Teoria Organizacional

Teorías organizacionales
LAE. Y ME. VICTOR MANUEL FISCAL ABRAJAN

La teoría de la organización
 Se preocupa por explicar los fenómenos que

se manifiestan en las organizaciones, estudia
procesos dinámicos interpersonales tales
como el conflicto, el poder, la autoridad y la
comunicación.
 Se fundamenta en las ciencias del

comportamiento humano, se nutre con el
enfoque sistémico y proporciona herramientas
para estudiar la cultura y comportamiento
organizacionales.
 También se encarga de explicar las conductas,

estructuras y condiciones que facilitan o
obstaculizan el desempeño de las
organizaciones.
Orígenes de la teoría organizacional
 Las organizaciones son invenciones sociales o

instrumentos que el hombre ha desarrollado
para lograr cosas que, de otra forma, no podría
obtener. Son inventos sociales que consisten
en reunir diferentes personas, conocimientos y,
usualmente, materiales de algún tipo, a los
cuales se les da una estructura y sistema a fin
de integrarlos en un todo.
 Lo anterior confirma la tesis de que el

ser humano es un ser
eminentemente social, desde la era
prehistórica, pasando por las grandes
civilizaciones antiguas (Sumerios,
Egipto, Babilonia, Hebreos, China,
Grecia y Roma)…
orígenes …
 continuando con las organizaciones
medievales, pasando por los mercaderes de
Venecia, hasta llegar a los albores de los 1700,
donde una serie de acontecimientos tuvieron
un impacto importante sobre las prácticas
administrativas, que hasta ahora habían
estado desarticuladas, con prácticamente un
nulo desarrollo.
 La Revolución Industrial inglesa provocó, entre

otros efectos, que Inglaterra cambiara de
nación de terratenientes a “taller del mundo”.
 Adam Smith y James Steuart, fueron los

primeros autores sobre los grandes cambios
en el ámbito de la producción.
… orígenes …
 … los nuevos modos de producción

dinamizaron el mercado, el flujo de inversiones
y de nuevos capitales, lo que exigió un
desarrollo de las técnicas administrativas.
 Las organizaciones menores y pequeñas, que

aprovecharon los cambios fabriles en los
albores de 1700, se convirtieron en pocos años
en grandes emporios.
 Los autores más prominentes (corriente

científica) de la época, Frederick W. Taylor y
Henry Fayol, aportaron grandes
investigaciones, estudios y principios sobre las
industrias.
orígenes …
 Posteriormente, surge una nueva corriente, la

humano-relacionista, que a partir de los
míticos estudios de Hawtorne, colocan a Elton
Mayo como el autor más sobresaliente, que
dedicó mas de 20 años a la investigación sobre
el comportamiento humano, en el ámbito
fabril.
 Max Weber, un estudioso de las organizaciones

de su época, se interesó por las grandes
organizaciones gubernamentales, donde el
poder y la burocracia, fueron los temas
principales, dando origen a las Teorías
burocrática y estructuralista.
Enfoques para el estudio de la TO
 La organización como sistema racional, que

estudia cómo una serie de acciones llevan con
máxima eficiencia a acciones predeterminadas;
son teorías ligadas a la empresa y la gerencia.
 La organización como sistema natural, que es una

reacción crítica a la organización racional, pues
reconoce la existencia de atributos de mayor
importancia para la organización como son la
estructura informal y la complejidad de los objetivos,
esto se relaciona con la escuela Humano-relacionista.
Enfoques para el estudio de la TO
La organización como sistema abierto, que analiza la complejidad y la variabilidad

de las partes del sistema. Se cambia el interés en estudiar la estructura
organizacional por estudiar los procesos organizacionales; considerando el sistema
en su totalidad, aquí la interdependencia de la organización y su ambiente reciben
EL ENFOQUE CLÁSICO
Orígenes del enfoque clásico
Se remontan a las consecuencias

generadas por la revolución industrial,
tales como:
 El crecimiento acelerado y
desorganizado de las empresas, que
ocasionó una complejidad en la
administración y exigió la sustitución
del empirismo y de la improvisación.
 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para

obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia.
… orígenes del enfoque clásico …
El panorama industrial era de una

variedad inmensa de empresas,
con tamaños altamente
diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio,
insatisfacción generalizada entre
los operarios, competencia intensa
pero con tendencias poco
definidas, elevado volumen de
pérdidas cuando las decisiones
eran mal tomadas, etc.
Por lo anterior …
En el despuntar del siglo XX, dos personajes fueron los

primeros en desarrollar trabajos respecto a la
administración.
 Uno era americano, Frederick W. Taylor, quien

desarrolló la teoría de la administración científica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a través de la racionalización del trabajo
operario.
 El otro era europeo, Henri Fayol, quien desarrolló la

llamada teoría clásica de la administración,
preocupada por aumentar la eficiencia de su
empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas.
… por lo anterior …
TAYLOR FAYOL
ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
ENFASIS EN LA RACIONALIZACION DEL ENFASIS EN LA ESTRUCTURA DE LA

TRABAJO DEL OBRERO ORGANIZACION
EFICIENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES
… por lo anterior …
A pesar de que sus puntos de vista son

diferentes, lo cierto es que sus ideas constituyen
las bases del llamado enfoque clásico tradicional
de la administración, cuyos postulados
dominaron el panorama administrativo de las
organizaciones por aproximadamente las cuatro
primeras décadas de este siglo.
Finalmente, de la escuela clásica surge la

necesidad de encontrar mecanismos para
administrar las fábricas que se tornaron
complejas, y por esto, Max Weber es la persona
que más se recuerda dentro de esta escuela
teórica, a quien se le denominó Padre de la
burocracia, misma que aún en la actualidad se
deja sentir con una connotación negativa.
Teoría de la administración científica
 Fue desarrollada en los Estados Unidos, a

partir de los trabajos de Frederick Taylor
( ).
 Esta escuela fue formada principalmente

por ingenieros, entre los que destacan,
además de Taylor, Henry Lawrence Gantt,
Frank Bunker Gilbreth, Harrington
Emerson, y Henry Ford.
 La preocupación básica de ésta teoría era

aumentar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el
nivel operacional.
… teoría de la administración científica …
Su mayor énfasis fue en las tareas, es decir, el

análisis de la división del trabajo operario, toda
vez que tanto las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la
organización.
El enfoque de la administración científica es un

enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia
el supervisor y gerente) y de las partes (operarios
y sus cargos) para el todo (organización
empresarial).
 Predominaba la atención en el
trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecución de una
tarea, en el tiempo-patrón
determinado para su ejecución: ese
cuidado analítico y detallado
permitía la especialización del
operario y la reagrupación de los
movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la
llamada "organización racional del
trabajo" (ORT).
 La ORT es básicamente el
perfeccionamiento de los métodos
utilizados en trabajo, mediante un
análisis científico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos.
 Con la ORT, se establecía una división del

trabajo ideal entre la Gerencia y Ejecución; es
decir, la gerencia piensa, el trabajador ejecuta.
 Los fundamentos de la ORT son:
 Análisis del trabajo y estudio del tiempo y

movimiento, para la reducción de tiempo y
esfuerzo en el trabajo.
 Estudio de la fatiga humana: Efectos de la

fatiga en la productividad del trabajador.
 División del trabajo y especialización del

operario: Elevar la productividad mediante la
especialización.
 Diseño de cargos y tareas:
 Tarea, es la actividad ejecutada por alguien.

 Cargo, es el conjunto de tareas ejecutadas de
forma repetitiva.
 Diseño de cargos, es el proceso de crear y
proyectar los cargos, así como combinarlos con
otros para la ejecución de las tareas.
 Incentivos salariales y premios por producción:

Quien produce poco, gana poco, quien produce
mucho, gana en proporción a su producción,
dando origen al término Homus Economicus.
 Homo Economicus es el hombre busca el

trabajo, no por que le gusta, sino como medio
de ganarse la vida.
 Condiciones del trabajo: La eficiencia no solo

depende del método de trabajo, sino también
de las condiciones laborales.
 Estandarización: La estandarización de
métodos para reducir la variabilidad del
proceso de producción.
 Supervisión funcional: Es necesario

supervisores especializados en cada área.
El trabajo de Taylor se dividió en 2 periodos

fundamentales, de los cuales se destacan las
siguientes conclusiones:
1er. Periodo:
 El objetivo de la administración es pagar

salarios altos y tener bajos costos.
 Para este objetivo es necesario aplicar

métodos científicos de investigación.
 Los empleados deben ser seleccionados

científicamente.
 La administración debe tener una atmósfera

de intima y cordial cooperación.
2do. Periodo:
En éste segundo periodo Taylor identifica

los tres males que padecían las empresas
de su época:
1.- Holgazanería sistemática de los

operarios
2.-Desconocimiento de la gerencia en
cuanto a las rutinas de trabajo.
3.-Falta de uniformidad en las técnicas o

métodos de trabajo
 Con lo anterior Taylor estableció lo siguiente:
o La administración debería estudiarse como

ciencia no empíricamente.
o Contribuyo a que se abordase de manera

sistemática el estudio de la organización.
o Privilegió la estandarización de maquinas y

herramientas, método y rutinas para ejecución
de tareas.
o Indicó que el principal objetivo de la

administración era asegurar la prosperidad al
empleado y al empleador.
Los Principios de la administración

científica de Taylor:
Los Principios de la administración científica

de Taylor:
 Principio de planeamiento: sustituir en el

trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica
por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
 Principio de la preparación/planeación:
seleccionar científicamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
Los Principios de la administración

científica de Taylor:
 Principio del control: controlar el

trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas
establecidas y según el plan
previsto.
 Principio de la ejecución:
distribuir distintamente las
atribuciones y las
responsabilidades, para que la
ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Principales críticas:
 Mecanicismo, no considera al individuo como

ser humano, sino como productor.
 El derecho al trabajo se condiciona por las

condiciones del ambiente.
 Especialización excesiva del trabajo: estrés,

aburrimiento y desmotivación.
 Presión desmedida en la explotación de los

trabajadores.
 Cobran fuerza los movimientos de

sindicalización.
 Desarrolla un enfoque incompleto de la

organización, considerada un sistema cerrado,
aislado del ambiente que la rodea.
La teoría clásica de la administración
 Es conocida como la corriente de los

anatomistas y fisiologistas de la
organización.
 Se desarrolló en Francia, con los trabajos

pioneros de Henri Fayol ( ).
 Se integró por ejecutivos de las empresas

de la época, entre los cuales, además de
Fayol, destacan: James D. Mooney, Lyndall F.
Urwick, Luther Gulick y otros.
 Su preocupación básica era

aumentar la eficiencia de la
empresa a través de la forma
y disposición de los órganos
componentes de la
organización (departamentos)
y de sus interrelaciones
estructurales.
 Su principal énfasis fue en la

anatomía (estructura) y en la
fisiología (funcionamiento) de
la organización.
 Representa un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia

abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes
componentes (departamentos).
 Predominaba la atención en la estructura

organizacional, con los elementos de la
administración, con los principios generales de
la administración, con la
departamentalización.
 Ese cuidado con la síntesis y con la visión

global permitía una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralización de
un jefe principal.
 Fue una corriente eminentemente teórica y

"administrativamente orientada".
 Fayol estableció 14 principios de la

administración, y dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que
se denominaron funciones básicas de la
empresa, las cuales son:
 Funciones Técnicas: Relacionadas con la

producción de bienes o de servicios de la
empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la

compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la

búsqueda y gerencia de capitales.
 funciones básicas de la
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la

protección y preservación de los bienes de las
personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los

inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con

la integración de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
 Fayol definió las funciones administrativas englobando los

elementos de la administración:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: Construir tanto el organismo material como el

social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las

reglas establecidas y las ordenes dadas.

 División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
 Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para

que se hagan las cosas.
 Disciplina: Los miembros de una organización tienen

que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa.
 Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un

mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente

 Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones

sobre una operación particular solamente de una persona.
 Subordinación de interés individual al bien común: El interés

de los empleados no debe tener relación sobre los intereses
de la organización como un todo.
 Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser

equitativa para los empleados como para los patronos.
 Centralización: Los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar

 Jerarquía: La línea de autoridad pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar

adecuado en el momento adecuado.
 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos.
 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del

personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento
de una organización.

 Iniciativa: Debe darse a los subalternos

libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan
errores.
 Espíritu de equipo: Promover el espíritu de

equipo dará a la organización un sentido de
unidad.
Principales críticas:
Se ha considerado que esta teoría es poco formal al

carecer de experimentación y comprobación de sus
hipótesis, al igual que la administración científica.
Simplificaba en demasía el estudio de la

organización, racionalizándolo casi sin tomar en
cuenta el elemento humano en el contexto de la
organización como un sistema cerrado.
Teoría de la burocracia
 El principal exponente de esta corriente es

Max Weber ( ).
 Weber de origen alemán fue sociólogo,

abogado y profesor universitario; se dedicó
a los campos de la economía y la
sociología.
 La teoría de la burocracia surge en la

década de los cuarenta, por el tamaño y la
complejidad de las empresas que exigieron
modelos de organización más definidos, y
por la necesidad de administrar el trabajo
de las grandes empresas de la posguerra.
 La burocracia es una forma de organización

humana, basada en la racionalidad, adecuación
de los medios a los fines, de tal forma que se
garantice la máxima eficiencia posible en el
logro de los objetivos.
 Sin embargo, el común de las personas y

algunos pensadores de ciencias políticas, le
dan la connotación de una organización
grande, llena de trabas, con trámites excesivos
y morosos.
 Los factores que le favorecen son:
 Sistema retributivo de funcionarios.

 Crecimiento de las tareas del estado.
 Superioridad técnica de los sistemas.
 La Burocracia indica un tipo de organización

que asegura que el comportamiento de los
empleados sea predecible; esto mediante la
racionalización de todos sus actividades
laborales.
 Principales ideas de Weber:
1) Control absoluto sobre los trabajadores.

2) Jerarquía definida en términos muy estrictos
3) .Reglamentos rígidos y líneas de autoridad
claramente definidas.
4) Enfoque autoritario y dictatorial.
5) La única razón que justificaba el trabajo era la
producción.
Weber distingue tres tipos de sociedad y

tres tipos de autoridad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional: en la que

predominan características patriarcales y
hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismática: en la que

predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas, como grupos revolucionarios y
partidos políticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o burocrática: en

la que predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de
los fines, como en las grandes empresas y en los
ejércitos, etc.
Weber distingue tres tipos de sociedad y

tres tipos de autoridad
Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en
virtud de estatus de heredero o sucesor.
2. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los

superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es
inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido
en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las

ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto
Weber distingue tres tipos de sociedad y tres tipos de
autoridad Carismática Tradicional Legal-Racional
Tipo de gobernante Líder carismático Personalidad dominante Funcionarios superiores o

funcionarios burocráticos
Posición determinada por Tener una personalidad Tradición o rutina establecida Autoridad legalmente establecida
dinámica
Gobierna usando Cualidades Cualidades adquiridas o Virtud de normas, decretos y
extraordinarias y heredadas otras regulaciones racionalmente
poderes excepcionales establecidas
Legitimado Victorias y éxito con la Tradición o rutina establecida Creencia general en la corrección
comunidad formal de las reglas,
considerándose aquellos que las
aprueban como una autoridad
legitimada
Lealtad Lealtad y devoción Con base en lealtades Dirigida a la autoridad y a las

personal e interpersonal tradicionales reglas
Cohesión Emocionalmente Sentimiento de causa común Permanencia por las reglas
inestable y volátil
Liderazgo Gobernantes y Formas establecidas de Reglas, no gobernantes
seguidores (discípulos) conducta social
 Las características principales de la

burocracia son:
 Normas y reglamentos.
Deben ser conocidos por todos, estar por escrito
y contemplar sanciones para quienes no los siga.
 Comunicaciones formales.
Toda comunicación debe hacerse por escrito y
seguir los canales formales establecidos.
 División racional y sistemática del trabajo

Las actividades deben estar diferenciadas y los
puestos de trabajo ser claros y específicos,
logrando especialización y evitando duplicidad de
funciones.

burocracia son:
 Impersonalidad de las relaciones.
Los puestos son más importantes que las
personas; éstas se van y los puestos permanecen.
 Jerarquías de autoridad muy claras.

Cada trabajador debe tener un solo jefe y la
relación jefe-subordinado debe seguir las reglas y
canales establecidos por la organización.
 Procedimientos estandarizados de trabajo.

Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo
debe dividirse en partes, para que cualquiera que
ocupe un puesto sepa cómo desempeñarse.

burocracia son:
 Promoción por competencia técnica.
Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más
altos en la jerarquía.
 Especialización de los administradores.

La burocracia postula que la administración de las empresas
debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueños.
 Profesionalización del trabajo.

Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y
sigue una carrera dentro de la organización, escalando puestos
(carrera administrativa) en su área funcional.
 El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.

Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y
supervisado más fácilmente.
 Las ventajas de la burocracia son:
 Racionalidad con logros de objetivos.

 Precisión en la definición del cargo y de la operación
 Rapidez en las decisiones.
 Interpretación uniforme de normas.
 Procedimientos estandarizados = menores costos y
errores.
 Selección por capacidad y competencia.
 Reducción de la fricción entre las personas = cada
quien conoce su tarea.
 Uniformidad en las decisiones = Coherencia
 Preponderancia de la antigüedad = Subordinación de
los mas nuevos a los mas antiguos
 Confiabilidad y Continuidad de la organización
 Beneficios para las personas = Profesionalización.
 Las críticas a este modelo son:
 Interiorización de las normas y exagerado

apego a los reglamentos.
 Exceso de formalismo y papeleo.
 Resistencia al cambio.
 Despersonalización de las relaciones.
 Centralización de decisiones (decide el
jerarca y no el más capaz).Los
procedimientos se vuelven rutinarios.
 Exageración en signos de autoridad.
 Dificultad en atención a clientes y
conflictos con ellos.
Teoría de relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas nace en los

Estados Unidos, hacia la cuarta década del Siglo
XX, fue posible gracias al desarrollo de las
ciencias sociales, en especial de la psicología. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
Entre las personas que contribuyeron al

nacimiento de la teoría de las relaciones
humanas podemos citar a Elton Mayo, como
mayor referente, quien condujo
el famoso Experimento de Hawthorne, también
a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.
Esta teoría tiene entre sus características más
relevantes las siguientes:
 Estudia la organización como un grupo de

personas.
 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.

Esta teoría tiene entre sus características más
relevantes las siguientes:
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los

empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

Orígenes…
La teoría clásica de la administración pretendió

desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador.
En un país eminentemente democrático como los
Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos
vieron e interpretaron la administración
científica como medio sofisticado de explotación
de los empleados a favor de los intereses
patronales. En consecuencia, la teoría de las
relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo que se presentó con
la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
Orígenes…
En definitiva la teoría de las relaciones humanas

se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la producción dentro de
una armonía laboral entre el obrero y el patrón,
en razón a las limitaciones que presentan las
teorías clásica y científica de la administración,
que con el fin de aumentar la rentabilidad del
negocio llegó al extremo de la explotación de los
trabajadores. Fue básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a dichas teorías de la
administración.
Orígenes…
Las cuatro principales causas del surgimiento de la

teoría de las relaciones humanas son:
 Necesidad de humanizar y democratizar la

administración.
 El desarrollo de las llamadas ciencias
humanas.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John
Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin.
 Las conclusiones del Experimento de
Hawthorne.
Orígenes…
La teoría de las relaciones humanas se

preocupó, prioritariamente, por estudiar la
opresión del hombre a manos del esclavizante
desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, uno de los
pioneros del movimiento de relaciones
humanas, dedicó sus libros a examinar los
problemas humanos, sociales y políticos
derivados de una civilización basada casi
exclusivamente en la industrialización y en la
tecnología.
Orígenes…
Sus causas, que son más profundas, son definidas por

Mayo de esta manera:
 El trabajo es una actividad típicamente social.

El nivel de producción está más influenciado
por las normas de grupo que por
los incentivos salariales. La actitud del
empleado frente a su trabajo y la naturaleza
del grupo en el cual participa son factores
decisivos de la productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino

como miembro de un grupo social.
Orígenes…

 La tarea básica de la administración es formar

una élite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada

esencialmente por la necesidad de «estar
junto a», de «ser reconocida», de recibir
comunicación adecuada. Mayo está en
desacuerdo con la afirmación de Taylor según
la cual la motivación básica del trabajador es
solo salarial.
Orígenes…

 La civilización industrializada origina la

desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos
informales y la religión, mientras que la fábrica
surgirá como una nueva unidad social que
proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la
comprensión y la seguridad emocional de los
individuos.
Experimento de Hawthorne…
En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones

inició su experimento en la fábrica Western
Electric Company, situada en el barrio
Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de
determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción.
Primera fase
Durante la primera fase del experimento se

escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones
idénticas: un grupo de observación trabajó bajo
intensidad variable de luz, mientras que el otro
grupo de control trabajó bajo intensidad
constante de luz.
Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo

de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis
jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes
montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo. La investigación
llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce
periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento
más satisfactorias.
Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que

trabajaban en la empresa, a un local especial, se les otorgan
concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de
trabajo más cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8
meses el experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba
en la universidad de Harvard realizando estudios de psicología
industrial, que colabore en el experimento.
Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de

relés)
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones
otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar
de haber quitado las concesiones; al preguntarle a
los obreros el porqué de esta reacción, contestaron
«que elevaron la productividad no por las
concesiones otorgadas sino por el compromiso que
tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados
para hacer el estudio», en consecuencia se sacó en
conclusión que se les había persuadido
psicológicamente.
Tercera fase (Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores,

preocupados por la diferencia de
actitudes entre las jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control,
fueron apartándose del interés inicial de
buscar mejores condiciones físicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el
trabajo.
Tercera fase (Programa de entrevistas)
Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil

empleados por medio de la aplicación de
cuestionarios que incluían todo tipo de
preguntas, los resultados obtenidos en este
experimento fueron:
1) El empleado siente gran resentimiento hacia

la compañía donde trabaja.
2) El estado de ánimo de los trabajadores

influye en la productividad de la empresa.
3) Durante las entrevistas, el empleado tiene

descargas emocionales.
Cuarta fase (Sala de observación del

montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental, nueve

operadores, nueve soldadores y dos
inspectores, todos de la sección de montaje
de terminales para estaciones telefónicas,
el cual pasó a trabajar en una sala especial
cuyas condiciones laborales eran idénticas
a las del departamento.
Se pretendía demostrar la relación incentivo-

productividad, los resultados fueron:
1) La relación incentivo-productividad no es mucha

cuando esta se trata del aspecto económico.
2) La empresa tiene grupos informales de
trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor
fuerza que los formales.
3) La empresa no acepta a la gente que se sale de
los lineamientos.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en

1932, por razones externas, pero la influencia de su
resultado en la teoría administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios básicos
de la teoría clásica, entonces dominante.
Referentes de la teoría de relaciones humanas
Elton Mayo
Es sobre todo conocido por su investigación que

incluye los estudios de Hawthorne, la lógica del
sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste
y la eficiencia de los directivos, que podría conducir
a conflictos dentro de las organizaciones. Afirmaba
que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo
requieren la integración de varias perspectivas. La
idea principal de este sociólogo fue la de modificar
el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese
más en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del ser
humano.
Elton Mayo
 Demostró que el aspecto psicológico es muy

importante en las tareas administrativas.
 Demostró la importancia de la comunicación.
 Demostró la importancia que tienen los
grupos informales dentro de la empresa.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar

el método científico en sus estudios de la gente
en el ambiente de trabajo. Los investigadores
posteriores tenían una formación más rigurosa
en las ciencias sociales, psicología, sociología y
antropología. Estos últimos han recibido el
nombre de «científicos del comportamiento».

Kurt Lewin
Se basa en dos aspectos importantes: la motivación y

la frustración
Considera que el campo de trabajo del individuo

abarca también el aspecto psicológico y que este
afecta la productividad de la organización.
Considera también que el trabajador tiene reacciones

positivas y negativas y que en la mayoría de los casos
acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las
negativas.
Realizó investigaciones sobre motivación, e investigó

la tensión, estudiando la forma en que esta afecta a
las empresas, igual que al logro de sus objetivos.
Mary Parker Follet
Analizó aspectos de coordinación, administración

y mando.
Criticó a la época científica porque consideraba

que no tomaba en cuenta el aspecto psicológico.
Presentó un libro «La administración como

profesión» que influyó el método científico en los
aspectos psicológicos.
Prestó especial atención a los aspectos

conflictivos de las empresas igual que al de las
relaciones humanas y la afectación que tienen
estas en la organización.
Principales aportes de la Escuela de

Relaciones Humanas.
 Mejoró la perspectiva clásica de cómo
se consideraba la productividad.
 El trabajo es una actividad importante para el ser

humano y en su desarrollo influyen las relaciones
sociales e individuales.
 No son los factores materiales, sino los psicológicos

y sociales los que contribuyen más en el crecimiento
de la productividad del trabajo.
 Recalcó la importancia del estilo del gerente y con

ello revolucionaron la formación de los
administradores.
 La atención fue centrándose cada vez más en

enseñar las destrezas administrativas, en oposición

Relaciones Humanas.
Entre las aplicaciones principales obtenidas a

partir de la implementación de esta teoría
podemos mencionar:
 El nivel de producción es resultante de la
integración social. La producción está en
función del grupo, entre mayor sea la
integración del grupo, mayor es la eficiencia.
 Los trabajadores no actúan solo por sus

intereses individuales, también se adecuan al
grupo.
 Los trabajadores de la sala de montaje

producían menos y ganaban menos, por
convicción propia, antes de poner en peligro

Relaciones Humanas.

podemos mencionar:
 Las personas son motivadas, principalmente, por la
necesidad de reconocimiento, de participación en las
actividades de los grupos sociales en los cuales viven.
 Los grupos de personas son las que constituyen

básicamente la organización de la empresa y a veces
se contraponen a la organización que establecen los
niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la
empresa.
 Las personas actúan en grupos sociales, y si existe

armonía o un buen ambiente dentro de la empresa,
esto se puede reflejar en los niveles de producción.

Relaciones Humanas.

podemos mencionar:
 Si se repite siempre la misma actividad, esta se

vuelve una monotonía porque termina
perjudicando a la empresa, es por eso que es
necesaria una rotación de las actividades y
creatividad para evitar la pasividad de los
trabajadores.
 Es necesario para el éxito en la organización

tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con
problemas no tendrá el mismo rendimiento
Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas
Los experimentos de Hawthorne, influyeron

profundamente en el trabajo de los gerentes y en
cómo fue realizada después la investigación de la
administración, mostraba muchas deficiencias de
diseño, análisis e interpretación.
El concepto de «hombre social» era un importante

contrapeso al modelo unilateral de «hombre
económico racional»; pero tampoco describía
totalmente a los individuos en el lugar de trabajo.
Muchos administradores y escritores supusieron que
el empleado satisfecho sería más productivo. Con
todo, los intentos hechos por incrementar la
producción, al mejorar las condiciones de trabajo y la
satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento
impresionante de la productividad que se había
Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas
El ambiente social del trabajo es uno de los

factores de interacción que influyen en la
productividad, los niveles de salarios, el grado de
interés de las tareas, la cultura y estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y
gerentes. En conclusión, el tema de la
productividad y de la satisfacción del trabajador
ha resultado ser un problema más complejo de lo
que se pensó en un principio.
Teoría clásica
Evolución de la TO
Teoría humanística Teoría de sistemas Teoría contingente
Comunicación muy formal. Comunicación formal e informal. Comunicación formal e informal Comunicación básica formal
entre sistemas Dentro de y, entre sistemas y
subsistemas.
Preponderantemente escrita. Oral y escrita. Oral y escrita Oral y escrita
Vertical horizontal vertical ascendente y Horizontal y vertical Horizontal y vertical.

descendente vertical descendente Interna y externa
Muy regulada flexible Regulación variable Regulación variable según las

demandas del entorno
Contenido básico de normas y Contenido básico grupal Contenido básico organizacional Contenido básico organizacional
procedimientos internos (patrones- necesidades) interno interno y externo y externo
Centralización en la toma de Alta descentralización en la toma Descentralización variable Descentralización variable según
decisiones de decisiones buscando el equilibrio interno y las demandas contexto
externo
Supervisión cercana y control Flexibilidad interna sin tomar en Importancia de la Comunicación como elemento
cuenta elementos externos retroalimentación como integrador
elemento central de control
Evolución de la TO
Teoría clásica Teoría humanística Teoría de sistemas Teoría contingente
No toma en cuenta los de Alta consideración de las Se consideran las Necesidades totales o
los empleados necesidades necesidades de los necesidades de los parciales, según las
empleados individuos, los subsistemas demandas del contenido
y los sistemas
Nivel operacional Nivel individual, díadas y -Nivel individual, Nivel organizacional o
grupal subsistemas y sistemas con parcial, según las demandas
énfasis en Información de del contexto.
entrada y salida.
Teoría de la selección natural: Karl E. Weick
Los propósitos y las metas de las organizaciones se descubren en retrospectiva.
Organizar:
Consiste en una actividad de busca de sentido efectuada después de la acción, que
es más o menos espontánea y no planeada.
Teoría de la selección natural: Karl E. Weick.
Karl Edward Weick, es un teórico organizacional estadounidense que introdujo los

conceptos de loose coupling, mindfulness y sensemaking en los estudios para la
organización. Las preguntas principales para la teoría de la organización involucran
la mejor manera de diseñar y administrar organizaciones para que logren sus
propósitos declarados de manera efectiva y eficiente. Las preferencias personales de
los miembros de la organización están restringidas por sistemas de reglas formales,
autoridad y normas de comportamiento racional. Sin embargo, en un artículo de Karl
Weick (1982) publicado en la revista Phi Delta Kappa sostiene que deben existir
cuatro condiciones organizacionales para que los supuestos básicos de los
estructuralistas y los sistematizas sean válidos.
Teoría de la selección natural: Karl E.
Weick.
Las cuatro condiciones organizacionales de Weick:
 Un sistema de corrección de personas interdependientes;

 Consenso sobre objetivos y métodos;
 Coordinación lograda a través del intercambio de información; y
 Problemas y soluciones organizacionales predecibles.
Weick.
Las cuatro condiciones organizacionales de Weick
Asume que muchos comportamientos organizacionales y decisiones están en efecto

predeterminados por los patrones de supuestos básicos que se sostienen por miembros de
una organización. Estos patrones de suposiciones continúan existiendo y en los
comportamientos de fluidez en una organización porque repetidamente han llevado a las
personas a tomar decisiones que funcionaron en el pasado. Con el uso repetido, las
suposiciones disminuyen lentamente de la conciencia de las personas, pero continúan
influyendo en las decisiones y conductas de la organización, incluso cuando el entorno de la
misma cambia.
Weick.
Una cultura organizacional sólida controla el comportamiento organizacional, por

ejemplo, una cultura organizacional puede impedir que una organización realice
cambios necesarios para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado o las nuevas
tecnologías de la información.
Desde la perspectiva de la cultura organizacional, los sistemas de reglas formales, la

autoridad y las normas de comportamiento racional no restringen las preferencias
personales de los miembros de la organización. En su lugar, están controlados por normas
culturales, valores, creencias y suposiciones.
Weick.
Para entender o predecir cómo se comportará una organización en diferentes

circunstancias, uno debe conocer y comprender los patrones de supuestos básicos de la
organización: su cultura organizacional. Cada cultura organizacional es diferente por varias
razones:
En primer lugar, lo que ha funcionado repetidamente para una organización puede no

serlo para otra, por lo que las suposiciones básicas difieren.
En segundo lugar, la cultura de una organización está determinada por muchos factores,
entre los que se incluyen, por ejemplo, la cultura social en la que reside; sus tecnologías,
mercados y competencia; y la personalidad de su fundador (es) o líderes tempranos
dominantes.
Weick.
Algunas culturas organizacionales son más distintivas que otras; algunas organizaciones
tienen culturas fuertes, unificadas y dominantes, mientras que otras tienen culturas más
débiles; algunas culturas organizacionales son bastante generalizadas, mientras que otras
pueden tener muchas subculturas existentes en diferentes áreas funcionales o geográficas
(Ott, 1989).
El conocimiento de la estructura, los sistemas de información, los procesos de planificación

estratégica, los mercados, la tecnología, los objetivos, etc. de una organización puede
proporcionar pistas sobre la cultura de una organización, pero no de manera precisa o
confiable. Como consecuencia, el comportamiento de una organización no se puede
entender o predecir estudiando sus elementos estructurales o de sistemas; su cultura
organizacional debe ser estudiada. Se destaca, que los métodos de investigación positivista,
cuantitativa, cuasi-experimental favorecidos por las modernas escuelas estructurales y de
sistemas no pueden identificar o medir aspectos inconscientes, supuestos básicos
prácticamente olvidados.
Weick.
Su contribución a la teoría organizacional se
basa en tres conceptos:
1. Enactment (Promulgación). Weick usa el

término promulgación para denotar la idea de
que ciertos fenómenos (como las organizaciones)
se crean al hablar de ellos. Los administradores
construyen, reorganizan, separan y demuelen
muchas características objetivas de su entorno.
Cuando las personas actúan, aleatorizan
variables, insertan vestigios de orden y,
literalmente, crean sus propias restricciones.
Weick.
Su contribución a la teoría organizacional se basa en

tres conceptos:
2. Loose-coupling (bajo acoplamiento) La principal contribución de Weick al tema del

acoplamiento flexible en un contexto organizacional proviene de su artículo:
Educational Organizations as Loosely Coupled Systems (1976) publicado en
Administrative Science Quarterly, revisado en sus usos posteriores del concepto, con
JD Orton, en Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. El acoplamiento flexible
(loose coupling) en el sentido de Weick. es un término destinado a captar el grado
necesario de flexibilidad entre la abstracción interna de la realidad de una
organización, su teoría del mundo, por una parte, y la realidad material concreta
dentro de la cual finalmente actúa, por la otra. Un acoplamiento flojo es lo que hace
posible que estas entidades ontológicamente incompatibles existan y actúen entre sí,
sin romperse. Weick argumenta a favor de los usos del término que preservan
conscientemente la dialéctica que captura entre lo subjetivo y lo objetivo, contra los
usos del término que resuelven la dialéctica doblándolo en un lado o en otro.
Weick.

Organizaciones debajo acoplamiento (loose -coupled)
Elementos con distintas Elementos sin distintas

características características
Alto grado de
interacción Sistema de bajo acoplamiento Sistema de alto acoplamiento
entre
(Loosecoupled system) (Tight-coupled system)
elementos
Bajo grado de
Sistema desacoplado Sin sistema (Non-system)
interacción entre
elementos (Decoupled-system)
Weick.
Esta interpretación de sistemas de

acoplamiento flexible (loose-coupled)
presupone un alto grado de interacción
entre las unidades organizacionales. El  Entre individuos o Entre
carácter de los sistemas da a cada unidad departamentos / grupos.
la posibilidad de preservar su carácter  Entre niveles jerárquicos.
distintivo.  Entre organización y entorno
externo. Entre actividades.
Estos sistemas de acoplamiento suelto  Entre ideas o Entre
pueden adoptar muchas formas
intenciones y acciones.
diferentes, y Orton y Weick (1990)
mismos establecen estas siete formas de
sistemas de acoplamiento suelto:
Weick.
Su contribución a la teoría organizacional se basa en tres conceptos:
3. Sensemaking (creación de sentido). La gente trata de dar sentido a las organizaciones, y

las organizaciones mismas tratan de darle sentido a su entorno. En este sentido, Weick
presta atención a las cuestiones de ambigüedad e incertidumbre, conocidas como
equívocas en la investigación organizativa que adopta la teoría del procesamiento de la
información. Sus contribuciones a la teoría de la creación de sensaciones incluyen trabajos
de investigación, como su análisis detallado de la ruptura de la creación de sensaciones en
el caso del desastre de Mann Gulch, en el que define la noción de episodio de cosmología,
un desafío a los supuestos que hace que los participantes cuestionen su propia capacidad
para actuar.
Weick.
Weick introdujo el término mindfulness o atención plena, en la literatura de organización y

seguridad en el artículo Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness
(1999). Weick desarrolla este término partiendo del trabajo de Langer (1989), quien lo usa para
describir la cognición individual. La innovación de Weick fue la transferencia de este concepto
a la literatura organizacional como atención plena colectiva. La adopción efectiva de las
características de atención plena colectiva por parte de una organización parece cultivar
culturas más seguras que exhiben mejores resultados del sistema.
El término organización de alta confiabilidad (HRO. High Reliability Organization) es una propiedad
emergente descrita por Weick. donde as organizaciones altamente conscientes exhiben
característicamente: a) Preocupación por el fracaso, b) Renuencia a simplificar c) Sensibilidad a las
operaciones, d) Compromiso con la resiliencia, y e) Deferencia a la experiencia.
Weick.
Weick explicó que el mindfulness o la atención plena, se da cuando nos damos cuenta de
nuestras expectativas actuales, mejoramos continuamente esas expectativas basadas en
nuevas experiencias e implementamos esas expectativas para mejorar la situación actual a
una mejor.
Weick.
Weick enuncia los diez consejo“ para los gerentes:
1) No asustarse ante el desorden

2) Nunca haga una cosa a la vez
3) La acción caótica es preferible a la inacción ordenada
4) Las decisiones más importantes son a menudo las
menos aparentes
5) No hay solución
6) Eliminar la utilidad
7) El mapa es el territorio
8) Reinicie el organigrama
9) Visualice las organizaciones como sistemas evolutivos
10) Complíquese
La teoría transformacional: Orion White
y Cynthia Mac Swain
Desde el esquema psicoanalítico
El carácter emergente de la acción requiere una explicación

en términos de la teoría del yo que explique la relación de la
energía inconsciente con la conciencia despierta.
La primera piedra en la investigación del clima organizacional

partió del experimento diseñado por Lewin, Lippit y White en
1939, para estudiar el efecto que determinados estilos de
liderazgos (democrático, laissez faire (dejar hacer) y
autoritario), tenían en el clima. Demostrándose finalmente
que lo diferentes tipos de liderazgos dieron lugar a diferentes
tipos de comportamiento del personal que pertenecía a la
organización, Kurt Lewin acuñó el fenómeno como: atmósfera
psicológica, la misma sería una realidad empírica, mensurable
y modificable, donde la organización sería vista no solo desde
un enfoque humanista sino sistémico. (p.41)
Teoría de la mejora
continua
La mejora continua, es una filosofía que intenta optimizar y

aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es
mayormente aplicada de forma directa en empresas de
manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante
de minimizar costos de producción obteniendo la misma o
mejor calidad del producto, porque como sabemos, los
recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez
más competitivo a nivel de costos, es necesario para una
empresa manufacturera tener algún sistema que le permita
mejorar y optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa

de producción masiva, sino que también en empresas que
prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa
principalmente porque si tienes un sistema de Mejora
Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo
establecido y conocido por todos en la empresa donde se
Teoría de la mejora
continua
La mejora continua requiere:
 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retro alimentación) y revisión de los pasos en
cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los
resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado

de un escalamiento en los servicios o como una actividad
proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista

como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no
como un arreglo rápido frente a un problema puntual
Teoría de la mejora continua
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar
varias circunstancias:
 El proceso original debe estar bien definido y

documentado.
 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar
en cualquier discusión de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan
las recomendaciones para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado,
comunicado y medido en un marco temporal que
asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua

reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de
fracaso mejorando la comunicación, la automatización y
las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
Teoría de reingeniería
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Orígenes…
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer
y James Champy, quienes a comienzos de la
década de los noventa presentaron al mundo de
la administración el novedoso concepto de la
reingeniería.
La definieron como «la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez».
Orígenes…
En otras palabras, la reingeniería es una
propuesta administrativa que hace referencia a
los cambios radicales en las estructuras y en los
procedimientos de una empresa u organización
para producir mejoramientos significativos.
La globalización de la economía, el avance de la
tecnología y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensión e
incertidumbre que exigía la modificación de los
esquemas tradicionales de trabajo y la creación de
nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería»,
entre otras propuestas, para hacer un llamado a la
creatividad, a romper con las rutinas de los procesos
organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que
nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la
teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que
significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza

y modifica los procesos básicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues le permitirá aplicar a
plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propósito (como dijimos antes)
de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor
cantidad, mayor calidad, menores costos,
mayores ganancias.
COMO NACIO LA REINGENIERIA
Muchas empresas se vieron obligadas ante las

nuevas características del entorno a buscar
formas diferentes a las tradicionales para
enfrentar los grandes desafíos de un mercado
altamente competitivo las formas tradicionales
de dividir el trabajo de estructurar las
organizaciones por funciones de buscar la
especialización no era suficiente para dar grandes
saltos en un entorno globalizado por lo que
produce o comercializa el factor más importante
el cliente. El cambio de transformación de un
fenómeno espontaneo a algo permanece la
competencia cola apertura de mercados pasa de
un ámbito nacional o regional a uno mundial.
Este entorno exige altos niveles de calidad
servicios expeditos grandes reducciones de
PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA

REINGENIERIA
Existen siete condiciones que deben formar parte de
reingeniería para que llegue a un término bueno:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de

acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para las funciones
del negocio que se vean afectadas.
 Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio
sobre una base continua.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos.
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base
continua.
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros
administrativos de la compañía.
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves

del tiempo cada desarrollada progresivo requiere información
de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe
una guía básica de posicionamiento promover la reingeniería
y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio
deben comprender las expectativas básicas del cliente
potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente
vender el resultado esta no es una venta única todo debe
venderse sobre una base de continuidad por que dada la
magnitud de los esfuerzos de reingeniería con facilidad la
gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios de la
reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad de
movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente cuánto dinero puede
ahorrar sino en la comodidad con la que el trabajador
realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos
o pueda trabajar durante más años pero esto no resulta
Reingeniería aplicada a los recursos humanos
El factor humano no puede ser secundario a

ningún otro factor en una empresa. El éxito de
una compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza
laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si
el negocio se basa en el nivel de desempeño. El
proceso de reingeniería puede incluso depender
más del desempeño de cada quien, si se diseña
para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede

surgir a partir del proyecto de reingeniería:
necesidad de vincular personal, entrenarlo,
reubicarlo laboralmente transferirlo,
reestructurar partes de la organización, retirarlas
o asesorarlas.
La importancia de los recursos humanos para el

éxito del proyecto de reingeniería hace que esta
área deba recibir atención desde el inicio mismo
de cualquier proyecto. La participación del
departamento de personal puede ayudar a
identificar problemas mientras se cuenta con el
tiempo para solucionarlos, además, aporta
información relacionada con la planta de
personal, obviamente resulta muy deseable que
los nuevos procesos sean compatibles con las
políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para

intentar la organización de equipos. Sus técnicas
no requieren que los equipos realicen los
procesos de trabajo propuestos bajo esta
metodología, aunque los proyectos de cambio si
serán realizados por ellos. La organización del
equipo contará con varias alternativas posibles
cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su
fase de implementación. La primera utilizara el
equipo de cambio como semillero y dirigirá a los
empleados hacia ese equipo para el proceso de
implementación y luego institución de una
estructura jerárquica tradicional.
La segunda alternativa utilizará el equipo de

implementación como equipo de trabajo,
conservando su organización y nombrando un
director permanente. Los integrantes actuarán
como equipo, pero el director asignara el trabajo,
mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de

equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño
del proceso, sin embargo, los equipos de alto
desempeño requerirán un poco menos de
definición individual del trabajo.
PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización esta

por detrás de la competencia.
 Cuando la organización este en crisis como una
caída en el mercado.
 Cuando las condiciones el mercado cambian.
 cuando se quiere obtener una posición de líder
en el mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia
agresiva.
 Cuando la empresas es líder y sabe que debe
seguir mejorando para mantener el liderazgo.
TEORIA BENCHMARKING
Concepto
Es el proceso continuo de medir productos,

servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
Esta definición presenta aspectos importantes

tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace
un vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante.
Otro aspecto es la medición, ya que esta

implicada en el proceso de benchmarking, pues
se tiene que medir los procesos propios y los de
otras empresas para poder compararlos.
TEORIA BENCHMARKING
ORIGEN…
Comienza con Xerox Corporation, quien tuvo la

fortuna de aplicar y descubrir benchmarking a
principios de su campaña para combatir la
competencia.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado

Benchmarking competitivo. Benchmarking se
inició primero en las operaciones industriales
de Xerox para examinar costos de producción
unitarios.
TEORIA BENCHMARKING
ORIGEN…
Se hicieron comparaciones de productos

seleccionados, capacidad y características de
operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron los componentes
mecánicos de estas para analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarking se

conocieron como comparaciones de calidad y
características del producto.
TEORIA BENCHMARKING
Los parámetros en que se basa la teoría

Benchmarking son:
 Calidad
 Productividad
 Tiempo
 Mejora continua
 Satisfacción de los clientes
TEORIA BENCHMARKING
Ventajas del Benchmarking:
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de

equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios.
 Busca mejorar las prácticas de la industria.
 Es un proceso continuo que se puede aplicar

una y otra vez.
 Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y

operaciones del negocio.
TEORIA BENCHMARKING
Desventajas del Benchmarking:
 Es un proceso que puede costar

mucho tiempo.
 Puede obtenerse información

incorrecta tanto interna como
externa.
TEORIA BENCHMARKING
Problema que soluciona
La teoría Benchmarking en sí no soluciona un

problema especial, su finalidad es la de suplir la
necesidad de cada empresa de ser excelente en
su actividad económica, consolidarse como líder
con sus productos y/o servicios. Aunque esto no
quiere decir que no se pueda subir el nivel de
ventas, de calidad, bajar los costos de producción,
pero su objetivo general no es ser ni la empresa
No. 2 o la No. 3. sino la MEJOR.
PLAN
REFINAR Y REUNIR
REITERAR DATOS
BENCHMARKING
EVALUACION
COMPARATIVA
REVISAR LOS
RESULTADOS ANALIZA
TOMAR
ACCION
BENCHMARKING - CYCLE
Sistemático Evaluar
Estructurado Para Entender
Continuo a largo
Un Un proceso Formal Diagnosticar
plazo
Analítico Medir
organizado comparar
Practicas comercial
Los / las Productos De las Que son
Organizaciones Acreditadas
Servicios
Compañías Reconocidas
Procesos de trabajo
Instituciones identificadas
Operaciones
Funciones
 Hacer una comparación organizacional.
 Realizar mejoras organizacionales.
Como Las mejoras en sus clases Con el propósito de
 Igual o superar las mejores practicas
De clase mundial
industriales.
Representantes de las
 Desarrollar objetivos de productos/
mejores practicas.
servicos
 Establecer prioridades objetivos, metas.
QUE ES EL BENCHMARKING
Teoría Outsourcing
Según distintos autores, el término

“outsourcing” fue creado por el economista
Ronald Coase. Su evolución pasó desde la
contratación de tareas básicas, denominadas
de “cuello azul”; hasta la tercerización de
servicios especializados y calificados, llamados
de “cuello blanco”.
Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como

“subcontratación”, “externalización” o “tercerización”’. En el mundo empresarial, designa el
proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan
cargo de parte de su actividad o producción.
En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de

servicios, pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar
de manera eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo
para centrarse en los aspectos claves de su negocio.
Teoría Outsourcing
Muchas empresas subcontratan en el

área de informática, recursos
humanos, contabilidad y administración
de activos e inmuebles. Otras también lo
hacen en el soporte técnico al usuario y la
gestión de llamadas telefónicas,
manufactura e ingeniería.
No obstante, el outsourcing es una

práctica que debe ser muy bien analizada
antes de su aplicación en una empresa,
ya que puede tener efectos tanto
positivos o como negativos.
Teoría Outsourcing
Ventajas
Entre las ventajas que tiene

el outsourcing para las empresas, podemos
mencionar las siguientes:
 Permite reducir costos de manufactura y

equipo.
 Coloca más recursos humanos y
tecnología a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de
responder y adaptarse rápidamente a los
cambios del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las
áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más
competitiva.
Teoría
Outsourcing Desventajas
Mientras que, por su parte, algunas de las desventajas que

puede presentar el outsourcing para un negocio son las
siguientes:
 Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores

de lo previsto.
 El cambio de empresa proveedora puede resultar
económica y productivamente negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la
producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su
negocio perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del
trabajador.
 En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para
una empresa en otro país, a fin de encontrar mano de obra
más barata), hay una mayor probabilidad de despidos de los
Teoría
Outsourcing
Niveles de Outsourcing
 Partes complementarias
Consiste en la compra de piezas o sub piezas que

componen al producto final, a otra empresa
especializada en la manufactura de dichas piezas,
generalmente se aplica cuando la empresa no
tiene la capacidad para producirlas o como
estrategia para disminuir costos
 Individual
Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo

es necesario delegar la función o conjunto de
tareas de un trabajador o administrador, se utiliza
principalmente para aquellos puestos o
actividades que son utilizadas por la empresa de
manera regular, pero que no necesita que el
empleado se encuentra de tiempo completo en la
Teoría
Outsourcing
Niveles de Outsourcing
 Funcional
Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando

es necesario delegar una función o tareas que
requiera un conjunto de conocimientos o
habilidades técnicas de manera especializada.
 Proceso
Comprende la delegación de un proceso entero a

otra empresa que se especializa en el conjunto de
tareas que éste requiere, se utiliza regularmente
en el área de recursos humanos con el proceso
de reclutamiento.
Teoría
Outsourcing
Áreas en las que se aplica el Outsourcing
 Finanzas y contabilidad
Algunas de las funciones que comprende esta

área se delegan debido a que se considera que
en lo relativo a la administración, no son el núcleo
de las operaciones organizacionales, algunas de
esas funciones comprenden: la nómina de
sueldos, sistemas financieros, declaración de
impuestos, presupuestos, créditos, tesorería,
entre otros.
 Administración de capital e inversiones
Generalmente la ocupan las empresas dedicadas

a invertir, ya que pueden delegar esa parte de los
servicios financieros, así como también los
Teoría
Outsourcing
 Administración inmobiliaria
Involucra una responsabilidad por ciertas

funciones como servicio al cliente, cafetería,
arrendamiento de estacionamientos, seguridad
física, recuperación en caso de desastres, entre
otras.
 Recursos humanos
Se considera el área donde ha habido mayor

movimiento y ha recibido más atención, entre las
funciones que se subcontratan están: la nómina
de sueldo, el reclutamiento, la capacitación,
administración de quejas y sugerencias y
Teoría
Outsourcing
 Logística
Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto a la administración de

adquisiciones y proveedores como son: entregas, inventario, empaque, instalaciones,
administración del almacén, mantenimiento o limpieza, servicios de recepcionista, entre
otros.
Teoría
Outsourcing
Proceso de decisión del Outsourcing
El proceso que conlleva tomar una decisión para la

implementación de la externalización comprende seis
pasos, los cuales se enlistan a continuación:
I. Hacer
En este paso el responsable del proceso debe
comprometerse a seleccionar y a implementar la
mejor decisión, se empieza con un vistazo a grande
rasgos los objetivos a alcanzar y los cambios que
generará en la organización, sobre de eso se genera
una estrategia.
II. Selección de actividades
Se deben identificar las tareas o funciones que se van a
externalizar y sobre de eso buscar y a analizar empresas
especializadas en dicha actividad, posteriormente se
hace una selección preliminar.
Teoría
Outsourcing
El proceso que conlleva tomar una decisión para la

implementación de la externalización comprende seis
pasos, los cuales se enlistan a continuación:
III. Escoger la empresa

Este paso es muy específico, ya que se analiza un grupo de
empresas que se analiza una por una con respecto a criterios
específicos dependiendo de las necesidades de la empresa y la
experiencia y/o nivel de especialización de la empresa que proveerá
el servicio, también se empiezan a detallar las cláusulas del
contrato.
IV. Contrato
La finalidad de este paso es negociar el documento de manera que
ninguna de las dos partes necesite consultarlo, ya que en éste se
detallaran los acuerdos a los que se lleguen, también se le agregan
Teoría
Outsourcing
El proceso que conlleva tomar una decisión

para la implementación de la
externalización comprende seis pasos, los cuales
se enlistan a continuación:
V. Transición
A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y
se ha detallado el contrato, por lo que ahora se
presenta un plan de transición en el cual se
estipulan las medidas de progreso que debe tener la
empresa que se contrata.
VI. Administrar y mejorar
Debido a que el Outsourcing requiere de una estructura debe ser revisado por ambas partes,
por lo que se debe poner a alguien a cargo para vigilar la operación, se establece un sistema de
estándares para medir la eficiencia del servicio y comprobar que se están cumpliendo los
objetivos planteados. Posteriormente se elabora un sistema de retroalimentación y sobre de ello
se realizan evaluaciones.
Teoría de la calidad total
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La calidad total es una sistemática de gestión a

través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus
empleados, de los accionistas, y de toda la sociedad
en general, utilizando los recursos de que dispone:
personas, materiales, tecnología, sistemas
productivos, etc.
A partir de los años 50 y con motivo de una serie

de conferencias de Deming y Juran, discípulos de
Shewhart, a empresarios japoneses organizadas
por la JUSE ( Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las
principales teorías sobre la Calidad Total de
autores japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.
Japón había salido mal parado de la Segunda

Guerra Mundial y debía recuperarse. No
disponía de recursos propios excepto las
personas y su materia gris. Este fue el foco de
cultivo.
Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de

Toyota fueron: rigidez laboral (no podía despedir
a nadie), carencia de dinero(ausencia de capital
que además era caro, no podía comprar
maquinas modernas), limitación de mercado (no
podía exportar), etc.
Estas limitaciones forzaron a su creatividad

a buscar soluciones centrando su actividad
en:
 Buscar la colaboración de las personas,

ya que no podía prescindir de ellas,
formándolos para que trabajaran mejor
en la consecución de los objetivos de la
empresa. Les hace responsables de ello.
 Enfocar la empresa al cliente. Búsqueda

sistemática y exhaustiva de todo lo que
no se añade valor al cliente (despilfarro).
Pone a trabajar a todas las personas, ya
formadas y motivadas a eliminarlo.
Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo

de los años han sido espectaculares; lo podemos ver
en la competitividad de sus empresas.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se
aplicaron al entorno de la producción han
transcendido a todos los ámbitos de la empresa,
dando lugar al modelo de gestión que se conoce
como Calidad Total.
Cada uno de estos autores, con su visión

particular, enfatiza un aspecto diferente de la
calidad, marcando la evolución del concepto. Este
hecho se manifiesta en una paulatina redefinición
del concepto de calidad en paralelo a las nuevas
ideas que tienen lugar en cada etapa y en cada
AUTOR APORTACION
WALTER SHEWHART Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso
metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”.
EDWARD DEMING Catorce puntos para la dirección.- Que se

debe contemplar para la dirección de la
empresa.
JOSEPH JURAN Trilogía de Juran.- “La planificación de la
calidad, control de la calidad y mejora de
la calidad son los instrumentos del
directivo en la gestión de la calidad”.
KAORU ISHIKAWA Círculos de Calidad: “Grupos de

voluntarios, estables en el tiempo, que
tienen como objetivo principal mejorar la
calidad de los procesos y el entorno de
trabajo”
AUTOR APORTACION
Just in time: “Sistema de gestión de
producción que permite entregar al
TAIICHI OHNO cliente el producto con la calidad exigida,
en la cantidad precisa y en el momento
exacto”
Kaizen: “Significa mejora continua en

MASAAKI IMAI japonés. Es el espíritu y practica de los
principios de mejora continua en la
empresa”.
Ingeniería de la calidad: “Métodos para

GENICHI TAGUCHI el diseño y desarrollo de los procesos de
industrialización con el máximo de
eficiencia”.
Gestión Visual: “Es un sistema donde la

KIYOSHI SUZAKI información necesaria para la gestión
operativa esta presente allí donde
trabajan la personas”
Representantes …
WALTER SHEWHART
Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodológico básico para

realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Representantes …
EDWARD DEMING
Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce
puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewart.
Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de la

dirección en la competitividad de las empresas.
Los 14 puntos Deming:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con
proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del
trabajo.
Representantes …
EDWARD DEMING
Los 14 puntos Deming:
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo

mejor de si mismas.
9. Rompen las barreras entre departamento.
10. Eliminar eslogan y consignas para los operarios, sustituyéndolos por
acciones de mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues
son incompatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su
trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando
el método PDCA.
Representantes …
JOSEPH JURAN
La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad

se basa en tres aspectos que se muestran en el
siguiente grafico: planificación de la calidad,
control de la calidad y mejora de la calidad.
En primer lugar, la empresa en la planificaron se

fija unos objetivos “coste de la mala calidad” y
define las acciones necesarias para alcanzarlos.
Posteriormente, aplica el control de calidad

durante el proceso de fabricación, tomando
acciones correctoras cuando se aleja de los
objetivos. En paralelo con el, va aplicando la
mejora de la calidad sistemáticamente para
reducir el nivel de coste de mala calidad.
Representantes …
KAORU ISHIKAWA
Después de trabajar durante una década en la

aplicación de la gestión de la calidad en la
dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la
necesidad de involucrar también a los operarios.
Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos

de calidad.
Definición.-“un circulo de calidad es un pequeño
grupo compuesto por personas voluntarias, que
resuelve los problemas de los niveles mas operativos
de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a
la misma área de trabajo y habitualmente es el
propio grupo quien determina el problema a
resolver”.
Representantes …
KAORU ISHIKAWA
Los círculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtención de mejoras en el seno de
la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:
FUNCIONES DESCRIPCION
Herramienta para involucrar a las
Involucrar y aumentar el compromiso de personas en la obtención de mejoras en
las personas con su empresa su entorno de trabajo, a través del
análisis de problemas y propuestos de
cambios.
A través de los círculos se pueden

Canal de comunicación ascendente y transmitir sugerencias de mejora a los
descendente niveles superiores de la organización y
recibir información de la dirección.
Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén
apoyados desde la dirección de la empresa.
Representantes …
TAIICHI OHNO
Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor,

desarrolla el sistema de gestión de la
producción de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a
tiempo. La utilización del JIT esta orientada a
mejorar los resultados de la empresa con la
participación de los empleados a través de la
eliminación de todas las tareas o actividades
que no aporten valor (despilfarro),
especialmente la reducción de inventarios.
Representantes …
TAIICHI OHNO
El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se citan a
continuación:
 Formación de la personas.
 Racionalización de los puestos y flujos de producción:
fabricación en flujo de producción: fabricación en flujo o células
de trabajo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías (Total Productive Maintenance).
 Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir
los tiempos de cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).
Representantes …
MASAAKI IMAI
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las
principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa.
“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”
Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU (innovación) se
muestran a continuación:
PRINCIPIOS KAIRU PRINCIPIOS KAIZEN

(innovación) (mejora continua)
Cambios importantes. Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientado a especialistas. Orientado a todas las personas
Atención a grandes temas. Todo es mejorable.
Información cerrada. Información abierta, compartida.
Búsqueda de nuevas tecnologías. Uso de la tecnología existente.
Representantes …
GENICHI TAGUCHI
Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida

generada a la sociedad por un producto, desde el
momento de su concepción hasta el reciclado,
por no haber hecho lo correcto.
El objetivo de la empresa debe ser minimizar la

no calidad, pues las perdidas que los productos
originan a sus usuarios a corto, medio o largo
plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la
empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con
los daños que puedan originar a la
sociedad(medio ambiente, etc.). Taguchi ha
desarrollado métodos estadísticos para evaluar
esta perdida y minimizarla.
Representantes …
GENICHI TAGUCHI
También ha desarrollado lo que se conoce como

ingeniería de la calidad, métodos para el diseño
de productos y desarrollo de procesos de
industrialización. Estos métodos buscan la
robustez de los productos, es decir, hacerlos
insensibles:
 La variabilidad debida a las diferencias

condiciones de uso que puedan tener.
 La variabilidad que incorporan las materias
primas que se utilizan para fabricarlos.
 La variabilidad propia del proceso de
fabricación.
Representantes …
GENICHI TAGUCHI
FUNCIONES DESCRIPCION
Uso de los conceptos estadísticos para
Diseño de experimentos reducir el numero de experimento a
realizar para la obtención de los mismos
resultados.
Uso de los conceptos estadísticos para

reducir el numero de controles del
Robustez del proceso producto y proceso, mediante el diseño
de un proceso que cubra fácilmente (de
forma robusta) las especificaciones del
producto.
Representantes …
KIYOSHI SUZAKI
Una de las principales aportaciones de este autor es su

teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia
de la disponibilidad de la información necesaria para
cada persona en su proceso de trabajo.
Una aportación mas moderna de este autor es la “mini

compañía”. Se trata de organizar cada una de las áreas
de trabajo de trabajo “homogéneas” como si fuera una
“mini empresa”, con sus proveedores y clientes, objetos
a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.
Toda esta información esta disponible y a la vista para
todos los componentes de la mini empresa.
Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el

principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización del
recurso inteligente de todas las personas de la empresa.
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total o Excelencia puede definirse

como una estrategia de gestión de la
organización que tiene como objetivo satisfacer
de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés,
normalmente empleados, accionistas y la
sociedad en general.
El concepto de calidad se ha ido completando y
ampliando con la aportación de muchos
expertos, entre los que destaca por su gran
impacto Walter Shewhart. La principal
aportación de este extraordinario físico, ingeniero
y estadístico estadounidense fue el ciclo de
mejora PDCA, por sus siglas en inglés: Plan=
Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust=
Ajustar.
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
El esquema PDCA representa lo que todos

realizamos en nuestro quehacer diario a nivel
individual y a nivel de organización: planificamos
lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a
llevar a cabo, lo ponemos en práctica,
vamos viendo si estamos logrando nuestros
objetivos (en la organización a través
de indicadores). Finalmente, en el caso de no
lograrlo nuestras metas, cambiamos nuestra
planificación para ser más efectivos en el futuro,
y así sucesivamente.
American National Standards Institute (ANSI)

“ La totalidad de particularidades y características
de un producto o servicio que influye sobre su
capacidad de satisfacción de determinadas
necesidades”.
Principios fundamentales de la Calidad Total
La concepción actual de la calidad responde a

diferentes aportaciones y teorías que han ido
surgiendo a lo largo del siglo XX. En la
actualidad, la Calidad Total es un conjunto de
las mejores prácticas en el ámbito de la gestión
de organizaciones. A este conjunto de mejores
prácticas se les suele denominar los 8 principios
de la Calidad Total:
1.Orientación hacia los resultados.

2.Orientación al cliente.
3.Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4.Gestión por procesos y hechos.
5.Desarrollo e implicación de las personas.
6.Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7.Desarrollo de alianzas.
8.Responsabilidad social.
Objetivos de la Calidad Total
 Bajar los costos

 Asegurar tiempos de entrega
 Mantener condiciones seguras de trabajo
 Elevar la moral
 Reducir el desperdicio y el re trabajo
 Incrementar la armonía del trabajo
 Simplificar
 Incrementar la calidad de vida en el trabajo
 Incrementar la eficiencia en el uso del dinero
Entre las principales características de la gestión

de calidad total se destacan:
 Enfoque en el cliente. Se refiere a que gran

parte de los esfuerzos de la empresa se
dedican a satisfacer las expectativas del
cliente, tanto para la oferta de productos como
de servicios.
 Liderazgo alineado con los objetivos de la

organización. Se refiere a que los objetivos de
la empresa deben estar alineados con la
filosofía de la mejora continua.
 Importancia de los empleados internos. Se

refiere a que el desarrollo y crecimiento de las
personas dentro de la empresa es tan
importante como darle lugar a su opinión.
Entre las principales características de la gestión

de calidad total se destacan:
 Gestión basada en la mejora continua. Se

refiere a que cada toma de decisiones y
desempeño de la gestión debe accionar desde
el cuestionamiento y autoanálisis previo, a fin
de mantener la mejora continua.
 Importancia de los empleados externos. Se

refiere a que los clientes, los proveedores y
demás personal externo a la empresa son de
igual importancia como sus empleados
internos. Fomentar la mejora continua en la
relación con cada parte resulta primordial para
alcanzar un nivel de calidad total.
¿Cuales son las ventajas de implantar modelos de calidad

total?
La apuesta por la “Calidad Total” a escala internacional ha dado

lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la
Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:
 Por un lado, identifican los principios de la

excelencia mediante un marco o modelo de gestión,
formado por listados de buenas prácticas aplicables a
la mayoría de las organizaciones.
 En segundo lugar, sirven como instrumento de

autoevaluación para el personal interno de las
organizaciones. Por otra parte, los organismos que
gestionan dichos modelos los difunden a través de
la entrega anual de premios que se otorgan como
resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por
personal ajeno a la organización.
Diagrama de causa y efecto

Una de las herramientas de la calidad total
propuestas por Kaoru Ishikawa fue el diagrama
de causa y efecto, también conocido como
diagrama de espina de pescado. Consiste en un
esquema que permite analizar las causas de
un problema teniendo en cuenta diversos
factores que intervienen durante todo el
proceso, no solo la consecuencia en sí misma.
El diagrama permite visualizar todos los factores

que pueden haber causado el problema, para
analizar y corroborar cuál fue el factor puntual
que actuó como desencadenante. La solución
estará en eliminar la causa, para solucionar el
problema.
Un ejemplo de la aplicación del diagrama causa

y efecto es ante el problema de productos
defectuosos. Se pueden analizar diversos
motivos, como:
 La maquinaria: El equipo puede estar dañado

o con falta de mantenimiento.
 Los métodos: La falta de control de calidad o la

necesidad de optimizar los tiempos de
producción.
 La materia prima: La calidad es inferior o el

material vino defectuoso.
Identificadas las posibles causas, se puede

corroborar qué fue lo que ocasionó el problema,
en este caso, un producto defectuoso.
Otros modelos de la calidad total
Además del diagrama de causa y efecto

elaborado por Ishikawa existen otras
herramientas más actuales que se emplean en la
gestión de calidad total. Entre las principales
herramientas se destacan:
 Instrumentos de evaluación del
personal. Permiten identificar diversas
causas, tanto personales como del entorno
empresarial, que interfieran en el desempeño
del empleado.
 Modelo de calidad de Malcolm

Baldrige. Permite mejorar el desempeño y la
capacidad de innovación de las empresas, a
través del cuestionamiento y la autoevaluación
realizadas de manera periódica.
Otros modelos de la calidad total
Además del diagrama de causa y efecto elaborado por Ishikawa

existen otras herramientas más actuales que se emplean en la
gestión de calidad total. Entre las principales herramientas se
destacan:
 Listados de buenas prácticas. Permiten reforzar la filosofía

empresarial en base a la mejora continua. Las buenas prácticas
pueden estar asentadas por escrito en un documento, ser
enviadas a modo de recordatorio por correos electrónicos o
formar parte de la cartelería en diversas áreas de la empresa.
 Certificaciones externas. Permiten contar con el aval de nivel

de calidad de la empresa, a través de certificaciones emitidas
por entidades de auditoría externa o por organizaciones
especializadas en controlar las normas de calidad de la
empresa
Teoría z
La Teoría Z es un tipo de gestión organizativa que

fue desarrollado en 1981 por el estadounidense
de padres japoneses, William Ouchi. Esta teoría,
también conocida como el método japonés,
propone que no se intente desligar la condición
de ser humano del empleado, puesto que la
humanización en la relación jefe-trabajador
aumenta la productividad.
William Ouchi es autor de la Teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito
norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio a partir de
1973, el estudio comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Abriendo emprendido
la investigación con Richerd T Pascale, según afirma en su obra, solo se realizaron en forma
conjunta la primera fase de la entrevista más de veinte empresas japonesas y norteamericanas;
la segunda fase la realizo posteriormente Pascales y otros (consultar el secreto de la técnica
empresarial japonesa, Pascale y Athos, Grijalbo.
Teoría z
Origen de la Teoría Z
William Ouchi estudió cómo, tras la crisis energética de la

década de los setenta, las empresas estadounidenses
bajaron considerablemente sus niveles de productividad,
mientras que los niveles de las japonesas estaban en alza.
En su libro sobre cómo los negocios americanos podían
enfrentarse al desafío japonés, Theory how American
Business can meet the Japanese Challenge, publicado en
1981, explicó cuáles eran los rasgos de la cultura japonesa
que se estaban aplicando a su organización empresarial y
señaló que el fenómeno japonés se explicaba por el tipo de
relación entre jefes y empleados.
Ouchi, con la colaboración de Richard Pascale, establece
tres tipos de empresas: las de tipo A, relativas a las
estadounidenses, las japonesas, que son de tipo J, y las de
tipo Z, que recogen en una ‘nueva cultura Z’ las
características de las firmas japonesas para ser aplicadas
en Occidente.
Teoría z
Su objetivo básico era encontrar los principios de
aplicación universal en las unidades
empresariales que fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que ayudasen a
determinar que podía aprenderse de las técnicas
administrativas japonesas. Por ello, decidió
examinar detalladamente aquellos aspectos de la
administración japonesa que poco se habían
investigado hasta entonces.
Consiste en la adaptación a las condiciones
estadounidenses de practicas administrativas
japonesas selectas (Koontz y Weihrich, 2004)
Teoría z
De acuerdo al Dr. William Ouchi su principal defensor

promueve lo siguiente:
 Empleos fijos
 Alta productividad
 Alta satisfacción y moral en los empleados.
Su nacimiento se deriva de la Teoría Y, que especifica que el

trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfacción,
incentivando las necesidades psicológicas del hombre.
Mientras que la Teoría Z se enfoca en incrementar la
apropiación y amor del empleado por la compañía.
Teoría z
Principios de la Teoría Z
La Teoría Z se basa en las relaciones humanas y

es participativa. Ouchi entiende que el trabajo
es una parte muy importante de la vida del
trabajador y por tanto, no se debe intentar
separar lo uno de lo otro.
De este modo, sostiene que un trabajador

integrado en la empresa y que esté totalmente
satisfecho con esta, será mucho más productivo y
tendrá una motivación fuerte y auténtica para
esforzarse al máximo en trabajar, con el fin de
que la compañía alcance todos sus objetivos.
Asimismo, Ouchi constató que las empresas

estadounidenses que funcionaban con un
modelo parecido al japonés, eran las que
disfrutaban de un mayor éxito.
Teoría z
El modelo de organización japonés pretende que el empleado

dedique su vida laboral completa a la compañía, mediante
una formación continua y un proceso lento de evaluación y
promoción. En este sentido, se da importancia a la idea del
‘empleo de por vida’. Entiende entonces que quien trabaja bajo
presión y amenaza de despido, en un ambiente de trabajo
hostil, su rendimiento empeorará y especialmente, a largo
plazo.
Los ascensos deben producirse tras un periodo largo de

tiempo, y hasta entonces, todos los empleados del mismo nivel
reciben el mismo sueldo. Este aspecto choca frontalmente con
la visión estadounidense, que busca el rápido progreso y la
asignación inmediata de un ascenso a quien está mejor
capacitado, mientras que en el modelo japonés se pueden
asumir esas mismas responsabilidades durante un largo
periodo de tiempo pero sin que se produzca un aumento del
salario.
Teoría z
Esto es debido justamente a que lo que persigue la cultura Z es el avance

progresivo y lento de la carrera del empleado y la integración en la compañía
hasta alcanzar el máximo de su rendimiento. Garantizar un empleo seguro y
estable, por tanto, aumentará el nivel de compromiso del trabajador con la
empresa.
Teoría z
Ouchi resume los principales valores de la teoría Z en
tres:
 Confianza como base. Si el jefe confía en el
empleado y en que realiza su trabajo de la
mejor manera posible, se fomenta que así sea.
La confianza es lo más importante de esta
teoría y se fundamenta en ella. De esta forma,
el trabajador que perciba que se ha
depositado confianza en él, se esforzará de
manera natural en cumplir las expectativas.
 Trato íntimo. Asumiendo que el empleado no

puede separar su vida ‘personal’ del trabajo,
puesto que el trabajo es una parte importante
y grande en su vida, se establecen relaciones
estrechas, humanas, en las que jefes y
trabajadores se conocen personalmente.
Prestar especial atención a las relaciones
personales es una de las máximas de esta
Teoría z
tres:
Cuando el jefe se preocupa por la vida del

empleado, por sus metas, sus logros o sus
frustraciones, este se sentirá mejor valorado,
aumentará su autoestima y con ello, su
productividad.
Según esta teoría, una relación debe ser íntima,

sin despersonalizar y rechazando el autoritarismo
al ser considerado poco eficaz, sobre todo, a
largo plazo.
Teoría z
tres:
 Sutileza en las relaciones. Cuidar el trato

personal y hacer que sea del todo individual,
adaptándose a las características de cada uno,
humaniza a la empresa y fomenta el buen
ambiente de trabajo. Para esto es necesario
conocer las características únicas de cada
individuo y ajustar el trato a cada uno de ellos.
La incorporación de nuevos empleados debe ser

igualmente bien atendida para que su acogida en
el equipo genere que se involucren con facilidad.
Teoría z
Beneficios de la cultura Z aplicada a la empresa
Cuando el empleado se siente verdaderamente

integrado en la compañía, termina asumiendo como
propios sus objetivos, y como consecuencia hará
cuanto esté en su mano por mejorar los resultados
de la empresa trabajando al máximo rendimiento.
La participación es beneficiosa: elaborar un proceso

de responsabilidad colectiva en la toma de
decisiones hace que se asuma una
mayor responsabilidad individual aplicada al grupo
y fomenta el sentimiento de pertenencia a la
empresa.
Si existe un conocimiento y una buena relación entre

jefe y trabajador, la autoestima del empleado
aumenta y esto favorece la productividad de la
Teoría z
La formación integral y continuada de los

empleados dará lugar a un equipo que forma
parte de la empresa totalmente, con experiencia,
y que aporta un gran valor con la calidad de su
trabajo y con su dedicación plena.
En un ambiente laboral agradable y humano,

donde se cuida el trato personal, se promueve el
trabajo en equipo eficaz y eficiente y se eliminan
multitud de problemas comunes que, siendo con
frecuencia de origen personal, inciden en el buen
funcionamiento de los grupos de trabajo.
Teoría z
Atender a las relaciones humanas de la empresa

y asegurar su buena calidad, se verá reflejado
directamente en los resultados
de productividad.
Bajo unas buenas condiciones de trabajo, el

empleado que cree en los valores de la compañía
de la que es miembro y se encuentra a gusto con
las relaciones personales que mantiene con jefe y
compañeros, siente una verdadera motivación
por asegurar el éxito de la empresa mediante el
esfuerzo y el interés por su trabajo.
Teoría z
¿Cómo implementar la cultura Z en una compañía?
Para dar un giro a la cultura de la empresa y
adaptar la teoría Z transformando su estructura,
se puede seguir una serie de pasos:
 Entender completamente el fundamento del

Tipo Z de organización y cuál es el papel que
debe adoptar cada uno de los participantes.
 Revisar cuál era la filosofía establecida en la
empresa hasta el momento y cuáles estaban
siendo los resultados obtenidos.
 Definir en detalle la nueva forma organizativa
a implementar y fomentar la participación de
todo el equipo, así como la comprensión de la
nueva cultura de empresa.
 Introducir la nueva estructura y aplicar los
incentivos. El ascenso de un empleado es un
proceso lento.
Teoría z
Para dar un giro a la cultura de la empresa y adaptar la
teoría Z transformando su estructura, se puede seguir
una serie de pasos:
 Establecer relaciones personales estrechas

entre la organización y los empleados.
 Evaluar el progreso hasta este punto y
comprobar cuáles están siendo los resultados
una vez realizados estos cambios.
 Una vez estabilizado el número y las categorías
de los trabajadores, definir y aplicar el sistema
de evaluación y promoción de estos
 Ampliar las carreras de los empleados y
delegar en ellos responsabilidades.
Teoría z
Para dar un giro a la cultura de la empresa y
adaptar la teoría Z transformando su estructura,
se puede seguir una serie de pasos:
 Volver a evaluar el progreso hasta este

punto.
 Promover la dedicación y la integración
personal completa del empleado, y
fomentar su participación.
 Evaluar los resultados obtenidos.
Teoría Z
A continuación veamos las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:
Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida

Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo) Evaluación y promoción rápidas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente especializadas. Carreras no especializadas.
Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales de control con Mecanismos implícitos de control
medición explícita formalizada
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante consenso Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva

Interés segmentado en el individuo Interés integralista en el individuo Interés integralista en el individuo
La teoría Z, afirma Ouchi en su obra, proporciona medios para dirigir a las personas de tal
forma que trabajen más eficazmente en equipo; lo que él considera es la solución a la drástica
caída de la competitividad norteamericana, al mismo tiempo que explica el enorme
incremento de la productividad japonesa que la ha convertido en una potencia económica. Las
lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las
organizaciones son:
 Confianza en la gente y de ésta para la
organización
A B
 Atención puesta en las sutilezas de las
relaciones humanas
 Relaciones sociales más estrechas

C
Valores destacados en la Teoría Z
Teoría z
William Ouchi
Valores destacan en la Teoría Z Confianza en la gente: Como se entiende que la

gente se va a comportar correctamente, se
promueve la confianza en el personal. Por esto
los controles no son tan exigentes y se
promueve el autocontrol entre los trabajadores.
Atención puesta en las sutilezas de las

relaciones humanas: El trato de los jefes
con los empleados debe adecuarse a
cada empleado en particular. Todas las C B
personas se diferencian entre si y por lo
tanto cada individuo necesita un trato
específico.
Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe
debe abarcar a toda la persona y no restringirse a una
mera relación funcional. (La relación debe ser íntima).
Teoría z
William Ouchi
♠ Todo directivo debe comprender la organización Z y el
papel que el desempeña.
♠ Analizar la filosofía de su compañía.
♠ Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al

Ouchi enumera, como guía de líder de la compañía.
acción más que en calidad de ♠ Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras
recetas mágicas, los pasos que
como incentivos.
deben de seguir una
organización para su
desarrollo y que son ♠ Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
♠ Los directivos deben evaluar su rendimiento y los

resultados del sistema.
♠ Involucrar a los trabajadores y a los representantes de
estos.
Teoría z
William Ouchi
♠ Hacer que el empleo sea más estable.
♠ Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos

empleando un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque al
largo plazo).
♠ Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de

Ouchi enumera, como guía de la organización.
acción más que en calidad de
recetas mágicas, los pasos que ♠ Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de
deben de seguir una jefatura.
organización para su
desarrollo y que son ♠ Buscar lugares precisos donde poner en practica la
participación.
♠ Permitir el desarrollo de relaciones “integralistas”.

Teoria Organizacional

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Teorías organizacionales

LAE. Y ME. VICTOR MANUEL FISCAL ABRAJAN

 Se preocupa por explicar los fenómenos que

 Se fundamenta en las ciencias del

 También se encarga de explicar las conductas,

 Las organizaciones son invenciones sociales o

 Lo anterior confirma la tesis de que el

 La Revolución Industrial inglesa provocó, entre

 Adam Smith y James Steuart, fueron los

 … los nuevos modos de producción

 Las organizaciones menores y pequeñas, que

 Los autores más prominentes (corriente

 Posteriormente, surge una nueva corriente, la

 Max Weber, un estudioso de las organizaciones

 La organización como sistema racional, que

 La organización como sistema natural, que es una

La organización como sistema abierto, que analiza la complejidad y la variabilidad

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 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para

El panorama industrial era de una

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 Esta escuela fue formada principalmente

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Su mayor énfasis fue en las tareas, es decir, el

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 Los fundamentos de la ORT son:

 Análisis del trabajo y estudio del tiempo y

 Estudio de la fatiga humana: Efectos de la

 División del trabajo y especialización del

 Diseño de cargos y tareas:

 Tarea, es la actividad ejecutada por alguien.

 Incentivos salariales y premios por producción:

 Homo Economicus es el hombre busca el

 Condiciones del trabajo: La eficiencia no solo

 Supervisión funcional: Es necesario

El trabajo de Taylor se dividió en 2 periodos

 El objetivo de la administración es pagar

 Para este objetivo es necesario aplicar

 Los empleados deben ser seleccionados

 La administración debe tener una atmósfera

En éste segundo periodo Taylor identifica

1.- Holgazanería sistemática de los

3.-Falta de uniformidad en las técnicas o

 Con lo anterior Taylor estableció lo siguiente:

o La administración debería estudiarse como

o Contribuyo a que se abordase de manera

o Privilegió la estandarización de maquinas y

o Indicó que el principal objetivo de la

Los Principios de la administración

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Los Principios de la administración

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 Mecanicismo, no considera al individuo como

 El derecho al trabajo se condiciona por las