuadro de tres columnas es de configuración propia, tomando como fuente el
análisis de Giddens (1994) en las figuras: 1 (p. 64), 4 (p. 149), 5 (p. 153) y 7 (p. 160).
1) Dimensiones
2) Efecto 3) Movimiento social
institucionales
a) «Vigilancia». «Poder totalitario». Grupos de libertad de expre-
Control de la información. sión. Movimientos democrá-
ticos.
Supervisión social.
b) «Capitalismo». «Colapso del crecimiento Movimiento obrero.
Acumulación de capital en económico».
el mercado competitivo de
productos y de trabajo.
c) «Poder militar». «Gran guerra y conflicto Movimiento por la paz.
Control de los medios de nuclear». Desmilitarización de la socie-
violencia en el contexto de dad.
la industrialización de la
guerra.
d) «Industrialismo». «Desastre ecológico». Movimiento ecológico.
Entorno creado. Contracultura.
Transformación de la natu- Humanización de la tecnolo-
raleza. gía.
De acuerdo con la perspectiva de Giddens, el riesgo es el resultado de

la actividad realizada por las principales instituciones de la modernidad y
de la modernidad tardía. Estos efectos, que al principio del proceso de
desarrollo no generaron controversias o fueron acallados, motivaron una
reacción política en ciertos grupos sociales. En un primer proceso históri-
co de organización pública de las quejas y de las protestas por los efectos
perversos o no igualitarios de las instituciones económicas y estatales
–protagonizados por movimientos obreros socialistas y anarquistas, los
primeros en contra del sistema capitalista como sistema de producción, y
los segundos contra el sistema capitalista y estatal como sistema de con-
trol– los peligros eran percibidos de un modo separado: la pérdida de
trabajo o de formas de vida tradicionales, o las protestas por la represión
policial del Estado. Pero más tarde se desarrolló un segundo proceso de
organización de la protesta y de la reacción ante las dimensiones institu-
cionales. En esta segunda fase se formaron coaliciones estratégicas entre
grupos, corporaciones y movimientos sociales que, por separado, no tie-
nen intereses comunes, pero que han encontrado algunos intereses abstrac-
tos similares: la protesta como fin estratégico para su propia superviven-
cia.
3.3. Lo normal y la percepción del peligro (N. Luhmann)
Niklas Luhmann considera que el problema que es necesario resol-

ver para luego entender la cuestión del riesgo es el modo en que las
personas y los grupos sociales definen «lo normal» (1998: 36 y ss.) La
definición de lo que es «normal» y «anormal» depende del conoci-
miento de sentido común que tiene una persona social y un grupo so-
cial. Lo «normal» y su contrario no son categorías estables en la historia
de las sociedades humanas. Y el proceso acelerado de producción de
conocimientos científicos, acelera el proceso de cambio y de trans-
formación del conocimiento de sentido común. Las personas legas en
ciertos temas se enteran de nuevos descubrimientos científicos, de nue-
vas informaciones generadas por experimentos, canalizadas por la pren-
sa y por los medios de comunicación en general. Estos nuevos conoci-
mientos son percibidos e integrados a sus propios esquemas conceptua-
les normales, de tal modo que pueden modificar algunos de los criterios
cognoscitivos, aunque no de manera total y completa. Un ejemplo pue-
de ser el sistema financiero. El sistema financiero genera ganancias
gracias a que es un sistema de riesgo, es decir, gracias al hecho de que
es posible que algunos de sus jugadores pierdan. Unos ganarán si otros
pierden. La demanda de los clientes de certidumbre completa sobre las
inversiones en el sistema financiero, y la aceptación de parte de los
expertos (brockers y agentes de bolsa) es el resultado de una confusión
y un malentendido producto de la necesidad de aumentar el negocio, in-
cluso con la participación de aquellos que no entienden cómo funciona.
El problema es que hay, por lo menos, tres grupos con conocimientos
diferentes de lo que es normal: los expertos, los que saben cómo fun-
ciona el sistema y los legos:
a) Expertos: conocen el sistema como si este fuese una «caja traslú-

cida», o transparente; pueden ver todos los mecanismos del sistema, pero
no solo esto: también pueden acceder al control de algunos de estos meca-
nismos.
b) «Los que saben algo»: comprenden el funcionamiento general del
sistema; saben de sus mecanismos más importantes, pero no pueden o no
quieren involucrarse en el manejo de ninguno de estos mecanismos.
c) Legos: observan el sistema como una «caja negra»; solo ven (y
saben) lo que entra y lo que sale del sistema.
El problema del riesgo se transforma en un conflicto o en un enfrenta-

miento en el escenario público cuando grupos de interés que están dentro
de los grupos de conocimientos consideran como «anormal» algo que los
otros grupos perciben o definen como «normal».
Por supuesto que hay un segundo problema que Luhmann considera
poco: la mala fe. Es común que el enfrentamiento entre grupos de inte-
reses y conocimientos diferentes se centre más en los intereses que en
los conocimientos. Esto significa que, sabiendo y siendo conscientes de
su falta de adecuación al umbral de normalidad, incluso así, generan
presiones, protestas, demandas y críticas por los efectos negativos de
las acciones de otros grupos. En el sistema financiero argentino, los
ahorradores que ponían sus depósitos a intereses muy altos, antes de
finales de 2001, deberían haber sabido que eso es uno de los indica-
dores más objetivos del sistema: es un mensaje que intenta atraer dinero
«a cualquier precio». Cuanto más gana uno, más riesgo asume. Pero
este principio no quiere ser explicitado por ninguno de los grupos de
conocimientos: los legos no lo saben, los «que saben algo» prefieren
hacer como que no lo saben y a los expertos les da miedo perder clien-
tes al decirlo. En definitiva, se conforma un sistema de conocimientos
explícitos e implícitos muy complejo, que termina por fagocitar a algu-
nos de los grupos de interés en el momento de una crisis financiera
general. En ese momento, los grupos reaccionan demandando a los
expertos, poniendo por delante un concepto de «normalidad» que no se
ajusta al que funciona para poder hacer más dinero, y de un modo más
rápido, en el sistema financiero.
4. El riesgo y los principales mecanismos comunicativos

implicados
De acuerdo con lo que antes se ha expuesto sobre el contexto en el que

se produce y se interacciona con el riesgo, es evidente que la comunica-
ción y la gestión de la comunicación son centrales para mejorar o empeo-
rar la percepción del peligro, el tipo de reacciones de los implicados y el
planteo de escenarios para un futuro consensuado acerca de lo que es ne-
gligente y lo que es responsable.
A continuación se expondrán algunas de las relaciones más relevantes
y determinantes entre los mecanismos comunicativos y el riesgo social.
4.1. Expectativas de agentes y actores
Algo sobre lo que han hecho hincapié quienes tratan sobre el riesgo so-
cial es la dependencia de este respecto a las expectativas sociales. Nunca
será poco el intento por mejorar nuestra comprensión de este mecanismo
psico-social. Las expectativas se encuentran directamente relacionadas
con el riesgo al ser mecanismos de espera, de anticipación del futuro. Este
proceso de anticipación se puede dividir entre lo que se espera como nor-
mal y lo que no se espera que suceda. Una de las funciones básicas de la
comunicación del riesgo es construir expectativas ajustadas entre los im-
plicados. Expectativas sobre los costos, los responsables y las posibilida-
des de que el sistema tenga fallos, de cierto tipo y magnitud.
El problema de las expectativas es su grado de inestabilidad, de incapaci-
dad de hacerlas previsibles y de su activación volátil. En realidad son meca-
nismos básicos en la cognición humana. Adquieren forma de conjeturas,
anticipaciones, prejuicios y valores (preferencias), y no se puede estar muy
seguro de cómo se activan y se desactivan en cada persona, grupo o corpora-
ción. En cuanto al riesgo, en no pocas circunstancias, y aunque parezca con-
tradictoria la medida, se intenta empeorar una expectativa en el público. Se
trata de restarle valor a su espera, de que no tenga esperanzas o no sobreesti-
me un producto, una situación futura o la relación con la corporación.
Por otro lado, la comunicación sobre expectativas se sale de la línea
que sigue la comunicación comercial (publicitaria o institucional). Está
mucho más cerca de la propaganda o de la guerra psicológica. Y su simi-
litud se encuentra en que puede tener como objetivo desilusionar al desti-
natario con su mensaje.
4.2. Interpretaciones y contextos psicológicos: el marco de la

responsabilidad sobre los «problemas»
El riesgo y la comunicación del riesgo deberían estar dentro de la cate-

goría de la «comunicación de problemas» (Elizalde, 2004). A su vez, las
comunicaciones de problemas son una categoría muy amplia de formas de
comunicación corporativa que se encuentran dentro de las comunicaciones
para la gestión de los asuntos públicos:
1) «Comunicaciones sobre soluciones», es decir, aquellas en las que

se asume la responsabilidad de un éxito, de un derecho sobre algo que será
reconocido; es la comunicación más fácil de hacer, aunque no está exenta

de contradicciones y de peligros. Sin embargo, siempre es preferible hacer
anuncios sobre soluciones a problemas que sobre los problemas que traje-
ron las viejas soluciones.
2) «Comunicaciones neutras» son las que no hacen referencia ni a
éxitos ni a fracasos, ni a responsabilidades ni a derechos para los jugado-
res. Los problemas y las soluciones pueden estar implícitos en este tipo de
comunicaciones.
3) «Comunicaciones sobre problemas» son las que implican respon-
sabilidades y costos para los jugadores que son emisores y los destinata-
rios, sean explícitos o implícitos. Las comunicaciones de problemas casi
siempre se refieren a la causa del problema, a los efectos y a la manera de
subsanar o de damnificar a las víctimas. Tomar la opción de hacerse res-
ponsable o no de las causas de los problemas es una decisión clave en la
determinación del proceso de comunicación de problemas. En ocasiones,
el reconocimiento de la responsabilidad de un problema, aun cuando uno
no es responsable, puede ser comunicativamente más eficaz que la verdad.
El intento de desvincularse de toda responsabilidad es, a largo plazo, una
política de comunicación errada y con efectos dudosos.
4) «Comunicaciones sobre crisis» son las que deben hacerse para
que la responsabilidad de un asunto no afecte la posición de poder. Las
comunicaciones en las crisis y sobre las crisis son un asunto más compli-
cado aún. Por lo general, la crisis ha generado un entorno o ambiente
emocional que fagocita cualquier forma de comunicación racional o acla-
ratoria. Cuanto mayor gravedad tiene la crisis, menos eficacia tendrá la co-
municación racional y más se deberá comunicar acerca de los aconteci-
mientos que el mismo «culpado» de la crisis está tratando de producir para
cambiar la situación.
He denominado comunicación sobre problemas a la comunicación que

se realiza con el objetivo de deslindar, asumir, atribuir o aclarar la partici-
pación que alguien ha desempeñado dentro de una situación que ha gene-
rado, o puede generar en el futuro, un perjuicio para alguien. Las carac-
terísticas generales son:
• Responsabilidad. Comunicación en la que el emisor o el jugador del

mensaje se encuentran implicados en una situación que es necesario
explicar o justificar.
• Consecuencias sobre otros. La responsabilidad sobre la situación, del

emisor o del jugador de la comunicación, afecta a los receptores y/o
destinatarios.
• Aceptación de la responsabilidad. Siempre, de hecho, aunque se pre-
tenda obtener otro efecto, implica un grado de aceptación de respon-
sabilidad.
• Distribución de los perjuicios. Se explica el criterio por el cual se
deben distribuir los costos y los efectos negativos.
Asumir la comunicación de algo implica, de hecho, asumir algo de la

responsabilidad del asunto que se trata. El receptor se pregunta: ¿por qué
está diciendo lo que dice si no tiene algo de responsabilidad o de interés?
Contexto significativo y emocional de la comunicación. Afecta a cual-

quiera de las cuatro formas de comunicaciones antes expuestas. En reali-
dad, habría por lo menos unas dieciséis combinaciones diferentes de re-
sultados entre formas de comunicación y contextos.
(A) Forma de comunicación (B) Tipo de contexto

(A1) sobre soluciones (B1) de soluciones
(A2) neutras (B2) neutras
(A3) sobre problemas (B3) de problemas
(A4) sobre crisis (B4) de crisis
La combinación (A1, B1) es menos impactante y obtiene menos impacto

que la combinación (A1, B3). Anunciar o proyectar y ser creído al dar una
solución (A1) en un contexto problemático (B3) es mucho más rentable para
el emisor o el enunciador que se presenta como el «hacedor». Que alguien
sea creíble en una comunicación (A1) en un contexto (B4) es aún más ren-
table desde la ganancia de consenso, reputación y responsabilidad. De todos
modos, hay que recordar que si existe demasiada diferencia entre la realidad
vivida cotidianamente por el receptor y la realidad que proyecta, construye y
refiere el emisor en la comunicación, finalmente, aunque se gane tiempo y
se bajen los costos y los errores, será la realidad cotidiana la que se imponga
sobre la mente y las pautas de comportamiento de las personas. Esto signifi-
ca que la llamada construcción simbólica de la realidad solo se puede «des-
pegar» de la existencia concreta durante el tiempo que las personas pueden

dudar de tener razón. Luego de este plazo, la construcción o el intento de
construcción no será efectivo, y además es posible que ni siquiera sea efec-
tiva la comunicación referencial, verdadera y sincera.
4.3. Otras interpretaciones: imputaciones y atribuciones de culpa
Los procesos interpretativos están determinados por la racionalidad o

razonabilidad de los agentes y actores, sean personas, grupos o corpora-
ciones. Estas interpretaciones dependen de los puntos focales o intereses
dominantes que definen la racionalidad. Por lo general están vinculados
con: 1) la supervivencia o mantenimiento de ciertas condiciones de vida
material; 2) la identidad social o personal, es decir, la idea de que se debe
continuar con cierto crédito social o reputación.
Por otro lado, las interpretaciones derivan en explicaciones causales o
atribuciones e imputaciones de culpabilidad. Este es un problema central
en la gestión del riesgo: cómo se desarrolla el proceso por el cual alguien
comienza a ser identificado como el culpable o el causante de un estado de
cosas o hechos. Esto no es solo el problema de saber quién es el responsa-
ble de un acontecimiento en particular, como la cuestión de determinar
quién ha sido percibido como el culpable o el responsable de causar cierto
estado de cosas.
Según Jaspers y Hewstone (1993: 432 y ss.), las dimensiones sociales
de la atribución de la culpa son cuatro: categorización social, influencia
social, condiciones económicas y sociales, y representaciones sociales.
a) Categorización social: depende de la formación y dinámica del en-

dogrupo: las presiones, normas, coacciones, consensos y disensos que se
desarrollan dentro de los grupos. Habría una tendencia a que las personas
siguiesen la dirección explicativa de su propio grupo. En la medida en que
el grupo genera recursos más necesarios (emocionales, económicos, tecno-
lógicos, etcétera), mayor será la aceptación de sus categorías sociales para
percibir el mundo. A su vez, el grupo desarrolla una serie de esquemas
normales respecto a los que es fácil no llegar a ser conscientes, pero, que de
igual modo se utilizan para la construcción y la interpretación de la realidad.
b) Influencia social: La influencia social es un mecanismo general o

un proceso básico que permite que los seres humanos modifiquen los
comportamientos, sensaciones, percepciones y representaciones de otros

sin necesidad de contacto físico-químico. Por otro lado, Elliot Aronson
(1975: 44 y ss.) considera que las respuestas a la influencia social son tres:
sumisión, identificación e interiorización.
1) Sumisión: las personas y los grupos o corporaciones deciden de

acuerdo con la necesidad de obtener un premio o recompensa, o movidos
por la idea de evitar el castigo.
2) Identificación: se llega a creer en las opiniones y en las creencias
del otro, incluso cuando no existe una convicción muy fuerte al respecto.
3) Interiorización: es la que presenta más permanencia; se fusionan
las propias creencias con las ajenas; se trata de estar en lo cierto o se cree
que se está delante de la verdad.
Otro punto de vista general sobre la influencia social, o más exacta-

mente sobre la manera en que se produce la influencia social, aunque no la
denomine de esa manera de un modo explícito, es el esquema de «familias
de modelos para las ciencias sociales» que presenta Thomas Schelling
(1978: 81 y ss.). Schelling considera que existen cinco modelos básicos
que pretenden explicar el modo en que se producen influencias sobre los
motivos de las personas para activar un cierto y determinado comporta-
miento.
1) El modelo de masa crítica. Se cristaliza o se forma una cierta re-

presentación de la realidad en el momento en que la representación o
conducta ha sido asumida por un cierto número de individuos.
2) El modelo del contrato social. Hay un acuerdo implícito o explí-
cito. Se actúa y se piensa respetando este acuerdo.
3) El modelo de lo común. Se comparte una representación de la rea-
lidad, con lo cual también hay motivos compartidos.
4) El modelo del autocumplimiento de expectativas. Hay representa-
ciones de expectativas y, sin coacciones externas, se hace todo lo necesario
para cumplirlas. Esto se encuentra relacionado con el proceso de autojustifi-
cación (Aronson, 1975: 109 y ss.), que también se denomina disonancia
cognitiva: se trata de adaptar una idea de la realidad a las propias creencias
del jugador. Hay dos representaciones: una percepción actual de la realidad
y una creencia o expectativa anterior en la que se cree más; el jugador trata-
rá de que la percepción última se adapte a su creencia. Lo razonable y lo
lógico depende de expectativas de lo que sucederá. Por lo tanto, cuando se

toma una decisión, ésta depende de una expectativa que es la más lógica
para ese momento. Así lo expresará una persona después de que se haya
equivocado o acertado. La tensión que genera la disonancia es desagradable.
Entonces se intenta hacerla desaparecer por medio de un arreglo que, aun-
que no es verdadero, da coherencia a su forma de pensar.
5) El modelo de autocoacción de normas. Cada miembro del grupo o
corporación hace lo necesario para cumplir con las normas. La relación
entre control y autocontrol es central en este modelo.
Cada una de las dinámicas de influencia social depende de la confor-

mación de los grupos sociales a los que pertenecen las personas. La cate-
gorización social y la influencia social se pueden dar por estos procesos:
percepción de continuidad o de presencia por mayoría y sus efectos (masa
crítica), contrato social o acuerdo social, aceptación de lo que es común o
lo que se considera interés colectivo; y autocoacción, sea de expectativas
propias o de normas.
c) Condiciones económicas y sociales de los grupos y de las perso-

nas que los forman. De acuerdo con los estudios realizados sobre la rela-
ción entre grupos y los procesos de atribución de la culpa, se ha corrobo-
rado una vinculación estadística con la estructura económica y social (cla-
se, nivel económico, educativo, cultural, etcétera). Hay indicadores esta-
dísticos suficientes para afirmar que un grupo de personas que pertenezcan
a la misma clase social y económica tenderán a explicar la causalidad de
un acontecimiento o acción por medio de los mismos mecanismos.
d) Representaciones sociales o modelos simbólicos de explicación,

justificación y de emoción que se producen dentro de la estructura y de la
vida social de un grupo. Es necesario conocer las representaciones «consu-
midas» por el grupo o corporación, ya que, con bastante seguridad, estas
les servirán para dar sentido y para extraer elementos de imputación y
atribución de causas, de culpas y de contribuciones al hecho negativo.
4.4. Fallos de entendimiento
Hay otros elementos que pueden activar el riesgo y los fallos inheren-
tes a la comunicación cuando esta se define como una estructura intersub-
jetiva, es decir, en el contexto de la necesidad de una comunicación inten-

cional y personal. Los principales fallos del entendimiento entre personas
o entre corporaciones o grupos (en el caso de ser entidades colectivas,
funcionan en la comunicación con un alto grado de personalización, como
agentes individuales, con capacidad de autocomando, como si fuesen
personas reales) se pueden delimitar dentro de tres funciones que cumple
la comunicación (Habermas, 1990: 108-109; Popper, 1988: 109-110;
Popper, 1997: 130 y ss.; Bühler, 1966: 47 y ss.). Estas funciones adaptadas
a los problemas de la comunicación corporativa son las siguientes:
a) En relación con la función de identidad de los agentes y actores

que se encuentran en interacción por el riesgo, hay fallos que surgen del
hecho de expresar de un modo poco eficaz las intenciones, sentimientos y
aspectos subjetivos del agente o del actor con respecto a los costos, culpas
y negligencias. La ineficacia comunicativa en esta función lleva a la des-
confianza.
b) Vinculado con la función de la relación, existen fallos de comuni-
cación que dependen de la incorrección o desubicación social; la falta de
adecuación de las acciones de habla y de las no lingüísticas, que se espera
de acuerdo con la relación social, lleva a romper la posibilidad de acuerdo;
si se espera que el otro pida permiso para tomar una decisión y no lo hace,
es posible que se considere un síntoma de falta de seriedad o de duda
sobre sus intenciones.
c) Existen fallos vinculados con la función referencial o representa-
tiva de la comunicación: se percibe como falsa o nula la relación entre un
juicio y la realidad a la que se dirige el juicio. Es fácil confundir la situa-
ción de tal modo que sea percibido nuestro juicio o el del otro como un
juicio falso. La falta de verdad, total o parcial, generará muchos más pro-
blemas dentro de un contexto de comunicación de «buena fe» que dentro
de uno de «mala fe». Sin embargo, siempre es mejor tener mucho cuidado
acerca de cómo presentar discursos, textos y juicios para que no sean con-
siderados falsos, ya que esto solo es suficiente prueba para romper los
procesos de comunicación.
d) Finalmente, hay fallos (confusiones, malos entendidos o intentos
de engaños) en el intercambio de argumentos. Los actos de habla inter-
cambiados en forma de juicios que deben evaluarse críticamente pueden
ser afectados por todos los otros niveles (fallos de sinceridad, de correc-
ción, de verdad), pero también por la forma misma que toma la discusión:
los argumentos cristalizados y prejuiciosos; poca apertura a escuchar o

analizar los argumentos de los otros; uso de slogans en lugar de verdade-
ros juicios racionales.
Si bien estos no son los únicos fallos de entendimiento y comunicación

que se pueden dar, son los que persisten de un modo estructural. Las pa-
tologías de la comunicación llevan a consecuencias nefastas en el ámbito
de la gestión del riesgo, ya que este es en esencia el resultado de una serie
o conjunto de comunicaciones que se han fijado en forma de percepción,
de expectativa y de creencia en cierto grupo social.
4.5. Risk communication. La respuesta al riesgo desde la gestión

comunicativa
La comunicación para controlar o gestionar el riesgo no se organiza

sobre la base de principios que se utilizan para la gestión de otros proble-
mas (institucionalización, reputación, conflictos, crisis). En realidad, la
comunicación de riesgo es una política de comunicación corporativa que
podría ser clasificada de racional, madura e ilustrada (Elizalde, 2006: 204
y ss.). El objetivo de la gestión de la comunicación de riesgo es ajustar las
expectativas entre los productores y los consumidores del riesgo. No vale
la pena realizar este esfuerzo si en lo que se está pensando es en un engaño
o en desinformar acerca de los peligros que corren las personas en relación
con ciertas tecnologías, con sus productos o sus instalaciones. Si bien la
comunicación de riesgo puede ser observada desde perspectivas diferentes
si el punto de observación se establece en el Estado (Chartier y Gabler,
2001), en una compañía privada o en una organización social, sin embar-
go, no deja de ser importante considerar las bases mismas de una política
de comunicación que pretende, ante todo, ser realista y llegar a la verdad.
1) La gestión de la comunicación de riesgo debe diferenciar entre la

«percepciones exageradas» y las «percepciones ajustadas» a la realidad,
según los últimos resultados de estudios y de investigaciones científicas.
El manejo de las comunicaciones de riesgo se orienta a ajustar o a acercar
lo más posible las percepciones de los implicados con la realidad. En
algunos casos, puede ser que el «riesgo» no exista y sea necesario activar
al grupo o a la comunidad sobre un determinado peligro no percibido. La
exageración puede ser, entonces, por subestimación o sobrestimación de
un peligro presente. Y la comunicación se debería orientar a que la per-

cepción de los otros esté más cercana a la que se considera, hasta ese mo-
mento, la imagen más objetiva sobre el asunto.
Percepciones ajustadas Percepciones desajustadas

Razones 1 3
Emociones 2 4
La comunicación de riesgo puede comenzar con el uso de comunica-

ciones ajustadas con la imagen de la realidad considerada objetiva o rea-
lista. Siempre, no obstante, es posible que existan emociones. Hay que
tratar de identificarlas y de describirlas para que queden claras a quienes
deben preparar la comunicación. Luego, es necesario pasar a las percep-
ciones desajustadas con base racional hasta llegar a las percepciones más
complejas de resolver: las desajustadas y emocionalmente determinadas.
2) La gestión de la comunicación de riesgo debería diferenciar entre

percepciones emocionalmente condicionadas y percepciones racionaliza-
das. La diferencia entre unas y otras pocas veces se puede encontrar de
manera clara. Sin embargo, reconocer la diferencia entre percepciones com-
pletamente definidas y originadas en emociones, por un lado, de percepcio-
nes que surgen de informaciones y conocimientos que terminan en una
visión emocional del asunto, por otro, permitiría organizar la comunicación
de una manera muy diferente. En realidad, la diferencia estaría en distinguir:
Percepciones basadas Percepciones basadas

en emociones en razonamientos
Sobrestimación
Subestimación
Una vez identificadas las percepciones desajustadas emocional o ra-

cionalmente, hay que comprender si el desajuste es porque no se le da
importancia a lo que realmente se le debe dar, o porque se está planteando
una situación de mayor gravedad de lo que realmente es.
3) La gestión de la comunicación de riesgo debe trabajar con todos

los jugadores sociales que participan en la conformación de las expectati-
vas de peligro, de las percepciones de miedo y de pánico sobre determi-

nados públicos de interés. El objetivo de la comunicación de riesgo de
acuerdo con lo anterior sería:
• que las percepciones ajustadas continúen estando adaptadas a la reali-

dad,
• y que los diferentes jugadores sociales ajusten sus percepciones a la
imagen más realista y más racional posible.
Para esto es necesario generar un tipo de comunicación en varios ni-

veles diferentes:
• Es necesario tener conversaciones con punteros, líderes barriales,

líderes de opinión, etcétera.
• Hay que comenzar a traer grupos de discusión y de educación sobre la
situación.
• Hay que incorporar a terceras partes objetivas y no comprometidas
para que establezcan una imagen realista del asunto.
• Hay que comunicar por medio de campañas en las que, quien está
puesto en duda, tome una postura pública.
• Y es necesario atraer a la prensa para que comprenda también el
asunto de manera realista.
4) La gestión de la comunicación de riesgo debe gestionar una «re-

tórica» para los grupos de expertos y otra «retórica» para los no expertos
con el mismo contenido. Una diferencia relevante para la estrategia de
comunicación de riesgo es la que es necesario establecer entre los re-
ceptores y destinatarios «expertos» y los «legos». El primer problema en
este caso es el cruce de los discursos entre diferentes grupos. El segundo
es determinar la lógica y la retórica del discurso de cada grupo. El discur-
so o la versión básica deberían estar preparados para los expertos; luego
de una discusión y de un análisis de sus ideas principales y conclusiones,
es posible pasar a la comunicación de los legos.
5) La comunicación de riesgo se centra también en la reconstitución

de una relación entre la corporación acusada o imputada por la percep-
ción de riesgo y quienes experimentan el miedo o la percepción de peli-
gro. La relación se sustenta en la construcción de reputación, de credibili-
dad y de confianza para llegar a la institucionalización (Elizalde, 2006:165

7
y ss.) . La reconstrucción de una relación pública y privada entre la corpo-
ración y sus stakeholders, que expresan incertidumbre, miedo o expectati-
vas de peligro, es tan central o más que la comunicación de una versión
tranquilizadora acerca de la situación y de los hechos futuros.
6) La gestión de la comunicación de riesgo debería partir de un ma-

pa aproximado del tipo y del origen de las percepciones de los implica-
dos. Algunas formas prácticas de llevar el estudio de las percepciones a la
gestión es por medio de algunas ideas de Edward De Bono (1993, 1986).
El análisis de las percepciones debe realizarse para establecer una es-
trategia de acción, de negociación y de comunicación pública atadas a los
resultados de este análisis. Según el punto de vista de De Bono (1996: 21
y ss.), las percepciones dependen de una lógica dinámica y fluida pero no
cambiante, o menos cambiante de lo que parece a simple vista. Las per-
cepciones son, para De Bono, lo mismo que los «constructos» para George
Kelly (1955): formas que distinguen las experiencias de hechos, acciones,
objetos y personas. Las percepciones tienen, además, la característica de
estar muy vinculadas con procesos emocionales. Al transformarse en algo
evidente, una vez que son usadas, están afectadas por mecanismos emo-
cionales y por los aspectos afectivos de los contextos y situaciones. Por lo
tanto, las percepciones de que algo es peligroso deben tratarse como pro-
cesos emotivos, químicos, no como razonamientos científicos o como
juicios racionales que las personas toman de modo distanciado (Elias,
1990: 45-48).
En primer lugar, las percepciones importan en tanto sean compartidas
o no, y en relación con las percepciones que se comparten o no, hay que
distinguir entre las relevantes y las irrelevantes para el problema. Por eso,
es necesario saber en qué se está de acuerdo con la otra parte y qué es
relevante o irrelevante de los acuerdos y desacuerdos.
Acuerdos Desacuerdos
Relevantes 1 4
Irrelevantes 2 3
_________
7. Cfr. capítulo 4 en esta obra.
Si se pueden diferenciar y vincular al mismo tiempo las percepciones

de cada jugador implicado, los acuerdos y desacuerdos relevantes e irrele-
vantes, es posible, entonces, comenzar a definir una estrategia de comuni-
cación sobre las percepciones de riesgo. Las percepciones comunes deben
ser consideradas, en primer lugar, como una manera de construcción de
consenso: los acuerdos relevantes e irrelevantes (cuadrantes 1 y 2). Se-
gundo, es necesario trabajar sobre los «desacuerdos irrelevantes» (cua-
drante 3), de tal modo que no se vaya al problema central sobre el que
existe la mayor diferencia hasta haber solucionado lo más posible. Para
hacerlo de este modo hay que acordar la manera de trabajar antes de que la
situación se haya desbordado. Por lo tanto, este análisis es parte de un
modelo de comunicación de riesgo y no de la comunicación de crisis, por
ejemplo, ya que hacer este trabajo en medio de una crisis o de un conflicto
puede ser casi imposible, ya que es común que las partes se encuentren
condicionadas por la ansiedad y por la desconfianza del tiempo pasado en
el enfrentamiento o en la incertidumbre.
Por otro lado, las percepciones están centradas y soportadas sobre «va-
lores», es decir, sobre preferencias. El riesgo se manifiesta como percep-
ciones que dependen de valores, de preferir algo más que otra cosa (la
seguridad o la salud a la situación económica, o viceversa). Por lo tanto,
una vez identificadas las percepciones relevantes para la formación del
riesgo, es necesario analizar sobre qué valores se forman las distinciones.
Las preguntas que se deben hacer son: ¿qué preferencias tienen los juga-
dores del riesgo? ¿Qué quieren o desean en general para ellos y para sus
familias? ¿Qué los motiva a estar dudando de la seguridad o de los con-
troles realizados por la corporación?
Valores superiores Valores inferiores

Jugador 1
Jugador 2
El análisis de las percepciones y su relación con cada jugador hará po-

sible que se distingan los valores elevados (abstractos, comunes, solida-
rios, aceptados públicamente) y los inferiores (básicos, de supervivencia,
aceptados solo en privado).
5. Conclusiones
En primer lugar, el desarrollo del riesgo y de los conflictos generados

en él dependen de diferencias de percepciones, creencias, intereses y cul-
turas, ideologías y conocimientos. Es decir, son problemas que pueden
definirse como «comunicativos». Problemas que no terminan o se pueden
reducir en la comunicación, pero que encuentran su esencia en los resul-
tados que se pueden conseguir con estrategias y mecanismos de comuni-
cación eficaces.
Segundo, el riesgo y su gestión en el escenario público está condicio-
nado por los tres problemas básicos: por un lado, por los problemas de
interdependencia: hay recursos que, al mismo tiempo de calmar necesida-
des de algunos grupos sociales, generan incertidumbre y dudas para otros;
también existen bienes y servicios que generan ambos efectos para el mis-
mo grupo de personas: los necesitan, pero les temen; los quieren y los
consumen, pero se enfurecerán si algo sale mal en el futuro; por otro lado,
el riesgo es definido por el tipo de razonabilidad de los grupos sociales
que lo manifiestan; la comprensión del mundo y de las posibilidades de
intervenir en él, la coherencia entre pensamiento y acción, etcétera, son
factores que ascenderán o descenderán la percepción del peligro; final-
mente, y como es obvio, la comunicación del peligro, la manera psicológi-
camente delicada con la que se deberá manejar la forma de comunicar y de
hacer saber las consecuencias peligrosas de algo para alguien, es crucial
para la gestión del riesgo y de sus efectos.
En tercer término, es necesario saber que estas son cuestiones, como
muchas de las que se suceden en el escenario público, que no son fáciles
de predecir o de saber cómo resultarán. La gran cantidad y variedad de
aspectos y de condiciones, por un lado, y su forma diversa para com-
binarse, por otro, hace muy difícil prever la salida de un problema de
riesgo. Solo la estrategia previa y el aprendizaje de la táctica cotidiana
podrán mejorar la salida de la situación.
7
La disolución del consenso:

conflicto y enfrentamiento
en el escenario público
1. Introducción y problema
El conflicto como enfrentamiento entre dos voluntades con intereses

no es lo nuevo. La novedad es el uso cada vez más sofisticado de la tec-
nología, la ideología y la cultura política para definir estos conflictos. No
siempre el conflicto deriva en una crisis. Y las crisis no siempre derivan
en conflictos, aunque es fácil que por la estructura misma de la situación
esto suceda.
¿Qué puede hacer uno cuando se encuentra dentro de un conflicto?
¿Qué sucede cuando se ha avanzado a una escalada de conflicto mediáti-
co? ¿Cuáles son las posibilidades de salir menos perjudicado? ¿Cuándo es
una ventaja y cuándo una desventaja la exposición y desarrollo del con-
flicto en el escenario público mediático? ¿Cómo se articulan los diferentes
escenarios (mediático, jurídico, de negociación secreta y no secreta) en el
proceso de conflicto?
La visión ilustrada de la política esconde, en muchas circunstancias, la
dureza con que suceden los hechos relacionados con la búsqueda del poder
o de intereses elevados, pero que están obstaculizados por quienes no quie-
ren que se alcancen. La visión ilustrada y democrática de la política genera
un velo sobre los procesos políticos que no nos deja percibir con claridad
cómo se juega a la política. Las intenciones de esta filosofía son las mejores.
El conflicto es un enfrentamiento hostil entre dos o más agentes y

8
actores por el hecho de conseguir ciertos intereses o posiciones (o am-
bas cosas a la vez). Pero en el nivel colectivo de las relaciones sociales
el problema asume otras complicaciones adicionales. En primer término,
aparece la distancia entre los actores, su desconocimiento mutuo; en
segundo término, se incluyen otros actores que no se encuentran direc-
tamente implicados pero que, por curiosidad o por mandato o pedido de
otros, se insertan y participan del conflicto y de sus acciones de resolu-
ción o de profundización. Tercero, las relaciones de interdependencias
son más complejas y obtusas. Al ser más distantes e impersonales, al
participar más cantidad de actores, es más difícil llegar a hacerse una
imagen realista de las cadenas de interdependencias. Se extienden en el
campo social. Esta base objetiva del conflicto, la menos afectada por la
racionalidad y por la comunicación, se transforma en una zona de mucha
complejidad.
Cuarto, la racionalidad de los agentes y actores es central en el con-
flicto. Es el aspecto o base subjetiva del mismo. Pero por ser subjetiva no
quiere decir que sea menos importante para la definición, desarrollo y
conclusión del mismo. Es más, muchos expertos le conceden un lugar
central: Henry Kissinger no se cansa de repetir la centralidad de los «as-
pectos psicológicos» en las relaciones internacionales (Kissinger, 1979).
También esto lo reconoce Anatoly Dobrynin, embajador de la URSS du-
rante la guerra fría en los Estados Unidos: dice que «Kissinger se quejó
varias veces de serias dificultades psicológicas para establecer un ade-
cuado entendimiento personal entre el presidente Nixon y los dirigentes
soviéticos» (Dobrynin, 1998: 241).
__________
8. Aquí se reproduce la diferencia que hacen Roger Fisher, William Ury y Bruce
Patton (1993: 47 y ss.) entre «intereses» y «posiciones» que toman los jugadores de una
negociación para resolver un conflicto. «Intereses» son los objetivos que persigue el nego-
ciador, las metas finales; muchas veces ni siquiera él mismo es demasiado consciente de qué
es realmente lo que persigue; por otro lado, las «posiciones» son los modos y formas en que
los negociadores presentan o exponen o actúan los intereses; no siempre coincide una cosa
con otra. Las «posiciones» pueden cambiar mientras que los «intereses» deberían ser más
fijos; solo cambiarían en el supuesto caso de un cambio de estrategia. En algunos casos los
intereses quedan identificados con las intenciones. En otros, solo son las respuestas a los
por qué y para qué de la conducta de los negociadores. Como dicen estos autores, si uno
pregunta por qué y a cada respuesta vuelve a preguntar por qué, debería llegar a averiguar el
fin último o interés primordial de la parte en la negociación.
Disolución del consenso: conflicto y enfrentamiento en el escenario público 173
Finalmente, la comunicación es un elemento central en los conflictos,

tanto en los momentos de prevención, de resolución, como de continuidad
posterior. Desde los años cincuenta, la teoría de juegos revisada (Sche-
lling, 1958) comenzó a incluir a la comunicación en el proceso de resolu-
ción y de análisis de los conflictos. Más que nunca, la comunicación fun-
ciona aquí como comunicación calculada y no orientada al entendimiento
(Habermas, 1989) o en forma de parresia o franqueza y apertura transpa-
rente (Foucault, 2004).
2. Comunicación calculada. Juegos de comunicación para

resolución de conflictos
Durante mucho tiempo, se ha intentado llegar hasta las bases de expli-

caciones y de reglas prácticas que resuelvan los conflictos humanos. Más
allá de las buenas intenciones y de la voluntad puesta a su servicio, y
sobre todo, de los efectos positivos que han tenido sobre la mente y ra-
cionalidad de los jugadores que se encuentran en situaciones conflictivas
estos modelos en forma de recomendaciones (De Bono, Fisher, Ury y
Patton, 1991; Entelman, 2002; Habermas, 1989), lamentablemente no se
ha llegado a los resultados esperados. Sin embargo, esto no significa que
se invalidan los intentos de estos investigadores. Lo que sí es posible que
suceda, en cambio, es cierta desconfianza en modelos construidos por
principios teóricos que muy pocas veces se cumplen en las condiciones
reales de conflictos.
A continuación se tomarán las intenciones de los expertos que quieren
mejorar la resolución de conflictos, pero desarrollando un recorrido en la
dirección contraria a la de ellos, para volvernos a encontrar al final, en un
9
mejoramiento de la comprensión del conflicto y de sus efectos . ¿Qué sig-
nifica esto? Significa que no se plantearán modelos de resolución teórica,
sino los modelos de resolución usados por los mismos agentes y actores en
10
situaciones de conflictos públicos, colectivos y mediatizados . El punto
_________
9. Solo la misma cobertura de la Tierra permitiría encontrarnos si viajásemos en
direcciones perfectamente opuestas. Este es el objetivo de lo que se dirá en este trabajo:
moverse en direcciones opuestas, para encontrarse al final del viaje.
10. Los modelos de juegos de comunicación en conflictos pueden ser trasladados a
relaciones sociales directas sin mediación.
de vista metodológico de este desarrollo es subjetivo: se parte de la propia

racionalidad o razonabilidad de los agentes y actores en un contexto de
conflicto o de crisis. Este punto de partida hace que, de modo com-
parativo, se puedan deducir e inferir principios generales que forman mo-
delos de juegos de comunicación. Estos juegos de comunicación han sido
usados y aprendidos a raíz de las prácticas cotidianas y de la observación
(dentro de esas prácticas) de los comportamientos, reacciones, estrategias
y tácticas de otros agentes y actores.
2.1. Comunicación orientada al entendimiento y comunicación orientada

por el cálculo
La forma por excelencia de comunicación orientada al entendimiento

la ha expuesto Jürgen Habermas a lo largo de más de dos décadas (Haber-
mas, 1989). La idea de base es que la comunicación humana, sobre todo el
lenguaje articulado, cuenta con una estructura inherente orientada al en-
tendimiento racional y a la búsqueda de la formación compartida y dialo-
gada de ideas y decisiones. Habermas contrapone a esta forma de raciona-
lidad o de acción la racionalidad o acción estratégica: esta comunicación
orienta los actos de habla y mensajes de los comunicantes a la búsqueda
de sus propios intereses, objetivos y metas, incluso aunque haya que utili-
zar métodos de engaño, medias verdades y, sobre todo, imposiciones uni-
laterales, no racionales, para definir políticas, decisiones, puntos de vista.
Después de estudiar la obra de Habermas y todas sus derivaciones (Elizal-
de, 2004) he llegado a la conclusión de que su postura es muy sólida. Sin
embargo, aunque sea posible que la especie humana, poco a poco, impon-
ga formas de comunicación orientada al entendimiento, es necesario con-
tinuar con la línea de investigación que trata de mostrar y de analizar los
detalles de la comunicación estratégica (Goffman, 1969; 1986). Pero para
separar el concepto tanto del de Goffman como del de Habermas, he nom-
brado al proceso de estudio de la comunicación estratégica, comunicación
calculada. Denomino comunicación calculada al proceso de comunica-
ción organizado y pensado con el objetivo de llegar a una meta que no es,
necesariamente, un acuerdo racional y participativo. La comunicación
calculada es el tipo de comunicación en el cual se privilegia la obtención
de unos intereses propios y, la mayoría de las veces, egocéntrica y unilate-
ralmente definidos. Esta forma de comunicación es, por gracia o condena
del destino, la más común de las formas de comunicación humana; no solo
dentro de la gestión de los asuntos públicos, corporativos, sean em-

presariales o políticos, o de otras formas institucionalizadas de comunica-
ción pública colectiva (periodismo, propaganda o publicidad comercial),
sino en la vida cotidiana entre personas que no son tan conscientes de este
tipo de procesos. Los modelos de juegos definidos a continuación no de-
penden de desarrollos teóricos previos. Son formas ritualizadas de actuar,
que se pueden encontrar reproducidas en personas, grupos y cor-
poraciones, en tanto funcionen como agentes y actores sociales
2.2. Juegos de comunicación calculada
2.2.1. Categorías de análisis de los juegos
Los juegos de comunicación son interacciones calculadas en las que

los jugadores se influyen mutuamente dentro de unas reglas informales
que han aprendido y que siguen de un modo inconsciente. Cada uno de los
juegos de comunicación usados dentro de relaciones de conflicto se ha
definido sobre la base de las siguientes categorías:
• Representaciones y relaciones. La comunicación puede ser analizada

en varios niveles; dos de estos niveles son relevantes. Los jugadores
intercambian señales o mensajes, ya que anticipan que pueden activar
ciertos cambios en el otro, por un lado. Por otro, los jugadores, antes,
durante y después del intercambio de mensajes tienen, forman y man-
tienen una relación que regula y significa los mensajes intercambia-
dos. Las estrategias de transmisión de representaciones se modifican
de acuerdo con la relación que tienen los jugadores; la relación entre
los jugadores es lo que determina la esencia del juego comunicativo al
que juegan.
• Emisor-receptor. La imagen y la identidad de cada jugador, su racio-
nalidad y lo que cada uno percibe del otro, será determinante para ju-
gar ciertos juegos y no otros.
• Mensaje-código. El mensaje es cualquier tipo de conducta producida
por alguien, controlada o no, que tiene la capacidad de afectar la deci-
sión o la reacción de otro. Esta conducta está producida y recibida de
acuerdo con un orden que le da sentido (código).
• Contexto. Cada proceso de intercambio de señales o percepción de
conductas en el otro se realiza dentro de ciertos antecedentes cognos-
citivos que afectan a los dos jugadores y a los observadores del juego
de comunicación que da forma al conflicto. El contexto tiene la capa-
cidad de «proveer» información, de dar significados a los mensajes
intercambiados y a las relaciones entre los jugadores.
• Relación. Las relaciones se forman de los vínculos generados por las
percepciones mutuas entre los jugadores, por las interdependencias
objetivas o subjetivas que los unen y los separan; son instancias que
anteceden y trascienden la producción y la recepción de mensajes.
Regulan los significados atribuidos a los mensajes, transforman con-
ductas en mensajes cuando en realidad no lo son. En realidad, los jue-
gos de comunicación son juegos de relación.
• Público-privado. La dicotomía más universal que afecta a la comuni-
cación es la que determina qué se dirá abiertamente y qué se manten-
drá en secreto o bajo control para alguien. En todos los juegos de co-
municación usados en un contexto de conflicto, esta diferencia es
central. Aquí aparece el canal como una variable determinante para
controlar la situación. El canal determinará, a su vez, los destinatarios
y los receptores.
• Intencionales-no intencionales. Ayuda a salir o a profundizar un con-
flicto el hecho de saber si lo que el otro hace es intencional o no in-
tencional. Por otro lado, la identificación de un mensaje como «men-
saje» o como «conducta sintomática» (no controlada ni intencional) es
importante para saber a qué tipo de juego se está jugando.
• Percepción. Las percepciones que tienen los jugadores de la comuni-
cación de todas las variables (intenciones, expectativas y creencias del
otro, del contexto, de la relación) determinan la salida o entrada al
conflicto y condicionan la definición de un juego de comunicación de-
terminado. Percibir que es necesario considerar al otro como un ene-
migo produce las condiciones mínimas para que el juego de comuni-
cación se transforme en bélico.
• Expectativas y creencias. Las conductas y pensamientos (intenciones,
sobre todo) que se esperan del otro, lo que se espera que el otro espere
de uno (es posible seguir con la cadena de expectativas), por un lado,
y las creencias más o menos fijas que tienen los jugadores de la co-
municación y del conflicto, por otro, colaboran en la fijación y deter-
minación de la dinámica de la comunicación.
• Intenciones. Uno de los mecanismos menos tangibles y más determi-
nantes de las relaciones humanas y de los juegos de comunicación
calculada son las intenciones de los jugadores. La identificación y la

comprensión de las intenciones del otro por medio de impresiones y
de observaciones es un proceso muy complejo y clave en la solución
de conflictos. Las intenciones son centrales en relación con la deter-
minación del jugador para hacer algo, con los fines que tienen sus
mensajes y, sobre todo, con la verdad, falsedad, engaño o confusión
que plantee en la comunicación.
2.2.2. Principales juegos de comunicación de cálculo y principios

estratégicos de los juegos de cálculo dentro de conflictos
A continuación se expondrán los principales juegos de comunicación

que se han observado en los conflictos en el escenario público. Los juegos
pertenecen a casos de conflictos entre corporaciones privadas, entre el
Estado y privados, entre personalidades, entre partidos o candidatos en
contextos electorales. En definitiva, los tipos esquemáticos de juegos se
realizan de modo práctico y, por lo tanto, la resolución de un conflicto en
el escenario público, o decisión de participar en uno, necesita demanda de
una serie de decisiones que deberían estar precedidas por un cálculo co-
municativo. Una forma acoplada a la realidad es la que permiten los «jue-
gos de comunicación».
Los juegos de cálculo comunicativos son interacciones al mismo tiem-
po difusas y obtusas. No están claramente definidos ni los jugadores son
siempre conscientes de todas las fases o de las formas que adquieren estas
interacciones mediatizadas. Se podría decir que los juegos son «represen-
taciones culturales», modelos de decisión y de acción que se originan en
una cultura política. En este caso, la cultura política se compone de una
serie de formas de interacción que se han ido formando a lo largo de la
historia de los sistemas políticos y de los sistemas mediáticos. En conse-
cuencia, los juegos superan la historia de ciertos jugadores y tienen una
lógica propia, de algún modo, una lógica cerrada a los intentos de cambios
de los propios jugadores individuales. Esto significa que son estructuras
que preceden y trascienden a los propios jugadores. Y, por lo tanto, estos
deben adaptarse a la forma de los juegos, en la mayoría de los casos. Saber
qué juego es el que se está originando y qué función o rol jugará cada uno
de los participantes –sobre todo, para saber cuál es el papel que asumirá
uno en la historia– es central si se pretende conseguir el consenso necesa-
rio y suficiente en el escenario público.
Los juegos básicos son siete. Cada uno de ellos tiene un principio es-
tratégico dominante. Este principio puede ser considerado la «meta» es-
tratégica objetiva del juego.
Principios estratégicos Juegos

Verosimilitud Dramático
Moral
Veracidad
Judicial
Bélico
Posición
Diplomático
Mercado
Competencia
Deportivo
A) Juego de comunicación teatral
Este juego es el más generalizado de todos, ya que funciona, de alguna

manera, siempre dentro de los demás juegos. El juego de la representación
y de la dramatización tiene como objetivo mantener una fachada, una
imagen pública y un rol o papel especial dentro de un contexto. El agente
y actor representa un guión porque necesita mantener una imagen en la
mente y en las intenciones y expectativas de los otros agentes. Funciona
como fundamento de todos los otros contextos o modelos. Es el modelo
que lleva a separar, contundentemente, lo público (en escena) y lo privado
(bastidores y bambalinas). El objetivo es representar un papel, seguir un
guión y buscar verosimilitud. Y la verosimilitud se logra cuando es posible
manejar algunos de estos mecanismos: interpretación subjetiva (hacer
propio el papel, aunque conservando los aspectos generales que lo hagan
reconocible para otros); control de la sensibilidad y de la emoción (para
que no se descontrole la actuación) y anticipación (nadie que actúe tratan-
do de dar imagen de naturalidad puede mostrar síntomas de anticipación,
de que sabe lo que sucederá; es necesario anticipar la no anticipación).
El cálculo se realiza sobre la premisa de la verosimilitud de lo que se
está haciendo, de lo que hace uno, de lo que hacen sus aliados y de lo que
hacen sus enemigos. El juego dramático es el juego de la apariencia. No es
posible no hacer este juego en una sociedad mediática. Es el juego por an-
tonomasia. En el mismo momento en que un jugador «juega» asume una
disposición dramática, un papel que debe representar de manera creíble
para alcanzar otros objetivos.
El juego dramático es un fin de «tercer orden». El fin de «segundo or-

den» es el tipo de juego que se asume o que se puede o se suele jugar (mo-
ral, deportivo o cualquier otro); el fin de «primer orden» es el objetivo que
los jugadores pretenden conseguir al «meterse» en el juego: ganar más
dinero, cambiar una regla o norma, cambiar la opinión de un actor políti-
co, etcétera.
La importancia del «juego dramático» es vital para un conflicto y para
cualquier interacción en el escenario público. Toda aparición (incluso una
«no aparición» estratégica) pública debería ser pensada desde un juego
dramático, es decir, desde el punto de vista de la necesidad de generar un
estado de «verosimilitud» en los demás jugadores y en los observadores.
La importancia del juego dramático consciente se define en el hecho de
que muchas de las cuestiones que un jugador plantea sobre otro como una
estratagema para anular el efecto de sus acciones o modificar sus intencio-
nes es descalificar la verosimilitud de su reputación pública, y por lo tanto
su credibilidad y su legitimidad. Plantear un problema de reputación, es
decir, poner en duda la entereza moral o la capacidad técnica de alguien,
es lo mismo que decir que el papel que pretende representar en la situación
(escena) no es adecuado, real o genuino.
El proceso de dramatización en el escenario público es central en tanto
no podemos llegar a interactuar de un modo directo con los jugadores.
Cualquier problema público por resolver tiene una dimensión dramática,
es decir, un aspecto vinculado con la acción, las relaciones y los papeles
que cada uno creemos y percibimos que cumplimos. Por lo tanto, es nece-
sario pensar en «montar una escena» y en tener en claro un «guión». Esto
no significa que la dramatización se monta como estrategia para mentir.
Al contrario, decir algo verdadero, correcto y ético implica una estrategia
de dramatización, ya que si está erróneamente pensada, suele ser común
que no se nos crea la verdad que expresamos, ni se nos considere correctos
en nuestro proceder ni buenos en nuestras acciones. Por esto, el cálculo y
la proyección deberían concentrarse en la realización de ciertos papeles,
de acuerdo con una transacción dramática entre «actores» que aparecen
ante «observadores» que analizan la representación, de acuerdo con el
grado de verosimilitud de las acciones expuestas.
En el proceso de dramatización mediática que realizan los actores cor-
porativos (directores de empresas, de organizaciones, funcionarios de
Estado o políticos en campaña) es determinante su capacidad de «comuni-
car intenciones». Las intenciones son mecanismos abstractos, pero que se
encuentran implicados en cada interacción y evaluación entre seres huma-

nos. Aunque la teoría (por ejemplo, la de Erving Goffman) no considere a
las intenciones como categorías de análisis realistas, las personas en el
mundo social las utilizan como evaluadores de los otros seres humanos.
Cuando se aparece en el escenario público defendiendo una versión de los
hechos, los observadores evalúan las intenciones de los actores.
El otro mecanismo central de la dramatización son los «sentimientos»
actuados. Aunque las emociones y sentimientos son aspectos comunes en
las relaciones humanas, son especialmente importantes como activadores
de procesos cognitivos y de otros sentimientos en los observadores.
Los sentimientos expresados y las intenciones actuadas son aspectos
estructurales en las dramatizaciones creíbles de los actores. El desarrollo
de un acontecimiento mediatizado, es decir, de un acontecimiento cons-
truido por una serie de noticias y de acontecimientos mediáticos, es obser-
vado como continuidad por el público que es audiencia de cierta prensa.
Este público se hace una construcción o una representación del caso, de la
formación del acontecimiento, de quiénes son los responsables, los culpa-
bles, los inocentes, los buenos y los malos, por medio de la evaluación que
hacen de las intenciones de los actores. Y en la evaluación de las intencio-
nes, la dramatización de los sentimientos es central. Ni la sobreactuación
ni la subestimación en el cálculo de lo dramatizado son actuaciones efi-
caces. En definitiva, la imagen de un político o la de un directivo de una
compañía (que cumple una función central en la imagen corporativa) se
forma por el desarrollo creíble de un papel dramático. Sobre la base de
este papel dramático, entonces, es necesario pensar en el resto de los jue-
gos de comunicación, en los juegos que implican fuertes presiones «mora-
les» o acusatorias (cuasi-judiciales), pero también en aquellos que intentan
desarrollar y mantener una «posición» en la mente de los observadores
(juegos bélicos o diplomáticos) y en los que pretenden aparecer como «ga-
nadores» de un «combate» o de una «competencia». Sin papel verosímil
en cualquiera de estos juegos de aparición, no es posible estructurar una
comunicación eficaz.
B) Juego de comunicación moral
Los juegos morales se diferencian porque lo que está en duda entre los
jugadores son los valores, principios o criterios que diferencian lo «bue-
no» de lo «malo». En casi todos los conflictos en el escenario público
aparece este juego de cálculo de mensajes. Los mensajes más utilizados en

el marco de una controversia pública son las recriminaciones de contenido
moral. Esto significa que el escenario público tiene una función de moral
pública y comunitaria central; que nadie escapa, por lo menos por mucho
tiempo, a una evaluación moral desde la perspectiva de otros jugadores del
escenario público.
La base del escenario público es «moral». Desde una perspectiva histó-
rica, el ámbito público de las diferentes sociedades y culturas humanas, el
ámbito de la acción y de la interacción pública, es decir, el contexto que
puede ser potencialmente observado por todos, se caracteriza por ser un
«sistema de control moral» de los comportamientos estructuralmente
neurálgicos de la comunidad. De alguna manera, el escenario público
«moral» se transforma en un «sistema inmunológico» (Espósito) para las
sociedades humanas. Y desde este punto de vista, entonces, es posible
comprender por qué las crisis más difíciles de gestionar se activan como
efecto de una duda moral o de un planteo moral de los implicados. En este
sentido, los «juegos de comunicación moral» son juegos muy cercanos al
ser humano y muy comunes y normales en la historia de la sociedad hu-
mana.
En cualquier conflicto que aparece en el escenario público, los jugado-
res de la situación conflictiva necesitan definir y representar ciertos pape-
les dramáticamente verosímiles. Esto es el punto de partida de los juegos
de comunicación calculada y de la representación del juego dramático
como juego de comunicación que se transforma en la estructura básica de
las apariciones en el escenario público. En muchas ocasiones conflictivas
o de controversia, lo que queda implícito en ellas es el hecho de que el
intercambio discursivo y retórico solo termina construyendo un juego de
transacción «moral». Es decir, un juego en el cual los jugadores implica-
dos pretenden que los observadores terminen por creer y considerar a unos
«buenos» y a otros «malos». Este es el gran desafío de quienes participan
en los juegos morales en el escenario público: ser evaluado como «bue-
no», es decir, que se asocie al jugador aquello que se considera valores
positivos para la comunidad. Lo cual significa que lo que se coloca en
juego es el apoyo moral de la comunidad. En esto también tenían razón los
autores clásicos: la política está relacionada con la moral de la comunidad;
no es posible hacer política sin este apoyo moral; en la democracia y en el
escenario público democrático, el juego moral es más complejo aún, ya
que existen más opciones morales, y los valores se fragmentan, se multi-
plican; por lo cual, hay más cantidad de «mercados morales» o de «juzga-

dores morales» de los comportamientos públicos.
La comunicación de asuntos públicos conflictivos necesita sustentarse
sobre la base de diferentes principios o valores morales. Esto no significa
que los conflictos públicos sean esencialmente morales, y menos aún
significa que los jugadores del conflicto lo mantengan porque pretendan
ganancias morales. En realidad, aunque en algunas circunstancias un con-
flicto ponga en juego un valor o un principio moral, en la mayoría de los
casos los conflictos en el escenario público son por «intereses». Y esto no
es malo en sí mismo. Es así. Sin embargo, esto no significa que el con-
flicto de intereses no aparezca, se «presente» y se «represente» en un
marco de categorías y de criterios morales. Por ejemplo, el conflicto entre
el sector agropecuario y el gobierno argentino fue, o es, un conflicto por
intereses económicos; esto lo expuso en muchas oportunidades la presi-
denta Kirchner. Y mucha gente lo entendió así de ambas partes. Pero, más
allá de verlo como conflicto de intereses, la opinión pública como obser-
vadora generó categorías morales, los diferentes grupos activados para
apoyar a una de las dos partes y los mismos voceros de los dos grupos
expusieron la situación en términos morales, es decir, en términos de «lo
bueno» y «lo malo». Y aunque había intereses de ambas partes, la evalua-
ción moral de los intereses de cada uno fue un mecanismo psicológico
central a la hora de que el «campo» recibiera un apoyo popular tan evi-
dente en las encuestas y en las acciones públicas.
Con la comunicación de un jugador a otro por medio de un vocero, o
de un jugador a un observador, se termina creando, manteniendo o cerran-
do un tipo de «relación», es decir, un vínculo sustentado en las percepcio-
nes que se tiene del otro. Y en esta comunicación subjetiva aparecen men-
sajes que hacen referencia a «valores» asignados y atribuidos a los jugado-
res sociales. Las corporaciones o los grupos que se enfrentan en un con-
flicto en el escenario público apelan a valores compartidos por las comu-
nidades de observadores, de tal modo que les sea posible y factible
conseguir una evaluación moral positiva.
Los mensajes más comunes en los «juegos morales» son:
• Mensajes de imputación de valores y desvalores a ciertos jugadores, en

los que se les atribuyen a ciertos actores, agentes u observadores ciertos
valores negativos o positivos. Esto es central en el proceso de construc-
ción de la representación simbólica y pública de los jugadores.
• Mensajes de sanciones sobre las intenciones y los comportamientos

realizados, es decir, juicios o enjuiciamientos sobre las intenciones de
alguien o sobre las consecuencias de sus acciones.
• Mensajes de apoyo o de crítica sobre cierta preferencia o valor al que
apela el otro.
• Mensajes que implican aceptación o rechazo de la forma de vida de
un cierto jugador.
• Mensajes para activar el desagrado, la vergüenza o el miedo como
valores centrales en el escenario público.
En definitiva, en un conflicto público los juegos de comunicación

«moral» son centrales para determinar las evaluaciones de los observado-
res o la activación de actores sociales que apoyan a cada parte.
C) Juego de comunicación judicial
Sirven cuando el problema es determinar la inocencia o culpabilidad de

alguien, o las dos cosas al mismo tiempo, como es común que suceda. El
juego comienza a partir de que existe más de una versión sobre un aconte-
cimiento protagonizado por ciertos agentes y actores. El objetivo de la co-
municación es obtener un acto de habla «judicativo» de ciertos destinata-
rios que cumplen la función doble de jurados y jueces. El centro de los
mensajes, de los aspectos ilocucionarios (intencionales) de los mensajes se
relacionan con la activación de un juicio de culpabilidad y de inocencia de
los destinatarios. El emisor intenta que su mensaje sea una versión acerca
de su inocencia o de la culpabilidad de otro. El mensaje debe mostrar
pruebas a favor y en contra. Las intenciones son lograr que se culpe a
alguien que no es él. El contexto es el de un juicio, con jueces, jurado y
una causa o hecho que no es claro. Los efectos que pretende conseguir son
modificar una percepción, un juicio y una evaluación acerca del compor-
tamiento de alguien dentro de un proceso o acción o acontecimiento. Los
destinatarios son todos aquellos que podrán influir en el juicio, tanto co-
mo jurado (diciendo o expresando la inocencia o la culpabilidad) o como
jueces (les aplicarán una norma de acuerdo con el jurado, por ejemplo
jueces, legisladores, funcionarios de organismos estatales).
Los juegos evaluativos o «juegos judiciales» se encuentran comunica-
tivamente muy cerca de los juegos morales. En realidad esta denomina-
ción es una metáfora. Los juegos judiciales son comunicaciones que pre-
tenden exponer la culpabilidad de alguien, la inocencia de otro y activar,

por esto, el juicio evaluativo de los observadores. Los jugadores intentan
–o uno de ellos lo hace expresamente y el otro responde– que el otro sea
considerado culpable de pensar, sentir o de hacer algo. Y el observador
(audiencias, opinión pública, ciudadanos, etcétera) se transforma en el «ju-
rado» de un «proceso judicial» informal, pero tan contundente y eficaz, y
más rápido aún, que el desarrollado por el mismo sistema jurídico.
De este modo, la comunicación de los juegos judiciales son transaccio-
nes en las que se gana la «inocencia» o se consigue la «culpabilidad» de
otro jugador. En este sentido, la comunicación de los jugadores funciona
como la de los «abogados» y la de los «fiscales», por un lado, pero tam-
bién como la de los «defensores», por otro. No importa que esto no sea
presentado en un tribunal; los diferentes espacios de acción del escenario
público (la prensa, la calle, los medios de comunicación en general, Inter-
net, etcétera) se transforman en un «juicio», en un proceso en el que hay
que considerar si los jugadores son culpables o inocentes, si es «correcto»
lo que hacen o no lo es. Cuando el escenario público se transforma en un
«tribunal» informal es necesario actuar de tal modo que el «jurado» y el
«juez» crean o perciban que uno ha cumplido con las reglas objetivadas
por el sistema normativo vigente. En este sentido, la comunicación judi-
cial se sustenta en mostrar y en demostrar que se ha cumplido con las
reglas sociales institucionalizadas. Es decir, que uno ha actuado siguiendo
las normas vigentes.
Los mensajes típicos de este tipo de juegos son las declaraciones, las
demandas judiciales transformadas en actos mediáticos y las versiones
sobre hechos, protagonistas, responsabilidades y sus efectos. Estas decla-
raciones toman ciertas formas:
• «Acusaciones» realizadas en contra de los jugadores con los que se

mantiene el conflicto o aliados a los jugadores con los que existe el
conflicto.
• «Culpas» atribuidas a los otros.
• Mensajes de «contribuciones» a la producción de un hecho que suelen
dejar implícita la culpabilidad del otro o de los otros.
• «Pruebas de inocencia y de culpa» en forma de indicios o de hechos
aparentemente objetivos o casuales.
• Mensajes de «asunción de responsabilidad», que pueden transformar-
se en un mensaje de asunción de culpabilidad.
• Mensajes de «negación de la responsabilidad propia».

• Mensajes descriptivos y/o explicativos sobre una historia o sobre los
hechos de una historia que, de modo implícito, responsabilizan, atri-
buyen contribuciones inconscientes o, directamente, culpabilidad a
cierto actor.
Los «juegos de veredicto» se sustentan en los juegos dramáticos (re-

presentaciones verosímiles) y en juegos morales (bueno y malo), pero
tienen sus propias estructuras comunicativas. La posibilidad de que un
jugador aparezca implicado en un hecho, en el que tenga alguna respon-
sabilidad que ha tratado de esconder o de tapar, hace que el juego de
comunicación pública se oriente hacia la búsqueda del reconocimiento
de la culpabilidad del implicado. La culpabilidad, por otro lado, se con-
sigue en el escenario público por medio de una serie de mensajes que
generen indicios creíbles, para el observador, de que es verosímil la
imagen del supuesto culpable. Esta imagen puede estar antecedida de
otra: la del jugador representado como «malo». La «maldad» y la «cul-
pabilidad» son representaciones compatibles en la lógica del sentido
común. En el escenario público la «maldad» significa la in-
compatibilidad con valores inapropiados o heterodoxos. Alguien es malo
en el marco de un sistema de valores aceptados por la comunidad o por
el consenso explícito de una comunidad. Sin embargo, la «culpabilidad»
es algo mucho más concreto: es la participación directa en un hecho que
se juzga como escandaloso.
D) Juego de comunicación bélica
Este tipo de juego de comunicación funciona en el contexto de un pro-

blema de relación planteado como enemistad entre los participantes; los
jugadores de este tipo de juego están dominados por percepciones (mutuas
o unilaterales) que definen la relación como de competencia de suma cero:
supervivencia o desaparición son las alternativas percibidas por los parti-
cipantes. Sea que comience por la percepción de las partes o de una sola
de las partes, el juego de comunicación bélica es un intercambio de men-
sajes que intentan colocar a su rival en una situación de anulación o de
fuera de control de sus propios recursos. En muchos casos, los participan-
tes dicen y hacen cosas que son percibidas por el otro a raíz de percibir
aspectos fantásticos de la identidad, de las intenciones, de las expectativas
y emociones de los demás participantes. Estas equivocaciones en el modo

de observar y analizar la realidad pueden ser cambiantes o variables, pero
también pueden depender de los intereses dominantes o puntos focales
básicos del agente y actor. Si es este último caso, entonces el problema es
que el jugador no sabe jugar a otro juego que no sea el de la «guerra»:
todos son enemigos potenciales, campos de batalla, proyectiles, ofensivas
y defensivas. En circunstancias en las que uno de los agentes actores ha
incorporado en sus puntos focales básicos este modo de interacción y de
comunicación como el más eficaz, normal y deseado por él, es difícil in-
troducir formas de comunicación orientada al entendimiento. El emisor in-
tenta anular la capacidad de acción de alguien que es considerado su ene-
migo. El receptor y el destinatario no son necesariamente los enemigos:
pueden ser aliados, neutrales o adversarios, amigos. El enemigo es el
objetivo, pero se pueden establecer tácticas de destrucción y de anulación
de su actividad por medio del desprestigio y del ataque a su identidad e
imagen pública. La relación entre los comunicadores es de enemistad. No
significa esto que no puedan ser aliados en algún otro momento, antes o
después de los intercambios realizados. Sin embargo, el hecho de que se
ponga en funcionamiento este modelo real significa que los comunicantes
(o solo uno de ellos) percibe al otro como enemigo. Esto hará que espere
ciertas reacciones y que él mismo reaccione de una manera específica con
respecto al otro.
Las comunicaciones agresivas, es decir, las que tienen como intención
atacar o defender una posición simbólica, o directamente ciertos rasgos de
alguien, no siempre tienen contenidos y modalidades morales o «condena-
torias». En los conflictos o controversias en el escenario público es muy
común encontrarse con comunicaciones bilaterales orientadas a dañar a la
otra parte en sentido amplio. Las comunicaciones denominadas «bélicas»
representan uno de los modelos de cálculo, de decisión y de acción más
usados por los jugadores en el escenario público. Se mezclan con los jue-
gos morales y con los juegos judiciales, pero no son exactamente lo mis-
mo. Los «juegos de guerra» –dentro de los que se pueden incluir ataques
morales o procesales– son transacciones con contenidos y objetivos más
amplios que los primeros juegos, aunque estos funcionan como elementos
de ataque o de defensa también. Para atacar a alguien con eficacia o para
defenderse de un ataque de otro es necesario: (a) mantener un juego dra-
mático verosímil, (b) aumentar la imagen moral de uno mismo y (c) mos-
trar que uno es incapaz de ser considerado culpable de un acto inadecuado.
Sin embargo, los jugadores con «carreras morales» dudosas, o con histo-
rias que los implican como sospechosos de haber participado o de tener
responsabilidad en ciertos acontecimientos escandalosos o públicamente
trágicos, también pueden atacar a otros jugadores menos implicados y
ganar la posición.
El cálculo que realizan los jugadores de un juego bélico está relaciona-
do con el modo de dañar a otro jugador ante la observación de ciudadanos,
de audiencias o de la opinión pública. Este tipo de pensamiento está es-
tructurado sobre la base de comprender la gestión de los asuntos públicos
y del escenario público como un «campo de batalla». Los efectos de un
juego bélico pueden ser varios: obstaculizar una acción, desarticular una
posición o desorientar a otro jugador de modo directo o indirecto. Se sus-
tenta, evidentemente, en la estructura básica de los «juegos de cálculo»: el
juego dramático. Y pueden tener como «materia prima» a los juegos mo-
rales y a los juegos judiciales.
En el proceso de comunicación, el juego en diferentes etapas produce
un aumento de la tensión en la relación entre los jugadores. Por lo menos
en el contexto o en la situación precisa en el que se lleva a cabo el inter-
cambio. La comunicación del «juego bélico» se estructura sobre las fun-
ciones de establecimiento de relaciones subjetivas de los jugadores, es
decir, por medio de mensajes que intentan dañar la imagen de sinceridad,
de corrección, perjudicar rasgos que definen el papel que trata de cumplir
el otro en el asunto (esto significa que se trata de desarticular el juego
dramático del enemigo) y los intentos de apertura o de diálogo que pre-
tende mostrar el otro. Los ataques y las defensas no solo se realizan y
repercuten sobre los jugadores directamente implicados en un asunto pú-
blico conflictivo. También afecta a sus «equipos» (Goffman, 1993: 33 y
ss.), es decir, a las personas que colaboran con ellos. Es más común toda-
vía que se ataque o se tenga que defender a los aliados, es decir, a jugado-
res sociales con los que se tienen relaciones de colaboración o de coope-
ración.
Algunos de los mensajes típicos que usan los jugadores en los juegos
bélicos en el escenario público son:
• Mensajes que atacan los proyectos de otros jugadores. Este tipo de

mensaje dañino repercute en los fines que persigue un jugador y es
efectivo en la medida en que ese jugador se ha identificado con el
proyecto que defiende y con el cual se lo relaciona.
• Mensajes que atacan las acciones de los jugadores, es decir, los me-
dios para alcanzar el fin o el proyecto de solución a un problema pú-
blico.
• Mensajes de ataque indirecto en tanto condicionan la imagen, las
acciones y los objetivos de los jugadores cercanos, aliados o relacio-
nados con los jugadores centrales de un asunto público.
• Mensajes de ataque o de defensa de la identidad y de la reputación de
los jugadores centrales o de sus aliados y amigos.
En síntesis, los juegos bélicos son interacciones orientadas e inten-

cionales en las que los jugadores participantes dañan su reputación por
medio del ataque a los proyectos que tienen y que definen su identidad,
de la ofensiva hacia los medios que presentan o tienen para alcanzar esos
proyectos, por medio de mensajes que dañan a quienes se encuentran en
posiciones cercanas, y por lo tanto son parte de la imagen y de la reputa-
ción de esos jugadores. Estos juegos son de altísima intensidad emo-
cional para los implicados y suelen controlarse por medio de «juegos
diplomáticos».
E) Juego de comunicación diplomática
Este juego se activa en el contexto de una percepción unilateral o com-

partida de la necesidad de la coexistencia de las partes, de la existencia de
los otros, sobre todo. Cada uno de los agentes y actores es necesario, y es
temido el hecho de que se rompa el equilibrio. Los comunicantes se han
puesto de acuerdo, explícita o implícitamente, en relacionarse entre sí por
medio de mensajes que no siempre son públicos; los comunicantes han
acordado diferenciar entre destinatarios y receptores posibles de los men-
sajes. Cuidan especialmente la dimensión pública-privada del mensaje. El
descontrol de la comunicación en el ámbito público y privado afecta espe-
cialmente la activación de la entrada o participación de otros actores que
no serían bienvenidos a la confrontación. Por eso, los mensajes intercam-
biados (que pretenden significar cosas muy diferentes: amenazas, com-
promisos, propuestas de opciones, expresiones de estados de ánimo, etcé-
tera) tratan de contener y de mantener el equilibrio de las relaciones en las
que se encuentran en ese momento. Y si pretenden hacer algún tipo de
cambio, temen hacerlo de un modo que genere efectos no buscados en el
proceso de interdependencia. La intención de los comunicantes es mante-
ner el equilibrio de la relación que tienen. Saben que no pueden modificar

a su favor, de modo determinante, la situación, y por lo tanto pretenden
mantener el equilibrio de interdependencias. Diferencian de un modo muy
preciso los mensajes: son finamente codificados para ser muy exactos.
Pretenden que el otro entienda cuando tiene que entender y no entienda
cuando no es necesario. Este modelo prevé el hecho de que se desarrolle
un proceso público de comunicación basado en cualquiera de los otros
modelos (teatral, competitivo, jurídico, bélico), pero que continúe el pro-
ceso de intercambio de mensajes que apuntan a mantener la relación de
equilibrio. El contexto que lleva a esto y que lo hace posible, al mismo
tiempo, se forma por una serie de condiciones. Primero, los comunicado-
res tienen conciencia de los efectos residuales y no buscados que pueden
tener sus mensajes.
La participación en un juego de comunicación diplomática se realiza
cuando los jugadores consideran que es mejor, estratégicamente, mantener
controlada a la comunicación dentro de ciertos parámetros de agresividad
(juegos bélicos), de competencia (juego de mercado o juego deportivo) o
cuando no se tienen todas las pruebas como para comenzar un «juego
judicial». Por lo tanto, se denomina «juego diplomático» a la interacción
en la que se intenta producir una serie de mensajes que controlen bajo
ciertos parámetros el proceso de controversia y de conflicto en el escena-
rio público. Mientras que el «juego bélico» es un juego de confrontación
abierta, en el cual los observadores son conscientes de los ataques (aun
cuando no conozcan los motivos reales) y los jugadores implicados sien-
ten y perciben los mensajes que dañan a unos y a otros, en el «juego di-
plomático» los mensajes se transforman en amenazas, en tensión conteni-
da, pero potencial en el caso de que sea necesaria.
Por lo general, en los «juegos diplomáticos» son los jugadores, y no
tanto los observadores, los que son plenamente conscientes del juego.
Aunque los observadores cumplen una función central (sin ellos no habría
juego de cálculo comunicativo), son los jugadores los que conocen los
orígenes del juego y las consecuencias que busca cada uno de los partici-
pantes.
El objetivo que debería seguir un jugador que participa de una transac-
ción calculada de tipo «diplomática» es la de mantener bajo control, den-
tro de un equilibrio determinado, las relaciones con ciertos jugadores y su
reputación ante los observadores.
Los mensajes típicos que forman los «juegos diplomáticos» son:
• Mensajes «secretos» y «no secretos», es decir, diferenciación entre

aquellos mensajes que son conocidos por todos –jugadores y observa-
dores– y mensajes que les llegan solo a ciertos jugadores.
• Mensajes filtrados «sistemáticamente» para no asumir la responsabi-
lidad directa de cierto acontecimiento o acción, pero que al mismo
tiempo es necesario que la información sea reconocida o evaluada por
ciertos observadores o determinados jugadores.
• Generación de incomunicación sistemática, o sea, mensajes que rom-
pen la comunicación tal como se venía realizando para no producir
ciertos efectos que se consideran contraproducentes en relación con el
aumento de la intensidad emocional de las relaciones con otro juga-
dor.
• Mensajes orientados a compromisos, es decir, mensajes que recono-
cen los objetivos y/o los medios utilizados por otro jugador como una
forma de señalar el acercamiento a la posición del otro.
• Negociaciones y mediaciones. Las instancias de mediación y de nego-
ciación son estructuras de comunicación que funcionan como «di-
ques» que contienen el posible descontrol que puede generar la comu-
nicación de los «juegos bélicos».
• Participación de tercera parte. El uso de las «terceras partes» en los
«juegos diplomáticos» es una estrategia bastante incorporada en la
gestión de los asuntos públicos. Además, la misma introducción de
una tercera parte es un mensaje de intento de distanciamiento emocio-
nal para el otro, en la medida en que este nuevo jugador tenga la sufi-
ciente reputación de objetividad y de independencia en relación con
los problemas que intentan resolverse mediante el juego.
Los «juegos diplomáticos» que se desarrollan en el escenario público

son muy comunes en nuestras culturas políticas, sobre todo entre los juga-
dores empresariales que deben cuidar mucho más su reputación y que, al
mismo tiempo, se encuentran menos habituados a ser vapuleados, atacados
y agredidos en la escena pública. No solo por este motivo, sino también
por condiciones objetivas de conveniencia, los jugadores deciden no entrar
o dejar los «juegos bélicos» o los «juegos acusatorios» para pasar a los
«juegos diplomáticos» de contención. Por otro lado, cuando estos «juegos
diplomáticos» no llegan a generar ningún objetivo perseguido por alguno
de los jugadores, entonces se puede pasar a alguno de los «juegos de com-
petencia».
F) Juego de comunicación de mercado
Entre los «juegos de competencia» hay dos formas básicas: los «juegos
de mercado» y los «juegos deportivos». En los primeros, la dinámica de la
interacción se organiza alrededor de la búsqueda de «satisfacción de
clientes», es decir, de observadores o de otros jugadores que pueden nece-
sitar o demandar algo. En la forma «deportiva», en realidad, lo que se
pretende es aparecer como «ganador» ante la percepción de los observado-
res y de los jugadores.
Este juego se utiliza cuando los participantes son adversarios porque
compiten sobre un mismo objeto deseado; algo que pretenden obtener am-
bas partes; se percibe y se cree que la otra parte no puede hacerse desapa-
recer; o no es su intención hacerlo, aunque podría (de otro modo buscarían
un modelo bélico). La comunicación se realiza con la intención (emisor) de
ganar una posición en la mente de los destinatarios y receptores. Lo que
busca el emisor es conseguir consenso alrededor de su postura o de su ofer-
ta. El receptor y destinatario es observado y considerado un cliente, alguien
que debe comprar su mensaje. Con el mensaje se intenta persuadir sobre las
ventajas, para el receptor, de los valores del referente (identidad, relación,
referente o representación real, argumento) ante la propuesta de otros men-
sajes con una oferta similar. El mensaje se organiza (código) de acuerdo con
unas ventajas y fortalezas que tiene la propuesta para el receptor-cliente. El
contexto en el que funciona este tipo de comunicación es el de varias ofertas
de mensajes para los receptores. Los receptores tomarán una opción o dos.
La opción se verá, en algún momento, traducida en una acción concreta.
En los «juegos de mercado», específicamente, la comunicación se debe
organizar para «seducir», para «acordar» o para generar identificación de
parte de la audiencia. En los «juegos de mercado» los mensajes son el re-
sultado de hacer hincapié en los puntos de observación, en los intereses y en
los criterios de evaluación de los jugadores y de los observadores considera-
dos como audiencias. Esto es diferente que en otros juegos. En los «juegos
morales» se intenta establecer una imagen valorativa de uno mismo o de
otro jugador; en los «juegos acusatorios» (judiciales), aunque se tiene en
cuenta la expectativa de la audiencia, es más importante saber si lo que se
plantea como acusación de culpabilidad para cierto jugador es creíble o no.
En los «juegos bélicos» se intenta que la crítica a ciertos rasgos, acciones o
criterios de un jugador genere una imagen negativa de parte de los observa-
dores. No se parte, necesariamente, de una imagen previa negativa, al con-
trario, se la construye. Finalmente, en los «juegos diplomáticos», el control

de la intensidad emocional y de la violencia simbólica del juego no se
orienta a satisfacer las demandas sean explícitas o implícitas de la audiencia.
Vista la situación de esta manera, los «juegos de mercado» son tran-
sacciones comunicativas en las que se pretenden adaptar los mensajes a las
necesidades morales, estéticas, políticas y psicológicas de los observado-
res y de ciertos jugadores. Se intenta conseguir consenso directo, apoyo a
ciertos proyectos, objetivos o decisiones adoptadas. El marketing commu-
nication es una política de comunicación que se identifica casi por com-
pleto con este tipo de juego comunicativo. Sin embargo, esto no debería
significar que la comunicación en el escenario público se reduzca a una
comunicación de «mercado». Los jugadores de esta transacción son pro-
ductores de una mercancía: su proyecto, su imagen, su obra anterior.
El objetivo de desarrollar un «juego de mercado» es obtener consenso
de algún grupo de opinión pública, grupo establecido o con identidad, o de
alguna corporación que funciona como jugador en el escenario público. Y
los mensajes típicos usados en estos juegos son todos los mensajes que
pretendan activar un proceso de «identificación» con la posición definida
en el juego. La «identificación» es un mecanismo con elementos raciona-
les y emocionales, muy poderoso en el funcionamiento de la co-
municación colectiva. En un conflicto en el escenario público, después de
definir un «rol dramático» verosímil, a posteriori de pretender algún tipo
de interacción más agresiva o en forma paralela, es factible pretender
fortalecer la posición propia por medio de la búsqueda de un consenso
implícito, originado en observadores o en otros jugadores lejanos al con-
flicto. Y para hacerlo, no puede ser que sea necesario pensar solo en acu-
saciones, en juicios morales o en ataques que dañen, también es posible
pensar en conseguir «identificación con la posición».
G) Juego de comunicación deportiva
Una versión poco usada cuando existen enfrentamientos duros en el

escenario público, aunque nunca descartada del todo, es el modo «deporti-
vo» de competencia. Esto sucede en el contexto de competidores que
tratan de mostrar que cada uno tiene más capacidad que otro para alcanzar
un objetivo o fin interesante para el público. La diferencia con el «juego
de mercado» es que la base de este se encuentra en la «oferta» realizada y
en la aceptación de la oferta por parte de la demanda, mientras que en el
«juego de comunicación deportiva» lo que debe quedar en claro es que

uno de los competidores está más capacitado que otro para llegar a un
objetivo virtual, ya que no podrá hacerlo en ese momento.
Tal como se ha expuesto antes, un conflicto que necesita ser resuelto
con la gestión del escenario público puede adquirir diferentes modalidades
comunicativas. La última de estas formas interactivas, a las que se le han
dado el nombre de «juego», es la que funciona como una competencia en-
tre dos o más jugadores para alcanzar una meta y, entonces, ser juzgado
por los observadores. «Ganar» o «llegar a la meta» sería saber que ha
mejorado el apoyo del público, tanto de jugadores como de observadores
en relación con cierta posición simbólica que representan los intereses de
otro de los jugadores. Es decir, el fortalecimiento de una posición o el con-
senso obtenido sobre ella pueden alcanzarse, en ciertas circunstancias, por
medio de conseguir una «imagen de ser el más capaz» ante la audiencia.
La comunicación «deportiva» o «juego deportivo», como juego de cál-
culo y de especulación comunicativa, produce una relación entre los parti-
cipantes que intervienen en el conflicto como si fuera una competencia en
la que alguno debe ser el «mejor». En lugar de moralizar, de enjuiciar, de
atacar, de contener o de seducir, lo que se pretende mostrar a los observa-
dores y a otros jugadores, en este juego, es que uno es más capaz que otro
para alcanzar cierta meta. El «juego deportivo» en el escenario público se
debería resolver calculando la representación de la meta que los jugadores
deberían conseguir y el modo de conseguirla. Un ejemplo de este tipo de
comunicación surge cuando en una campaña electoral no se ha entrado
aún en la fase de los «juegos bélicos» o «acusatorios» y, todavía, el juego
es sobre posiciones que alcanzar.
El objetivo es alcanzar un ratio de consenso por medio de la demostra-
ción de que se puede llegar a un objetivo o meta antes, y de mejor modo,
que otro. Por supuesto que la meta debería ser reconocida como deseada y
como difícil de alcanzar por los observadores y por otros jugadores.
Las formas de los mensajes tienen relación:
• Mensajes de valoración de ciertos «fines» o «meta». El objetivo es

definir un fin que sea valorizado por los observadores; este fin, la ma-
yoría de las veces tomado de la opinión del propio observador, será
«representado» y «reconstruido» semánticamente. La percepción de
un grado importante de dificultad de la meta es central para que fun-
cione el juego de comunicación deportiva.
• Mensajes para definir fortalezas y capacidades propias como medios

para alcanzar los fines. Además, una vez definida la meta, su impor-
tancia, su dificultad, su valor social, político o económico, es necesa-
rio describir y representar adecuadamente los rasgos que le permiti-
rían a cada jugador alcanzar la meta mejor o peor. Los rasgos tienen
relación con los medios y con los efectos buscados y no buscados que
estos medios tendrán para alcanzar la meta.
• Mensajes para definir debilidades de la competencia. En un juego
deportivo, las críticas son siempre implícitas; se deberían producir en
una modalidad racional y «suave», para que el desacuerdo no se trans-
forme en un conflicto directo con el otro, sino que, como máximo, se
transforme en una controversia sobre los medios y las capacidades pa-
ra alcanzar los fines.
• Mensajes para definir la «carrera» o la «competencia» dentro de
ciertos límites. El juego deportivo implica una serie de mensajes sobre
la «competencia» en sí. No solo se debe construir a los competidores,
a la meta que persiguen, a las capacidades que estos tienen para alcan-
zarla, también es necesario representar la competencia en sí misma: el
inicio, el desarrollo y el final.
En un proyecto político como es una política pública, o en una obra en

la que deben participar corporaciones privadas y estatales, o en el cambio
de una política laboral en una negociación paritaria: varias son las cir-
cunstancias en las que se puede ver la ventaja de desarrollar un juego de
interacción «deportiva».
En definitiva, los «juegos de cálculo» funcionan como representacio-
nes en las mentes de los jugadores. Son representaciones que tienen un
fundamento muy anclado en la historia psicológica, social y cultural del
ser humano. En la actualidad, los conflictos sobre asuntos públicos suelen
utilizar más de uno de estos juegos, de manera combinada y, sobre todo,
de forma inconsciente de parte de los jugadores.
2.3. Modelos de resolución de conflictos basados en principios objetivos.

Ventajas y problemas
Estos juegos de comunicación para resolver conflictos, usados por los

agentes y actores, no están exentos de fallos y de prejuicios que llevan a
profundizar y no a salir del conflicto. Estos juegos de comunicación y de
interacción entre los participantes de un conflicto, latente o manifiesto, no

son recomendaciones para entrar al conflicto, sino una descripción y expli-
cación en forma de metáforas utilizadas por los propios participantes en
relaciones sociales de conflicto. Edward De Bono (1986: 28 y ss.) dice
que los conflictos se desarrollan en el plano de la percepción y que si no se
afecta esta dimensión, no será posible salir de ciertas formas de conflictos
que generan grandes pérdidas económicas, humanas, técnicas, de gestión,
etcétera. Para De Bono (1986: 35), el método usado por la sociedad mo-
derna para resolver los conflictos, es decir, la discusión y el uso del len-
guaje articulado (verbal o escrito) no lleva sino a profundizar los conflic-
tos. La discusión suele afirmar y fijar las propias percepciones en lugar de
disolverlas o hacerlas más plásticas. En realidad, para llevar a la práctica
la propuesta de De Bono sería necesario llegar a un acuerdo entre las par-
tes sobre el uso de un método de resolución del conflicto denominado
pensamiento de proyecto (De Bono, 1986: 41), en el cual se intenta una
exploración constructiva de la situación para buscar una salida, pero sin
discusión. La discusión, afirma De Bono (1986: 127 y ss.) genera con-
diciones negativas para la resolución del conflicto: aumenta la hostilidad,
produce sospechas, secretos y desconfianza; se reafirman las posiciones de
cada parte; se utilizan rótulos que determinan el modo de comprender los
problemas; llevan al conflicto a un fin en sí mismo; suelen confundirse
habilidades de negociador con «malos hábitos»; la dinámica del conflicto
atrapa a las partes. En resumen, no es posible solucionar o salir de un
conflicto sin pérdidas si se sigue el método de la discusión y de la con-
frontación directa. Sin embargo, al mismo tiempo, es difícil (casi imposi-
ble) llevar a la otra parte (antes uno mismo debe estar convencido) a un
contexto de relación en el que se pueda aplicar el método del pensamiento
de proyecto. Solo cuando el conflicto no es considerado como oportunidad
para ninguna de las partes es posible llegar a esta situación. Y la forma de
ejecutarlo es por medio de una tercera parte, que sea independiente y
objetiva ante cada jugador.
Otro método de resolución de conflictos es el Proyecto de Negociación
de Harvard (Fisher, Ury y Patton, 1993). El método es un intento por
negociar, orientando la interacción hacia la cooperación entre los partici-
pantes. Presenta una matriz para analizar el proceso y las decisiones de la
negociación, que realmente es un aporte muy útil para un negociador. Sin
embargo, de modo similar al método de De Bono, la propuesta de Harvard
depende de una instancia de metanegociación que no es fácil de alcanzar.
La metanegociación es el proceso de negociación sobre las condiciones de

la negociación misma. Pero este proceso de metanegociación está deter-
minado, a su vez, por la cultura y la racionalidad de los agentes y actores
que participan. Si la racionalidad y la cultura de los agentes y actores es
contradictoria con la idea de la búsqueda de los intereses para ambas par-
tes, entonces el proceso de negociación se trabará en relaciones que obsta-
culicen la salida del conflicto. Con esto no quiero decir que el método no
pueda ser utilizado. Al contrario, el método es una muy buena guía toma-
da de la experiencia de muchos negociadores expertos. No obstante, esto
no basta. Es necesario tener una idea realista de cuáles son los modelos
mentales (cultura y racionalidad) que guían a los participantes para saber a
qué debe responder uno en el proceso de negociación.
En resumen, es mejor contar con entrenamiento y preparación en el
proceso de negociación. Estos y otros métodos de negociación y de reso-
lución de conflictos pueden colaborar con esta tarea. Pero el solo hecho de
tener buenas intenciones y un método de negociación no soluciona la
cuestión. Es necesario saber cómo funcionan en la realidad los modelos de
decisión, de hábitos, es decir, la psicología o racionalidad de las partes.
3. Conflictos mediatizados
La característica propia de los conflictos en la sociedad mediatizada es

una serie de cambios que permiten realizar, sobre el propio modo de orga-
nización del conflicto, los procesos de intermediación, desintermediación
y reintermediación (Katz y Dayan, 1995). Los efectos más básicos de los
medios de comunicación de masas sobre las estructuras sociales se de-
sarrollan en el mismo proceso de intermediación, es decir, en el hecho de
que introducen un corte o una ruptura en la interacción directa entre acto-
res y agentes sociales (por ejemplo, la ciudadanía y los funcionarios del
Estado, o los clientes y la empresa). Se colocan en medio de ambos agen-
tes y actores sociales. Por eso Katz y Dayan dicen que el proceso de in-
termediación es doble: primero, desintermedian la relación, interfieren o
se transforman en necesarios para el vínculo entre los actores sociales, que
antes de la existencia de los medios mantenían directamente esta relación;
segundo, reintermedian, o sea, rehacen el vínculo, según otros criterios y
rutinas que dependen de la propia estructura de los medios de comu-
nicación. Si bien es cierto que este proceso de desintermediación y rein-
termediación ha generado cambios que se orientan al aumento de claridad

o de transparencia de ciertos actores y agentes sociales (sobre todo, los
que son considerados «aparatos de dominio social», el Estado o el sistema
económico), lo cierto es que la intermediación no deja de infectar y de
influir en el vínculo entre los actores y agentes sociales. Los medios, como
cualquier otra técnica, no dejan de influir, de modo permanente, en la
relación y en el vínculo entre los actores sociales.
Este proceso de intermediación ha motivado que muchos de los con-
flictos políticos y sociales de la actualidad sean llevados a los medios de
comunicación de masas.
3.1. Desinformación
El proceso de desinformación presenta muchas aristas diferentes y ha

sido tratado desde hace mucho tiempo por la política y por los Estados.
Pero es importante resolver los principios fundamentales del proceso de
desinformación. De acuerdo con algunos documentos de los servicios
soviéticos y norteamericanos, los procesos de desinformación se desarro-
llan bajo un principio general que puede llamarse tríptico o tríada. Esta
tríada puede ser resuelta, ya sea en forma de una «palanca», de un «trián-
gulo» o de un «alambre». En cada una de las tres figuras hay tres ele-
mentos: uno de ellos sirve de punto de apoyo, de presión o de apalanca-
miento para vencer a los demás. Los otros dos son fuerzas o vectores.
Serán A, B y C:
• «Triángulo»: A utiliza a C para convencer, persuadir o influir en B; B

y C no tienen relación directa, ni B puede percibir la relación existente
entre A y C; C tampoco conoce o es consciente de que es usado en
contra de B ni a favor de A; C actúa, ante su propia percepción y ante
la de todos, a partir de sus propios motivos.
• «Palanca»: A trata de afectar a B; intenta llevarlo a una posición o a
una situación determinada; pero lo hace por medio de C, que es su
punto de apoyo; se aleja lo más posible de B. C es un agente, actor o
tema que no tiene nada que ver con A, pero que está muy relacionado
con B y que lo afecta.
• «Alambre»: A debe condicionar una situación determinada; para
hacerlo utiliza la posición de B y de C como temas; B y C son los
opuestos: verdadero y falso, verdades medias y mentiras medias, de-
formación del contexto, saturación y ausencia de información, genera-

lización y particularización.
Puede ser una estrategia muy general dentro de cualquiera de los jue-
gos de comunicación antes explicados. Cualquiera de esos juegos pueden
incluir engaños. La diferencia será el objetivo y el alcance del engaño o de
la no verdad utilizada.
3.2. Campañas de descrédito personal o corporativo
Las calumnias y las injurias son penadas por el derecho argentino. No

son métodos nuevos, pero sigue siendo muy eficaz su utilización. Este es
un juego de comunicación bélico: se trata de anular o de afectar la posi-
ción relativa de poder de un agente actor.
Un concepto más amplio es el de campañas corporativas. Según Jarol
B. Manheim (2001: XIII), una campaña corporativa es un proceso de
coordinación, frecuentemente de largo plazo, que conjuga un programa
económico, político, legal y de guerra psicológica. Usualmente, las cam-
pañas las comienzan una organización o un grupo organizado. Las campa-
ñas corporativas no solo se relacionan con operaciones de desprestigio.
Están relacionadas con otra manera de conflicto mediático que adquiere la
forma de activismo. Los llamados escraches que muestran y expresan el
repudio a ciertas personas o corporaciones son rituales (acciones for-
malizadas) de la sociedad moderna. Estos rituales se organizan con el fin
de desacreditar, de hacer publicidad sobre algo «desacreditable» o para
expresar la humillación que se pretende demostrar a alguien.
Las campañas de descrédito actúan sobre ciertos estigmas que pueden
tener las personas o las corporaciones. Intentan erosionar la manera en que
han unido fines, medios y consecuencias. El descrédito profesional trata
de mostrar la incapacidad de conectar de un modo eficaz los fines, los
medios con las consecuencias. Mientras que las campañas de descrédito
moral rompen la coherencia de fines, medios y efectos por medio de críti-
cas a los motivos éticos y morales de los agentes implicados.
3.3. Activismo
En las sociedades hiperdemocráticas de la hipermodernidad también

existe el hiperactivismo. No hay grupo social que no tenga intereses que
sean planteados de un modo espectacular y dramático en el escenario

público. Por supuesto que este activismo radicalizado ha repercutido de un
modo negativo en la eficacia del activismo como mecanismo de cambio
social y político. Sin embargo, más allá de sus debilidades, es necesario
plantearse el problema, ya que puede afectar de modo negativo a corpora-
ciones individuales.
Según Robert Heath (1997: 232 y ss.), el activismo moderno actúa de
acuerdo con ciertas fases que suelen repetirse: 1) reconocimiento del pro-
blema, 2) movilización, 3) confrontación, 4) negociación y 5) resolución
del problema.
Primero: reconocimiento de un problema por parte del grupo activis-

ta. El reconocimiento de un problema es un proceso estratégico para el
grupo de protesta. Su organización interna permite decodificar ciertos
temas o acontecimientos de su entorno (generado por otros sistemas de
organización, como el Estado o empresas) y clasificarlos de acuerdo con
lo que les afecta o no les afecta a los intereses del grupo. Lo que puede
activar el reconocimiento de un problema no es una crisis objetiva. Solo es
el hecho de que el grupo perciba que algo de su entorno puede afectar a
sus intereses, metas o a su posición relativa de poder. Ni siquiera es nece-
sario que el problema esté presente, realmente. Puede ser una acción unila-
teral del grupo de protesta orientada a continuar con su presencia, para
reafirmar su identidad. Esto produce una relación paradójica del grupo de
protesta con otras corporaciones, ya que su identidad y su posición relativa
de poder se mantienen si, y solo si existe conflicto público. Sin conflicto
no hay necesidad de un grupo de protesta. O mejor dicho: sin temas in-
justos para alguien no es necesaria la protesta. En resumen, es posible que
la propia supervivencia del grupo de protesta lleve a su dirección a crear o
construir las condiciones de conflicto. Esto depende de esa relación de
doble vínculo entre el grupo activista y el resto de las corporaciones mo-
dernas.
Segundo: movilización de sus cuadros en el escenario público. La mo-

vilización del grupo activista depende de varias etapas y de procesos de
gestión y de organización. En primer lugar, el grupo ha organizado un
discurso con una estructura retórica impactante. La retórica de este dis-
curso tiene, según Heath, tres elementos: a) introducción de connotaciones
emocionales, b) muestra de pruebas y evidencias (fotografías, conclusio-
nes de estudios, documentos, investigaciones, personas que declaren,

etcétera); c) razonamientos y argumentos a su favor. El aspecto retórico es
fundamental: cumple la función de simplificar el mensaje y que este sea
atendido por el público. El activismo, entre otras cosas, demanda apoyo
popular, sensibilización colectiva, con lo cual necesita que la opinión
pública –que suele estar muy distanciada de los temas del grupo activista–
comprenda lo más rápidamente posible de qué se trata el reclamo. En
segundo término, con la retórica se pretende que los destinatarios observen
el problema de otro modo, desde el punto de vista que ellos defienden. Tal
objetivo los lleva a que deban competir con el punto de vista que la otra
corporación (y muchas veces la prensa) ha defendido retóricamente el
problema hasta ese momento. El grupo de protesta entra en un doble juego
de comunicación: un juego de comunicación de competencia y uno de co-
municación jurídica. Con el primero tratan de obtener mayor consenso en
relación con su propuesta o demanda; con el segundo, intentan mostrar
que hay un culpable que es necesario castigar. Por lo general, no utilizan
el juego bélico porque no pretenden anular la capacidad de otro jugador,
sino ganarle a un adversario, pero que debe subsistir. Tal actitud se debe a
la necesidad de que exista el objeto de protesta; solo en casos excepcio-
nales es posible encontrarse con grupos de protesta que utilizan el juego
de comunicación bélica (o son irracionales, o nos les interesa el otro como
álter ego porque han encontrado un mejor adversario para consolidar su
identidad y su posición relativa de poder). En resumen, la retórica cumple
la función de llamar la atención, de simplificar suficientemente el tema y
de implicar al público de un modo emocional. La retórica, por lo tanto, es
el mecanismo comunicativo que trata de probar que existe un problema y
que es necesario solucionarlo en una dirección planteada por el grupo de
protesta.
El otro elemento de la movilización es la división del trabajo y la orga-
nización de los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, políticos)
que tienen los grupos en cuestión. En primer término, es necesario saber si
es posible que el grupo pueda movilizarse de acuerdo con el proceso de in-
terdependencia en el que participa o está implicado: qué recursos econó-
micos tiene y puede usar; de dónde los obtiene y cómo hace para conse-
guirlos; qué recursos técnicos (computadoras, movilidad, telefonía celular,
Internet, videos, conferencias de prensa, publicaciones propias, vía públi-
ca, programas de radio y televisión, etcétera) tiene y sabe utilizar con
eficacia. Segundo, en qué grado pueden utilizar estos recursos para movi-
lizarse: cuántas personas pueden movilizar, qué cobertura hará la prensa y

en qué dirección. Tercero, es necesario preguntarse acerca del tiempo que
tienen o necesitan para poner en funcionamiento su «máquina» de movili-
zación. El tiempo es una variable en contra de la movilización: cuanto más
tiempo transcurre del hecho sobre el que se pretende protestar, menos
efecto tendrá en la prensa y sobre la opinión pública.
Tercero: confrontación o conflicto directo. La confrontación se realiza

en el momento en que el grupo de protesta anuncia la movilización, o
durante la misma movilización o, incluso, después del acto de moviliza-
ción. Los activistas tratan, en esta situación, de hacer patente la injusticia
de la que son jugadores pasivos. Quienes son considerados objetivos de
críticas, responden, directa o indirectamente. Ambas partes tratan de per-
suadir a la opinión pública general, o a ciertos grupos especiales (jueces,
legisladores, funcionarios, embajadores, etcétera) de que su propia posi-
ción es la verdadera, la justa o la conveniente.
Cuarto: proceso de negociación. El proceso de negociación posterior a

la confrontación no es siempre continuo a la confrontación. Controlar la
decisión sobre si se negocia o no es parte del conflicto y es una técnica
para solucionar el conflicto. Por lo general, la negociación tiene lugar bajo
ciertas condiciones que se definen después de la amenaza de movilización
o luego de la propia confrontación.
Quinto: resolución del conflicto. Uno de los problemas más importan-

tes en esta última fase es el proceso por el cual se harán tangibles y se
concretarán los resultados de la negociación. Las características y el grado
de cumplimiento del programa de aplicación de las soluciones negociadas
es lo que puede dar inicio nuevamente al proceso de actividad del grupo
de protesta. Los errores, la mala fe y las incompetencias de quienes deben
llevar adelante la solución del problema se transforman en la base de nue-
vos procesos de movilización.
En resumen, los activistas se encuentran atrapados dentro de un entra-

mado de relaciones con otras corporaciones. El entramado los lleva a ser
productores de protestas, de conflictos y de crisis. La diferencia entre ellos
es que algunos son más radicales que otros; pero todos tienen que cumplir
un mandato que se encuentra en la base misma de su identidad: si no gene-
ran conflictos, si no llaman la atención pública sobre situaciones de negli-

gencia, errores o actos delictivos, no sobrevivirán. Esto los coloca en una
situación de continua búsqueda de la controversia y de la confrontación.
En realidad, los pone en posición de tener que desarrollar una guerra psi-
cológica con el resto de las corporaciones.
8
Problemas graves para la
construcción de consenso:
crisis y gestión de la
complejidad
1. Introducción
Siempre es complejo el vínculo entre teoría y praxis. Muchos han in-

tentado, e intentan aún, que las teorías expliquen o se adelanten a la reali-
dad. Otros, en una posición «fantástica», pretenden –con pocas posibilida-
des– que la realidad se acerque a la teoría que aman o con la que sueñan.
En el caso de la crisis, no es común que suceda esto. Sin embargo, es fac-
tible que la teoría sirva para el manejo o la prevención de una experiencia
de crisis. Según Karl E. Weick (1996 11), experto en las experiencias de
resiliencia, los líderes de los departamentos de bomberos tienen la misión
de «crear sentido en entornos en los que repentinamente se pasa de lo
esperado a lo inesperado, inconcebible o incomprensible». Tal vez sea esta
una de las tareas más seguras de la teoría de la crisis: preparar y dar senti-
do para esperar lo que es difícil de soportar y de esperar. La teorización
sobre la crisis debería colaborar con el sentido que se le dé a las experien-
cias de crisis. Esto está vinculado con la resiliencia, es decir, con esa ca-
pacidad humana, identificada y trabajada por psicólogos y psiquiatras, de
_________
11. Agradezco al Dr. Jorge Walter (Universidad de San Andrés-CONICET) el hecho
de haberme acercado a la obra y al pensamiento de Karl E. Weick.
reconstruir la existencia humana después de experimentar una situación

traumática.
Por otro lado, la teoría de la crisis ha aportado, también, el dominio del
«arte» de la producción de crisis, sea en forma de revolución violenta o
cultural. Creo que es fácil relacionar a Mao Tse Tung con esta capacidad.
También podríamos hacerlo con Lenin o con Robespierre. De todos mo-
dos, si es necesario comparar la posibilidad de un acercamiento teórico
entre la prevención y la generación de la crisis, es la última la que tiene
más posibilidades de coincidir con la realidad.
Sin embargo, no es necesario renunciar al intento de conocer mejor la
estructura y la forma de las crisis experimentadas por seres humanos, ya sea
para prevenir su comienzo como para reducir sus efectos negativos. Ade-
más, casi todas las disciplinas con alguna intención clínica, sea la economía,
la ciencia política, la psicología o la sociología en alguna de sus especia-
lidades, han intentado –y siguen haciéndolo– derivar modelos de aplicación
para mejorar situaciones de gravedad, de crisis o de errores graves.
2. Diez principios generales de funcionamiento de una crisis

pública
A continuación se expondrán a modo de principios o axiomas algunas

observaciones generales sobre diferentes casos de crisis analizados. Las
crisis son experiencias humanas que se caracterizan, en términos genera-
les, por la dificultad o imposibilidad de que los implicados controlen algu-
nas de las partes estructurales: su origen, su desarrollo o sus efectos. Aquí
se considerarán las crisis restringidas, es decir, las crisis que experimen-
tan agentes y actores, sean personas, grupos organizados o corporaciones
en contextos de normalidad. No se hace referencia a las crisis sociales,
crisis políticas o económicas. Tal vez hay elementos comunes, sin embar-
go la dinámica y el desarrollo de las crisis restringidas y el de las crisis
ampliadas son diferentes. Por lo general, en una crisis ampliada (de lógica
universal) bajan las posibilidades de que ocurran crisis restringidas en el
escenario público, ya que se han normalizado el desorden y los compor-
tamientos inmorales. Mientras que las crisis restringidas suceden en con-
textos de normalidad, las crisis ampliadas se transforman en el contexto
de otras experiencias, pensamientos y comportamientos de personas, gru-
pos y corporaciones.
Problemas para la construcción de consenso: crisis y gestión de la complejidad 205
1) Hay una crisis restringida cuando está afectada la posición rela-

tiva de poder de una corporación, grupo o persona. La crisis es una situa-
ción en la que uno o más agentes pueden perder la «posición de poder»
que tienen o que quieren tener. Desde este punto de vista, la crisis es mu-
cho más que un conflicto, ya que no está en juego cualquier derecho o
pago, sino la misma posición de interdependencia del agente. Esto puede
ser identificado como el ORIGEN de la crisis: la falta de poder o la posi-
bilidad de la falta o pérdida de poder lleva a que emerja una crisis. Sin em-
bargo, la contradicción y el enfrentamiento por intereses, el hecho de que
se establezca un equilibrio de relaciones de contraposición y que se desa-
rrollen diferentes formas de conflicto, no son necesariamente una situa-
ción de crisis. La particularidad de la crisis es el hecho de que se debilita o
se modifica la posición relativa de poder de alguien; el conflicto no está
motivado –cuando no está acompañado de crisis– por la falta o la posibili-
dad de ausencia de satisfacción de una necesidad básica, sino de un interés
o meta para crecer o para consolidarse.
2) La salida de la crisis se relaciona con la posibilidad de conse-

guir consenso en diferentes escenarios. En general, las crisis pueden ser
resueltas si se consigue articular un nivel de consenso dentro de la «es-
tructura de poder» en la que está el agente implicado. La gestión de la
crisis no solo se realiza en el escenario público mediático, sino que hay
otros escenarios posibles de gestión y manejo de la crisis: el escenario de
negociación secreta, de negociación explícita o abierta y el escenario
judicial.
3) La crisis tiene una doble estructura. La estructura lógica de la cri-

sis puede dividirse en dos partes: por un lado, la crisis puede ser un pro-
blema de tipo «técnico», es decir, de eficacia, de conocimiento para resol-
ver algo, un problema (por ejemplo habrá un pedido de compra mucho
mayor del que podemos atender; hemos tenido un accidente o hemos su-
frido un sabotaje; ha fallado el material del producto, etcétera); por otro
lado, el segundo problema, muchas veces más difícil de responder y resol-
ver es el problema «moral», es decir, el hecho de que usted o su corpora-
ción será responsabilizado del problema técnico; la responsabilidad moral,
política, es un elemento central del manejo de la crisis porque es mucho
más difícil de solucionar. Esto puede ser denominado activación de la
crisis.
4) La esencia de la crisis en el escenario público es «moral». En el

contexto de una crisis pública o exhibida, la esencia de la crisis representa
una acusación contra alguien; se «lo culpa» de haber cometido una «injus-
ticia»; si esta acusación prospera, si todos los agentes terminan, en un
cierto plazo de tiempo, sin poder decir que el acusado es inocente o ha
sido injustamente acusado, entonces las sanciones de la crisis se activarán
sobre él. Alguien «acusa», alguien denuncia, alguien se siente agraviado u
ofendido, alguien reclama y activa el proceso de crisis. La activación de la
crisis –que puede ser considerada como la esencia de la crisis– tiene dos
niveles de disenso: un primer grado de disenso que es el que el acusador,
la víctima, el reclamante o demandante realiza para comenzar la crisis, y
el segundo grado de disenso que surge del primero, pero que significa la
ampliación del disenso a otros agentes actores. En definitiva, cuando la
crisis se traslada al escenario público, el asunto toma un tono y una pers-
pectiva «moral». El problema se transforma en una disputa por quién es el
responsable y qué sería justo hacer al respecto.
5) Los efectos de la crisis pueden generar otras crisis. Desde el

punto de vista de los efectos de las crisis hay dos tipos de crisis: crisis de
«consecuencias irreparables» y crisis de «consecuencias reparables» para
las víctimas y culpables; las primeras son aquellas en las que el resultado
de la crisis puede hacer que ciertos agentes no sobrevivan o sufran daños
irreversibles; las segundas son situaciones que se pueden reparar, pero los
costos de la separación son altos a ser juzgados por los implicados. Para
que una situación sea denominada «crisis», es necesario que sus conse-
cuencias sean tan graves como para hacer perder la posición de poder
querida por alguien. Pero la diferencia introducida ahora representa una
nueva manera de entender la gestión y los fallos de la gestión de la crisis:
cuando nos encontramos con una crisis de posibles efectos irreparables,
asciende el nivel de estrés de los jugadores implicados. Esto hace que los
errores cometidos lleven a situaciones mucho más difíciles de explicar y
de resolver. Los gobiernos y ciertas empresas con servicios o productos
peligrosos suelen estar dentro de este tipo de crisis. El problema es cómo
gestionar la crisis cuando esta es de «posibles consecuencias irreparables».
Las crisis incluyen, cuando son graves y públicas, conflictos con agentes
actores que hasta el momento estaban desactivados. Quienes acusan de
culpabilidad, de negligencia o de injusticia al agente de la crisis no siem-
pre actúan de «buena fe». Muchas veces actúan porque hay conflictos de
intereses que se definen por fuera del problema de la crisis. Los conflictos
de intereses son importantes generadores de las crisis. La crisis genera
suficiente confusión como para provocar un estado general de desconfian-
za, de descontrol de las conductas y de reacciones emocionales, donde no
se sabe bien quién es amigo y quién enemigo, quién adversario y quién
aliado. Es el final posible de la crisis, es decir, la visión de futuro o la
capacidad de previsión de los agentes lo que produce parte de la crisis o su
estado de confusión y de estrés. Se prevé que puede haber un final muy
negativo para el agente implicado, lo que genera un estado de pensamiento
y de comportamiento que puede ser altamente errático.
6) Las relaciones de interdependencia cambian en la crisis. Eso es lo

que produce la crisis. Conocer lo mejor posible estas relaciones de inter-
dependencia es central para mejorar las estrategias en la crisis. Conocer
las relaciones de interdependencia con detalle es importante para diseñar
escenarios realistas sobre la manera en que los agentes actuarán.
7) La racionalidad de los agentes actores se modifica como efecto de

una crisis. Lo que es necesario saber es cómo actuarán en una crisis los
actores agentes con los que uno mantiene relaciones de interdependencia.
La interdependencia y la comunicación actúan sobre la racionalidad de los
agentes. La racionalidad está definida en los intereses, patrones de com-
portamiento, objetivos cercanos y modos de relacionar medios con fines.
8) La comunicación en la crisis cumple una doble función. Primero,

cumple una función en la crisis management, es decir, en el proceso de
coordinación de quienes deben actuar para identificar, controlar, contener
y mitigar la crisis. En segundo lugar, la comunicación cumple la función
central de buscar la generación de consenso necesario cuando la crisis está
instalada en el escenario público. Aquí los procesos son mucho más com-
plejos. Una de las contradicciones más fuertes que se presentan en el con-
texto de una crisis de posibles efectos irreparables es que la mejor gestión
puede implicar un manejo no abierto y público de la información que se
necesita para solucionarla, con consecuencias menos costosas para los im-
plicados.
9) Toda crisis depende de un contexto. Las crisis ocurren dentro de

una estructura social y política determinada y dentro de la estructura espe-
cífica del escenario mediático. El marco institucional de la sociedad, y del

escenario público en particular, es tan importante como el grado y el tipo
de institucionalidad que tiene la propia organización. El grado de ins-
titucionalidad le permitirá tener cierta legitimidad para actuar y decir. Esto
lo posibilitan la reputación, la credibilidad y la confianza. Estos recursos
simbólicos son debilitados por el riesgo al que nos asocian.
10) No es posible pretender predecir y adelantarse a todas las crisis

futuras: solo las que pueden afectarnos estructuralmente. No es humana-
mente posible prever todas las crisis. Solo es posible tener suficiente pre-
paración y entrenamiento, contar con un equipo y con un liderazgo que es-
té listo para reaccionar rápidamente ante los problemas. El pensamiento de
escenarios de crisis y los planes de prevención, de identificación de con-
trol, contención y mitigación únicamente son necesarios para que los
efectos de las crisis no sean tan graves como serían, si la preparación fuera
nula. Esta es la esencia del pensamiento sobre la crisis.
Estos diez principios no son inamovibles. Deberían modificarse en la

medida en que se encuentren cambios estructurales en la manera en que
las crisis restringidas se originan, se desarrollan y forman, y producen
consecuencias.
3. Estrategias para actuar en la crisis
«Una sola chispa puede incendiar la pradera». Así se titula la carta fe-
chada el 5 de enero de 1930, escrita y enviada por Mao Tse Tung a quie-
nes tenían una concepción pesimista dentro del Partido Comunista Chino
acerca de la posibilidad de la revolución. La idea central de la carta es que
es necesario poco esfuerzo, pero bien organizado, dentro de una situación
adecuada, para producir efectos devastadores. Al mismo tiempo, parafra-
seando a Mao, se puede decir: «una vez comprometida la pradera, es muy
difícil detener el fuego; es obvio que no basta una sola gota de agua, es ne-
cesario una gran y abundante lluvia».
La idea de que la crisis puede comenzar con poco, pero que solo se de-
tiene con mucho, lleva a la reflexión acerca de los procesos de prevención
y de estudio de la crisis. Y si las crisis son situaciones en las que una per-
sona, un grupo o una corporación (o toda una sociedad) se encuentran
dentro de un proceso de vaciamiento de poder, entonces, la cuestión a

resolver es cómo actuar para no perder poder. Pero no solamente esta es la
característica de la crisis. Además, es fácil darse cuenta de que la crisis es
una situación en la que las reacciones emocionales y poco controladas son
comunes y determinantes. En tercer lugar, las crisis demandan cierta efi-
cacia para conseguir apoyo, consenso y silenciamiento de críticas.
3.1. Proceso de la crisis. Origen, activación y efectos de la crisis 12
Solo si se entiende ante qué tipo de proceso social uno debe actuar
cuando se dice que se está en crisis es posible mejorar el rendimiento de
su gestión.
La crisis tiene etapas o niveles de desarrollo y de evolución. Muchos
de ellos no son fáciles de identificar porque se desarrollan a largo plazo;
otros, porque son incorporados como aspectos normales de la vida social,
laboral, profesional o familiar.
1) Situación de posibilidad de pérdida de poder. Se ponen en juego

la pérdida o el cambio negativo o positivo (en pocos casos, pero es posi-
ble, ya que la ambición también genera comportamientos poco controla-
dos) de posición de poder. Esto se reconoce por la diferencia con el con-
flicto, ya que hay algunos conflictos inocuos para la posición de poder,
que no es necesario llevar hasta las últimas consecuencias, ya que solo se
ponen en juego «intereses». El problema es grave, sin embargo, cuando lo
que está en juego son «necesidades» vitales, es decir, recursos o control de
reglas que hacen y forman la propia posición de poder o la de algún alia-
do, adversario o enemigo ya controlado (puede ser que la crisis de un
enemigo controlado produzca un cambio posible importante, ya que hace
que ingrese al juego social un enemigo más poderoso en términos relati-
vos).
La pérdida de poder se puede encontrar, a su vez, en la incapacidad de
llegar a las metas estratégicas en la gestión de los asuntos públicos:
a) Filosofía corporativa
b) Intereses
_________
12. Cfr. Elizalde, 2004: 19 y ss.
c) Posición relativa de poder

d) Consenso
e) Discurso
f) Versiones
g) Comunicación sistémica (información)
En realidad, la crisis no está siempre relacionada con los intereses cor-

porativos o personales, pero siempre con el poder. El poder es el proceso
de interdependencia básico que mantiene cierta posición relativa de un
agente o actor en el campo de relaciones (Elias, 1995: 85 y ss.; Bourdieu,
1995: 63 y ss). El hecho de que alguien se encuentre afectado en sus in-
tereses corporativos no tiene, necesariamente, que producir una crisis.
Pero será una crisis si alguien o algo está afectando su posición relativa de
poder, o si alguien percibe y se llega a autoconvencer de que se está modi-
ficando su posición relativa de poder. El consenso es la capacidad de ase-
gurar y de construir poder, ya que debilita las dependencias y permite
mayor independencia de acción. El consenso es un reaseguro del poder
objetivo y, al mismo tiempo, una manera o mecanismos de construcción
de poder. El discurso corporativo o personal es una presentación de la
posición en el campo de las relaciones sociales que gestiona el agente. Es
una justificación de sus acciones y una explicación de sus motivos y razo-
nes. Esto es central porque aquí ya comienzan a ser consideradas las in-
tenciones del agente.
En cuanto a las versiones y a la comunicación sistémica (informa-
ción) ambas son mecanismos comunicativos que deben gestionarse den-
tro del contexto de la crisis con mucho cuidado. Las versiones se origi-
nan en el discurso, pero son más específicas: son historias que explicitan
la racionalidad de un agente en el momento de una acción o aconteci-
miento. Conectan las causas (motivos, razones, propósitos) con los me-
dios (acciones) y con los efectos buscados y no buscados; dan una ima-
gen de la responsabilidad del agente en el hecho y sus expectativas. Las
versiones deben dar impresiones creíbles y verosímiles de las inten-
ciones y deben considerar las emociones que generarán. Finalmente, la
información es un proceso de gestión que aparece en el discurso y en las
versiones, pero que va más allá de ambos. El proceso de comunicación
sistémica, de gestión, producción y diseminación de información es un
proceso selectivo de diferencias e indicaciones que se pretenden plasmar
en el observador. La comunicación sistémica se presenta en el formato
estructurado de un discurso o de una versión: son señales, conductas,

comportamientos más o menos coordinados. El proceso de la comunica-
ción sistémica tiene como objetivo bajar la incertidumbre desde el punto
de vista del jugador de la crisis; mejorar la probabilidad de coordinación
y ajustar las expectativas. Este tipo de comunicación no se organiza
descoordinadamente con la producción de un discurso y de las versiones,
pero tiene autonomía.
2) Percepción del tiempo para solucionar el problema. La mayoría

de las veces, la ineficacia o la poca importancia que se concede a la obser-
vación y al monitoreo de los problemas de tipo social o de relación, lleva a
que se los descubra en un momento en el que no se cuenta con el tiempo
necesario y suficiente como para actuar con tranquilidad. Esta percepción
de falta de tiempo es central porque activa el miedo y el estrés. Estar pre-
parado para responder a las demandas de la situación tiene un efecto sobre
la crisis: baja la ansiedad y el miedo de los encargados de estar al frente
del problema; esto produce una mejor performance sobre la solución. Y al
contrario, la falta de entrenamiento y de preparación lleva a que la percep-
ción del tiempo necesario para solucionar el problema se acorte y afecte la
toma de decisiones.
3) Activación de un conocimiento emocional acerca del modo de re-

solver el problema o la pérdida de poder. Las emociones no dejan pensar
ni actuar con tranquilidad. Sobre todo, enceguecen y obstruyen las salidas
y las opciones posibles. Esto es el resultado del doble vínculo y de la falta
de reflexión y de preparación sobre la crisis. Las relaciones emocionales
entre los actores de la crisis son el proceso más complejo de prever y de
manejar. Solo el entrenamiento y la selección del personal adecuados
pueden mejorar la eficacia en este proceso de gestión.
4) Descontrol del comportamiento individual y corporativo. Sin un

plan previo, dentro de un contexto de urgencia, condicionado por las pre-
siones de muchos otros que están atemorizados, que se sienten temerosos,
con el estrés y la ansiedad de resolver el problema lo antes posible, es fácil
que no sea sencillo resolver los problemas de gestión. En definitiva, la
crisis es un proceso social en el que sus agentes no pueden controlar tan
bien como desean ni sus propios comportamientos ni el comportamiento
de los otros.
En definitiva, las situaciones de crisis se transforman en un proceso de

interdependencia que puede denominarse de «enlace doble» o de «doble
vínculo» (Bateson, 1991: 232 y ss.; Elias 1990: 61 y ss., Le Moigne, 1998:
116 y ss). Este tipo de fenómeno o de proceso social está definido por una
serie de acontecimientos. Primero, existe una situación de interde-
pendencia de la que no se puede o no se quiere o no se sabe cómo salir.
Segundo, la salida o la pérdida de esta situación produce miedo o será san-
cionada. Tercero, todas las salidas propuestas por quienes interactúan en la
situación social son percibidas como pérdidas o salidas no conducentes,
con lo cual se perciben como contradicciones. Cuarto, esto produce estrés,
emociones y conocimiento comprometido, fantasías, etcétera. Quinto, los
comportamientos que surgen de ello profundizan el estado o proceso de
crisis. Alguien se puede autopercibir en crisis cuando se encuentra en una
relación de doble vínculo. Esta relación no es fácil de percibir con anterio-
ridad a la crisis.
3.2. Opciones estratégicas de gestión de la crisis: no aparición, control y

consenso
De acuerdo con este panorama, el manejo de la crisis está relacionado

con tres pasos ideales: 1) que la crisis no aparezca ante la percepción de
nadie, es decir, que solo quede como una posibilidad nunca dada, un he-
cho no ocurrido, solamente imaginado, 2) controlar la respuesta que uno
mismo debe hacer a la crisis, 3) afectar o cambiar el proceso de respuesta
de otros a la crisis, sobre todo el proceso de disenso y crítica, de rupturas
de alianzas o de compromisos, de nuevos conflictos, es decir, producir un
nivel de consenso lo más alto posible.
Estas son tres opciones que hay que analizar a los fines de obtener un
marco general de actuación en la crisis. Lo primero que es necesario pre-
guntarse es qué camino tomar, ya que esto traerá consecuencias importantes.
1) No reconocimiento público de la crisis y gestión del secreto. No

siempre es posible hacer esto. Es la opción estratégica más buscada por
cualquiera que se encuentra dentro de una crisis o por estarlo. Saber cuán-
do reaccionar es un tipo de conocimiento al que únicamente se puede lle-
gar dentro del mismo contexto, es decir, de la misma coyuntura. Solo
conociendo a quienes actúan y sus reacciones es posible saber si se podrá
«tapar» el asunto o se tendrá que reconocer.
2) Control de la respuesta. Esta es la opción más difícil de mantener,

incluso más aún que la primera. Es muy difícil mantener durante un largo
período el control de la respuesta a los reclamos y a los pedidos de sanción
o de resarcimiento (económico, jurídico, político, psicológico, etcétera).
Uno de los problemas que más sufren quienes pasan por una crisis pública
es el hecho, justamente, de que sea «pública»: escarnio público, la exposi-
ción de lo que uno quiere que se conozca y de lo que no se quiere, es uno
de los procesos más destructivos para un ser humano.
3) Influencia o modificación de la situación. Parecería ser la mejor

opción de todas. Pensar la crisis como un proceso complejo al cual habrá
que adaptarse continuamente; adaptación no solo de uno, sino de otros. Si
no se está preparado para la situación, se tenderá a hacer cualquiera de las
otras dos. Solamente cuando se está preparado, es posible salir con menos
cantidad de errores en el «haber» y con algunos cambios positivos desde
el punto de vista de la crisis. Dentro de esta estrategia hay dos decisiones
que es necesario no perder de vista y que deberán adaptarse a medida que
se transforma la crisis: 1) cómo controlar el ataque de los agentes de mala
fe, a los que tienen un conflicto con el jugador de la crisis; los agentes de
mala fe son aquellos a los que no se les puede reclamar que crean en
nuestra versión de los acontecimientos; nunca creerán en nosotros de un
modo directo; 2) cómo atender y controlar a los agentes de buena fe, que
pueden perder confianza o no creer en uno por el efecto de los ataques de
otros agentes de buena fe o de agentes de mala fe. Los agentes de buena fe
son los que, estando a favor o en contra de nuestro punto de vista, pueden
ser convencidos o persuadidos con nuestra versión de los hechos.
3.3. Las restricciones al consenso
El consenso no solo es uno de los fines estratégicos para el manejo del

escenario público, sino que representa, por un lado, un mecanismo de
generación de poder (para algunos, el único medio sustancial para adquirir
13
poder) , y por otro, un modo de alcanzar los intereses corporativos com-
prometidos en el proceso de la crisis. Es decir, el consenso es un medio
para la estrategia corporativa, pero un fin estratégico para el plan de ges-
_________
13. Cfr. Arendt, 1973: 143 y ss.
tión de asuntos públicos. El consenso, entonces, se transforma en un fin

para algunos y en un medio para otros. Lo importante, de todos modos, es
que haya un acuerdo acerca de la centralidad de este mecanismo social, de
su relevancia en la gestión de la crisis.
A continuación se expondrán algunas de las restricciones más comu-
nes para alcanzar el consenso. Seguramente habrá más cantidad y tipos de
obstáculos, pero creo que aquí se han observado los más comunes dentro
14
de las controversias públicas y de sus efectos . Lo mejor que le puede
suceder a alguien en medio de una crisis es encontrarse con que solo un
obstáculo de estos lo separan del consenso; la peor situación es la de saber
que la restricción es imposible de manejar ni de modificar; y una dificul-
tad intermedia sería aquella en la que existen varios obstáculos, aunque
todos pueden transformarse en puntos de apalancamiento, es decir, en
centros productores de oportunidades.
Las dos dimensiones de las crisis, la «técnica» y la «moral», aunque se
retroalimentan, tienen lógicas autónomas o dinámicas que siguen sus
propias líneas de evolución. Los dos niveles de la crisis se manifiestan en
la búsqueda estratégica de su resolución. Existen procesos de resolución
que dependen de soluciones en el nivel de gestión: las crisis de gestión, de
liderazgo, de «pago» son crisis de los medios para llegar al consenso; las
crisis de comunicación son: la de credibilidad, la de conflicto, la de escán-
dalo, la de ignición, de complejidad, de riesgo, ya que el problema central
se encuentra en resolver una cuestión comunicativa. En las del primer tipo
no hay suficientes medios para alcanzar el consenso, mientras que en las
del segundo tipo existen los medios, pero se deben poner en funcio-
namiento eficazmente.
A) Crisis técnica o de gestión corporativa
Algunas crisis presentan problemas relacionados con la capacidad de

gestión administrativa. A esto se denomina crisis management, ya que son
factores no necesariamente comunicativos los que generan el problema o
__________
14. Estos tipos de crisis podrían definirse como tipos ideales weberianos o, como les
dice Norbert Elias, tipos empírico ideales, ya que están construidos de acuerdo con casos
reales, con datos empíricos y con la comparación entre las tendencias y las excepciones de
los casos.
producen una solución. Al contrario, suelen ser factores que no dependen

de la comunicación los que deciden en este plano.
Las tres formas de crisis más comunes son: primero, la ausencia de or-
ganización racional y ordenada para manejar la crisis; segundo, la incapa-
cidad de liderar en medio de la crisis; tercero, la negativa a pagar la san-
ción que se le reclama.
1) Crisis de gestión o de fallos en la organización. Esto significa que

no se ha programado o planeado con suficiente precisión, o no se ha con-
tado con la suficiente cantidad o calidad de medios como para organizar el
consenso. La crisis aparece, se profundiza o se desarrolla hasta niveles
perjudiciales por no contar con un área preparada para responder a los
requerimientos de los diferentes agentes actores: víctimas, familiares de
las víctimas, agentes de crédito, agentes garantes, adversarios y enemigos,
aliados y amigos. No hay equipo preparado para manejar la crisis. Es
necesario cierto entrenamiento. Por lo general, en ocasiones de este tipo lo
más conveniente es contratar un equipo externo que esté asistido y coordi-
nado con un equipo de personas de la corporación. El problema es confor-
mar un equipo y que funcione de un modo coordinado con la organización
y con sus metas fundamentales.
2) Crisis de dirección o de liderazgo. Es fácil encontrarse sin salida

de la crisis porque no es posible hallar los fines estratégicos del consenso.
La necesidad del liderazgo es doble: primero, para organizar el proceso de
gestión y planificación; segundo, para que exista alguien con un grado de
responsabilidad y de voluntad –sobre todo de lo último– para asumir los
costos de la pelea que se debe hacer para ganar la posición. Tener una
política interna clara que le permita tomar decisiones en medio de la crisis.
Muchas de las crisis son el resultado de las decisiones o de la «no toma de
decisiones» que realizan los propios agentes de la crisis. La dificultad para
pensar de un modo diferente es lo que lleva a profundizar el proceso de la
crisis en su contra. Las políticas o estrategias corporativas no se adaptan a
la realidad. La crisis de liderazgo se complementa bastante bien con la
crisis de gestión, ya que la mayoría de las veces, cuando hay crisis de
dirección o liderazgo, también existe una desconsideración acerca de lo
que se puede hacer ordenadamente para controlar la crisis. La crisis puede
tener dos líneas: puede ser una crisis de comunicación de liderazgo, es de-
cir, que no tenga el conocimiento y la experiencia para conducir en medio
de la crisis, cómo comandar, de qué manera es necesario ponerse al frente

de la situación; o puede ser una crisis de liderazgo estrictamente: no hay
ideas para conducir, no se puede comandar porque no se sabe a dónde hay
que ir.
3) Crisis de crecimiento o la negación a pagar el precio que se de-

manda. No se sale de la crisis porque el consenso fáctico depende de que
se pague un precio que la corporación o persona no está dispuesto a pagar.
No se consigue consenso porque no se puede o no se quiere pagar la san-
ción que le están tratando de imponer. Problemas de racionalidad o estruc-
turales (por ejemplo, falta de presupuesto, déficit). Llamo crisis de «pago»
a la crisis que se profundiza y se agudiza porque el agente de la crisis no
está dispuesto a asumir la sanción que pretenden otros agentes. Esto no es
siempre un error, pero hay que estar preparado para una actividad muy ar-
dua, un proceso de pelea o de lucha que llevará mucho sacrificio personal
y corporativo. Hay que evaluar lo más objetivamente posible cuáles son
los costos más importantes. El origen de la crisis, entonces, es la negación
a pagar lo que es necesario; negarse a aceptar que es necesario pagar un
costo por lo que ha pasado. La crisis de pago está sustentada en la mala
percepción que se tiene sobre lo que hay que pagar. Si el pago no se reali-
za en el momento necesario para apagar las críticas y las reacciones emo-
cionales, es posible que después no sirva para nada. Es muy difícil saber
cuándo es necesario pagar y cuándo es conveniente pelear el pago.
B) Crisis moral o de gestión del consenso
La segunda dimensión de la crisis puede ser considerada, desde una

perspectiva general, dentro de la problemática de la crisis management.
Sin embargo, tiene algunas características especiales que permiten pensar
en un tipo de problema y de solución de diferente naturaleza que las crisis
técnicas. Cuando la crisis entra en el escenario público es común que se
enjuicie, se critique, se le recrimine a la corporación o a la persona en
crisis, por razones o motivos morales y no técnicos. Las críticas técnicas
son, en realidad, para llegar a un enjuiciamiento moral, sobre las intencio-
nes morales, los valores y el comportamiento jurídico del implicado. Por
lo tanto, es necesario prepararse para gestionar el consenso y la comunica-
ción.
Los principales problemas de comunicación son los siguientes:
1) Crisis de credibilidad. No se cuenta con la suficiente credibilidad;

la historia que se narra, y que intenta justificar cómo se ha actuado y por
qué se ha actuado del modo en que se hizo, no es eficaz. Esto encierra los
problemas de verdad, sinceridad y corrección. La versión dada para expli-
car y conseguir adhesiones no es efectiva porque el agente actor de la
crisis ha desarrollado una reputación negativa en relación con lo que se le
acusa. La confianza se perdió y se modificó la reputación, aunque de un
modo poco perceptible. El hecho de la crisis es confirmatorio de la per-
cepción pública acerca del agente actor. Se ha gestionado equivocada-
mente la imagen pública o percepción de la persona o corporación. La
estrategia de búsqueda de mayor credibilidad se debería hacer por medio
de una transferencia de credibilidad de otro agente o por medio de un acto
social que sea considerado una prueba de su intencionalidad y de la vera-
cidad de su discurso. Pero el problema de la falta de credibilidad se debe-
ría atacar por dos líneas: por un lado, buscando cambiar la reputación que
se tiene; segundo, comenzando a hacer todo lo que se dice que se hace.
Una manera es por medio de un juego de publicidad sin precedentes,
mostrando lo que nadie mostraría; llevando a la prensa adonde nunca fue
en relación con el conocimiento de su negocio o de su actividad. Estrate-
gia de comunicación: debería intentar la generación de credibilidad sobre
la base de aquello en lo que el afectado tiene reputación. La reputación
–obtenida a partir de cierto grado de institucionalización y de legitimidad–
debería ser la base sobre la cual se construye la credibilidad que es nece-
saria para ese momento. En primer lugar, se debe utilizar correctamente la
táctica de lo que se mantiene en secreto o lo que se hace público; segundo,
es necesario tener una comunicación que sea suficientemente personal,
pero que no se transforme en personalista. Otro punto importante es cómo
manejar los encuentros con las víctimas y cómo comunicarse con ellos de
un modo indirecto. Cuarto: es común que la credibilidad de una comunica-
ción baje, no tanto por los discursos que se presentan en textos, como por
la relación con los hechos y acciones no discursivas; en realidad, en lugar
de confirmar y apoyar los discursos, se des-confirman y se niegan mutua-
mente. Quinto, es necesario no olvidar que muchas de las comunicaciones
que afectan el modo de pensar y de comportarse de los receptores son
comunicaciones que no han sido dirigidas por nosotros, sino que se han
producido como efecto residual de otras acciones. Este es un factor muy
común de problemas y de sobre-interpretaciones. Por último, es necesario
preguntarse con qué actores y agentes es posible dirigir una comunicación
orientada al entendimiento y con qué agentes se debe orientar por el cál-

culo siempre. En cualquier caso, estas comunicaciones deberán ser priva-
das o secretas.
2) Crisis de conflicto, enfrentamiento abierto o tácito. No conseguir

consenso porque hay agentes, institucionalmente posicionados, jugando en
su contra; esto sucede cuando existen enemigos trabajando activamente en
contra de nuestra posición, de nuestras versiones y procesos informativos;
pueden o no ser más poderosos desde el punto de vista de su capacidad de
alcanzar consenso, sea porque son más creíbles, porque tienen más capa-
cidad de organización, o por ambas cosas a la vez. Ataques a la identidad,
al honor, a la reputación. Esta crisis es muy común. Tanto que algunos
creen que todas las crisis tienen esta característica. Sin embargo, hay posi-
bilidades de que no haya, en una crisis, un agente que establezca de un
modo latente o abierto un conflicto hostil. Las crisis, cuando aparecen ante
la percepción de otros, son contextos propicios para atacar al que la expe-
rimenta; también está la posibilidad de que la crisis se haya activado por el
efecto del conflicto. Pero los problemas que trae este tipo de crisis son
muchos porque hay que estar bien seguro de que existen agentes actores
que actúan con «mala fe» desde el punto de vista del agente en crisis. En
esto no se puede ser naif. Se ha subestimado al adversario o al enemigo.
Se ha confundido un adversario con un aliado o viceversa. Las diferentes
teorías del conflicto pueden ayudar a trabajar sobre el problema de la
crisis de conflicto. Los fallos más importantes tienen que ver con la des-
información que realizan los agentes con los que se está en conflicto. El
problema que tiene que resolver el equipo de crisis es doble: por un lado,
tiene que ordenar y generar certidumbre en donde hay descoordinación e
incertidumbre por lo que sucede; por otro, debe luchar con el agente que
está promocionando ese desorden y esa incertidumbre. Estrategia de co-
municación: es muy compleja porque debería dividirse en tres actores: 1)
adversarios o enemigos, 2) aliados actuales o posibles, 3) neutrales o par-
ticipantes indirectos. Con algunos es importante controlar la información y
brindarles aquella que permita una defensa de los intereses de la cor-
poración; mientras, es necesario producir una serie de mensajes que per-
mitan profundizar los compromisos estratégicos con los aliados. El mo-
delo que toma esta comunicación es bélico, es decir, se trata de ganar una
posición o unos intereses por medio de una estrategia de comunicaciones
(gestión de todos los factores de la comunicación) para desmoralizar, de-
sactivar o anular las capacidades del otro. También puede tomar el modelo
diplomático de comunicación: aquí es más importante la negociación y la
disuasión que el enfrentamiento directo.
3) Crisis de escándalo o la desconsideración de una prohibición so-

cial. El consenso no se consigue, en primer lugar, públicamente, porque
no se ha respetado un interdicto social y cultural. Esto suele cobrar la
forma de «escándalo». Es muy difícil escapar de sanciones sociales públi-
cas cuando uno ha sido descubierto en una situación como esta. No se
consigue porque el grado de responsabilidad imputado es no solo alto,
sino que se encuentra emocionalmente fijado. Es la ruptura de la carrera
moral de una persona, grupo o corporación. Es la crisis en la cual un he-
cho aparecerá o ha aparecido en el escenario público y tiene varios o algu-
nos de estos componentes: 1) es «noticiable», 2) es verdad o difícil de pro-
bar que es falso, 3) a muchos agentes les interesa que se conozca. Los
escándalos son hechos que muestran o demuestran de qué manera alguien
ha dejado de cumplir con un interdicto, con un tabú social o cultural im-
portante. Tiene relación con ciertos valores o con cierto tipo de persona, o
de circunstancias. Hay irresponsabilidad moral y falta de conciencia de la
diferencia entre la acción privada o no exhibida y la necesidad del ritual
público. El manejo del escándalo es difícil porque lo que a uno lo juzga no
es «alguien» en particular, sino el conjunto de valores sociales y culturales
que se comparten y que obligan a sancionar y a criticar. Solamente con la
confianza en la persona o en la corporación es posible seguir creyendo en
ella. El escándalo se puede revertir cuando existen ciertos intereses o
valores que pueden ser transformados poco a poco en preferibles por el
público y por ciertos grupos de interés. El caso es el escándalo del presi-
dente Clinton. Estrategia de comunicación: es compleja porque ha habido
una falta contundente; más allá de lo que cada actor piense o sienta en pri-
vado, las «prohibiciones» son asuntos graves en las sociedades; todos
actuarán de un modo que terminará condenando al culpable; lo único que
se puede pretender es tener una pena no tan grave.
4) Crisis de riesgo. La percepción de los peligros que la persona, la

empresa o el organismo o política estatal generan es más fuerte o persua-
siva que la versión dada por ellos. La comunicación realizada desde el
jugador que es percibido como peligroso no es suficientemente eficaz
como para que de la comparación realizada por los receptores, surja la
conclusión de que el riesgo de perder los beneficios del producto, servicio

o política es más costoso que mantenerse en la situación de riesgo. Es la
crisis que se genera, que se mantiene o se profundiza por una «percep-
ción» que tienen acerca de los peligros que pueden sufrir por responsabili-
dad de las actividades del agente de la crisis. No se ha trabajado suficien-
temente en el descenso de la percepción del peligro. La crisis de riesgo
más importante la ha tenido, en la Argentina, McDonald’s. Aunque no
había pruebas contundentes de que fuese la cadena de comidas la respon-
sable de las enfermedades de los niños, tuvieron que hacer un programa de
comunicación de riesgo, además de actuar rápidamente para cerrar las po-
sibilidades de continuación con el rumor o la hipótesis.
5) Crisis de ignición o inadaptación latente al ambiente. La ignición

es el proceso que experimenta un cuerpo al arder por el fuego, al entrar en
combustión; para que esto suceda es necesario que se presenten ciertas
condiciones previas: de temperatura y humedad en el ambiente, en el
mismo cuerpo, como en el agente que activa el proceso de combustión. La
metáfora sirve para explicar el proceso por el cual una persona, grupo a
corporación (cuerpo) experimenta una crisis (combustión). Existen situa-
ciones en las que el entorno es propicio (aunque no sea percibido); la
corporación presenta ciertas vulnerabilidades que mejoran las condiciones
del ambiente para la crisis y, además, en cierto momento se produce el
proceso de activación. En el ambiente o entorno existe una posición cog-
nitiva negativa en relación con la persona u organización (jugadores de la
crisis), pero no se manifiesta, con lo cual la corporación o la persona im-
plicada no la conoce. No hay conciencia o no existe conocimiento de las
propias debilidades o vulnerabilidades; existen actores que son potenciales
enemigos o enemigos en estado latente. Finalmente se produce un fallo, un
error, alguien descubrió un hecho desconocido hasta el momento y lo da a
conocer. Esto activa el proceso de crisis (ignición). Existen situaciones
que, aunque aparentan falta de contradicción y de convulsión, en realidad
tienen todas las condiciones para explotar o encenderse. Es la favorita de
Mao Tse Tung (1985: 71): «La explosión tiene lugar solo cuando se hace
presente una nueva condición: la ignición». La crisis no manifiesta o la-
tente es la situación de pérdida de poder que no está planteada abiertamen-
te ni es percibida como una realidad por el agente de la crisis. Esto hace
que las relaciones con otros agentes sean muy inestables. Cualquier paso
en falso, cualquier fallo mínimo, aunque parezca irrisorio, genera un im-
pacto emocional activador de las conductas de los acusadores. Ha fallado

la capacidad de observación y de evaluación de las vulnerabilidades reales
de la corporación o se han sobredimensionado sus capacidades. La Familia
Real Británica o Alfredo Yabrán tenían crisis latentes antes de activarse.
En realidad, estar en contra de ciertos valores básicos de la sociedad y
tener al mismo tiempo tanto poder se transforma en una contradicción en
algún momento.
6) Crisis de complejidad o la incertidumbre y la descoordinación. No

se consigue consenso por el nivel de descoordinación, incertidumbre, en
definitiva, de complejidad social en que se relacionan los agentes y acto-
res. La crisis en un estado de confusión aumenta las posibilidades de erro-
res y de fallos en las decisiones y reproduce los ataques y las acciones
agresivas. La crisis de complejidad es la que se profundiza por el hecho de
que los agentes actores que participan tienen muy poco en común y se
conocen muy poco entre sí; esto lleva a acciones erráticas, a desconfianzas
irracionales, al incumplimiento de promesas o de compromisos, etcétera.
A medida que asciende la complejidad, es menos probable que cada
agente prevea qué es lo que otro hará. Estrategia de comunicación: lo más
eficaz es activar formas de comunicación sistémicas, que no dependan de
la interpretación de intenciones ni de percepciones personales y subjetivas;
es necesario codificar de modo directo, binario y redundante el proceso de
información y de notificación de los mensajes; es necesario tener cuidado
en el ajuste de expectativas y en el proceso de subir las posibilidades de
coordinación de las acciones mutuas. Si bien esto es necesario mejorarlo
en todas las crisis, es especialmente importante en las crisis que se caracte-
rizan por la complejidad desarrollada.
3.4. Sistemas de crisis y respuestas comunicativas
De todas estas formas de crisis, sin embargo, cinco formas aparecen

como los modelos que responden o deberían permitir responder a los re-
querimientos comunicativos. Cada una de estas crisis tiene una estructura
comunicativa diferente desde el punto de vista del escenario público. ¿Es
el objetivo estratégico de una corporación en relación con una crisis?
Cambiar de contexto. En la teoría de la crisis usada para sustentar estos
puntos de vista (Elizalde, 2004), la manera de salir de la crisis es aumentar
el «poder» por medio del consenso. ¿Cómo se consigue consenso en cada
una de estas crisis? En primer lugar, el tiempo de la crisis cambia a partir

de que se reconoce que se está en crisis; segundo, la crisis se puede obser-
var con mayor tranquilidad en la medida en que alguien asume la respon-
sabilidad del acontecimiento originario; tercero, la crisis se resuelve defi-
nitivamente o estructuralmente cuando se obtiene el consenso y se
recupera la posición de poder que se tenía o buscaba antes de la crisis.
Sobre la base de estos criterios, se puede considerar que existen tipos
diferentes de crisis en la medida en que es más fácil o más difícil conse-
guir consenso para salir de ellas (1); difieren las crisis de acuerdo con la
participación más directa o menos directa de los implicados (2); y las
crisis se distinguen en su complejidad de gestión en la medida en que se
amplía el disenso, ya sea en dificultad cualitativa (por ejemplo, la diferen-
cia entre una falta moral y un escándalo) o cuantitativa (en el supuesto ca-
so de un conflicto que se torna muy difícil de gestionar hasta un efecto de
contagio sistémico, como sucede en las crisis financieras o de pánico ante
catástrofes) (3).
• Crisis fractual o crisis imprevista es la situación que se origina en un

hecho de bajísima probabilidad, muy extraño, y que, por lo tanto, no
es posible estar preparado para prevenirla. Sin embargo, desde el
punto de vista comunicativo esto puede ser dudoso. Si es así, entonces
la crisis fractual se transforma en una crisis de prevención. Habría que
separar públicamente, entre una crisis fractual y una crisis de preven-
ción.
• Crisis de falta de prevención es la crisis que se genera como resulta-
do de la ausencia de un sistema de prevención para una acción o
práctica normal. La actividad normal de la corporación no es sufi-
cientemente cuidada como para prevenir lo familiar, cotidiano, es
decir, aquello que no puede ser considerado como posible. La dife-
rencia con la crisis de operación es el resultado de una fallo mucho
más evidente y fácil de predecir. La crisis de prevención es una si-
tuación de disenso por la ausencia de preparación para lo normal. La
comunicación en este contexto debería orientarse a representar la no
normalidad del hecho o el fallo fuera de todo sistema de prevención.
Ahora bien, si el hecho es normal y no ha habido prevención, enton-
ces es necesario asumir la responsabilidad (Mitroff, 1988: 17). Si
esta versión no prospera, entonces es posible que se evolucione ha-
cia la crisis de aislamiento, a la crisis sistémica o a la crisis moral.
En cambio, si la versión y el sistema de información y comunicación

en la crisis funcionan, es posible que la crisis se transforme en una
«crisis fractual», es decir, en una crisis en la que la línea de evalua-
ción de los riesgos y vulnerabilidades está por debajo de los peligros
objetivos del sector o de la industria.
• Crisis de operación, es decir, la crisis que es el resultado de un nuevo
proyecto propio, positivo y de crecimiento de la corporación; el fallo,
la negligencia, incluso el sabotaje de una operación de este tipo gene-
ran un problema público que puede ser duramente criticado por in-
competencia o por falta de consideración hacia los fines del proyecto,
hacia sus medios o directamente en relación con sus efectos. La lógica
de la comunicación de la crisis de operación pasa por el conocimiento
realista o no del nuevo fin o proyecto, de los medios usados y de sus
efectos. La crisis operativa puede transformarse en una crisis fractual,
ya que muchas veces las actividades nuevas no están suficientemente
probadas. Sin embargo, puede ser una actividad nueva para los prota-
gonistas, pero no para el resto de los jugadores y observadores. La cri-
sis de operación se genera por una decisión del propio jugador de la
crisis. Por esto, es mucho más difícil justificar y explicar las decisio-
nes y las acciones anteriores.
• Crisis de aislamiento es una crisis que se activa o se profundiza en la
medida en que no es posible conectarse con quienes pueden terminar
la crisis o con quienes darían el consenso para finalizar la crisis. Por
eso, las dos formas de crisis anteriores pueden derivar en un conflicto
que lleve al aislamiento de la corporación o de la persona en relación
con su entorno. El aislamiento se percibe o se hace evidente cuando
no es posible comunicarse directamente con los «respaldos» en las
crisis o con los «garantes» de la permanencia en el sistema del impli-
cado.
• Crisis moral es la crisis de operación o de prevención que se trans-
forma en la transgresión de un valor central. El problema aumenta
cuando estas crisis son identificadas con un problema moral, es decir,
con un escándalo, con una falta grave para el sistema cultural. Esto
genera una retroalimentación sobre el fallo técnico de la operación o
de la prevención. Con lo cual, además de haber habido un problema
de resolución o de solución técnica, existe también un desajuste moral
con el sistema cultural y con las instituciones centrales de este sis-
tema.
• Crisis sistémica es la crisis de expansión, es decir, la crisis que se

origina en la ampliación de los jugadores; cualquiera de las cuatro cri-
sis anteriores puede derivar en una crisis de contagio, en una situación
de pánico generalizado. Las respuestas a estas crisis son muy comple-
jas por el grado de emotividad y de falta de razonamiento de la comu-
nidad. El contagio es un hecho suficientemente antiguo como para que
no nos sorprenda. Sin embargo, sigue siendo sorpresivo para las so-
ciedades modernas (Girard, 1986, 2002, 2005). En la crisis sistémica
de la sociedad moderna, lo único que es posible hacer es mantener la
reputación, y por lo tanto, la credibilidad y la legitimidad del respaldo
y del garante. Son los únicos que pueden resistir más tiempo el disen-
so generalizado. La otra estrategia es darse por vencido y aceptar la
responsabilidad. Esto transformaría la crisis en crisis moral y se debe-
rían poner en funcionamiento los castigos jurídicos correspondientes.
4. Conclusiones
En primer lugar, es necesario tener previamente pensados los proble-

mas de gestión o las crisis que surgirán por la falta de organización de la
gestión de la crisis. Estos son los problemas más tangibles de la crisis. No
son los problemas más fáciles de solucionar, solo tienen más contundencia
desde el punto de vista de su identificación y su control.
Segundo, solamente pensando los escenarios posibles y preparando la
estructura de gestión de la crisis es posible programar los pasos que hay
que dar si aparece cierta crisis moral o de comunicación.
La comunicación en el contexto de una crisis, en tercer lugar, debería
estar preparada para restablecer el consenso sobre nuestra posición. Por
eso, la comunicación de crisis está orientada como nunca a la obtención de
un consenso crudo: silencio sobre cualquier cosa en contra de la posición
propia, desaparición del disenso, manifestación del consenso hacia uno.
Esquema general
0
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GESTIÓN

Para la presente edición

Primera edición: mayo, 2009

Esta obra no puede ser reproducida, almacenada o transmitida, en todo o en parte; en

Solamente para Marina

«Una dificultad inherente a la solución de cualquier problema estratégico

«El sigilo –que diplomáticamente se denomina discreción, así como los

1. Asuntos públicos y perspectiva comunicativa de análisis ..... 23

2. La gestión de los asuntos públicos. Un análisis desde basti-

2.5. Utilice la comunicación como mecanismo de cons-

9.2. Análisis y proceso de definición de estrategias de

3. Escenario público (EP) y gestión de los asuntos públicos.

4. Institucionalización y legitimación ......................................... 111

5. Reputación, credibilidad y confianza en el marco de las cri-

3.2. Segunda cuestión: la credibilidad como conocimiento

6. Problemas de consenso: la percepción del peligro y la co-

7. La disolución del consenso: conflicto y enfrentamiento en el

2.2. Juegos de comunicación calculada.............................. 175

8. Problemas graves para la construcción de consenso: crisis y

Escribir una presentación para el libro de un amigo es asunto más deli-

reconocer, implícita o explícitamente, una deuda contraída por el autor a

En sus Quaestiones naturalia, Séneca abrió el cauce para el moderno

se es consiste en ser lo que se aparenta. No se trata, por tanto, de mera

de bienes y servicios a una gran clientela dispersa y anónima, necesita

posible ser eficaz en la transmisión o la gestión de la imagen adecuada y

palabra, tiene usos textuales diferentes, y es posible emplearla con senti-

Luis NÚÑEZ LADEVÉZE

El trabajo que se presenta a continuación no pretende ser un texto de

públicos desde una matriz comunicativa. Esto significa que la comunica-

‘Percepciones’, ‘estrategias’ y ‘engaños’. Estas son algunas de las pa-

engaño y la manipulación han tenido en la historia de la política. De algu-

El problema que tratará de resolverse a lo largo de estas páginas es el de

que se dirigen a la rentabilidad económica. Saber determinar con cierta

3. Las dos caras de un asunto público: autonomía y exhibición

La gestión de los asuntos públicos es un área de gestión corporativa

encuentra en funciones gubernamentales o dentro del Tercer Sector. Sin

poseen mascotas para presionar, argumentar e intentar persuadir a le-

4. La gestión de los asuntos públicos

El análisis y la gestión de los asuntos públicos se orientan a saber có-

ante un problema originado en un asunto público demanda saber de qué

a) La relación entre un jugador A y un jugador B se mantiene como

La primera cuestión que es necesario comprender es que la gestión de

demasiado lugar para esconderse cuando la prensa no quiere que uno se

do de comunicación, de definición de expectativas y de generación de

expresión, de ocultamiento y de control, que debería ser mejor conocido

tercero, es necesario saber cuáles son los mecanismos y espacios de ges-

de influencia social que solo se percibe cuando falta o cuando cambia.

sociales que deben implicar a medios tecnológicos de comunicación y de

5. La perspectiva comunicativa de este trabajo

¿Qué significa que se analizarán los asuntos públicos y la gestión de

La gestión de los asuntos

1. El problema de las restricciones internas

Las corporaciones modernas (empresas, asociaciones no guberna-

supuesto que a esta concepción estratégica le hace falta un aprendizaje

El objetivo del análisis y de la creación de la estrategia es determinar

2. Principios filosóficos de la estrategia de asuntos públicos

2.1. «Conocerse a sí mismo»

2.2. Exhiba el consenso, oculte el disenso

Este es el fin inherente de una estrategia de asuntos públicos. Carl

2.3. Afecte las relaciones de interdependencia para cambiar las relaciones

cia por excelencia. Y el acuerdo con otros, o el hecho de conseguir la