Administración de operaciones y tecnología

1. Administración de operaciones
1.1. Funcionamiento de los procesos
1.2. Tendencias en la administración de operaciones
1.3. Arquitectura de negocios
1.3.1. Estructura organizacional
1.3.2. Metas y objetivos de negocio
1.3.3. Funciones de negocio
1.3.4. Servicios de negocio
1.3.5. Procesos de negocio
1.4. Toma de decisiones
1.4.1. Punto de equilibrio
1.4.2. Matriz de preferencias
1.4.3. Teoría de decisiones
1.4.4. Árboles de decisión
1.5. Estrategia de operaciones
1.5.1. Estrategias impulsadas por el cliente
1.5.2. Prioridades y capacidades competitivas
1.5.3. Desarrollo de nuevos productos y servicios
1.5.4. Estrategia de operaciones como patrón de decisiones

1/35
• La administración de operaciones y cadena de suministro (AOCS) se define como el diseño, operación y
mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primordiales de una empresa. Al
igual que el marketing y las finanzas, la AOCS es un campo funcional de negocios con claras responsabilidades de
administración de línea. La AOCS se ocupa de la gestión de todo un sistema que produzca un producto o preste
un servicio.

2
 Administración de operaciones
Los Administradores de Operaciones (ADO) son los responsables de la producción de bienes o
servicios de las organizaciones.

Los ADO toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan.

La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de

operaciones.
 Administración de
Función operaciones
Los ADO son responsables del manejo de aquellos departamentos, áreas (funciones) de la
organización que producen bienes y servicios.

Otras funciones de la organización son:

marketing, finanzas, garantía de la calidad, recursos humanos.
 Administración de
Sistemas operaciones

▪ Información para el diseño y administración de los procesos productivos en todas las áreas funcionales
de operaciones.
▪ Integración de todas las actividades necesarias para la producción de bienes y servicios.
▪ Políticas, procedimientos, especificaciones, fórmulas, licencias, métodos de manufactura y de control,
normas, legislación vigente.
 Administración de
Decisiones operaciones

Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como mínimo:

• Procesos.
• Capacidad.
• Inventarios.
• Mano de obra.
• Calidad.
 Administración de operaciones
• Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o servicio.

➢ Equipo y tecnología.
➢ Flujo de proceso.
➢ Layout de plantas y depósitos.
 Administración de operaciones

❖ Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto.
❖ Largo plazo: Inversiones o ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de
personal.
❖ Corto plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la
jornada laboral.
 Administración de operaciones
▪ Decisiones - Inventario
Qué, cuánto, cuándo comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.

▪ Materias primas.
▪ Materiales de empaque.
▪ Graneles.
▪ Semi-elaborados.
▪ Productos terminados.
▪ Otros.
 Administración de operaciones
▪ Decisiones - Mano de Obra
Las más importantes de las decisiones a tomar.
Coordinación con RRHH.

▪ Selección.
▪ Contratación.
▪ Despidos.
▪ Capacitación.
▪ Supervisión.
▪ Compensaciones.
▪ Incentivos.
 Administración de operaciones
❖ Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la organización en todos sus niveles.

❖ Estándares – Especificaciones.
❖ Diseños.
❖ Métodos – Procedimientos.
❖ Capacitación.
❖ Inspecciones.
 Administración de operaciones
Así como de todos los gerentes:
• Gerente de operaciones.
• Gerente de materiales.
• Gerente de planeamiento y programación de la producción.
• Gerente de logística.
• Gerente de compras.
• Gerente de inventarios.
• Gerente de mantenimiento.
Operaciones como sistema
Entrada: Materias

primas, energía, mano

de obra, capital, Proceso de Salida: Bienes

tecnología.
Transformación y servicios
Gerenciamiento

Información

Retroalimentación
Entradas y salidas
Recursos
Productos
humanos

Recursos Sub-productos
financieros EMPRESA

Recursos
materiales ¡$!
 Proceso de selección y diseño
 Herramientas que se pueden usar:
 Diagramas de flujo.
 Planillas de inspección.
 Gráficos de control.
 Histogramas.
 Diagramas de dispersión.
 Diagramas de causa-efecto.
 ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO
• Para evaluar una idea que generará un nuevo servicio o producto, o para evaluar el desempeño de uno
existente, resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio alcanza el punto de
equilibrio.

• El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales.

• El uso de esta técnica se conoce como análisis de punto de equilibrio. Este análisis también puede emplearse
para comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales
iguales.

16
• El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene seguir adelante con una idea
sobre un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una línea existente.
• La técnica solo puede mostrar lo que es probable que ocurra de acuerdo con diversos pronósticos de costos y
volúmenes de ventas.

17
 MATRIZ DE PREFERENCIAS
• Es una tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempeño.

• Estos criterios pueden calificarse con base en cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible),
o del 0 al 1, con tal de que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar.

• Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y típicamente el total de
esas ponderaciones es 100.

• El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación multiplicada por el puntaje) de todos
los criterios.

• El gerente compara los puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un limite
predeterminado.

18
Matriz de preferencias

• Una tabla que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempeño.

• No todos los gerentes se sienten cómodos con la técnica de la matriz de preferencias. Esta exige que el gerente
establezca ponderaciones para los criterios antes de examinar las alternativas, aun cuando no sea fácil percibir
de inmediato cuales son las ponderaciones apropiadas.

19
 TEORÍA DE DECISIONES
• La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando los resultados asociados
con las distintas alternativas con frecuencia son dudosos.

• Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad, localización e
inventario, porque todas estas decisiones se refieren a un futuro incierto.

20
 ÁRBOLES DE DECISIONES
• El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones de OM (del
inglés operations management; significa administración de operaciones) como las de planificación de
productos, análisis de procesos, capacidad de proceso y localización.

• Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la
capacidad cuando la demanda es incierta y hay que tomar decisiones secuenciales.

21
• árbol de decisiones Modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar la decisión, y
las posibles consecuencias de cada una.
• Ejemplo:

22
 DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros
eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos
gráficos utilizados usualmente.

En la siguiente diapositiva se encuentra como ejemplo una planta de lámparas decorativas.

 Diagrama de causa-efecto

 Se utiliza para que el talento humano conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con
claridad las relaciones entre los efectos y sus causas.

 Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Además,
permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento
habitual.
Diagrama causa-efecto
 HISTOGRAMA
 Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando
se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones
(Tendencia central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.

 Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y
recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:
Factores que afectan el desarrollo de los procesos (se mencionan algunos)

1. Realidad de la competencia global.

2. Calidad, servicio al cliente y retos de costo.
3. Expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción.
4. Crecimiento continuo del sector de servicios.
5. Escasez de recursos de producción.
6. Aspectos relacionados con la responsabilidad social.
Planeación de la
producción
• Planeación de la producción (se presentan algunas definiciones):

• Russel Ackoff (1994) describe un sistema como “un todo que no puede subdividirse sin perder sus
características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Hoy en día este concepto
ha ido evolucionando ya que un sistema puede considerarse como un todo en el cual sus partes
pueden ser explicadas en función de un todo. Opiniones tan diversas como estas tanto en los que
refiere a la teoría de sistemas como a lo que se refiere a la planificación se presentaran en el
presente análisis
• Norman Gaither (2000) sugiere la producción como un sistema el cual recibe insumos en forma de materiales,
personal, capital, servicios e información.

• Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en los productos y servicios deseados que se
conocen como productos. Una porción del producto resultante es vigilada por el subsistema de control para
determinar si es aceptable en términos de cantidad, costo y calidad.

• Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, se requiere

de una acción administrativa correctiva. El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar
retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.
• Para Ricardo Mujica (2012) El concepto de sistema de producción se basa en la Teoría General de Sistemas
que fue desarrollada por el biólogo alemán Von Bertalanffy y que en esencia es una perspectiva integradora
y holística (referida al todo). Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que los sistemas
son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada conjunto se
comporta como una unidad completa
• Es una herramienta de gestión fundamental que sirve de ayuda a la hora de tomar decisiones, utilizada para
hallar la mejor solución a objetivos conflictivos, tales como servicio al cliente, minimización del stock,
flexibilidad y eficiencia operativa. Se utiliza para analizar distintas situaciones y poder ofrecer soluciones
rentables que reúnan los requisitos del cliente, así como para evaluar planes operativos alternativos y
proporcionar estrategias con fines de simulación.

• Un sistema bien diseñado e integrado también permite que la planificación en ciclos cortos permita una
mayor flexibilidad y respuesta a las necesidades de la empresa y a condiciones variables
• Una vez elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para:
• i) Planeación operacional de instalaciones (diseño)
• ii) Planeación operacional para el uso de instalaciones

• Estos últimos hacen a la vez hincapié en el enfoque de la planeación estratégica para producción
/operaciones el cual consiste en asumir toda la planeación en pro de la función de producción /
operaciones.
• Existen muchos enfoques en la planeación estratégica.
• Lo esencial es recalcar que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias
generales de la empresa.
La planeación de la producción tiene 3 horizontes de planeación:
• Largo plazo (años).
• Esta es la planeación de la capacidad a largo plazo, los ejecutivos preparan planes a largo plazo para:
• Instalaciones, ubicación, disposiciones físicas, tamaño y capacidad de la planta.
• Planes de los proveedores principales y grado de integración vertical
• Planes de procesamiento nueva – tecnología de la producción, nuevos procesos de producción, nuevos
sistemas de automatización
Mediano plazo ( 6- 18 meses)

• Esta es la denominada planeación agregada, aquí se preparan planes:

• Empleo – despido, contrataciones, recontrataciones, vacaciones, tiempo extra, empleados de tiempo
parcial.
• Inventarios o Modificaciones a las instalaciones
• Contrato de suministro de materiales
Corto plazo ( de varias semanas a unos cuantos meses)

• En esta fase se preparan los planes maestros de producción, los gerentes de producción preparan
planes para los programas maestros de producción-cantidad y sincronización de la producción de
bienes terminados y de artículos finales (Mikell P. Groover 2007)
A continuación se presentara un ejemplo de las principales
operaciones y actividades del proceso de planeación.
 Fuentes de consulta
• Collier,D. y Evans, J.(2016). Administración de operaciones.Cengage Learning.

42