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Sistemas

de
Manufactura

ÍNDICE
1.- Introducción........................................................................................................................................................3
UNIDAD 4: ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESOS................................................................................................................4
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE FLUJO DE PRODUCCION?.............................................................................................4
TEMA 4.1. Caracterización del Material y su utilización en los procesos...................................................................5
4.1.1. ¿QUÉ ES LA CARACTERIZACIÓN DEL MATERIAL?........................................................................................5
4.1.2. TÉCNICAS DE CARACTERÍZACIÓN:..............................................................................................................5
4.1.3. SELECCIÓN DE MATERIAL.....................................................................................................................6
4.1.4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE MANUFACTURA........................................................................6
4.1.5. PROCESOS DE MANUFACTURA............................................................................................................7
4.1.6. CONSECUENCIAS DE UNA INADECUADA SELECCIÓN DE MATERIALES Y PROCESOS..........................8
4.1.7. UTILIZACIÓN EN LOS PROCESOS..........................................................................................................9
TEMA 4.2. VSM (Value Stream Mapping)..................................................................................................................10
4.2.1. ¿QUÉ ES VSM?....................................................................................................................................10
4.2.2. ¿CÓMO SE IMPLEMENTA UN VSM?.....................................................................................................11
4.2.3. ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR?............................................................................11
TEMA 4.3. Lean Supply Chain...................................................................................................................................14
4.3.1. ¿QUÉ ES LEAN SUPPLY CHAIN O CADENA DE SUMINISTRO?....................................................................14
4.3.2. EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO........................................................................................15
4.3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO.................................................................................15
4.3.4. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................15
4.3.5. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO.............................................................16
4.3.6. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA..............................................17
4.3.7. BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR LEAN SUPPLY CHAIN.......................................................17
TEMA 4.4. Tecnologías de grupos............................................................................................................................18
4.4.1. ¿QUÉ ES LA TECNOLOGÍA DE GRUPOS (TG)?............................................................................................18
4.4.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA TG......................................................................................................................20
4.4.3. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS CÓDIGOS DE TECNOLOGÍA DE GRUPO............................................21
4.4.4. BENEFICIOS DE LA TECNOLOGÍA DE GRUPO.............................................................................................23
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:..............................................................................................................................26

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1.- Introducción
Este es un trabajo de investigación donde se analizaran temas de la Unidad 4: “Análisis de flujo de
procesos”, de la materia Sistemas de Manufactura, y al hablar de flujos de procesos no sólo implica
meramente en producción, sino de una manera detallada, tal como la relación con el proveedor para la
adquisición de materiales. Los temas desarrollados son:

1. Caracterización del material:


Se desarrolla el tema en base a como se obtienen los materiales, como es que están implicados
en los procesos de producción y la selección adecuada de los mismos, así como, la identificación
y la repercusión de la mala elección de los materiales en la manufactura. Se analizan también las
diversas calificaciones de los materiales.

2. VSM (Value Stream Mapping)


O mapeo de la cadena de valor, se consideran los tipos de mapas que pueden llevarse a cabo
dentro de esta herramienta de Lean manufacturing, como se implementa y su propósito general,
así como su simbología y otros aspectos que deben tomarse en cuenta dentro de la organización
para su aplicación.

3. Lean Supply Chain (Cadena de Suministros)


Este tema abarca desde que es, cuales son las etapas que incluyen, su objetivo, características y
fases de decisión, su enfoque en los procesos y los tipos existentes, y también se agregaron,
algunos beneficios de una aplicación exitosa.

4. Tecnologías de grupos.(TG)
Se agregó su definición, su implementación y los métodos que pueden utilizarse, y algunos
aspectos que incluyen las variaciones en los códigos de tecnología, sus beneficios, así como sus
ventajas y algunas desventajas.

UNIDAD 4:
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ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESOS
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE FLUJO DE PRODUCCION?

El análisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada proceso de la producción, desde el
comienzo en donde se relaciona con el proveedor hasta la entrega del producto final al cliente, además
describe las relaciones de cada proceso o etapa que intervienen en la parte operativa de la empresa, la
cual representa la parte modular de ella.

❑ Es un método para la identificación de familias de partes y asociación de agrupamientos de máquinas


que usan la información contenida en hojas de ruta de producción sobre todo en el diseño de partes.

TEMA 4.1. Caracterización del Material y su utilización en los


procesos.
4.1.1. ¿QUÉ ES LA CARACTERIZACIÓN DEL MATERIAL?

Consiste en la obtención de información (composición, estructura, topografía, morfología, propiedades en


general, etc.) acerca de un material a partir de la interacción de una señal (eléctrica, luminosa, térmica,
etc) con una porción del material. Por tanto, toda caracterización de un material supone una agresión al
mismo, es decir, una perturbación del material. El estudio de la respuesta del material a dicha
perturbación nos permite obtener la información.

4.1.2. TÉCNICAS DE CARACTERÍZACIÓN:


 Interacción Señal de Perturbación-Materia: (Radiación electromagnética (fotones), partículas
cargadas (+/-), Neutrones, Térmica, Eléctrica, Magnética, etc.).
 Interacción Radiación-Materia: (Espectro electromagnético, Radiación electromagnética,

Hay muchas formas de clasificar los materiales:

Según su origen, los materiales se pueden clasificar en:


 materiales naturales
 materiales artificiales,

dependiendo de que se encuentren directamente en el medio natural o sean el resultado de algún proceso
de fabricación. Por ejemplo, el granito es un material natural, mientras que el acero es un material
artificial.

Según su composición, los materiales se pueden clasificar en:


 elementos y compuestos,

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 homogéneos y heterogéneos,
 metálicos y no metálicos,
 inorgánicos y orgánicos, etc.;

Según sus propiedades, los materiales se pueden clasificar en:


 físicas y químicas,
 térmicas, magnéticas o mecánicas,
 rígidos y flexibles,
 tenaces y frágiles,
 conductores y aislantes,
 reciclables y no reciclables, etc.

Pero, la mayor parte de los materiales para ingeniería se clasifican en una de 3 categorías básicas:
1. Metales
2. Cerámicos
3. Polímeros,
Estos afectan los procesos de manufactura, además están los:
4. Compuestos (Mezclas homogéneas de los otros tres tipos.

4.1.3. SELECCIÓN DE MATERIAL

En la actualidad, existe una variedad siempre creciente de materiales con característica ventajas y
limitaciones particulares.

A continuación se presentan los tipos generales de materiales utilizados en la manufactura actual, ya sea
de manera individual o en alguna combinación:
 Metales ferrosos: carbón, aleación, inoxidable y herramientas y troqueles de acero.
 Metales no ferrosos: aluminio, magnesia cobre, titanio, superaleaciones, metales refractarios,
berilio, circonio, aleaciones de baja fundición y metales preciosos
 Plásticos: termoplásticos, termoconjuntos y elastómeros.
 Cerámicas: cerámicas de cristal, grafito, diamante y materiales tipo diamante
 Materiales compuestos: plásticos reforzados, compuestos metal-matriz y cerámica-matriz. Éstos
se conocen también como materiales de ingeniería.
 Nanomateriales: aleaciones con memoria de forma, aleaciones amorfas, superconductores y
varios otros materiales con propiedades únicas.

Conforme se desarrollan nuevos materiales, la selección de materias primas se vuelve cada vez más
desafiante. Las estructuras aeroespaciales, así como los productos deportivos, han tomado la delantera
en el uso de nuevos materiales. La tendencia ha ido en el sentido de usar más titanio y compuestos para
las estructuras de los aviones comerciales, con una declinación gradual del uso del aluminio y el acero.
Constantemente existen tendencias cambiantes en el uso de materiales en todos los productos, debido
principalmente a consideraciones de tipo económica.
4.1.4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

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Una operación de procesamiento utiliza energía, para modificar forma, propiedades físicas, apariencia de
una pieza con el fin de agregar valor al material. Las formas de la energía incluyen mecánica, térmica,
eléctrica y química.
Un objetivo de la manufactura es, reducir el desperdicio en cualquiera de sus formas.
Se requiere más de una; operación de procesamiento para transformar el material de inicio a su forma
final.

4.1.5. PROCESOS DE MANUFACTURA

Antes de preparar la producción de una parte se debe considerar cuáles procesos de manufactura se
usarán, pues éstos determinarán la representación detallada de los elementos, la elección de las
dimensiones y el maquinado para la precisión del procesamiento.
Se dividen en dos tipos básicos
1. Operaciones de procesamiento: Hace que un material de trabajo pase de un estado de acabado a
otro más avanzado que está más cerca del producto final que se desea.
2. Operaciones de ensamble: Une dos o más componentes a fin de crear una entidad nueva,
llamada ensamble, subensamble o algún otro término que se refiera al proceso de unión.

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4.1.6. CONSECUENCIAS DE UNA INADECUADA SELECCIÓN DE MATERIALES Y PROCESOS
Numerosos ejemplos de falla en el producto pueden ser rastreados a una inadecuada selección del
material o de los procesos de manufactura o a un control inadecuado de las variables del proceso.

Un componente o un producto se considera, generalmente que ha fallado cuando:


• Deja de funcionar (por ejemplo una flecha rota, un engrane roto, un perno, un cable, o el alabe de una
turbina, todos rotos).
• No funciona adecuadamente o no se desempeña dentro de les límites de especificación requeridos (por
ejemplo, cojinetes, engranes, herramientas y dados desgastados).
• Se convierte en no confiable o no seguro para uso futuro (por ejemplo, un cable deshilachado en un
malacate, una grieta en una flecha, una mala conexión en un tablero de circuito impreso o deslaminación
de un componente de plástico reforzado).

Esto puede presentarse debido a deficiencias en el diseño, en la selección inadecuada del material,
defectos del material, defectos inducidos por la manufactura, del ensamble inadecuado de los
componentes y del mal uso del producto.

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4.1.7. UTILIZACIÓN EN LOS PROCESOS

A la hora de seleccionar el material más adecuado para una determinada aplicación, debemos tener en
cuenta diversos factores, como son el trabajo que va a desarrollar la pieza, la atmosfera en la que se va a
encontrar, el proceso de conformado mediante el cual se le dará la forma definitiva, la disponibilidad de
ese material, su coste (No debe suponer más de la mitad del precio final del producto para que su venta
pueda resultar competitiva. Incluye extracción, transporte, transformación en producto de primera fase y
transporte al lugar de la segunda transformación). Por lo tanto, un profundo conocimiento de las
propiedades de los distintos grupos de materiales y de las formas en que se pueden mejorar, (elementos
químicos de aleación, tratamientos térmicos, etc.) es la clave para estar en condiciones de determinar
cuál es el más adecuado.
Así, antes de fabricar un determinado objeto, es necesario establecer las características deseables que
deben poseer los materiales de los que estará hecho, y, en una segunda fase, escoger el material óptimo
entre aquellos que cumplan las características deseadas.

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TEMA 4.2. VSM (Value Stream Mapping)
4.2.1. ¿QUÉ ES VSM?

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor, es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación de un
producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la
cadena y no en procesos aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y
uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a
mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades
de mejoramiento.
 MAPA DEL ESTADO ACTUAL
Es un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y documentar la situación actual.
Permite detectar los cuellos de botella
 MAPA DEL ESTADO FUTURO
Presenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las mejoras que se van a
incorporar en el sistema productivo.
Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema de trabajo.

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que
describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las
actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o producción
es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los
procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que
permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo,
tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de
rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.
Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las
oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del
costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el
mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades
encontradas.
Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso. Esta herramienta ha permitido entender
completamente el flujo y, principalmente, detectar las actividades que no agregan valor.

¿Qué es una cadena de valor?


Son todas las operaciones que transforman productos de la misma familia y son necesarias para ofrecerle
al cliente un producto desde el concepto o diseño, producción o hasta él envió.

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4.2.2. ¿CÓMO SE IMPLEMENTA UN VSM?
 

El propósito del  Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes


de desperdicios,  por eso la implementación de un esta futuro debe
hacerse  en un periodo corto de tiempo, la meta es construir
procesos que  estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack
time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

4.2.3. ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR?

Hoy disponemos de múltiples formatos para el mapeo de procesos, destacar el SIPOC como el más
difundido dentro de las organizaciones y como base teórica-practica comenzar por el SIPOC siglas
deSupplier- Input- Process- Output- Customer y más amoldable a las especificaciones para realizar un
VSM.

Entonces desde el comienzo del proceso


se empieza a realizar esta metodología,
viendo quién es el Supplier (proveedor) del
proceso pudiendo ser interno o externo a la
empresa, y a que proceso llegan los Inputs
(entradas) que conlleva consigo, este
proceso de transformación provocará que
esas entradas se modifiquen en unas
salidas que serán el Output, que pasarán a
un cliente pudiendo ser otro proceso o  el
cliente final.

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Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores, entradas, salidas y clientes,
vemos donde se producen los procesos más críticos para el aplicar el VSM.

Este SIPOC contribuye a ver qué procesos se realizan en la organización, creando una secuencia lógica
con un inicio y un fin donde se engloben los procesos. Pudiendo observar:
Cuáles son las condiciones económicas de la línea de producción que contribuye con mayor impacto en
ingresos.

En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la
gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos.

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Otros aspectos destacables por la organización.
Cuando se detecta cuál va a ser el camino a estudiar no será necesario poner todos los componentes del
SIPOC sino que nos basaremos únicamente en el proceso, se identificarán los tiempos en cada proceso y
donde se producen cuellos de botella clave para la detección de fallos.

Las actividades que se realizan en un flujo de valor, son aquellas que añaden un valor agregado y que el
cliente está dispuesto a pagar por ellas, puesto que cubren sus necesidades y satisfacen sus
requerimientos. Dentro de estas actividades se pueden encontrar otras que no agregan valor al cliente
pero si a la empresa desde un punto de vista as económico y funcional.

Lo que se debe hacer es reducir al máximo estas actividades sin que impacten en las políticas de la
empresa, o pudiendo revisar estas para crear una organización más competitiva.

Y como decidimos si un proceso es clave o no para el


cliente o la empresa, para ello se han
desarrollado ventanas de decisión, también se
pueden utilizar herramientas como análisis Kano,
hacer un despliegue de QFD((Quality Function
Deployment-Despliegue de la Función de
Calidad) o Matriz de Pugh. Un ejemplo de
ventana de decisión sería la siguiente, siempre se
debe trabajar en equipo y crear el consenso
como siempre mediante workshop:
Para concluir, habrá que revisar cada cierto tiempo la posibilidad de implementar la reingeniería de
procesos y modificar en caso de que algún proceso se haya retocado para tener una base fehaciente de
lo que se lleva a cabo en la organización.

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TEMA 4.3. Lean Supply Chain
4.3.1. ¿QUÉ ES LEAN SUPPLY CHAIN O CADENA DE SUMINISTRO?

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al
fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o
menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca
todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de
la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena
de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información, fondos y productos en
ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que sólo un
participante interviene en cada etapa.
En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios
distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes.

Podría ser más preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las
cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2.

Una cadena de suministro


típica puede abarcar varias
etapas que incluyen:

• Clientes
• Detallistas
• Mayoristas/distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes
y materias primas

Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos.
Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las
etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de
suministro. El diseño apropiado de ésta depende tanto de las necesidades del cliente como de las
funciones que desempeñan las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede
surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la
solicitud de un cliente inicia la fabricación. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor
en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compañía de ventas por catálogo L.L. Bean,
los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo,

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mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparación con la cadena de suministro de Dell, la
de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante.
En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista o un
distribuidor entre la tienda y el fabricante.

4.3.2. EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una
cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos
en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro,
el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados
por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.
Por ejemplo, el cliente que compra un router inalámbrico en Best Buy paga 60 dólares, lo cual representa
el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro
incurren en costos para transmitir la información, producir componentes, almacenarlos, transportarlos,
transferir fondos y así sucesivamente. La diferencia entre los 60 dólares que pagó el cliente y la suma de
todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la rentabilidad o el
superávit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartirá entre todas las etapas e
intermediarios de la cadena.

Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta. Dicho éxito debe
medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.

4.3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO


 Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos, y fondos entre las diferentes
etapas.
 El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro, pues su propósito fundamental es
satisfacer sus necesidades.
 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

4.3.4. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO


Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de suministro se dividen en tres categorías o
niveles:

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro:


 La compañía decide como estructurar la cadena de suministro
 Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los procesos.
 Se hacen decisiones a largo plazo pues modificarlas a corto plazo sale caro.
 Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.

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2. Planeación de la cadena de suministro:
 Se consideran decisiones de un trimestre.
 La configuración de la cadena de suministro es fija.
 Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación.
 La meta es maximizar el superávit (la diferencia de los ingresos sobre los gastos),
manteniendo las restricciones.
 Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y desde que
ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán,
y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
3. Operación de la cadena de suministro:
 El horizonte de tiempo es semanal o diario.
 Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente.
 La configuración de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los
clientes de la mejor manera posible.

4.3.5. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujo, que tienen lugar dentro y entre diferentes
etapas, y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente.

Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interface entre
dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados
en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el
pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del
cliente.

Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interface de dos etapas sucesivas.
Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de
suministro cuentan con los mismos ciclos. (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante
comercio electrónico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de producto terminado en su cadena de
suministro).

Ejemplos:
• Ciclo del pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de abasto

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4.3.6. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA

Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de procesos y
se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra en la figura 1-8.
1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción
de la compañía con sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACS/): Todos los procesos internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la
interacción de la compañía con sus proveedores.

Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar,
recibir y cumplir la petición del cliente.

Observe que todos los


procesos macro
apuntan a servir al
mismo cliente. Para que
una cadena de
suministro sea exitosa,
es crucial que los tres
procesos macro estén
bien integrados.

4.3.7. BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR LEAN SUPPLY CHAIN

Se pueden identificar una serie de beneficios teóricos que se obtienen al implantar SCM(gestión de la
cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management), y que provienen de una mejora en la
eficiencia del proceso, estos son:
 Una reducción del nivel de inventarios en todo el canal.
 Una reducción en costos totales en la cadena de aprovisionamiento.
 Un horizonte temporal de largo plazo.
 Una disminución del tiempo de ciclo del producto desde las materias.
 Primas de origen al producto terminado que llega al consumidor.

TEMA 4.4. Tecnologías de grupos

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4.4.1. ¿QUÉ ES LA TECNOLOGÍA DE GRUPOS (TG)?

Proceso de clasificar las partes por familias y después dedicar cierto equipo a un grupo de partes se le
denomina tecnología de grupo.

La tecnología de grupo es una filosofía o concepto que aprovecha y explota los aspectos de similitud
desde tres puntos de vista distintos:
• Realizando actividades similares juntas.
• Estandarizando tareas similares.
• Almacenando y retroalimentando eficientemente la información de problemas repetitivos.

La tecnología de grupos busca descomponer los sistemas de manufactura en varios sub-sistemas, o


grupos controlables.

Esto se consigue identificando y agrupando partes o componentes similares para aprovecharse de sus
similitudes en el diseño y la producción. Las partes similares se agrupan en familias, donde los integrantes
comparten similitudes en su forma y proceso de elaboración.

Si se clasifican y agrupan las piezas de forma que las características de las distintas piezas de un grupo
sean similares, se podrían agrupar también las máquinas en unidades de producción a donde se lleven
las piezas en bruto y salgan completamente terminadas, a estas se las denominan como células de
producción. Tanto tecnología de grupos como las células de producción se pueden usar unidas en un
mismo proceso de fabricación.

Existen casos en los que es claramente eficiente implementar Tecnología de Grupos. Estos casos son:
 Cuando el proceso es tradicional y tenemos un tiempo de fabricación grande.
 Los productos son fácilmente diferenciables, y por lo tanto se pueden agrupar fácilmente en
familias.

Para la implantación de tecnología de grupos existen dos grandes inconvenientes. El primero es que
todas las piezas han de ser examinadas y agrupadas por familias, por lo que si tenemos un gran número
de piezas este trabajo será costoso y lento. El otro impedimento es el tiempo y coste de la reagrupación
de la maquinaria de la fábrica, ya que dependiendo del tamaño, complejidad y producción de estas, puede
suponer un sobreprecio muy elevado.

Aunque hay que tener en cuenta también las ventajas que nos ofrece aplicar tecnología de grupos en una
fábrica, como puede ser la posible estandarización de herramientas y procesos, la reducción de
operaciones manuales, lo que conlleva a su vez una reducción del número de posibles accidentes.

Una vez aplicada la tecnología de grupos el tiempo de diseño de productos se reduce, ya que
posiblemente ya hayamos desarrollado un producto de características similares, los productos en proceso

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de fabricación, ‘Work-in-process’ se reducen, y la satisfacción y nivel de trabajo de los operarios aumenta,
haciendo así el lugar de trabajo un sitio más agradable.

Familias

Una familia de partes es una colección de partes que comparten características de geometría similares o
que su proceso de fabricación tiene unas tareas similares. Aunque estas características no son suficientes
para incluirlas en una misma familia, la no inclusión puede venir dada por las tolerancias, cantidad de
producción y materiales que componen las mismas.

En el ejemplo tenemos dos piezas que geométricamente son idénticas, pero no pertenecen a la misma
familia. Ya que una es de pvc, se fabrica altas cantidades y tiene unas tolerancias muy amplias, y la otra
es de latón, con una producción baja y unas tolerancias muy bajas. Esto se puede ver claramente
imaginando las máquinas que fabricarían estas piezas, aunque son iguales en forma, la maquinaria para
procesar pvc no será la misma que la que procesara metal, además de que cuanto menores sean las
tolerancias aceptadas, más cara y compleja será la maquinaria usada.

Ejemplo 1

En el segundo ejemplo vemos dos piezas bastante diferentes entre ellas, pero que comparten la
maquinaria para su fabricación, por lo que forman parte de la misma familia.

Ejemplo 2

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Esto produce que uno de los principales problemas a la hora de implementar la tecnología de grupos sea,
el tiempo necesario para agrupar las piezas en familias aunque se solventa un poco con el uso de
técnicas de agrupación.

4.4.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA TG.

Se han desarrollado muchos procedimientos de TG para descomponer un gran sistema de manufactura


en sistemas chicos más manejables basados en las similitudes de los atributos del diseño y aspectos de
las partes. Estos procedimientos pueden ser, en términos generales, categorizados en dos clases:
procedimientos de clasificación usando sistemas de código y procedimientos de formación de células
utilizando la información del flujo de producción. Existen dos variaciones en los métodos de clasificación:
el método de inspección visual y el método de códigos.

Método de inspección visual.


El método de inspección visual considera acomodar el grupo de partes en grupos conocidos como
familias de partes mediante la inspección visual de las características físicas de las partes o de sus
diseños. Por ejemplo considere las partes de la figura 3.1a. Estas partes son agrupadas en dos familias
usando el método visual como se muestra en la figura 3.1b. Este método es económico, es poco
sofisticado y depende de las preferencias personales. Por su naturaleza su utilidad está limitada para
aquellas empresas que tengan pocas partes.

Métodos de clasificación y codificación


La codificación se refiere al proceso de asignar símbolos a las partes y emplearlos en el procesamiento de
la información. Los símbolos representan los atributos del diseño de las partes, sus características de
manufactura o ambas. La clasificación se refiere al proceso de categorizar un conjunto de partes en
familias de partes en función de sus similitudes y luego se separan a causa de una diferencia específica.
Los métodos de codificación son empleados en la clasificación de partes dentro de las familias de partes.
Estos métodos constituyen una parte indispensable, especialmente para aplicaciones del CAM, para la
implantación efectiva de los conceptos de tecnología de grupo.
La clasificación y codificación, para su aplicación en la tecnología de grupo, es un problema muy complejo
y aunque se han creado muchos sistemas y hecho innumerables esfuerzos para mejorarlos, aún no existe
un sistema universalmente aceptado, debido a que cada empresa tiene sus propias necesidades y
requerimientos específicos' Se requiere que el sistema adoptado sea utilizable por todos los
departamentos relacionados de una empresa, incluyendo los de diseño e ingeniería, planeación y control,
fabricación, así como administración.

Para las aplicaciones de tecnología de grupo, un sistema de clasificación bien diseñado debe tener la
posibilidad de agrupar familias de partes tal como se necesiten, basadas en parámetros específicos. La
formación de grupos o células de máquina para procesar las familias de partes es relativamente sencilla si
se aplica un sistema de clasificación y codificación bien diseñado. También es posible formar grupos o
células de máquinas o familias de partes usando la técnica de análisis de flujo de producción que se
explicará en una sección posterior.

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Análisis de flujo de Producción (PFA)

Esta técnica de agrupación se orienta a ordenar o agrupar piezas (o elementos de trabajo) de acuerdo al
proceso realizado sobre ellas sin importar su geometría. Por ejemplo hacer agujeros a las piezas tanto
cilíndricas como planas.

En otras palabras es un método de agrupación de las maquinas empleadas en los productos de


fabricación, teniendo en cuenta que maquina necesita cada una de las partes que se fabrican.

4.4.3. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS CÓDIGOS DE TECNOLOGÍA DE GRUPO.

Hay muchos tipos de sistemas de clasificación y codificación. Estos sistemas de codificación difieren en:

• Términos de los símbolos que emplean como numéricos, alfabéticos o alfanuméricos.


• La asignación de estos símbolos para la generación de códigos .

Sin embargo, las variaciones en los códigos que resultan de la forma en que se asignan los símbolos,
pueden ser agrupados en tres tipos de códigos distintos:

• Monocódigo (código jerárquico).


• Policódigo (código de tipo dígito).
• Multicódigo (código combinado).

Monocódigo (código jerárquico)

Está basado en una estructura de árbol, en el cual cada símbolo amplifica la información del dígito
anterior, por lo tanto los dígitos en un monocódigo no pueden ser interpretados independientemente del
resto de los símbolos. La figura 3.2 muestra el esquema de generación del monocódigo. El primer dígito
(del O al 9) divide el conjunto de partes en los grupos principales como partes de hoja de metal, partes
maquinadas, componentes y partes compradas, etc. El segundo y posteriores dígitos dividen más el
conjunto en otros subgrupos para cada uno. Por ejemplo el segundo dígito divide las partes maquinadas
en partes rotatorias (0) y no rotatorias (1). Considere el código de 110 de la figura 3.2, éste representa
una parte maquinada (1) no rotatoria (1) con una relación largo/ancho menor a 1 (0). El dígito 1 en el
primer y segundo campo del código de 110 tiene significados distintos y contiene diferente información.
Por lo tanto observe que los dígitos en un monocódigo no pueden ser interpretados independientemente,
como dijimos antes, la interpretación depende de la información contenida en los símbolos precedentes.
La principal ventaja del monocódigo es que contiene mucha Información en un código relativamente chico.
La naturaleza jerárquica del código lo hace útil para almacenar y recuperar información del diseño como
geometría de la parte, materiales y tamaño como se observa en la figura 3.2.

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La aplicabilidad de estos códigos en manufactura está muy limitada porque es dificil capturar la
información de la secuencia de manufactura de una manera jerárquica. La desventaja de este tipo de
código es que requiere expertos para que conciba a dicho sistema de código como parte de un espectro.

La estructura del monocódigo y policódigo son combinados con frecuencia para usarse en operaciones de
manufactura que consideren información de diseño.

Policódigo (código de tipo dígito)

El policódigo se conoce con otros nombres como cadena de código, código discreto o código de dígito fijo.
En el policódigo los símbolos del código son independientes uno del otro. Cada dígito en un lugar
específico del código describe una propiedad única de la pieza de trabajo. Es fácil de aprender y útil en
situaciones de manufactura en las cuales la función de las partes o del proceso de manufactura son
descritos. La longitud de un policódigo puede hacerse excesivamente grande debido a sus aspectos
combinatorios limitados. Un ejemplo de policódigo se muestra en la figura 3.3.

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Diferencias en capacidad de almacenamiento de información entre el monocódigo y el policódigo.

Las diferencias en capacidad de almacenamiento de información del monocódigo y policódigo, se muestra


en el siguiente ejemplo.

Suponiendo que el código consiste de cinco símbolos y de que en cada uno de los 5 campos del código
se usan los dígitos del O al 9, el número de características mutuamente excluyentes que pueden ser
almacenadas en el monocódigo y el policódigo son:

a) Número de características almacenadas en el Monocódigo 101 + 102 + 102 + 104 + 105 = 111110
b) Número de características almacenadas en el Policódigo 10 +10+10 -410 +10=50

Multicódigo (código combinado)

Conserva las ventajas del monocódigo y policódigo, por lo tanto, la mayoría de los sistemas de códigos
usan este tipo de estructura, está basado en el código mixto.

4.4.4. BENEFICIOS DE LA TECNOLOGÍA DE GRUPO

La tecnología de grupos es una estrategia administrativa que ayuda a eliminar los desperdicios causados
por los esfuerzos duplicados. Afecta a todas las áreas de la compañía incluyendo ingeniería de procesos,
especificaciones de equipo, planeación de instalaciones, planeación de procesos, control de la
producción, calidad, diseño de herramientas, compras y servicios. Algunos de los beneficios tangibles e
intangibles en la implementación de la tecnología de grupos por áreas funcionales son:

1.- Ingeniería de diseño:


• Reducción en el diseño de nuevas partes.

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• Reducción del número de dibujos por la estandarización de las partes.
• Reducción del número de partes similares, fácil de obtener información del funcionamiento de
partes similares e información de partes sustitutas.
2.- Planeación de la distribución:
• Disminución del espacio de producción que se requiera.
• Disminución del esfuerzo en el manejo de materiales.
3.- Especificación del equipo herramental, plantillas v dispositivos:
• Estandarización de equipo.
• Implementación de sistemas de manufactura celular.
• Disminución del número de herramientas, tarimas, dispositivos y plantillas.
• Reducción significativa de costos incurridos en la liberación de las partes que se requieren
manufacturar.
4.- Manufactura: Planeación de procesos
• Reducción del tiempo de preparación y producción.
• Alternativas de ruteo de las órdenes que conducen a un ruteo mejorado de la orden de trabajo.
• Reducción del número de operaciones de maquinado y del tiempo dé programación en equipo de
control numérico.
5.- Manufactura: Control de la producción
• Reduce el inventario dentro del proceso.
• Facilita la identificación de los cuellos de botella.
• Mejora el flujo del material.
• Disminuye los costos de almacenamiento.
• Responde rapidamente a los cambios de programación de la producción.
• Mejora el uso de dispositivos, herramientas, manejo de materiales, equipo de manufactura
6.-Manufactura: control de calidad
• Reducción del número de defectos que a su vez conduce a la disminución de la inspección.
• Reducción del desperdicio generado.
• Mejor calidad del producto.
• Mejor contabilidad de los supervisores y trabajadores responsables de la calidad de la
producción, haciendo más fácil la implantación de los conceptos del control total de la calidad.
7.- Compras
• La codificación de las partes compradas ayuda a la estandarización de las reglas de compra.
• Ahorro en las compras posibles debido al conocimiento exacto de los requerimientos de la
materia prima.
• Reducción del número de partes y materias primas.
• Procedimientos de evaluación del proveedor simplificados, que conduce a un sistema de
compras justo a tiempo.
8.- Servicio al cliente
• Estimación de costos exactos y más rápidos.
• Administración de las partes de repuesto de manera eficiente dando como resultado un mejor
servicio.

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 Ventajas

 Promueven la estandarización en la habilitación de las herramientas, la instalación de


soportes y las disposiciones.
 Se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda de
maquinado y no dentro de toda la fábrica.
 Son posibles calendarios de producción más sencillos.
 Se reduce el tiempo de producción.
 Se reduce el trabajo en proceso.
 Se simplifica la planeación de los procesos.
 Se obtiene un trabajo de mayor calidad usando este recurso.
 Simplifica la planeación y el control de la producción.

 Desventajas

 Un problema obvio es el reordenamiento de las máquinas para producción en la planta en


las celdas de maquinado convenientes
 Se requiere tiempo para planear y realizar este reordenamiento: las máquinas dejan de
producir durante el cambio
 Resulta difícil balancear el trabajo y la utilización de la máquina
 El mayor problema para iniciar la tecnología de grupo es identificar las familias de partes:
si la planta hace 10, 000 partes distintas, la remisión de todos los dibujos de partes y su
agrupación en familias consume una cantidad importante de tiempo
 Es difícil encontrar el personal adecuado para la supervisión.

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CONCLUSIONES

Como pudimos notar en el contenido plasmado en este documento, el conocimiento, la identificación de la


información de los materiales, debe realizarse debido al cambio constante que se presenta todos los días
dentro de las industrias, las cuales deben adaptarlos a las necesidades que surjan.

Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso, permite entender completamente el flujo
y, principalmente, detectar las actividades que no agregan valor, a las operaciones del proceso que se
lleva a cabo.

El Lean Supply chain o cadena de suministro es una filosofía, donde se trata de identificar y eliminar los
residuos según se mide en el tiempo, el inventario y el costo a través de la cadena de suministro
completa, esto requiere esfuerzo, mejora continua, y eficiencia en su utilización, así como el apoyo y
compromiso de cada integrante del equipo de trabajo de la organización. El lean supply chain siempre
toma en cuenta al trabajador, lo cual genera cultura organizacional. Esta filosofía o técnica es importante y
benéfica en cualquier empresa, ya que pretende eliminar del proceso todos los pasos que no agregan
valor, de modo que quede una cadena productiva más eficiente.

En cuanto a las tecnologías de grupos, si se clasifican y se agrupan las piezas de forma que las
características de las distintas piezas de un grupo sean similares, se pueden agrupar también las
máquinas en unidades de producción a donde se lleven las piezas en bruto y salgan completamente
terminadas, a estas se las denominan como células de producción, lo cual es un campo dentro de las
tecnologías de grupos.

Estos temas son de gran auge en la carrera de Ingeniería Industrial, pues el análisis de flujo de procesos
apoyado de herramientas de control, y calidad correctas, desarrollaran automáticamente una mejora
continua y por ende el buen desempeño dentro de nuestro campo laboral.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

LINKS:
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PROCESO. [ Fecha de consulta: 14/mayo/2015 ]. Disponible en:
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