Curso de Turismo

Sostenible y Desarrollo
Local en Áreas Rurales

Guía de diseño de proyectos

de desarrollo basados en el
turismo
Curso de Turismo Sostenible y
Desarrollo Local
en Áreas Rurales

Guía: Diseño de proyectos de desarrollo basados en el turismo

 DISEÑO
PROYECTOS GUIA
DIDACTICAS
ÍNDICE
1. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 3
2. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 4
3. PLAN, PROGRAMA, PROYECTO ................................................................................................... 5
4. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS .................... 8
4.1. Análisis de situación ....................................................................................................... 11
4.2. Análisis de participación de actores/instituciones......................................................... 12
4.3. Análisis de los problemas ............................................................................................... 13
4.4. Análisis de los objetivos y priorización ........................................................................... 16
5. FORMULACIÓN DEL PROYECTO................................................................................................. 20
5.1. Antecedentes, contexto y justificación .......................................................................... 21
5.2. Grupo meta y localización .............................................................................................. 22
5.3. Actores y marco institucional ......................................................................................... 24
5.4. Objetivos generales y específicos .................................................................................. 24
5.5. Factores externos y condiciones previas ....................................................................... 28
5.6. Plan de actividades ......................................................................................................... 29
5.7. Recursos, presupuesto y financiamiento ....................................................................... 30
5.8. Ejecución, seguimiento y evaluación ............................................................................. 34
5.9. Matriz de proyecto ........................................................................................................ 36
6. CASO PRÁCTICO ......................................................................................................................... 38

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DIDACTICAS

1. OBJETIVOS
Esta Guía tiene como objetivos que los participantes puedan:

 Comprender que una buena idea no siempre origina un buen proyecto. El proceso que
transforma la “idea” en un “proyecto” requiere de una formulación basada en un
sistema que garantice, que cada uno de los pasos que se van adoptando, están
avocados a la consecución de un objetivo común.

 Conocer cuáles son los elementos imprescindibles que han de ser considerados para
formular un proyecto.

 Utilizar una metodología (la del Marco Lógico), para diseñar el proyecto, a fin de
asegurar el análisis, la sistemática y la lógica, en cada una de las actividades que se
diseñen e implementen en el marco del proyecto.

 Asumir que, durante todo el proceso de elaboración, implementación y evaluación de

un proyecto, es imprescindible la participación de los actores locales implicados.

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2. INTRODUCCION
Los actores locales son grandes productores de ideas para promover el desarrollo de sus
territorios. Aunque transformar una “idea” en un “proyecto” puede parecer sencillo, las
mejores ideas, las más creativas, las más novedosas, fracasan sin capacidades técnicas que las
traduzcan en proyectos viables y sustentables. En muchos casos ese fracaso se sustenta en la
falta de un diagnóstico participativo sobre el que justificar la idea del proyecto, en otras es la
falta de consenso y de acuerdos en la generación del proyecto, pero en muchas ocasiones es
simplemente la poca calidad del documento del proyecto. Uno de los parámetros esenciales en
el diseño de proyectos de desarrollo local es la garantía de su sostenibilidad; es decir, hacer
posible que las ideas se transformen en proyectos sostenibles.

La transformación de una idea en un proyecto de desarrollo local sostenible necesita mucho

más que buenas intenciones, ya que requiere de la formación y actualización continua de las
competencias y los saberes de los actores locales. Particularmente se complica esta situación si
queremos basar nuestras estrategias de desarrollo en un sector específico, es decir, si
queremos que exista un motor de desarrollo sectorial que ayude a impulsar el resto de los
sectores. El sector turístico, es uno de los ejemplos más claros en las estrategias de desarrollo
de muchos territorios. Como decíamos, pasar de una idea a una acción concreta y planificada
requiere de un cierto rigor metodológico, y esto a veces, se observa con mucha más dificultad
de la que verdaderamente entraña.

Es por ello que el propósito de esta Guía, es contribuir a un mejor conocimiento y manejo de
metodologías de diseño y formulación de proyectos de desarrollo local y de su aplicación
práctica en la gestión de los ciclos de proyectos El conjunto de técnicas que componen el
Enfoque del Marco Lógico (EML) se ha constituido en un referente obligado para los actores
locales que trabajan en la planificación y la concreción de acciones.

Asimismo, el uso de una metodología reconocida mundialmente, como lo es el EML, facilita la

evaluación de los proyectos de desarrollo local y consecuentemente también, la obtención de
financiación por parte de agencias y organismos donantes.

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3. PLAN, PROGRAMA, PROYECTO

Es importante aclarar que muchas veces en el lenguaje de la planificación los términos, “plan”,
“programa”, “proyecto” suelen utilizarse indistintamente, sin embargo, cada uno de ellos tiene
diferentes alcances y niveles operacionales, los cuales veremos más en detalle a continuación.

-Plan
Un plan es un conjunto de grandes líneas directrices que se plantean a nivel general y define las
prioridades para un territorio u organización, teniendo en cuenta su situación actual, tanto en
sus aspectos positivos como negativos, internos y externos, planteando objetivos a lograr en el
mediano y largo plazo.

Un plan puede comprender programas y proyectos interrelacionados entre sí para cumplir su

objetivo general.

Plan Estratégico de la Provincia de Badajoz, España

Este plan se ha concebido como el documento estratégico que permita a la
Diputación de Badajoz establecer una serie de actuaciones dentro del marco
EJEMPLO de competencias de la institución, identificadas dentro de un proceso de
reflexión participativo. Dichas actuaciones se orientan hacia una mejora de
las condiciones socioeconómicas de sus habitantes a través de distintos ejes
estratégicos, dentro de los cuales se encuentra el fortalecimiento del turismo.

-Programa
Es una primera concreción del plan. Desde una perspectiva general, un conjunto de programas
conforma un plan. Los programas operacionalizan lo establecido en el plan mediante la
realización de acciones orientadas a alcanzar metas y objetivos propuestos dentro de un plazo
o tiempo determinado.

Cabe indicar que un programa está constituido por un conjunto organizado, coordinado e
integrado de proyectos, los cuales son de naturaleza similar y están relacionados entre sí. De
este modo podemos hablar de programa de turismo cultural, programa de turismo de
naturaleza, programa de turismo de congresos, etc., que forman parte de un plan de turismo
más general.

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-Proyecto
Un proyecto hace referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y
coordinadas entre sí, que a partir de la disponibilidad de ciertos recursos puede alcanzar
determinadas metas y objetivos específicos, en un tiempo y lugar determinados. Se caracteriza
por ser el nivel más operativo de intervención o la unidad mínima de actuación con sentido
global en sí misma.

Un proyecto generalmente – aunque no necesariamente– es parte de un todo más amplio,

como un plan estratégico o un programa de desarrollo, dentro del cual aporta su contribución
para objetivos más generales y materializa acciones concretas. Por ejemplo, el diseño de un
sendero o la construcción de un centro de interpretación en un área protegida pueden ser
proyectos dentro de un programa de sensibilización para visitantes, inserto a su vez en un plan
de conservación de un área protegida.

-Actividades y tareas
Un grado de desagregación mayor para poder concretar un proyecto se vincula con las
actividades y tareas.

Una actividad es un conjunto de acciones que, realizadas de forma secuencial y coordinada,

permiten alcanzar determinadas metas y objetivos específicos. Y una tarea es la acción que
operacionaliza la actividad con un mayor grado de especificidad. Por lo tanto, un conjunto de
tareas conforma una actividad, y muchas actividades ayudan a la concreción de un proyecto.
Por ejemplo, siguiendo el caso mencionado anteriormente, si el proyecto es el diseño de un
circuito turístico en el marco de un programa de sensibilización de visitantes a un área natural
protegida, una actividad sería delimitar en un sector un sendero de interpretación, y la tarea
sería colocar señalética o cartelería explicativa.

En el siguiente esquema se puede observar la relación entre los diferentes niveles.

Figura 1. Niveles operacionales: Plan, programa, proyecto,

actividades

PLAN ESTRATÉGICO

PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes Actividaes

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Por último, es importante aclarar que la diferencia entre un plan, un programa o un proyecto
no radica tanto en el esquema a desarrollar, sino en la magnitud, diversidad y especificidad del
objetivo que se quiere alcanzar o la acción que se va a realizar: si es compleja, habrá de ser un
programa con varios proyectos; si es sencilla, un simple o único proyecto podrá desarrollarla.

En este sentido, hay que tener en cuenta que en determinados casos también es posible
diseñar un proyecto sin que necesariamente se enmarque dentro de un programa o plan.

Proyectos turísticos - Uruguay

En esta página web se listan una serie de proyectos turísticos incluidos dentro
del Plan Nacional de Turismo Sostenible de Uruguay.

EJEMPLO

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4. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO PARA

LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Teniendo en cuenta la aclaración de los distintos niveles operacionales nos centraremos ahora
en el diseño y formulación de un proyecto.

Es importante que el mismo pueda plasmarse en un documento, especialmente si se trata de

un proyecto turístico que tiene injerencia en el desarrollo de un territorio, donde intervienen
diversos actores, y/o que a su vez está inserto en acciones de un nivel mayor, ya sea que se
trate de un programa o plan.

En el documento del proyecto se sintetizan las acciones a llevar a cabo, por lo tanto, es
importante que su redacción sea clara, y esté formulado con articulaciones lógicas entre los
objetivos propuestos, los recursos requeridos, las actividades a realizar y los tiempos previstos.
El mismo adquiere la forma de un “contrato” que involucra y compromete a las distintas partes
involucradas, ya sea que estas pertenezcan al sector público, privado, organismos de la
sociedad civil, etc. En él se detalla la situación que dio origen al proyecto y se fundamentan las
razones por las cuales se lo llevará a cabo. Asimismo, se indica lo que se realizará, cómo se
hará, cuándo, dónde y por quiénes, entre otros aspectos. También puede describir la situación
o resultados previstos una vez que se haya finalizado.

La formulación de proyectos de desarrollo puede ser realizado con diferentes metodologías.

Una de ellas es la Metodología del Marco Lógico (MML) que constituye una de las más
generalizadas a nivel mundial. Es una herramienta analítica y de gestión desarrollada en los
años 1970 y utilizada por la mayoría de las organizaciones humanitarias y de desarrollo
multilaterales y bilaterales. Es una metodología de planificación de proyectos orientada por
objetivos, que también puede ser utilizada para el análisis, monitoreo y evaluación de
proyectos.

Desde su versión original, la metodología se adaptó a las diferentes situaciones y

requerimientos institucionales de los organismos que la aplicaban. Sin embargo, las
adaptaciones no han cambiado su sentido como herramienta que presenta de forma sistémica
y lógica los objetivos de un proyecto (o programa) y sus relaciones de causalidad.

La misma básicamente permite un análisis de las interrelaciones entre problemas, metas,

objetivos específicos, resultados y actividades, además de vincularlas con el ambiente que las
rodea. Asimismo, facilita la comunicación al presentar una terminología más o menos similar
que reduce las ambigüedades, presenta un formato que puede ser de gran utilidad para

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trabajar con los distintos actores participantes, y proporciona información precisa y concreta al
momento de realizar el seguimiento y la evaluación.

Su diseño se fundamenta en la posibilidad de subsanar problemas comunes que se presentaban

en el diseño e implementación de proyectos, tales como:

 Ausencia de precisión en los procesos de planificación de proyectos, donde los

objetivos eran variados y no estaban relacionados con las actividades del proyecto.
 Falta de éxito en los proyectos al no definir claramente los responsables de las
acciones y actividades.
 Escasa visualización de presente y futuro en los proyectos, lo cual no permitía
obtener lecciones positivas y negativas aprendidas, además de generar escasos
insumos para los procesos de evaluación.

-Ventajas
Dentro de las ventajas de la aplicación de la Metodología del Marco Lógico se encuentran las
siguientes:

 Facilita la comunicación con gran parte de los potenciales financiadores, pues es

utilizada desde hace largo tiempo por organismos internacionales.
 Facilita el enfoque participativo, especialmente en proyectos orientados al desarrollo
social, cultural o productivo de un territorio.
 Asegura que en función de los problemas o demandas se establezcan y definan
prioridades y objetivos.
 Ayuda a realizar un análisis sistemático y lógico de problemas y elementos clave.

-Desventajas
Por otra parte, la MML también presenta algunas potenciales desventajas, que son
importantes considerar a fin de establecer las mejores formas de superarlas:

 La rigidez. La dirección del proyecto puede parecer inflexible cuando los objetivos y
los factores externos especificados al inicio se consideran absolutos. Esto puede
evitarse a través de revisiones regulares del proyecto, en las que se puede volver a
analizar y ajustar los elementos clave.
 El carácter demasiado general que se aplica a todos los proyectos. Por esto se torna
imprescindible que sea acompañada, entre otros aspectos, por el análisis del grupo

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beneficiario, análisis de costo-beneficio, análisis de la planificación de los tiempos y

del análisis de los diferentes impactos.
 No se puede garantizar la participación de todos los actores. La metodología no es
desarrollada plenamente si no se cuenta con la participación de todos los actores
involucrados de manera efectiva en todas las etapas del proyecto.
 No es infalible. Aún cuando facilita ampliamente el seguimiento y la evaluación, éstos
no están automáticamente garantizados, por lo que todos los interesados en el
proyecto deben considerar esas dos tareas como fundamentales para mejorar sus
probabilidades de éxito.

Casos prácticos con aplicación del Enfoque del Marco

Lógico (EML)
Este documento, de carácter eminentemente práctico, tiene por finalidad
EJEMPLO contribuir a un mejor conocimiento del conjunto de técnicas que componen el
Enfoque del Marco Lógico (EML) y su aplicación concreta en la elaboración y
gestión de un proyecto. De esta manera, se presentan diferentes ejemplos
que permiten ejercitarse en la aplicación del EML con casos basados en la
realidad y otros elaborados con objetivos didácticos. Los mismos están
vinculados tanto a instituciones públicas, como ONGs u otro tipo de
asociaciones, siendo todos agentes de desarrollo, aunque con distintas
características.

El texto se encuentra disponible en los Documentos Complementarios de la

Sección correspondiente a la Guía de Preparación de Proyecto del E-Campus

Por último, es importante tener en cuenta que la sola aplicación de esta metodología no
garantiza el éxito de un proyecto, el cual depende fundamentalmente de la responsabilidad,
visión y dedicación, así como de la capacidad organizativa y operativa de aquellos que estén a
cargo de su dirección y gestión.

La MML se desarrolla a través de los siguientes pasos:

 Análisis de situación
 Análisis de participación de actores/instituciones
 Análisis de problemas
 Análisis de objetivos y priorización

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 Formulación del proyecto:

-Antecedentes, problemática y justificación
-Grupo meta y localización
-Actores y marco institucional
-Objetivos generales y específicos; resultados y actividades; indicadores
-Factores externos y condiciones previas
-Plan de actividades
-Recursos, presupuesto y financiamiento
-Ejecución, seguimiento y evaluación

Cada uno de estos pasos se desarrollará con más detalle a continuación.

4.1. Análisis de situación

Al realizar el análisis de la situación es fundamental conocer el contexto del área rural donde se
prevé implementar el proyecto turístico.

Algunos aspectos que se podrían tener en cuenta al realizar este análisis son:

¿Cuáles son los atractivos capaces de generar una demanda de turistas hasta el lugar?
¿Está ya posicionada la zona a nivel turístico?
¿Qué tiene de diferente el sitio donde se encuentra el atractivo para que un turista se aleje de
las rutas turísticas principales y visitar el lugar?
¿Existen accesos y transportes adecuados para llegar hasta allí?
¿A qué distancia de los principales atractivos turísticos se encuentran los emprendimientos de
turismo rural?
¿Cuáles son los flujos turísticos de la región?
¿Cuáles son las motivaciones y las características de la demanda que llega hasta la zona?
¿Existen recursos humanos capacitados para atender a los turistas?
¿Se puede ofrecer alojamiento y gastronomía calidad?

La información generada por este tipo de diagnóstico constituye la base fundamental para
poder diseñar un proyecto turístico que responda verdaderamente al contexto local, a sus
problemas y las prioridades establecidas en el ámbito rural.

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4.2. Análisis de participación de actores/instituciones

Tal como veíamos en el capítulo anterior, el análisis y la identificación de los actores y/o
instituciones del territorio factibles de estar involucrados en el proyecto debe posibilitar la
categorización de los actores (grupos, personas, instituciones) que van a intervenir,
identificando sus problemas, intereses potenciales, interrelaciones, etc.

En primer lugar, es importante diferenciar entre los actores principales y los actores
secundarios.

 Actores principales son los que son afectados por el proyecto: por ejemplo, los
beneficiarios.
 Actores secundarios tienen interés en el proyecto o cumplen una tarea de
intermediación, son actores que desempeñan un papel durante el proceso de análisis,
programación, implementación, monitorización o evaluación del proyecto.

La identificación implica un análisis que no siempre resulta sencillo. Asimismo, las partes
pueden verse involucradas en distintos momentos. Por eso es importante, analizar los
intereses, las necesidades y las expectativas de los diferentes actores, tanto al inicio de la
formulación del proyecto, como en la ejecución del mismo.

Un instrumento que puede resultar muy útil es elaborar un listado con todos los actores
involucrados, determinando sus necesidades en lo que se refiere a la idea de proyecto, en
modo que podamos tomarla en consideración en el análisis de los problemas.

Un posible listado para identificar a los actores locales involucrados o con cierta ingerencia
sobre un proyecto podría ser el siguiente:

 aquellos que tienen incidencia directa sobre el proyecto,

 aquellos que tienen interés en el tema,

 aquellos que se verán afectados por las decisiones que se tomen dentro del proyecto,

 aquellos que podrían “boicotear” el proceso o la decisión si no fueran convocados,

 aquellos que pueden favorecer la implementación,

 aquellos que pueden influenciar en la implementación de determinado acuerdo o la

toma de una decisión.

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4.3. Análisis de los problemas

A partir de la información existente se pasa a analizar la situación particular y puntual de la idea
de proyecto. Por ejemplo, la situación de la economía rural local, el posicionamiento en el
mercado turístico de un sitio determinado, el acceso al financiamiento, la promoción de
formación y competencias para la atención al turista, el fortalecimiento de los actores y redes
locales, etc.

En el análisis de los problemas, es importante considerar no solo los aspectos sociales,

económicos, ambientales, de infraestructuras, etc., sino también la posición de los actores
intervinientes, sus relaciones de poder, retomando el análisis de los actores.

La percepción de una situación como problema, para un determinado grupo social o actor local,
depende de la presión que éste ejerza sobre aquellos. Los problemas no existen por sí solos,
sino que se presentan como tales al diagnosticar una carencia o necesidad. Si una situación no
es conceptualizada como problemática, los actores locales (intervinientes y/o beneficiarios) del
proyecto no se movilizarán para la mejora o el cambio.

Por otra parte, en paralelo con la identificación del problema central, se deben identificar las
causas directas de la existencia de ese problema, así como los efectos que produce. Asimismo,
es importante que todas las opciones permanezcan abiertas durante el proceso de discusión y
análisis de los problemas. Todos los problemas deben ser considerados y listados.

La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama general de la situación, afinar la

idea, para posteriormente especificar y profundizar la perspectiva, a fin de concretar el
proyecto.

En la identificación de los problemas que pueden suscitar el diseño de un proyecto es muy

importante la participación y el consenso de todos los actores locales. Es fundamental llegar a
un acuerdo sobre el problema central, o sea, lo que constituye el eje de la problemática
analizada. Normalmente, en un proceso participativo, no surgirá espontáneamente el consenso
sobre cuál es el problema central, lo que exigirá un esfuerzo de discusión, de intercambio de
ideas y de búsqueda de acuerdos.

Por tal motivo, se pueden utilizar diferentes métodos, como la clasificación o ranking. Se
entiende por clasificación la organización o disposición ordenada de elementos distintos. Este
método puede utilizarse para la rápida identificación de áreas problemáticas principales y de
preferencias, así como para decidir prioridades. Sirve igualmente para evaluar las expectativas,
las creencias, los juicios, las actitudes, las preferencias o las opiniones de las personas para
establecer las respectivas prioridades.

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La clasificación es un método útil para el monitoreo, después de aplicadas otras herramientas, a

fin de llevar o los participantes a un pensamiento crítico al analizar una determinada situación.

Plan de Desarrollo Turístico Municipio de Medina,

Colombia

En la elaboración de este plan se puede observar la aplicación del enfoque

EJEMPLO EML, y particularmente, hay una sección dedicada a la identificación de los
principales problemas detectados desde la perspectiva turística, la selección y
priorización de los mismos.

Una vez decidido cuál o cuáles son los problemas principales o el problema central, es
necesario encontrar la relación causal existente entre los diferentes problemas, y por tanto la
MML propone el método del árbol de Problemas.

El árbol de problemas consiste en un diagrama de flujo en el cual se exponen las relaciones de

causa-efecto existentes entre los diferentes aspectos de un asunto o problema particular.

Se trata de responder, a través de los problemas identificados, las siguientes preguntas:

¿Cuál es el problema principal que debe ser solucionado con la ayuda del proyecto? (¿Por qué
se necesita un cambio o un proyecto?)
¿Cuáles son las causas del problema? (¿Por qué existe?)
¿Qué efectos genera el problema? (¿Por qué es importante resolver el problema?)

Una forma útil de organizar el “árbol de problemas” es mediante el uso de tarjetas que reflejen
un problema, lo que permitirá visualizar mejor la relación existente entre cada tarjeta-
problema.

El análisis del problema puede considerarse concluido cuando todos los participantes en el
proceso de preparación de proyectos están convencidos de que toda la información relevante
fue incluida, y que están explicadas las principales relaciones causa-efecto que caracterizan el
problema.

Más abajo presentamos un ejemplo de árbol de problemas construido para ilustrar este tipo de
diagramas.

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Figura 2. Árbol de problemas

Acentuación del Aumento de la desconfianza respecto del

contraste rol de los poderes públicos ante los
urbano/rural problemas del territorio
Emigración de la Empeoramiento Limitada inversión
población joven de las condiciones pública
de vida
Insuficiente renta
Desempleo

EFECTOS
Disminución de los pública
ingresos familiares
Bajo índice de
actividad Crisis empresarial
económica

Bajo nivel de instrucción y

emponderamiento de los
recursos humanos del
territorio
Técnicas de
Limitada RR.HH. poco
producción
capacidad para cualificados
inadecuadas
emprender
Cultura de
Baja escolaridad Escasa información
dependencia
CAUSAS

Reducidos Ausencia de Dificultad de

estímulos formación financiamiento
profesional
Escasa capacidad Tejido productivo
para ver las obsoleto
oportunidades de
negocio

Fuente: Elaboración propia Programa Delnet CIF/OIT.

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Como podemos observar en el “árbol de problemas”, el problema focal cuenta con una serie de
causas que justifican su existencia. A su vez, cada causa cuenta con una serie de elementos que
contribuyen a su formación.

Del mismo modo, los efectos generados como consecuencia del problema focal, cuenta a su vez
con numerosos elementos que justifican su existencia.

4.4. Análisis de los objetivos y priorización

Una vez determinado el problema central y elaborado el esquema del árbol de problemas, la
siguiente etapa es su transformación en un árbol de objetivos.

Los objetivos se formulan traduciendo los problemas en soluciones. Un objetivo constituye la

proyección futura de una situación que los afectados o interesados consideran deseable. Por lo
tanto, considerando los problemas identificados, los objetivos serán tomados como situaciones
“mejoradas” en relación a las que fueran definidas como un problema. En suma, lo que se hace
es transformar la relación causa-efecto entre los problemas en una relación medios-fines entre
los objetivos.

Para construir el árbol de objetivos, hay que convertir los problemas en objetivos, teniendo
cuidado en la redacción para que exista coherencia en el enunciado: no se trata simplemente
de “poner en positivo” el problema, sino en expresarlo en términos razonables. A veces, este
proceso de transformación de un problema en un objetivo puede revelar la existencia de
inconsistencias, obligando a revisar y reformular todas las relaciones entre los problemas y los
medios seleccionados para alcanzar un fin (relación medios-fines). Esto implicaría:

 Revisar las formulaciones realizadas hasta el momento, comprobando la relación

medios-fines. La pregunta-clave aquí es: ¿Cómo? Se supone que las respuestas se
encontrarán en los niveles inferiores.
 Considerar los problemas que no se pueden modificar, o que no entran en el ámbito
de lo que podemos abordar, esos pasarán a nuevos árboles y serán objetivos de otros
proyectos.
 Incluir nuevas definiciones de medios u objetivos que se consideren importantes para
la concreción de los niveles de objetivos superiores.
 Eliminar los objetivos que parecen irreales o innecesarios.

 Asegurar que la jerarquización entre los objetivos es la más adecuada.

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A continuación, se puede observar de qué manera el árbol de problemas se convierte en árbol

de objetivos.

Figura 3. Árbol de objetivos

Mejoría del medio Aumento de la confianza sobre el papel de

y entorno rural los poderes públicos ante los problemas
respecto al urbano del territorio

Mejoramiento de Incremento de la
Disminución de la las condiciones de inversión pública
emigración vida
Creación de Aumento de la
Aumento del
empleo renta pública
ingreso de las
Aumento de familias Mejora de la

FINES
actividad situación de las
económica empresas
Alto nivel de
emponderamiento y
cualificación de los
recursos humanos del
territorio
Potenciación del
Mejoras en
espíritu RR.HH.
técnicas de
emprendedor cualificados y
producción
polivalentes
Cultura de
Acceso a la
iniciativa
Aumento de la información
Aparición de escolaridad
MEDIOS

Acceso al
incentivos para
financiamiento
emprender

Visión de Formación Tejido productivo

oportunidades de profesional adaptado a la
negocio en los continua de los realidad del
diferentes RR.HH mercado
mercados
Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.

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En esta etapa, una vez que se ha transformado “positivamente” el árbol de problemas,

convirtiéndolo en un árbol de objetivos, se está en condiciones de sistematizar, teniendo como
base las consideraciones que ya desarrollamos, una justificación de nuestro proyecto, esto es,
las razones que nos llevan a proponer un conjunto de acciones estructuradas en un proyecto.

-Análisis de las alternativas: Priorización de objetivos

La finalidad del análisis de las alternativas consiste en identificar todas las opciones del
proyecto, evaluar las posibles de ser llevadas a cabo, y acordar una estrategia para poder fijar,
de forma clara, cuáles son los objetivos del proyecto. Se identifican las diferentes alternativas,
utilizando el árbol de objetivos, que se pueden convertir en proyectos. El análisis de las
alternativas o priorización de objetivos permite descartar aquellas que no son convenientes y
determinar las más viables de acuerdo con la dimensión de necesidad local, urgencia, recursos
disponibles, etc.

Para poder seleccionar la mejor alternativa es necesario saber de qué modo se puede proceder
y cuáles son las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Se comparan las diferentes
alternativas de acuerdo con criterios previamente seleccionados. Uno de estos criterios
consiste habitualmente en el costo. Aunque no debemos olvidar que, en el caso de estrategias
de desarrollo rural, los sistemas de valores y objetivos políticos también son criterios con gran
peso en la selección de una alternativa.

Los criterios que se pueden utilizar para el análisis de las diferentes alternativas y priorización
de objetivos pueden ser:

 Técnicos: idoneidad, uso de recursos locales, especialmente inactivos, adecuación al

mercado, impacto, etc.
 Financieros: costos, viabilidad financiera, necesidades de fondos externos,
sostenibilidad, etc.
 Económicos: rendimiento económico, costo/eficacia, etc.
 Sociales y de distribución: inequidades, limitaciones socioculturales, participación
local y motivación, etc.
 Ambientales: impactos ambientales, costos ambientales, costos y beneficios, etc.
 Políticos: oportunidades, posibilidades de éxito, tiempo.
 Sostenibilidad: perdurabilidad en el tiempo de los efectos del proyecto.
Es conveniente eliminar las alternativas que derivan de:
 Objetivos que están fuera de nuestro alcance.
 Objetivos abordados por otros proyectos.

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De una forma gráfica, podemos observar cómo la relación causal de los problemas se
transforma en una relación medios-fines. Evidentemente, dependiendo de la amplitud del
problema central a enfrentar, nos encontramos en un nivel diferente de planificación, por lo
que la solución del problema central requerirá un abordaje estratégico, programático o de
proyecto. Es posible que la alternativa propuesta sea, por fin, un proyecto que se encuentra a
nivel de las causas o hasta de los efectos, más distante del problema central.

Figura 4. Árbol de objetivos (después de la priorización de alternativas)

Mejoría del Aumento de la confianza sobre el papel
medio y entorno de los poderes públicos ante los
rural respecto al problemas del territorio
urbano
Mejoramiento de
Disminución de la las condiciones de
emigración vida

Creación de Aumento del

empleo ingreso de las
familias
Aumento de

Efectos
Mejora de la
actividad situación de las
económica empresas

Alto nivel de
emponderamiento y
cualificación de los
recursos humanos del
territorio

RR.HH. Mejoras en
cualificados y técnicas de
polivalentes producción

Formación Acceso a la
profesional información
Causas

continua de los
RR.HH Acceso al
financiamiento
Fuente: Elaboración Programa Delnet Tejido productivo
CIF/OIT. adaptado a la realidad
del mercado

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5. FORMULACIÓN DEL PROYECTO

Una vez que se han analizado, identificado y definido aspectos fundamentales como los
enunciados anteriormente: situación, actores, problemas y objetivos, se procede a la etapa de
formulación del proyecto, es decir su plasmación en un documento formal. El mismo consiste
en articular los elementos de forma clara y coherente, los cuales darán respuesta a algunas
preguntas básicas que sirven de orientación y que se presentan en el siguiente cuadro.

Figura 5. Principales elementos de los proyectos de desarrollo

Elemento Preguntas Respuestas

1. Antecedentes, • ¿Cuál es la situación que genera el proyecto? ¿Por qué?

problemática y
justificación • ¿Cuál es el contexto socioeconómico donde se
¿Qué?
desarrollará?
• ¿Cómo se enmarca en las prioridades de desarrollo
(económicas, sociales, políticas, etc.) del territorio?
• ¿Qué problema(s) concreto(s) nos lleva(n) a
proponerlo?

2. Grupo meta y • ¿En beneficio de quién es el proyecto de desarrollo? ¿Para quién?

localización
• ¿Dónde es que se localizará la intervención?
¿Dónde?

3. Actores y marco • ¿Quiénes son los socios? ¿Quién?

institucional
• ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿La división de
¿Con quién?
tareas es clara?

4. Objetivos generales y • ¿Cuáles son los cambios que el proyecto producirá o ¿Para qué?
específicos para qué contribuirá?
¿Hasta qué
• ¿Qué producirá o fortalecerá el proyecto?
a) Objetivos general y punto?
específico • ¿Qué actividades hará el personal del proyecto?
• ¿Cómo se podrá identificar el éxito? ¿Cómo?
b) Resultados y
actividades

c) Indicadores
5. Factores externos y • ¿Cuáles son los factores externos que podrían afectar ¿Qué riesgos y

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condiciones previas la implementación o desempeño del proyecto? precauciones?

• ¿Qué condiciones deben ser satisfechas por los socios
antes de que comience el proyecto?

6. Plan de actividades • ¿En cuánto tiempo se desarrollará? ¿Cuándo?

7. Recursos, presupuesto • ¿Qué fondos, asistencia técnica, equipamiento, etc. ¿Cuánto?

y financiamiento serán necesarios?
¿Quién
• ¿Cuánto costará la ejecución del proyecto?
financia?
• ¿Quién financiará?

8. Ejecución, seguimiento • ¿Cómo serán informados e involucrados los socios? ¿Quién

y evaluación controla?
• ¿Cuándo es que el proyecto será evaluado?
• ¿Por quién? ¿Cómo?

Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.

5.1. Antecedentes, contexto y justificación

Es importante considerar que el primer conjunto de antecedentes tendrá un gran impacto
inicial en cualquier observador externo o actor local y en aquellos que deberán tomar la
decisión de aprobar el financiamiento o la implementación del proyecto. Es una auténtica carta
de presentación: si las ideas reflejadas son coherentes, basadas en datos verificables y bien
justificados, el proyecto obtendrá muchos puntos a su favor.

El conjunto de antecedentes debe reflejar, mediante una redacción clara y sintética, las ideas
que darán origen al proyecto, explicando en detalle cuál es la relación entre la idea y el análisis
de situación. En este conjunto deben incluirse los principales datos de base obtenidos del
diagnóstico y que después servirán para establecer los indicadores que medirán el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Este aspecto es importante porque demuestra que los objetivos y los indicadores se sustentan
en líneas de base firmes y que será posible medir, tanto durante la gestión como durante la
evaluación, los resultados y el impacto global del proyecto.

Entre los fundamentos, es importante también hacer referencia al marco legislativo nacional en
materia de desarrollo turístico y rural en general, como también, si es posible, los marcos

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institucionales locales y regionales relativos a estos temas, dentro de los cuales se concibe el
desarrollo del proyecto.

Este apartado debe explicar brevemente el por qué, lo que se pretende alcanzar y de qué
manera, es decir:

 Cuál es la justificación del proyecto, cuáles son las razones que fundamentan su
existencia, y cómo el proyecto se insertará en las grandes líneas del plan estratégico o
en los programas sectoriales de desarrollo del territorio (en caso de que existan).
 Un resumen de las acciones clave que van a realizarse a través del proyecto.

 Además de eso, es necesario explicar por qué es la mejor alternativa.

Algunas preguntas básicas que pueden ayudar en el desarrrollo de este apartado son:

¿Qué problema, demanda o carencia intentará mejorar el proyecto?

¿Estaría orientado a satisfacer a alguna demanda turística insatisfecha?
¿Estaría orientado a generar fuentes de empleo para la comunidad local?
¿Cómo contribuiría a mejorar la realidad actual del territorio?
¿Qué aportaría dentro de un programa o plan estratégico ya puesto en marcha?
Sobre esto último es muy importante explicar cómo el proyecto se inserta en las grandes líneas
de acción de un territorio en materia de desarrollo rural o turístico – si así fuera el caso – o
bien, si el proyecto resulta complementario a otras iniciativas que corresponden a planes o
programas que se están implementando en el territorio, contribuyendo de manera sinérgica.

5.2. Grupo meta y localización

En este punto, se identifica y describe el grupo meta, también denominado destinatarios,
beneficiarios ó población objetivo, esto es, las personas o instituciones que se verán
beneficiadas con la implementación del proyecto.

Para ello, es preciso describir y analizar al grupo meta, por ejemplo, en la medida de lo posible,
el número de beneficiarios y, según los objetivos del proyecto, describir sus principales
características (ej. aspectos vinculados a la edad, género, niveles de educación y formación;
ocupación, ingresos, etc.).

Es importante también diferenciar entre beneficiarios directos y beneficiarios, es decir, los

primeros serán los favorecidos en primer término, y los segundos se beneficiarán como
consecuencia del impacto que genere el proyecto en el mediano y largo plazo.

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DIDACTICAS

Asimismo, es preciso indicar dónde se localizará el proyecto tanto a nivel macro (ubicación
geográfica dentro de una provincia, departamento, municipio, etc.), como a nivel micro (una
zona, un barrio, un área o sitio específico). Asimismo, hay que tener en cuenta que esto implica
no solo la delimitación político-administrativa sino también, el área de realización de sus
acciones. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de un circuito de turismo rural-gastronómico
puede abarcar varias localidades.

En este apartado se recomienda también describir sucintamente las características del lugar,
por ejemplo, aspectos geográficos, demográficos, sociales, institucionales, medioambientales,
económicos, turísticos, etc. Con respecto a estos últimos, se puede incluir, por ejemplo, una
descripción de la oferta y atractivos turísticos existentes en la zona, o bien, realizar alguna
mención de los tipos de turismo que se desarrollan en el territorio o de aquellos factibles de
desarrollarse.

Cabe destacar que esta información es importante que sea suficiente como para brindar un
panorama a quién desconoce el sitio o cuestiones particulares del mismo; no obstante, se
sugiere que tampoco sea demasiada extensa, ya que muchas veces se incurre en el error de
incluir demasiados detalles, y esto hace que se pierda el foco de atención en las cuestiones
principales del proyecto.

Proyectos de turismo rural comunitario, Bolivia

La Fundación CODESPA tiene por finalidad proporcionar a comunidades menos

favorecidas, oportunidades a través del trabajo, para salir de la pobreza y
EJEMPLO protagonizar su propio desarrollo. Una de las líneas de acción propuestas es el
turismo rural comunitario. Este modelo permite el acercamiento directo entre
turistas y población indígena. Asimismo, proporciona el acceso a un trabajo sin
tener que migrar, mantener las tradiciones y costumbres y tener una mejor
calidad de vida.
A través de este sitio web se pueden consultar algunos de los proyectos de
turismo rural comunitario que se están desarrollando, por ejemplo, en Bolivia,
donde se pueden observar datos y estadísticas respecto a la cantidad y
características de los beneficiarios, así como el impacto económico, social, y
los logros alcanzados a partir de la implementación de estos proyectos.

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 DISEÑO DE
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5.3. Actores y marco institucional

Ciertamente un proyecto para el desarrollo turístico implica la participación de diversos
actores, ya sea organismos públicos, sector privado, ONG, instituciones educativas, organismos
de cooperación, etc. Por lo tanto, resulta de gran importancia dejar en claro cuál será el
organismo o institución que brindará el marco institucional para la implementación del
proyecto – es decir, quién asumirá la dirección y la gestión – además de esbozar algunas de sus
principales características (por ejemplo, estructura, gestión, personal, capacidad de
financiamiento, etc.).

Posteriormente, es importante describir a los distintos actores u organismos que intervendrán

de alguna manera en el proyecto, y en todos los casos indicar el grado de responsabilidad o tipo
de participación que tendrán cada uno de ellos dentro del proyecto. Es decir, la definición del
rol y de las responsabilidades de los distintos actores participantes debe quedar claramente
definida, en modo de asegurar una buena ejecución y un fluido desarrollo de las actividades.

Como información adicional y para otorgar más solidez al proyecto, se puede agregar qué
vínculos o acuerdos existen entre los actores a cargo de la ejecución del proyecto (por ejemplo,
si existen convenios de colaboración, antecedentes de trabajos conjuntos, etcétera). Asimismo,
hay que considerar el rol estratégico que determinados actores locales pueden desempeñar,
gracias a los conocimientos específicos en los diferentes ámbitos de desarrollo y del sistema de
relaciones del tejido social en el territorio (por ejemplo, comunidades indígenas, asociaciones
de mujeres, organizaciones de base, etc.).

De allí que es recomendable realizar el análisis e identificación de los actores, tema que hemos
vistos en apartados anteriores de esta Guía.

Finalmente, algo importante para tener en cuenta es separar el o los responsables directos de
la ejecución del proyecto, de los beneficiarios/destinatarios directos, si bien se da por
entendido que todos se beneficiarán del mismo. En particular, hay que prestar atención a la
determinación de las responsabilidades, actividades e injerencias de cada uno de los
organismos y actores implicados en el proyecto, ya que en estas cuestiones también radica el
éxito de un proyecto: determinar quién hace cada cosa y así evitar vacíos insalvables o
superposición de actividades.

5.4. Objetivos generales y específicos

Una vez seleccionada la alternativa del árbol de objetivos, es importante revisar y reformular
los objetivos si es necesario. La definición de los objetivos es una tarea de gran importancia, ya

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que estos son la expresión de los propósitos que impulsan la concreción del proyecto, la
justificación responde a una cuestión clave: ¿para qué?

Para todos los proyectos, se deben definir dos tipos de objetivos:

 El objetivo general, global o de desarrollo.

 El objetivo específico o inmediato.

El objetivo general es una descripción de la situación deseada, reflejando el propósito final de

los actores locales a largo plazo y los cambios o mejoras que se intentarán alcanzar en el
territorio o comunidad.

Si bien por definición, el objetivo general es amplio, a veces se tiende a formular un objetivo
general demasiado ambicioso. Por eso, es necesario ajustar el nivel de alcance del objetivo
general al tipo de proyecto. Lo ideal es que este objetivo general coincida con el objetivo de los
niveles superiores (programa o plan, en el caso de que existan).

Un simple proyecto no podrá, por sí solo, alcanzar los objetivos de desarrollo de un Plan
Estratégico, por lo que simplemente contribuirá para que sean alcanzados.

¿Cómo formularlo?
 Deben representar una justificación suficiente en el marco del proyecto.
 No ser demasiado ambicioso.
 Expresarse en términos verificables.
Ejemplo
Objetivo general: “Contribuir a la mejora del desarrollo turístico en el municipio de La Paloma a través de la
puesta en valor de sus atractivos naturales y culturales, y de la capacitación de la comunidad”.

Por su parte, los objetivos específicos describen los efectos esperados en relación directa con
los beneficiarios del proyecto. Estos se enmarcan dentro del mediano plazo y deben describir el
cambio o cambios que el proyecto va a alcanzar si fuera implementado con éxito.

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¿Cómo formularlos?
 Es preciso tener en cuenta que hay que formular un número reducido de objetivos específicos. El uso de
múltiples objetivos específicos es apropiado en grandes proyectos liderados por organizaciones con un
ámbito de acción amplio, como las agencias de cooperación internacional o los proyectos ministeriales.
 Deben reflejar al grupo meta (destinatario/beneficiario) del proyecto.
 Tienen que contribuir de forma significativa al cumplimiento del objetivo general.
 Ser realistas, es decir, que sea probable su logro durante la implementación del proyecto.
 Ser definidos de forma concreta, mensurable, precisa y alcanzable en el tiempo.

Ejemplo
Objetivo general: “Contribuir al desarrollo de una oferta turística de calidad a través del fortalecimiento
de las capacidades de los actores públicos y privados del poblado rural Villa Angostura”.

Objetivos específicos: “Capacitar y actualizar a los gestores públicos locales implicados en el desarrollo
del turismo municipal”, “Sensibilizar y capacitar a los guías locales”, “Fomentar la formación de
emprendedores de pymes turísticas en el ámbito rural”.

-Resultados
Los resultados son los productos y servicios obtenidos mediante el cumplimiento de las
actividades del proyecto. Los resultados estarán generalmente bajo el control directo de la
gestión del proyecto, mientras que el logro de los objetivos es más permeable a factores
externos que se encuentran fuera del control de la gestión. Sin embargo, hay que considerar
que el alcance de los resultados previstos no conduce automáticamente a concretar los
objetivos específicos o inmediatos.

¿Cómo formularlos?

 Deben estar formulados de forma objetiva y precisa y en términos cuantificables.

 Es recomendable escribirlos en participio como si fuesen resultados o productos conseguidos.
 Se deben incluir todos los resultados esenciales que sean necesarios para alcanzar cada objetivo específico
(cada objetivo específico, en general, va a tener correspondencia con varios resultados).
 Cada resultado debe ser considerado como un medio necesario para alcanzar el objetivo específico.
 Todos los resultados deben ser viables de acuerdo con los recursos disponibles.
 De la misma forma que los objetivos, deben ser formulados de forma concreta, mensurable, precisa,
realista y alcanzable.
Ejemplo
 “Directivos y técnicos de la Dirección de Turismo de Villa Angostura capacitados en materia de calidad y
gestión turística local”.
 “Diez guías turísticos locales entrenados y sensibilizados sobre el cuidado y difusión de los recursos
naturales y culturales del municipio”.
 “Cinco microemprendedores turísticos del área rural capacitados, brindando servicios de calidad al
finalizar el primer año de proyecto”.

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-Actividades
Las actividades son las acciones llevadas a cabo por el proyecto con el fin de producir los
resultados previstos. La producción de un resultado requiere normalmente varias actividades.
Deben describirse según una secuencia lógica y ser desagregadas por resultado.

¿Cómo formularlas? Asegurar que:

 Las actividades incluidas en la concreción del  Están incluidas todas las actividades
proyecto deben estar orientadas en función de esenciales necesarias para realizar los
una meta, ya que son las tareas que tendrán que resultados esperados.
ser ejecutadas para producir un determinado
resultado.  Todas las actividades contribuyen
directamente a alcanzar el resultado
 Si la actividad no está orientada a la producción de correspondiente.
resultados, no deberá ser incluida en la lista. Por
ejemplo, no se deben incluir las tareas  Las actividades deben ser planteadas en
términos de acciones que se emprenden.
administrativas de rutina.
 El tiempo destinado a la ejecución de cada
 Solo se deben incluir las actividades propias del
actividad debe ser realista.
proyecto, de forma que se distingan claramente
de las que forman parte de actividades continuas
más amplias de las instituciones u organizaciones
que están relacionadas con el proyecto.

Ejemplo
Para el resultado “Directivos y técnicos de la Dirección de Turismo de Villa Angostura capacitados en materia de
calidad y gestión turística local”, las actividades propuestas serían:

 Contratar los servicios de un especialista en calidad y gestión turística para capacitar a directivos y técnicos
municipales.

 Identificar y acondicionar un espacio para la implementación del curso de capacitación.

 Evaluar los conocimientos aprendidos por parte de los participantes del curso.

 Evaluar el desempeño del especialista consultor.

-Indicadores (medios de verificación)

¿Está cumpliendo el proyecto sus objetivos y alcanzando sus resultados? Para poder responder
a esta pregunta, los gestores del proyecto deben identificar indicadores que midan el progreso
del proyecto en todos los niveles. Los indicadores van a mostrarnos si estamos alcanzando los
resultados esperados, evaluar nuestras acciones y el nivel de éxito y, en caso de que no se
alcancen los niveles esperados, van a permitirnos identificar los puntos a mejorar y proponer
medidas correctivas.

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¿Cómo formularlos Asegurar que sean:

 Independientes.
Se pueden establecer indicadores para todos los  Siempre mensurables.
elementos de la matriz, (indicadores de desarrollo,  Objetivos:
de impacto, de resultado, de proceso), pero dada la  Verosímiles:
complejidad, es frecuente ver proyectos donde solo
 Accesibles a un costo aceptable:
se formulan los indicadores de resultados.
 Temporales, limitados en el tiempo.
Un problema habitual en la identificación de
indicadores es la falta de estudios de líneas de base
Desde el punto de vista de la medición, los indicadores
o el uso inadecuado de la información diagnóstica.
pueden ser:
Si desconocemos la situación inicial que queremos
modificar, mejorar o alterar, nos resultará  Cuantitativos: Son numéricos o porcentajes y los
extremadamente complicado tener una imagen instrumentos de recolección son censos, encuestas,
realista de lo que pretendemos conseguir y, por entrevistas, modelos matemáticos y estadísticos.
consiguiente, encontrar indicadores que sean  Cualitativos: Se refieren a opiniones, percepciones y
suficientemente específicos, realistas y claros. situaciones vistas desde la perspectiva del actor y
expresan tipo, grado o nivel. Las técnicas de
recolección son entrevistas en profundidad, historias
de vida, grupos focales, talleres y observación.
Para el resultado “Cinco microemprendedores turísticos del área rural capacitados, brindando servicios de calidad
al finalizar el primer año de proyecto”, se podrían proponer estos indicadores.
 Numero de emprendedores que han participado en el curso de “Hospedaje y restauración para el turismo
rural”

 Porcentaje de emprendedores rurales que reciben una valoración positiva en las encuestas de satisfacción
del cliente

Medios de verificación: son las fuentes o los mecanismos de información (estadísticas, registros, entrevistas,
observación…) que sirven para verificar los indicadores. Son las herramientas que aplicamos para obtener los
datos relativos a estos indicadores.

5.5. Factores externos y condiciones previas

Los factores externos son acontecimientos o decisiones que están fuera del control de la
gestión del proyecto y que pueden afectarlo significativamente –de manera positiva o
negativa– en su desarrollo, es decir, aquellos que tienen una elevada probabilidad de
concreción.

A veces es difícil el ejercicio de plantear posibles factores externos, ya que estos se producen
por fuera del proyecto, pero el hecho de tenerlos previstos, fortalecen el diseño del mismo y lo
hacen más realista. Por ejemplo, un factor externo que puede afectar positiva o negativamente
un proyecto turístico en una localidad de frontera es la diferencia en el tipo de cambio de la
moneda. Otro factor externo podría ser que no se efectúe una inversión en infraestructura vial

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 DISEÑO DE
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por parte del gobierno provincial y esto afectaría la accesibilidad al destino turístico donde se
desarrollará el proyecto.

Por otra parte, las condiciones previas son acciones o situaciones que todos los actores
involucrados deben haber realizado antes del inicio de las actividades del proyecto para que
cuando el mismo comience lo haga en las mejores condiciones posibles y pueda tener ciertas
garantías de éxito. Por ejemplo, si un proyecto necesita de la incorporación de dos instituciones
que no están relacionadas entre sí o están distanciadas por alguna cuestión, esta situación debe
solucionarse antes del inicio del proyecto. Otra condición previa podría ser disponer de un
espacio físico debidamente acondicionado para realizar un número determinado de reuniones
que está previsto realizar durante la implementación del proyecto.

5.6. Plan de actividades

La programación de actividades y recursos proporciona las herramientas operativas
imprescindibles para iniciar la fase de ejecución:

-La duración de cada una de las actividades previstas, el plazo en el cual serán llevadas a cabo
y las relaciones que se establecen entre ellas.
-Las responsabilidades en la ejecución de las actividades.
-Los recursos necesarios para la realización de cada una de las actividades.
-Los costos necesarios para la movilización de esos recursos.
Para obtener una visión de cómo se desarrollará la ejecución de nuestro proyecto y facilitar su
seguimiento y evaluación, es útil incluir una tabla – denominada cronograma – en la que se
indicarán gráficamente las fechas de inicio y de finalización de cada actividad. Las actividades
deberán estar descritas según sus secuencias lógicas y desagregadas por el resultado que
persigue cada una de ellas.

Figura 6. Cronograma de actividades

Objetivos/ Actividades Año 1 Año 2 Año 3

Resultados
esperados
1.2. Actividad…
1.3. Actividad…
1 1.3. Actividad…
2 2.1. Actividad…
3 3.1. Actividad…

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Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.

También puede resultar de utilidad mencionar en el cronograma, en caso de estar ya

establecido en la etapa de formulación, quién es el responsable de cada actividad.

Esta previsión temporal de la ejecución de las actividades del proyecto es un instrumento muy
útil en la etapa de formulación del mismo. No obstante, el cronograma de actividades incluido
en el documento del proyecto, debe considerarse de carácter provisional, mientras que la
versión definitiva será elaborada por el equipo de gestión del proyecto, en la que será una de
sus primeras acciones.

5.7. Recursos, presupuesto y financiamiento

-Recursos (o insumos)
Los recursos son los elementos o insumos necesarios y suficientes para implementar las
actividades del proyecto. Estos comprenden los recursos humanos e institucionales,
equipamiento, materiales, fondos de inversión, etc., y deben reflejar de forma realista lo que es
necesario para producir los resultados que se proponen.

Un problema bastante común, en el diseño de proyectos, es la sobre-especificación de los

insumos mientras que los objetivos, resultados y actividades no están suficientemente
especificados. La descripción que se realice de los recursos deberá ser suficientemente clara
para que se pueda determinar que los insumos del proyecto son los adecuados. Normalmente
deben ser cuantificados, de acuerdo con su naturaleza, en meses/trabajo, número de unidades,
etc.

En este contexto, es importante asegurar que:

-Se pueden relacionar directamente los recursos con las actividades especificadas.
-Los insumos ó recursos son condiciones necesarias y suficientes para emprender las
actividades planificadas.
-El nivel de detalle tiene que ser adecuado y de fácil comprensión.
-Deben ser definidos de forma concreta y verificable (cantidad, cualidad, costos, etc.).

-Presupuesto
Una vez determinados los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, deben ser
transformados en un presupuesto cuantificado en dinero y/o especie.

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En el presupuesto se deben incluir y detallar todos los costos previstos, independientemente de

estar o no asegurado el respectivo financiamiento. Presentamos a continuación un ejemplo.

Figura 7. Presupuesto
Item Costo (US$) %
Recursos Humanos
Técnico Coordinador Ejecutivo (Nº meses/trabajo)
Técnicos de la sede (Nº x meses/trabajo)
Técnicos para las sucursales (Nº x meses/trabajo)
Asistente administrativo (Nº meses/trabajo)
Subtotal
Recursos materiales
Muebles de escritorio
Vehículo
Organización de eventos
Fotocopiadora
Material de información/divulgación
Artículos de librería
Subtotal
Recursos financieros
Alquiler de oficina (Nº meses)
Organización de eventos (Nº)
Transferencias
Comunicaciones
Varios
Imprevistos
Subtotal
TOTAL

Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.

Una vez elaborado el presupuesto es conveniente desarrollar un plan de financiamiento que
establezca de qué forma y con qué contribuciones se prevé financiarlos.

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-Financiamiento
En el terreno turístico la financiación es especialmente compleja, y en muchos casos, el éxito de
los proyectos que se planteen en esta materia, dependerá si se han seleccionado proyectos que
cuentan con recursos exógenos; si se han sobredimensionado los propios recursos; si se cuenta
con la participación y recursos de otros sectores, etc.

Generalmente, los recursos económicos con los que cuentan los municipios suelen ser muy
limitados. Éste es uno de los problemas fundamentales con los que se encuentra la gestión
turística municipal. Financiar proyectos turísticos, no es nada fácil. Suelen ser costosos, y
dependiendo del nivel de desarrollo de la zona en la que se pretenda implementarlos, puede
ser, que la actividad turística no se encuentre en el ranking de las necesidades primarias a ser
atendidas por el municipio.

Esta es la razón fundamental por la que, en muchas ocasiones, se tiene presente que hay que
buscar vías alternativas de financiación, procedentes de unidades territoriales superiores al
municipio (regiones, estados, provincias, distritos, etc.) e incluso pretender el apoyo
procedente del ámbito nacional e internacional.

No obstante, hay que tener en cuenta, que en ocasiones las políticas impuestas en los niveles
superiores al municipio por parte de la administración pública, nos pueden hacer derivar
nuestros esfuerzos hacia la búsqueda de financiación a través de mecanismos de cooperación y
de colaboración con otras instituciones, organismos o entes tanto de carácter público como
de carácter privado.

Esta consideración es una práctica efectiva que se está desarrollando en muchos países, en
dónde la iniciativa privada, los organismos internacionales, las organizaciones no
gubernamentales, están realizando una contribución importante para impulsar el desarrollo
local basado en el turismo, utilizando mecanismos como el crédito, las subvenciones, etc.

Para que esta cooperación se lleve a la práctica, habrá de tenerse en cuenta, por un lado, la
investigación sobre las posibles líneas de financiación y las fórmulas a utilizar para establecer
una cooperación efectiva. En segundo lugar, la comunidad local, a través de la administración
pública, y las entidades seleccionadas para establecer la cooperación, tendrán que mantener
durante todo el proceso un diálogo y un consenso permanentes, a fin de perseguir los intereses
comunes que beneficien a unos y otros, y para establecer un clima de confianza mutua, que
apueste por garantizar el éxito de los proyectos.

Por último, la inversión privada, representa otra de las vías alternativas para intentar subsanar
el déficit de financiación para abordar la ejecución de los proyectos turísticos. La procedencia

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 DISEÑO DE
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DIDACTICAS

de ésta podrá ser local o externa, y en cualquiera de los dos casos, es muy importante, que
éstos tengan un fuerte compromiso con el territorio, y que sea superior a sus propios intereses
económicos y empresariales, por lo tanto, resulta imperioso que estos procesos sean
supervisados y gestionados por los poderes públicos locales.

Por todo esto, y sabiendo que los recursos económicos de los municipios son escasos y que
muy probablemente habrá que buscar alternativas económicas, es conveniente tener en cuenta
que hay que seleccionar muy bien, los proyectos que pueden ser financiados. Es decir, cuando
se sabe que se cuenta con pocos recursos, habrá que priorizar aquellos que puedan tener más
garantías de éxito en su implementación y que respondan a los planteamientos estratégicos
previstos. Además, también es importante que los proyectos seleccionados, tengan un impacto
notable en el tejido económico local, y beneficie también, a otros sectores de actividad.

Resulta muy útil en este sentido, que cuando se realice la selección, se tengan en cuenta
variables tales como: la aceptación por parte de la comunidad local del proyecto donde se va a
ejecutar, contemplar no sólo los efectos directos del proyecto, sino los efectos inducidos de
éste (capacitación de la población local en diferentes sectores de actividad, creación de
empresas, fortalecimientos de las micro y pequeñas empresas, generación de riqueza y empleo,
etc.).

Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

El Banco Interamericano de Desarrollo está prestando apoyo a

través de diferentes líneas financieras, a proyectos relacionados
con la actividad turística. En su página Web se pueden encontrar
numerosas referencias y fichas técnicas de los proyectos
EJEMPLO financiados, vigentes y finalizados, en diferentes países, para el
estímulo y apoyo del desarrollo de la actividad turística, como
motor impulsor de las economías.

Sección de Cultura y Turismo de la Organización de

Estados Americanos (OEA)

Los países de América presentan una amplia diversidad de atributos naturales,

históricos y culturales, actividades recreativas, intereses deportivos y
creencias. El trabajo de este sector de la OEA es apoyar iniciativas que
complementan estas características con el fin de exaltar la cultura y el turismo

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 DISEÑO DE
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DIDACTICAS

como herramientas para la inclusión social, el desarrollo económico y la

competitividad de América Latina y el Caribe en el mercado internacional.

A través de asociaciones y actividades de cooperación con organizaciones

regionales e internacionales, la Sección de Cultura y Turismo atiende muchas
de las necesidades definidas por los Estados Miembros a través de distintos
proyectos y actividades que se pueden consultar en este sitio web.

5.8. Ejecución, seguimiento y evaluación

Una vez puesto en marcha el proyecto es importante realizar un seguimiento del mismo –
también denominado “monitoreo”– lo cual trata de un proceso continuo o periódico de análisis
que se realiza durante la implementación del proyecto. Su objetivo es verificar la ejecución de
las actividades previstas, identificar dificultades, detectar áreas problemáticas y recomendar
correcciones o ajustes. También asegura que los recursos sean transformados a través de las
actividades, en resultados y analiza la calidad y cantidad de estos.

Dentro de los instrumentos que se pueden aplicar para realizar el seguimiento o monitoreo se
encuentran los planes de trabajo y los informes de avance.

El plan de trabajo establece lo que se hará. Su finalidad es describir las actividades/tareas que
de manera secuencial producirán los resultados agrupados en relación con los objetivos
propuestos. Asimismo, indica las personas u organismos responsables de efectuar las
actividades, y las fechas previstas de inicio y finalización. Esto último, está estrechamente
vinculado a lo que también se refleja en el cronograma o calendario de actividades. Este no es
más que la visión temporal de cómo se desarrollará el proyecto y puede resultar también una
herramienta sencilla de utilizar, ya que a través del mismo se pueden ir observando las posibles
desviaciones de lo previsto inicialmente y en consecuencia adoptar las medidas correctivas
oportunas para asegurar el alcance de los objetivos propuestos.

Por su parte, el informe de avance analiza lo que se ha realizado. Su propósito es determinar,

entre otras cosas, si las actividades se desarrollaron de acuerdo con el plan de trabajo, los
recursos estuvieron disponibles según lo planeado, los resultados se produjeron según lo
previsto, las dificultades o inconvenientes encontrados, los ajustes o correcciones que se
realizaron durante el proceso.

Una de las principales características del seguimiento es el ajuste a las nuevas situaciones o
necesidades que no habían sido previstas en la fase de diseño, que luego se transferirá a la

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 DISEÑO DE
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DIDACTICAS

actualización del plan de trabajo. De todas maneras, cualquier modificación o cambio es preciso
efectuarla con la participación de todos los actores que se encuentran directamente implicados
en el proyecto.

Por otra parte, la evaluación se realiza al finalizar el proyecto o al culminar alguna de sus
etapas. En la evaluación se identifican y describen los efectos e impactos producidos por el
proyecto.

Diseño de planes de desarrollo turístico municipal, Chile

Este documento elaborado por el Servicio Nacional de Turismo de Chile
(SERNATUR) y desarrollado a modo de manual, brinda una serie de
orientaciones para el diseño de un plan municipal de turismo. La finalidad del
EJEMPLO mismo es facilitar información relevante para la toma de decisiones, como
también proporcionar una metodología para ser aplicada en la preparación de
instrumentos de planificación turística a nivel local.

En la guía se abordan aspectos tales como: los actores a ser convocados, la

elaboración del diagnóstico, la identificación de temas prioritarios, el
establecimiento de objetivos, la preparación de programas y proyectos, las
fuentes de financiamiento, la implementación y seguimiento del plan, los
mecanismos de evaluación y retroalimentación.

Existen distintos tipos de evaluación, que se pueden clasificar de acuerdo con el momento en
que se realizan, el organismo o actores que intervienen en la evaluación, o la metodología
aplicada.

En particular, la evaluación vinculada al momento del proyecto, se puede distinguir entre

evaluación intermedia, final o a posteriori. Esta última analiza particularmente el impacto del
proyecto un tiempo después de su finalización.

En cuanto al tipo de evaluación en función de los organismos/actores que evalúan, se puede

implementar la autoevaluación –aquella realizada por las propias personas a cargo de la
ejecución del proyecto–, o la evaluación independiente, que se divide en interna y externa. La
evaluación independiente interna es realizada por personas designadas por los actores
implicados en el proyecto, pero que no están directamente relacionadas con la implementación

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 DISEÑO DE
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DIDACTICAS

del proyecto. La evaluación independiente externa es aquella realizada por uno o más
especialistas externos que representan, por ejemplo, a algún organismo que ha financiado el
proyecto.

En relación con la evaluación de acuerdo con la metodología aplicada existen distintas

variantes.

Una de ellas es la evaluación experimental que consiste en la comparación entre un contexto en

el que se ha intervenido de una determinada manera y otros en los que no se ha actuado. La
evaluación reflexiva se refiere a la comparación de un contexto antes y después de su
intervención. Este método es bastante utilizado, puesto que el análisis del contexto se hace en
dos momentos diferentes, pero con los mismos métodos de análisis de la situación. La primera
sirve para establecer los objetivos que se proponen lograr y la segunda para comprobar si
efectivamente se ha conseguido.

La evaluación transversal sirve para comparar diferentes contextos en los que se ha aplicado un
proyecto similar. Si bien a este tipo de evaluación se trata de darle una determinada estructura
con elementos que se puedan comparar entre sí, hay que tener en cuenta que cada realidad es
diferente, por eso a veces sus resultados pueden considerarse relativos. No obstante, aun
considerando ese factor puede ser interesante identificar aquellas acciones que han sido
positivas –o no– de acuerdo con el contexto donde fueron aplicadas.

Otra opción es la evaluación a partir de la implementación de un taller en donde participan y

aportan sus opiniones los grupos meta o beneficiarios. O bien la evaluación a través del trabajo
de campo, para recoger datos, estadísticas, información publicada, e inclusive encuestas entre
los grupos a los que estuvo orientado el proyecto para conocer sus opiniones sobre los
resultados alcanzados.

Por último, la evaluación de expertos es una modalidad en la que no se implementan métodos

precisos, pero que puede resultar de mucha utilidad. Y aunque es una evaluación más bien
subjetiva-cualitativa, la mirada externa de un especialista sirve para tener una impresión o una
“radiografía” momentánea en alguna etapa particular del proyecto, o del resultado final.

Cabe aclarar que ningún método es excluyente y a veces es conveniente el empleo combinado
de los mismos.

5.9. Matriz de proyecto

Toda la información desarrollada anteriormente se puede plasmar en un cuadro ó una tabla
que se denomina “Matriz de proyecto”. Esta matriz sintetiza los componentes más importantes
del proyecto, tal como son descritas en el documento final.

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Figura 8. Matriz de proyecto

Nombre del proyecto

Problema a resolver:
Grupo meta y localización: Actores y marco institucional:

Jerarquia de objetivos Indicadores (medios de Factores externos

verificación)

Objetivos generales:

Objetivos específicos:

Resultados

Actividades

Tiempo de ejecución:

Presupuesto y
financiamiento:

Métodos de
seguimiento y
evaluación:

Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.

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6. CASO PRÁCTICO
A continuación, se describe un caso práctico que presenta de manera sintetizada un plan de
desarrollo turístico aplicado en el ámbito rural latinoamericano.

Plan de desarrollo turístico del distrito de Independencia,

Departamento de Guairá, Paraguay
Paraguay considera al turismo como una actividad productiva de importancia debido a que se
le puede asociar con otros sectores de la economía. Específicamente, ha avanzado en el
desarrollo del turismo es espacios rurales, ya que lo considera como una modalidad de gran
potencial, que puede mejorar los ingresos económicos de las comunidades si se implementa
como actividad complementaria.

Para ello, desde hace algunos años, este país cuenta con el Plan Nacional de Turismo Rural
Comunitario en Paraguay (PNTRC), herramienta que delinea las pautas esenciales para
promover una de las modalidades de turismo que involucra a la comunidad (SENATUR, 2013).
En el PNTRC se distinguen cinco formas de turismo dentro de turismo en el ámbito rural:
turismo rural, turismo rural comunitario, turismo en granjas, turismo agro-técnológico, turismo
de camping. Los isologotipos que identifican a cada una de las mencionadas modalidades se
pueden observar a continuación:

Dentro de este contexto, se elabora el Plan de desarrollo turístico del distrito de

Independencia, Departamento de Guairá, Paraguay.

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Este plan es la concreción del esfuerzo y estudios sobre la actividad turística que ha realizado el
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), la Secretaría Nacional de
Turismo (SENATUR), la gobernación del Guairá y la municipalidad de Independencia.

El objetivo principal del plan es aportar a la comunidad una herramienta que oriente la gestión
de la actividad turística en el territorio.

El distrito de Independencia ha desarrollado un turismo espontáneo como consecuencia de la

gran cantidad de atractivos que posee, a lo que se suma el apoyo promocional por parte de la
SENATUR. Sin embargo, la mayoría de los recursos turísticos se encuentran en propiedad
privada, por lo cual la actividad no genera beneficios a la comunidad. Por lo anterior, el IICA –
junto con la SENATUR– incentivó a la gobernación del Guairá y a la municipalidad de
Independencia, así como a grupos organizados, para la conformación de un Comité de Turismo
Distrital, a cargo de la gestión del Plan de Desarrollo Turístico.
Principalmente, el plan integra tres grandes temáticas:

 Diagnóstico en profundidad de la situación turística.

 Plan de acción.

 Plan de gestión.

El diagnóstico incluye un análisis sobre diversos aspectos que configuran la realidad turística y
territorial de algunos distritos del departamento de Guairá. De esta forma, con un enfoque
territorial rural se examinan distintos aspectos en sus dimensiones social, ambiental,
económica y político-institucional. Asimismo, se expone el potencial turístico identificado en el
territorio y los componentes del mercado turístico. Con base en lo anterior y en talleres
participativos, en los que intervinieron actores locales, se confeccionó un análisis FODA ó DAFO.

En el plan de acción se define un conjunto de actividades y proyectos que fueron consensuados

entre los entes que participaron en el proceso de planificación.

El plan de gestión es un modelo de trabajo que asegurará que las acciones y estrategias
diseñadas se implementen en tiempo y forma sostenible.

Es importante resaltar que las directrices que se plantearon en el Plan fueron producto de un
proceso de planificación participativa, donde los actores locales de diferentes ámbitos
aportaron sus propuestas y estas fueron integradas.

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PARA PROFUNDIZAR EN ESTE CASO PRÁCTICO DIRÍJASE A LAS FUENTES

Plan de desarrollo turístico del distrito de Independencia, Departamento de Guairá,
Paraguay
Plan Nacional de Turismo Rural Comunitario en Paraguay (PNTRC)
Atractivos turísticos de Independencia, Paraguay

Otras fuentes de consulta complementarias vinculadas al Caso Práctico:

Guía para la formulación de planes de desarrollo turístico en territorios rurales (IICA)
Plan de desarrollo turístico del distrito de Santa Fe, provincia de Veraguas, Panamá
Plan de desarrollo turístico del municipio Rómulo Gallegos, estado de Apure, Venezuela

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