UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE MERCADOTECNIA

GERENCIA DE MARKETING

MAE. ALEYN NIETO ZAMBRANO

TEMA:

Casos Prácticos
Segundo Parcial

INTEGRANTES:

Albán López Katherine

Bollorino Villamar Ericka

Quimis Celi Alex

Torres Alvarado María José

Guayaquil, Ecuador

2018 – 2019
 CASO - NIKE

La MARCA NIKE fue creada en 1968 cuando Phil Knight funda la marca Nike, cuyo
nombre se basaba en la diosa griega de la victoria "Niké". Pero no fue hasta 1971
cuando adoptó esta denominación. En sus 3 primeros años de existencia la marca se
hacía llamar "Blue Ribbons Sports".

Una de las marcas deportivas más importantes del mundo es Nike, con
una personalidad de marca muy definida y excepcional, entre otros es líder mundial de
su sector la entidad que más crece en ventas. Uno de los elementos diferenciadores es
el uso de sus estrategias de marketing que han venido implementando y que le ha
permitido estar por encima de sus competidores.

Su Logotipo, curiosamente, fue desarrollado por una estudiante de diseño gráfico:

Carolyn Davidson. Phil y Carolyn se conocieron en la universidad del estado de
Portland, donde él impartía clases de contabilidad. Davidson le presentó su factura por
un total de 35 dólares por su trabajo (aunque en 1983, Knight le dio a Davidson un
anillo de oro y un sobre lleno de acciones de acciones de Nike a manera de
agradecimiento y bonificación por su trabajo realizado).

A medida que pasó el tiempo, el logo “Swoosh” se convirtió en sinónimo de la

compañía. Carolyn continuó diseñando para Nike, incluyendo folletos, avisos, posters y
catálogos. El crecimiento de la empresa fue exponencial y hoy en día es la empresa
mundial líder en ropa y complementos deportivos, y su logotipo, sin duda, es uno de los
símbolos más reconocibles del mundo.

2
Nike aprendió la lección y sus estrategias de marketing dependen del conocimiento del
mercado. Así, Nike desea seguir acercándose a sus clientes, no sólo para comunicarse
con ellos, sino también para estudiarlos y entenderlos. Por ejemplo, Nike notó que sus
usuarios suelen escuchar música mientras se ejercitan y en el 2010 introdujo una
aplicación para iPhone que, utilizando el acelerómetro del teléfono, ayuda a los
usuarios a medir su resistencia y la distancia recorrida, permitiéndoles compartir estos
avances por redes sociales. Esto no sólo le agrega valor al producto, también le
permite a Nike seguir recopilando información de sus usuarios.

FODA

Oportunidades:
Fortalezas: Expandirse a otros segmentos de
Modelo de negocio basado en la mercado
diferenciación Aumentar la participación de mercado
Calzado innovador para mejorar la Mejorar la competitividad en el
atracción y la velocidad del corredor mercado con la compra de otras
Diseños de alta moda: Nuevo tipo de marcas
suela
FODA

Debilidades: Amenazas
Limitada participación en mercados Ingreso de la competencia con mejores
selectivos como el golf propuestas
Deficiencias en el desarrollo de Ingreso de nuevos competidores
nuevos productos

3
ESTRATEGIAS FO - FA - DO – DA
Estrategias Tipo de acción Tácticas Impacto
Estrategia Diseñar
Potenciar el desarrollo
ofensiva zapatos para
de nuevos productos Captar otros segmentos
F–O el golf y
para otros mercados de mercado
Plan de patinaje
expansión
Estrategia
defensiva F-A
Venta de calzado para Producir
Modelo de Incentivar el uso de
mejorar la tracción y zapato con
negocio basado zapatos cómodos e
velocidad de un última
en la innovadores
corredor tecnología.
diferenciación

Estrategia de
orientación Introducir nueva línea Expansión
Promover la
D-O de calzado hacia otros
competitividad en el
Desarrollar línea mercados
mercado
de calzado para selectivos
golf y patinaje
Estrategia de
Mejorar la
supervivencia
penetración
D-A Motivar a la compra a
Lanzó calzado para de mercado
Fortalecer el otro segmento de
soccer
desarrollo de mercado
nuevos
productos

ESTRATEGIA EN ACCIÓN

NIKE: Estrategias Competitivas No Basadas En Precios

Una de las marcas deportivas más importantes del mundo es Nike, con una
personalidad de marca muy definida y excepcional, entre otros es líder mundial de su
sector la entidad que más crece en ventas. Uno de los elementos diferenciadores es el
uso de sus estrategias de marketing que han venido implementando y que le ha
permitido estar por encima de sus competidores.

1. El desarrollo del mercado

Nike desarrollo nuevos segmentos de mercado para los productos de su empresa. Esta
estrategia implementada en su empresa aprovecha el nombre de su marca en los
segmentos de mercados nuevos y encuentre nuevos segmentos en los cuales
competir, Nike al ingresar a muchos segmentos diferentes del mercado del calzado,

4
pueden aprovechar las ventajas de la diferenciación de productos que les da su
nombre de marca.

2. La proliferación de productos

La proliferación de productos de Nike permite el

desarrollo de una competencia estable en la
industria basada en la diferenciación de productos
y no en el precio, es decir, competencia basada en
el desarrollo de nuevos productos. La batalla
competitiva se libra en torno a la singularidad,
calidad, características y desempeño percibidos
de un producto, no en torno a su precio. La forma en que Nike ha usado estas
estrategias competitivas no basadas en el precio para fortalecer su modelo de negocio
basado en la diferenciación

3. Control de la capacidad

Aunque la competencia no basada en el precio ayuda a Nike como industria madura a

evitar la reducción implacable de precios que disminuye los niveles de rentabilidad de
la empresa y la industria, la competencia basada en el precio surge periódicamente
cuando existe un exceso de capacidad en una industria. El exceso de capacidad surge
cuando las empresas de manera conjunta generan demasiada producción y, para
deshacerse de ella, reducen sus precios. Cuando una empresa hace esto, las otras
harán de inmediato lo mismo, pues temen que el primero en hacerlo pueda vender todo
su inventario mientras ellos se quedan con bienes no deseados. El resultado es el
surgimiento de una guerra de precios.

Las estrategias utilizadas por Nike son:

1. Tercerización: destina la fabricación de zapatillas a bajo costo de mano de obra

en países como Japón, Taiwán, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam.

5
 2. Elaboración de sus propios indicadores: Un equipo de analistas financieros
de Nike llamado los exploradores crearon el “Indicador Nike” para
economías emergentes con el fin de conseguir mano de obra de bajo coste,
gobiernos y monedas estables para la producción más barata y aumentar la
comercialización y ventas.

3. Posicionamiento de la marca: Innovando en la forma de anunciar, contratando

a estrellas del deporte para que estos utilizaran las zapatillas de esta forma
obtuvo dos grandes resultados; el primero fue que el producto era anunciado por
60 minutos mientras estas estrellas lo utilizaban en sus debuts como Tiger
Woods, Michael Jordan y Ronaldo; el segundo fue la personalización de la
marca en donde estas figuras no eran auspiciadas por Nike sino que son
representantes la marca.

4. Diversificación de la marca: nuevos artículos deportivos para los

distintos deportes, golf, futbol, baloncesto e inclusión de una línea para fitness.

Estrategias competitivas diferenciales de Nike

1) Foco en un único cliente objetivo: el “atleta”: Aunque pensar en Nike implica hacerlo
en Jordan, Tiger o Cristiano, viendo las últimas campañas de la compañía observamos
cómo éstos han pasado progresivamente a un segundo plano en favor de atletas
anónimos que practican deporte cómo afición. Esto ha reforzado el posicionamiento de
Nike como marca al servicio de los atletas anónimos que practican el deporte como
afición.
2) Foco en una única propuesta de valor: productos de elevada calidad para la práctica
de deporte: Frente a la tentación de aprovechar el tirón social de sus atletas para
competir como “marca casual” con Quiksilver, Abercrombie o incluso Adidas, Nike ha
optado por centrarse en la fabricación de productos exclusivos para la práctica de
deporte. Así, Nike ha lanzado un sinfín de productos innovadores (camisetas
transpirables, calzado a medida para la práctica de running, baloncesto o fútbol, etc.)
Todo ello ha contribuido a reforzar el carácter exclusivo de Nike y a justificar el mayor
precio de sus productos. Nike decidió ingresar a nuevos segmentos de mercados al
comprar otras empresas dedicadas a la producción de calzado que ofrecían calzado
que ampliaban o complementaban sus líneas de productos por este motivo compro

6
Converse fabricante de calzado retro, Official Starter distribuidor de calzado y ropa
atlética cuyas marcas incluyen a la marca de precio bajo.
3) Apuesta continuada por la innovación al servicio del cliente: Nike ha entendido las
redes sociales antes y mejor que sus competidores. Así, ha diseñado una estrategia de
social media que pone en valor la voz del cliente desde el diseño de sus productos
hasta la utilización de los mismos para la práctica de deporte.
Para ello ha sido clave la innovación, con el lanzamiento de aplicaciones como “Nike
Plus” (permite establecer objetivos de entrenamiento y crear competiciones con otros
usuarios) o la pulsera inteligente “Nike Fuel Band” (permite medir el rendimiento físico
de sus usuarios durante su vida cotidiana). Estas innovaciones han permitido a Nike
mantener el contacto con sus clientes tras la venta de sus productos e incentivar la
práctica de deporte y, con ello, del consumo de artículos de ropa y calzado deportivo.

ESTRATEGIA DE NIKE: Vender Sus Productos En Amazon (2017)

Nike toma la decisión de vender

finalmente por Amazon con la
sensación de resignación o de
derrota y el valor de su acción
sube instantáneamente 10% en
ese mismo día. Lo que parecía
derrota se convierte en home
run.

Mark Parker, consejero delegado de la compañía ha confirmado este viernes que

comenzarán a vender a través de esta plataforma a la que durante años se habían
resistido.

El fabricante de calzado y prendas deportivas Nike comenzará a vender directamente

algunos de sus productos a través de Amazon.com, después de años de haberse
resistido al gigante del comercio electrónico, así como a través de Instagram, según
confirmó el presidente y consejero delegado de la multinacional, Mark Parker, durante
una conferencia con analistas tras la presentación de las cuentas anuales de la
compañía. En este sentido, Parker indicó que Nike busca maneras de mejorar la
experiencia de los consumidores de Nike en Amazon elevando el modo en el que la

7
marca está presente.

Asimismo, la compañía anunció el comienzo de una nueva colaboración con Instagram

que permitirá a los consumidores "adquirir sin problemas productos de Nike en la
aplicación de Instagram".

La gente de Nike podría haber beneficiado a sus accionistas hace mucho si no

hubieran sido tercos tomando en cuenta no sólo las menores ventas sino la
proliferación de productos no fabricados por ellos que se venden con su marca

La facturación de Nike entre junio de 2016 y mayo de 2017 creció un 6%, hasta 34.350
millones de dólares (30.113 millones de euros), con un aumento del 3% de sus ventas
en Norteamérica y del 6% en Europa Occidental, mientras en China su facturación
creció un 12% y un 17% en Japón.

En el cuarto trimestre de su
ejercicio fiscal, Nike obtuvo un
beneficio neto de 1.008
millones de dólares (883
millones de euros), un 19,1%
más que un año antes,
mientras sus ventas netas
sumaron 8.677 millones de
dólares (7.605 millones de
euros), un 5,2% más.

El mercado, de este modo, celebra lo que parece una rendición en toda regla. Amazon
da otro paso más hacia la dominación total del comercio online con la inclusión en su
plataforma de una marca que hasta ahora le había rechazado.

8
 LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN PROCTER & GAMBLE

P&G fue creada el 31 de octubre de 1837 por

James Gamble y William Procter con sede en

Cincinnati. La compañía surgió como una empresa

dedicada a la fabricación de velas y jabones. En la

actualidad P&G es una compañía de alcance

global, y líder en la producción y comercialización

de productos de consumo en los EUA. Sus

productos son usados por cerca de 5 billones de

consumidores alrededor del mundo. La compañía

tiene presencia a lo largo de Europa, la región del Medio Oriente y África, América

Latina y Asia, alcanzando un aproximado de 160 países.

Las producciones de P&G están divididas en cinco segmentos de negocios:

 Cuidado de tejidos y el hogar.

 Cuidado de la familia y los bebés.

 Cuidado de la belleza.

 Cuidado de la salud.

 Alimentos ligeros y bebidas.

Los cuales totalizan un aproximado de 300 productos en su cartera.

Estableció su primera fabrica en el extranjero en 1915 en Canadá para producir el

jabón Ivory y Crisco, el ritmo de su crecimiento internacional se apresuró para las

décadas de 19950 y 1960 a medida que se expandían por Europa. Para finales de la

década de 1970, el modelo de negocios de P&G era desarrollar nuevos productos en

9
Cincinnati y después se basaba en subsidiarias extranjeras semiautónomas para

fabricarlos, venderlos y distribuirlos en diferentes países. En muchos casos las

subsidiarias extranjeras tenían sus propias plantas de producción y adecuaban el

empaque, el nombre de la marca y mercadotecnia a los gustos y preferencias locales.

Modelo de negocios que trajo buenas ventas y utilidades hasta la época de los 90, en

donde entraron en un proceso de declive.

El problema radicaba en que los costos de P&G

eran muy elevados, principalmente a la duplicación

de instalaciones de fabricación, marketing, y

administración en diferentes subsidiarias

nacionales. Este modelo de negocios funcionaba para esa época debido a que los

mercados nacionales estaban separados uno de otros por las barreras de comercio a

través de las fronteras, lo que hacía que los productos fabricados no se pudieran

vender económicos debido a los costos de aranceles e impuestos. Para esto la

empresa emprendió una reorganización para controlar su estructura de costos y

reconocer la realidad de los mercados globales emergentes, esto implicó cierre de

plantas de manufactura y despido de miles de empleados en todo el mundo, volviendo

a la organización en unidades de negocios globales y autónomas, es decir que cada

unidad se responsabilizaba por generar utilidades de sus productos y por la

manufactura, marketing y desarrollo de productos.

Sin embargo, para la época de 1990 ya las barreras desaparecían y los mercados

nacionales se fusionaban para hacer mercados regionales y globales más grandes.

Entre 2003 y 2007, P&G reporto un crecimiento considerable tanto en ventas como en

utilidades, desplazando a competidores como Unilever, Kimberly-Clark y Colgate

Palmolive.

10
La compañía posee más de 160 años de éxito en los mercados donde opera y dado el

tipo de sector industrial al que pertenece se puede afirmar que el logro de la

competitividad que posee se debe en gran medida al estímulo que existe en la

organización hacia la innovación.

11
 MTV NETWORKS: UNA MARCA GLOBAL SE VUELVE LOCAL

MTV (acrónimo de Music Television) es

una cadena estadounidense de

televisión por cable, originalmente

establecida en 1981. MTV ha

cambiado mucho desde sus

primeros días de programación; se

convirtió en MTV Networks y ha

crecido tremendamente. Cuenta con más de 71.600.000 suscriptores en Estados

Unidos y llega a 301,2 millones de suscriptores en 82 países, tiene 9.105 afiliadas y

emite 24 horas al día.

MTV se ha expandido internacionalmente: incluyendo MTV UK y USA, MTV Europa

(1987), MTV Brasil (1990), MTV Japón (1992), MTV China (1995), MTV Asia (1995),

MTV España (2000) y MTV Latinoamérica (1993).

EL ÉXITO DE MTV

El éxito mundial que ha logrado MTV, se debe

a que han sabido entender que los gustos de

los espectadores varían, tanto a nivel regional

como nacional, teniendo como sus principales

consumidores una audiencia de puros jóvenes

(15-24 años). El primer mercado que conquisto

MTV, fue el estadounidense, penetrando en

cerca de 50 millones de hogares, luego de esto, MTV Europe en 1987. Y así

sucesivamente fue entrando a diferentes lugares, en la actualidad MTV tiene 16

señales locales en Europa, que van de Irlanda a Rusia. Cambiando de región, cuando

12
MTV entro por primera vez a Japón en 1992, no tuvo mucho éxito, ya que emitían

mucha música pop internacional, después de una amplia investigación de la audiencia,

MTV Japón fue relanzado con un enfoque en la música y los artistas locales.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué estrategia adoptó MTV cuando empezó a expandirse a nivel

internacional? ¿De qué supuestos partieron los directivos de MTV en cuanto a
los mercados extranjeros en esa época?

MTV expandió sus fronteras hacia el extranjero en un principio conforme la estrategia

global, es decir por medio de la estandarización, la mayor parte de la programación del

canal consistía en videos musicales transmitidos bajo la misma señal a todas partes de

Europa, es decir, programación estadounidense con presentadores angloparlantes.

Ingenuamente los directivos estadounidenses de MTV pensaron que los europeos

amarían la programación estadounidense, cosa que no era así ya que sus gustos eran

muy locales.

2. ¿Qué estrategia ha adoptado MTV hoy? ¿Cuáles son los beneficios de esta
estrategia? ¿Cuáles son los costos?

MTV Networks manejó bien el dilema estratégico global-local ya que al analizar este

comportamiento se dio cuenta que tenía que adaptar una estrategia más local. Lo que

MTV Networks hizo, fue adaptarse a distintos mercados conforme a los gustos de sus

clientes locales, y de ésta forma crearon programas específicos para cada mercado en

especial, e implementaron una fusión entre totalmente local y totalmente global, lo cual

ayudó mucho ya que la música y los programas que había en cada región tenían una

mezcla de gustos tanto locales como globales y así recuperó los televidentes de manos

de los imitadores locales que competían con ésta organización. Desde que comenzó a

13
ejercer esta nueva estrategia las mejorías se empezaron a observar rápidamente, por

ejemplo en el caso de India, los ratings aumentaron más de 700% entre 1996, justo

cuando comenzó el impulso de la adaptación local y el 2000. A su vez la adaptación

local ayuda a capturar más ingresos publicitarios. Los costos de esta estrategia son los

de transmisiones de señales, que con la tecnología digital y satelital se redujeron, y los

costos de contrataciones de empleados expatriados de otras partes del mundo para las

nuevas estaciones locales.

3. ¿Qué debe hacer MTV en términos de su administración y organización para

implementar su estrategia actual?

Para implementar su estrategia actual MTV debe

ejercer un control creativo sobre todas sus

transmisiones, todos los canales. Debe

renovarse y reinventarse continuamente,

actualmente, el canal MTV ha girado

completamente su programación a series live

action y reality, tanto es así que el 2010, el

canal decidió retirar la leyenda Music Television de su logotipo, oficializando así, que ya

no es un canal totalmente dedicado a la música. El ingreso en redes sociales juega un

papel importante permitiendo un mayor alcance de mercado y una constante

actualización de la información e implementación de nuevas aplicaciones y técnicas de

mercadeo internacional. MTV una vez fue el canal a la vanguardia de la música y las

tendencias y para recuperar su posición debe volver a estar a la delantera en el

desarrollo tecnológico y las nuevas tendencias mercadotécnicas.

14
 EL ÉXITO DE SAMSUNG DEPENDE DE DIVERSAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS

Samsung es una empresa

multinacional con sede en Seúl, Corea del Sur. con numerosas filiales que abarcan

negocios como la electrónica de consumo, tecnología, finanzas, aseguradoras,

construcción, biotecnología y sector servicios entre otros

Desarrollo:

En el caso Samsung trataremos de las diversas formas en que su empresa logro

conquistar el mercado atreves de sus diversas estrategias que implemento en su

cadena de valor y como desarrollo un modelo multinegocios que permite una

superioridad a cada una de sus divisiones individuales del gigante corporativo de

Samsung Electronics, adopto su modelo de negocio para lograr una ventaja competitiva

en las industrias electrónica. El caso de electrónica de Samsung adopta las estrategias

corporativas de diversificación relacionada e integración vertical para aumentar su

rentabilidad. Sin embargo, Samsung en su totalidad ha adoptado una estrategia de

diversificación no relacionada debido a que participa en muchas industrias que no

tienen una conexión entre sí.

Una estrategia de diversificación se basa en la decisión de una empresa de ingresar a

una o más industrias nuevas para aprovechar sus competencias distintivas existentes y

modelo de negocio. Examinaremos los diferentes tipos de modelos multinegocios sobre

los que se basa la diversificación relacionada y la no relacionada. Después,

analizaremos las tres diferentes formas en que las empresas pueden implementar una

15
estrategia de diversificación: iniciativas internas de nuevos negocios, adquisiciones y

joint ventures

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Existen cinco formas principales mediante la diversificación adopta un modelo

multinegocios basado en aumentar la rentabilidad de una empresa. La diversificación

puede incrementar la rentabilidad cuando los administradores estratégicos

1) transfieren competencias entre las unidades de negocio en diferentes industrias

2) aprovechan competencias para crear unidades de negocio en nuevas industrias

3) comparten recursos entre unidades de negocio para lograr economías de alcance

4) usan la agregación de productos y

5) utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el desempeño de

todas las unidades de negocio de una empresa

INTEGRACIÓN VERTICAL

Samsung integra verticalmente unidades por orden de jerarquía y comparten un mismo

dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía en la compañía desarrollan

tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa

necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y

sinergias dentro de la corporación.

Conclusión:

Samsung desarrollo y aprovecho sus estrategias distintivas en el desarrollo de

productos. Este factor lo catapulto al éxito. Los factores fueron Semiconductores,

16
telecomunicaciones, medios digitales y pantallas planas LCD.Lee Yoon Woo presidente

de Samsung fue el que en camino a Samsung. La Diversificación de Samsung es el

proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una empresa y de la

industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender de

manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. A un costo más bajo De la

forma que permita la diferenciación y de a la empresa opciones de fijación de precio De

una forma que ayude a la empresa a manejar mejor la rivalidad.

17
 ANEXOS
CASO NIKE

 http://queaprendemoshoy.com/mas-lider-sin-jordan-cual-es-la-ventaja-
competitiva-de-nike/
 https://www.udocz.com/read/administraci-n-estrat-gica--9na-edici-n---charles-w
 https://es.linkedin.com/pulse/nike-oficial-finalmente-vender%C3%A1-sus-
productos-en-amazon-zandperl
 http://www.milenio.com/negocios/nike-amazon-productos_limitados-china-
ventas-milenio-noticias_0_983901960.html

CASO PROCTER & GAMBLE

 https://www.clubensayos.com/Negocios/Caso-4-Evoluci%C3%B3n-de-la-

estrategia-global-en/3213094.html

 https://es.wikipedia.org/wiki/Procter_%26_Gamble

 https://us.pg.com/contact_us

CASO SAMSUNG

 http://estrategiaoutsourcingolivierperez.blogspot.com/2012/04/estrategia-

corporativa-diversificacion.html

 https://www.udocz.com/read/administraci-n-estrat-gica--9na-edici-n---charles-w

18