INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

ISABEL LA CATÓLICA

CARRERA PROFESIONAL
CONSTRUCCIÓN
CIVIL
MÓDULO - CICLO V

PROGRAMACIÓN DE OBRA

EL ÉXITO TE ESPERA !
 INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
ISABEL LA CATÓLICA

EL INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO ¨ISABEL

LA CATÓLICA¨, FUE CREADO POR RM Nº0853-94-ED, EL 9 DE NOVIEMBRE
DE 1994.
CUENTA CON LAS CARRERAS TECNICAS MAS DEMANDADAS DEL
MERCADO NACIONAL, ASI COMO DOCENTES ALTAMENTE CAPACITADOS.

VISIÓN
AL AÑO 2025, SER UN INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR LICENCIADO,
ACREDITADO Y RECONOCIDO POR LA SOCIEDAD COMO FORMADORES DE
PROFESIONALES CON VALORES, COMPETENTES QUE CONTRIBUYEN AL
DESARROLLO DEL PAÍS.

MISIÓN
SOMOS UN INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR QUE FORMA
PROFESIONALES TÉCNICOS COMPETITIVOS, BASADO EN LAS
CONDICIONES DE CALIDAD EDUCATIVA, CONGRUENTE CON EL MERCADO
LABORAL, APLICANDO METODOLOGÍAS INNOVADORAS, FOMENTANDO
VALORES, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y VISIÓN GLOBAL DEL PAÍS.

EL ÉXITO TE ESPERA !
 CARRERA TÉCNICA PROFESIONAL
CONSTRUCCIÓN CIVIL

ESTA CARRERA TIENE COMO OBJETIVO FORMAR PROFESIONALES

TÉCNICOS PARA ASISTIR EN LA DIRECCIÓN, SUPERVISIÓN Y CONTROL DE
LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS CIVILES ASIMISMO EL EGRESADO DE ESTA
CARRERA ESTA CAPACITADO PARA DISEÑAR PLANOS CONSTRUCTIVOS,
REALIZAR METRADOS, ANÁLISIS DE COSTOS Y LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS DE EDIFICACIONES, USANDO TECNOLOGÍAS
INFORMÁTICAS. SU CAMPO DE ACCIÓN ES MÚLTIPLE, PODRÁ
DESEMPEÑAR EN OFICINAS DE PROYECTOS, MUNICIPALIDADES,
MINISTERIOS Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS O DIRIGIR Y ADMINISTRAR
SU PROPIA EMPRESA EN EL ÁREA DE LA CONSTRUCCIÓN.

FINALMENTE, EL TÉCNICO EN CONSTRUCCIÓN CIVIL CONTARÁ CON

COMPETENCIAS ASOCIADAS AL PERFIL DEL SELLO ¨ISABEL LA
CATÓLICA¨, INTEGRANDO LOS VALORES DEL RESPETO POR LA DIGNIDAD
DE LA PERSONA, ESPÍRITU DE SERVICIO Y COLABORACIÓN, TRABAJAR
CON ALEGRÍA Y SUPERACIÓN DE SI MISMO EN EL DESEMPEÑO DE SUS
FUNCIONES LABORALES.

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ISABEL LA CATÓLICA
 Índice
Presentación
Red de contenidos

Unidad de Aprendizaje 1

COMPONENTES DE UN PLANEAMIENTO DE OBRA

1.1 Tema 01 : Introducción
1.1.1 : Generalidades
1.1.2 : Evolución de la programación
1.1.3 : Triángulo del Proyecto
1.2 Tema 02 : El Planeamiento
1.2.1 : Creación de un plan de obra
1.2.2 : Ciclo de vida del proyecto
1.3 Tema 03 : Secuencia general de la planificación
1.3.1 : Estructura desglosada del trabajo
1.4 Tema 04 : Programación de obras
1.4.1 : Métodos de Programación Ideas previas
1.4.2 : Plan de avance o Programa de Trabajo
1.4.3 : Programación: Herramientas-sistema
Unidad de Aprendizaje 2

METODOLOGÍA DEL PERT CPM Y SUS APLICACIONES

2.1 Tema 05 : El proceso de programación
2.1.1 : Observaciones generales para los métodos de cálculo
2.1.2 : Conceptos relacionados con la programación
2.2 Tema 06 : El método PERT y CPM
2.2.1 : Los grafos o redes de trabajo
2.2.2 : Aplicaciones prácticas
2.3 Tema 07 : Datos básicos para el CPM–PERT
2.3.1 : Diagramas de precedencia
2.3.2 : Cálculos en las redes de precedencia
2.4 Tema 08 : Diagrama de recursos
2.4.1 : Diagramas de precedencia
2.4.2 : Cálculos en las redes de precedencia
Unidad de Aprendizaje 3

USO DEL PROJECT PARA EL PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

DE UN PROYECTO
3.1 Tema 09 : Análisis de costo tiempo en un proyecto
3.1.1 : Definiciones
3.1.2 : Curva costo tiempo del proyecto total
3.1.3 : Costos indirectos
3.1.4 : Multas y premios

1
 3.2 Tema 10 : Diagrama de Barras Gantt y Cronogramas Valorizados
3.2.1 : Elaboración del Diagrama de Barras Gantt y Cronogramas
Valorizados
3.2.2 : El flujo de caja
3.3 Tema 11 : Planeamiento y programación en Project
3.3.1 : Configuración inicial del proyecto
3.3.2 : Programación en horas o en días, tiempo transcurrido
3.3.3 Tipos de tareas: unidades fijas, trabajo fijo, duración fija
:
3.3.4 : Calendarios: estándar, del proyecto, de los recursos, de las
tareas.
3.4 Tema 12 : Organización de las tareas
3.4.1 : Importación de datos desde la hoja electrónica
3.4.2 : - Estudio de vínculos
3.4.3 : Ruta Crítica, holguras, chequeos de secuencias
3.4.4 Tipos de delimitaciones en las tareas

Unidad de Aprendizaje 4

PROGRAMACION DE UN PROYECTO
4.1 Tema 13 : Estudio de recursos y bases de datos
4.1.1 : Sub análisis y análisis de precios unitarios
4.2 Tema 14 : Presupuesto de obra
4.2.1 : Estudio de costos

4.3 Tema 15 : Registros de costos

4.3.1 : Presentación de los registros de costos en las tareas
4.3 Tema 16 : Sobre asignación de recursos y nivelación
4.4.1 : Ajustes en la programación para nivelar costos y Recursos

Bibliografía

2
 Presentación
A medida que la ciencia y la tecnología se van desarrollando e innovando, van
surgiendo nuevas inquietudes y necesidades, haciendo que el hombre moderno viva
congestionado de múltiples problemas, problemas que se incrementan si es que él no
sabe dosificarse u ordenarse en el empleo del tiempo. Ello quiere decir, que toda
persona, cualquiera sea su profesión o especialidad, necesita para el buen desempeño
de sus funciones y responsabilidades, realizar cierto planeamiento, control y
evaluación de sus actividades de tal forma que cubra sus requerimientos, y de esa
manera lograr alcanzar rentabilidad y beneficios, sea en provecho propio o en la
prestación de servicios a terceros.

3
 1
COMPONENTES DE UN
PLANEAMIENTO DE OBRA

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Uso racional de los recursos. Uso de herramientas adecuadas. Cumplimiento de las normas
y reglamentos. Cumplimiento de los plazos. Trabajo en equipo

TEMARIO
1.1 Tema 01 : Introducción
1.1.1 : Generalidades
1.1.2 : Evolución de la programación
1.1.3 : Triángulo del Proyecto
1.2 Tema 02 : El Planeamiento
1.2.1 : Creación de un plan de obra
1.2.2 : Ciclo de vida del proyecto

1.3 Tema 03 : Secuencia general de la planificación

1.3.1 : Estructura desglosada del trabajo

1.4 Tema 04 : Programación de obras

1.4.1 : Métodos de Programación Ideas previas
1.4.2 : Plan de avance o Programa de Trabajo
1.4.3 : Programación: Herramientas–sistema

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Identifica los requerimientos básicos para la elaboración de las especificaciones técnicas

de un proyecto de obra civil.

4
1.1 Introducción
1.1.2 Evolución de la
programación
Antecedentes históricos de las técnicas de planeación (Rivera
Esteban, 2015)

En 1956 Morgan Walter de la compañía Du Pont, y James E. Nelly del grupo de

planeación de la construcción interna de Rémington Rand, crearon una nueva
técnica de planeación y calendarización de la construcción. La finalidad era
mejorar la utilidad de la computadora Univac, de esta manera se creó un método
racional, secuencial y simple, que podía ser interpretado por una computadora.

Esta técnica fue llamada primero el Método de Walter-Kelly, y posteriormente se

le llamó el Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method). En 1957 la oficina de
artillería de la marina de los Estados Unidos desarrolló el programa Polaris, el
cual consistió en 60, 000 operaciones y 3, 800 contratistas. Para coordinar e
integrar este programa se desarrolló una técnica llamada Program Evaluation
Review Technique (Pert). Tanto la Ruta Crítica como el PERT han sido
ampliamente usados en la industria de la construcción y se ha extendido a casi
todo el mundo.

Se ha continuado con investigaciones en búsqueda de mejores métodos o

técnicas de planeación. Se tiene como resultado ciertos sistemas de control de
recursos, o creación de modelos para analizar el funcionamiento de un proceso
constructivo. Sin embargo, la base sigue siendo la Ruta Crítica y el Pert
complementados con dichos sistemas y modelos.

Existen proyectos de tal complejidad que no basta con que el ingeniero

responsable de la obra tenga en su mente todos los procesos constructivos
necesarios para la realización del mismo. Es necesario plasmarlo sobre papel, y
aplicar ciertas técnicas para llevar a cabo una planeación adecuada, así como
para comunicarse con las demás partes involucradas en el proyecto. Ante esta
necesidad surge la aplicación del diagrama de barras, el cual es una herramienta
muy simple, pero que permite administrar la obra y llevar un control sobre la
misma.

Esta herramienta solo registra aspectos generales del proyecto, debido a que
resulta impráctico el registro de cada una de las actividades específicas en el
diagrama de barras. Se agrupan diversas actividades en otras más generales
que engloban procedimientos completos, estas actividades generales son las
que se grafican en dicho diagrama.

Los primeros diagramas de barras no establecían una relación entre actividades,

e incluso se basaba en una simple secuencia escalonada, no dejaba claro qué
actividades podían traslaparse. Posteriormente estos diagramas se modificaron
permitiendo el traslape de actividades, y señalando una relación entre una

5
actividad y otra, lo que permitía un mejor control de las diversas actividades en
proceso. Esto también le permitía al ingeniero optimizar procesos constructivos o
resolver problemas de manera más rápida.

De cualquier forma no es suficiente esta herramienta para establecer

interrelaciones adecuadas entre una actividad y otra. No es tan fácil optimizar
procesos constructivos, y lo más importante es que permite conocer si las
actividades son las más importantes o las más críticas del proyecto.

Es por esas limitaciones que en la investigación de técnicas y métodos de

construcción continua diversos ingenieros desarrollan, de acuerdo a su propio
criterio, la programación lineal, simulaciones, diagramas de tiempo y espacio, el
método de la línea de balance.

1.2 El Planeamiento
Planificación y programación de
obras civiles (ingcivil42, 2015)

La profesión de encargado de obra en el mundo de la construcción tiene una importancia

de la que nadie duda. El éxito de la buena ejecución de las obras se debe a la dedicación
y al buen hacer del encargado, a quien nunca se le reconocerá lo suficiente. Es por esta
razón, y no por otra, por lo que se le debe dar una formación e información completa
sobre cómo debe coordinar y dirigir los trabajos que le son encomendados.

El encargado de obra debe asegurar la buena marcha de la obra durante su ejecución;

para ello hay que tener presente un principio fundamental: “una organización y
planificación que no se controle tiene poca probabilidad de cumplirse”; de ahí la
importancia que se le da al control.

6
 La planificación de una obra de construcción es el conjunto de actividades tendentes a
simular la realización de un trabajo, ordenándolo de la manera más económica posible y
previendo todas las acciones para la ejecución del mismo. El contenido de una
planificación:

 Programa detallado del proceso de ejecución elegido

 Necesidades de recursos físicos situados en el tiempo y en el espacio
 Valoración del coste del proceso constructivo elegido
 Plan de calidad
 Plan de seguridad
 Plan de control de producción.

Fases de una planificación

Las fases que existen en la planificación de una obra de construcción son las siguientes:

 Determinación de las cantidades de obra a realizar

 Elección de las tecnologías a emplear
 Determinación de la productividad de los recursos aportados
 Cálculo de los tiempos parciales
 Definición del encadenamiento entre los procesos
 Programa fechado
 Suma de recursos
 Determinación de los costes de los recursos
 Estimación de los costes

Así, los resultados de la planificación de una obra de construcción son los objetivos y el
orden en los que se deben desarrollar, las actividades y orden de desarrollo, los medios
necesarios para cada actividad y para el conjunto de todas, el plazo final esperable para
cada uno de los objetivos y la probabilidad de conseguir acabar dentro de dichos
plazos.

7
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DE OBRAS

ETAPAS Y AGENTES PARTICIPANTES EN EL PRCOCESO DE EDIFICACIÓN

En la planificación y programación de la ejecución de una obra, se trata de definir

el calendario de ejecución de un conjunto de actividades.

Al hacerlo es lógico que pensemos en primer lugar en todas aquellas actividades de obra
productivas, que afectan directamente a la empresa responsable de la ejecución, es decir
el constructor.

No obstante el constructor no actúa solo. Sus actividades condicionan, y a la vez

soncondicionadas por las actividades de otros agentes que intervienen en el proceso: el
promotor, equipo redactor del proyecto, equipo de dirección de las obras, subcontratista e
industriales, proveedores de materiales y elementos, la administración, compañías de
servicio, etc.

Si queremos que el programa sea el elemento base de coordinación entre los

participantes, la propia elaboración de este programa se ha de hacer de manera
coordinada, participando todos los agentes implicados. Esto supone tener desde el
origen unos objetivos muy concretos, un producto a realizar (proyecto) perfectamente
definido, y una presencia de todos los agentes en todas y cada una de las fases del
proceso de edificación.

Es evidente, que el desarrollo actual del sector de la edificación, no se ajusta

generalmente a los criterios expuestos. Las diversas fases del proceso de edificación:
PROMOCIÓN – DISEÑO – CONTRATACIÓN – EJECUCIÓN, no tienen con
frecuencia una coherencia interna fruto de un programa y de unos objetivos globales,
sino que se plantean de una manera compartimentada, como si cada uno tuviese una
dinámica propia independiente de las otras. Los agentes actúan a partir del momento
que le toca, quedando sus relaciones mutuas condicionadas en función del sistema de
contratación que se adopte para cada intervención.

8
Plan de obra (S.p.A., 2017)

Plan de obra y cronograma es un diagrama que tiene la función de definir la repartición

de los gastos y de las obras en el tiempo.

Simplificando, el cronograma podría realizarse mediante la elaboración de una tabla con

dos columnas en las que se muestra:

 Los períodos de referencia

 Los importes que se prevén asignar en el periodo correspondiente

En práctica, se elabora un documento a través del cual es posible definir los tiempos para
la ejecución de las obras.

Ese tipo de representación podría resultar de no fácil lectura. Para facilitar la elaboración y
la lectura de las informaciones, es preferible combinar una representación textual con una
representación gráfica utilizando un diagrama cartesiano o un diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt es un gráfico donde las varias unidades de obra (partidas) resultantes
de las mediciones y del presupuesto vienen representadas con una barra cuya longitud
representa la duración temporal prevista para la ejecución. El diagrama debe reportar las
cantidades parciales y progresivas que se prevén pagar durante el período de referencia.

A partir de las partidas definidas en el presupuesto, se procede a formar grupos, por

ejemplo:

 demoliciones
 estructuras de cimentación
 estructuras de elevación
 tabiquerías

9
 pavimentaciones
 instalaciones
 etc.

Ciclo de vida de un
proyecto (Garriga, 2020)
El ciclo de vida de un proyecto se podría definir como el conjunto de fases que de
forma sucesiva componen el desarrollo del proyecto.

Ciclos de vida de un
proyecto vs cronograma
El ciclo de vida de un proyecto no debe confundirse con el cronograma, ya que no
hablamos de tareas sino de fases, ni con los procesos que se desprenden de la
metodología de dirección de proyecto utilizada. Aunque no conozco ninguna definición
oficial de fase, esta podría entenderse como un conjunto de tareas que permite
generar un resultado con significado propio, y que supone un avance en la
consecución del objetivo final del proyecto. De esta forma podemos tener fases de
análisis de viabilidad, de ejecución del proyecto preliminar, de creación de prototipos,
etc, siempre en función de la tipología, tamaño, y objetivos finales del proyecto. Saber
más sobre metodologías de dirección de proyecto.

Tipos de ciclos de vida de

proyectos
Debido a que no existe un ciclo de vida estándar para todos los proyectos, este debe
ser definido durante la fase de inicialización en función de cada caso, o utilizar el ciclo
de vida habitual en la tipología de proyecto que estemos gestionando. A título de
ejemplo se pueden nombrar los siguientes ciclos de vida de proyectos:

Ciclo de vida de un proyecto

pequeño

10
Ciclo de vida de un proyecto de
construcción

Ciclo de vida de un proyecto de

desarrollo de un nuevo producto

Estos no son todos los existentes, ni un estándar que deba seguirse, pero sí que permiten
definir una serie de características que son comunes en todos los ciclos de vida:

 El ciclo de vida solo es aplicable en proyectos grandes, ya que este raramente

suponen una ventaja en proyectos pequeños (tal vez exceptuado los proyectos de
desarrollo de software)
 El ciclo de vida sigue un criterio de desarrollo iterativo del proyecto, de tal forma
que el resultado de cada fase supone un paso más hacia la consecución de los
objetivos finales del proyecto.
 El ciclo de vida introduce flexibilidad al proyecto, ya que cada fase puede afectar a
los objetivos o planificación de la siguiente o del proyecto completo, e incluso
provocar el cierre prematuro de este.
 La división del proyecto por fases permite disminuir el riego del proyecto (visto
desde el punto de vista del business case que lo soporta), ya que permite subordinar
las nuevas inversiones a la consecución de los objetivos de las fases anteriores,
cerrando el proyecto cuando se demuestre que no es posible conseguir sus
objetivos.
 La definición de objetivos en cada fase permite la focalización del equipo de
proyecto, incrementando la eficiencia y facilitando su dirección.

Llegados a este punto nos podemos preguntar el efecto que tiene el ciclo de vida
sobre la dirección del proyecto. Pues el más significativo es que el proyecto pasa
a dirigirse a dos niveles diferentes: a nivel de proyecto completo, y a nivel de fase,
aplicando en cada uno de ellos los procesos definidos por la metodología de
dirección de proyecto que se quiera utilizar (la misma para los dos niveles). De
esta forma, si consideramos un proyecto dirigido según el enfoque tradicional,
tendremos los procesos de inicio, planificación, ejecución, control, y cierre tanto a
nivel de cada fase como a nivel del proyecto.

11
 1.3 Secuencia general de la
planificación

1.3.1 Estructura desglosada

del trabajo

Gestión del Alcance (Cubillo Rodríguez, 2009)

Encierra los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente. Se compone de los proceso de dirección de
proyectos:
 Planificación del Alcance
 Declaración del Alcance.
 La Estructura de Desglose del Trabajo EDT o WBS.
 Verificación del Alcance
 Control del Alcance

Tabla Gestión del alcance: Entradas, Técnicas-Herramientas y Salidas (MS Word)

Básicamente en esta área es donde se establece lo que se incluye en el

proyecto, en ella se autoriza el proyecto, se elabora la Estructura de
Desglose del Trabajo (E.D.T) que agrupa los entregables finales y sub-
entregables y se prepara el documento de Declaración del Alcance que
sirve de base para las decisiones futuras, donde se incluyen los criterios
usados para determinar, cuándo una fase esta completada.

GESTIÓN DEL ALCANCE

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El buen arranque de un proyecto no inicia con el planeamiento únicamente,
el contar con un Acta de proyecto o Charter, más que ser el documento de
formalización de inicio del proyecto, delimita el campo de acción del
equipo de trabajo, durante todas las etapas del proyecto, así como lo que se
debe entregar en cada una. En la definición de la Estructura Desglosada de
Trabajo se debe llegar a subdividir las actividades a realizar, tanto como
sea necesario, según las necesidades particulares del proyecto, de forma
que se facilite su estimación y la asignación de los responsables de
controlar las actualmente

13
 2
METODOLOGÍA DEL PERT
CPM Y SUS APLICACIONES

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Describe las características técnicas según el tipo de proyecto y de acuerdo a normas técnicas
establecidas.

TEMARIO

2.1 Tema 05 : El proceso de programación

2.1.1 : Observaciones generales para los métodos de cálculo
2.1.2 : Conceptos relacionados con la programación

2.2 Tema 06 : El método PERT y CPM

2.2.1 : Los grafos o redes de trabajo
2.2.2 : Aplicaciones prácticas

2.3 Tema 07 : Datos básicos para el CPM–PERT

2.3.1 : Diagramas de precedencia
2.3.2 : Cálculos en las redes de precedencia

2.4 Tema 08 : Diagrama de recursos

2.4.1 : Diagramas de precedencia
2.4.2 : Cálculos en las redes de precedencia

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Identifica los requerimientos básicos para la elaboración de las especificaciones

técnicas de un proyecto d

14
 2.1 El proceso de programación
2.1.1 Observaciones generales
para los métodos de cálculo
PROGRAMACION DE OBRA Y FLUJO DE FONDOS PARA UN
PROYECTO DE EDIFICACION (Vazquez Flores, 2007)
INTRODUCCION:

Una vez efectuado el PRESUPUESTO DE CANTIDADES DE OBRA,

totalizando sus costos directos e indirectos, ya sea para obtener un
beneficio inmediato obteniendo un contrato de construcción de la obra por
medio de una LICITACION, o, para análisis en el tiempo de una
negociación de una construcción en el futuro de acuerdo a estudios por
parte de especialistas determinados, el presupuesto debe poseer
mecanismos que permitan transformar el costo total en un costo que
represente las condiciones presentes, continuamente, en el preciso
momento de su utilización. Es decir, que pueda actualizarse
periódicamente de manera fácil y rápida.

Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE EDIFICACION, son:

1. La PROGRAMACION DE OBRA, que es determinar el proceso de ejecución del

proyecto en el transcurso del tiempo.
2. El FLUJO DE FONDOS o DE CAJA, que es la proyección a corto plazo de los
requerimientos de dinero, según el costo de las actividades definidas en el
presupuesto y determinadas su tiempo de ejecución en la programación de
obra.

Vamos a dedicar esta cartilla No. 8 a la PROGRAMACION DE OBRA y la No. 9 la

trataremos con el tema de FLUJO DE FONDOS O DE CAJA.

2.1.2 Observaciones generales

para los métodos de cálculo
PROGRAMACION DE OBRA

Ahora es necesario coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que

intervienen y son necesarias para la realización de la obra, fijando la interdependencia
entre las diferentes actividades que se desarrollaran para la ejecución de la misma.

Antes de llevar a cabo una PROGRAMACION DE OBRA debemos ambientarnos en

las siguientes variables:

15
1. TIPO DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA:

Hay varios tipos de organización de empresas, que se clasifican de acuerdo al

ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO, en este orden de ideas tenemos:

ORGANIZACIÓN REGLAMENTARIA: Reglamentos rígidos y preestablecidos. Es una

organización que obedece a unos reglamentos rígidos establecidos de antemano de
forma que esos reglamentos condicionan la forma de actuación. Tiene una ventaja
importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas iguales planteados en
sitios distintos. Su inconveniente es que es un tipo de organización lento, torpe, difícil
de adaptarse a situaciones nuevas, etc. Ejemplo: el Estado.
La obra no podría funcionar en este tipo de organización empresarial.
ORGANIZACIÓN LINEAL: Línea perfectamente establecida y clara en la transmisión
de órdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las
órdenes se ejecutan con mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa
línea va a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma individual,
teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejercito.
Dentro de la obra la organización es lineal.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Aparición de asesores o consejeros. Es una
organización similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan
límites. La modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos.
La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de organización, variando
las proporciones de un tipo o de otro.

2. ORGANIZACIÓN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN:

Agentes que intervienen en la construcción de una obra:

Promotor: Concibe, pone en marcha todo el proceso. Es la persona o empresa que
tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad económica para realizarla.
Proyectista: Arquitecto competente, resuelve aspectos técnicos y de diseño.
Contratista: Contrata la ejecución de la obra.
Constructor: Ejecución material del proyecto.
Dirección de Obra/Empresa Constructora: Gerente o Asesores técnicos. Normalmente
el contratista y el constructor son la misma persona.
En los últimos años existe un decreto que obliga a realizar un estudio de seguridad en
obras cuyo presupuesto sea superior a los cien millones de pesos. En la actualidad
existen personas competentes dedicadas a este ramo de la seguridad, que se han
añadido a la dirección de la obra con competencia en la seguridad de la obra y
capacidad para la paralización de la misma.
Un individuo que posea las dos titulaciones de arquitecto y seguridad y/ o arquitecto
técnico no podrá ejercer la dirección facultativa de ambas titulaciones en la misma
obra.
El arquitecto puede ser promotor, proyectista, director de obra, contratista y
constructor de la misma obra mientras el residente de obra (Arquitecto o Ingeniero)
puede ser todo menos proyectista (aunque puede realizar proyectos de reforma dentro
de la obra siempre y cuando no toque elementos estructurales).

16
3. VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE PRESENTA UNA ORGANIZACIÓN DE OBRAS:
VENTAJAS:
Económicas, temporales, de orden, …. PROBLEMAS:
Unidad de producción: Cada obra es diferente. La obra a producir es siempre distinta,
no hay dos obras iguales.
Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo sitio. Consideraciones
climáticas: Trabajo intemperie.
Formación del personal: Personal con escasa cualificación profesional.
Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no suele tener un nivel
de definición suficiente a la hora de comenzar la obra y se encuentra sujeto a continuos
cambios.

4. ¿CÓMO EXPONER AGRUPAR Y ANALIZAR TODAS LAS VARIABLES QUE FORMAN

PARTE DE LA RESPONSABILIDAD DE LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE
EDIFICACION EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE Y DENTRO DE LOS COSTOS
ESTABLECIDOS PARA ELLO?:

GRÁFICOS Y DIAGRAMAS APLICADOS:

CONCEPTOS GENERALES SOBRE GRÁFICOS:
Es un gran medio de comunicación, basado en el poder y rapidez de captación del ojo.
Es conveniente utilizar un método gráfico que sea capaz de transmitir una gran
información, en lugar de darlo todo por escrito ya que es más engorroso.
Condiciones para que cumpla lo mejor posible su función de instrumento de
información:
 INFORMACION debe de clasificarse, relacionarse, …
 Se debe de poder representar gráficamente.
 CENTRAR LA ATENCIÓN en la información a trasmitir.
 CLARIDAD Y SENCILLEZ sin acumular información.
 COMBINACIÓN DE GRÁFICOS cuidadosa para no deformar o falsear la
información.
 LEYENDA mínima, necesaria, clara y simple.
 ILUSTRATIVO del texto a que acompaña.
 ADECUADO elección apropiada del gráfico.

17
 2.2 El método PERT y CPM
2.2.1 Los grafos o redes de trabajo
GRÁFICOS SIMPLES (EJEMPLO):
ORGANIGRAMA
El organigrama relaciona elementos de un conjunto como puede ser la estructura de
organización de una empresa.
Siempre puede establecer una jerarquización cuando se emplea en una estructura
empresarial.
POSIBLE ORGANIGRAMA DE EMPRESA DE CONSTRUCCION

GRÁFICOS ESPECIFICOS EN CONSTRUCCIÓN

Existen toda una serie de gráficos que en construcción se pueden emplear pero los
más específicos en la construcción son los siguientes:

PROGRAMACION POR DIAGRAMAS:

DIAGRAMA DE GANTT O DE BARRAS:

Es un diagrama de tipo lineal en el que las barras se dibujan en horizontal indicándose

las actividades de un proyecto, los tiempos de comienzo de cada uno de ellos y su
duración.

No es ningún método de programación, solo transmite la información que con otros

métodos hemos realizado.
El diagrama de Gantt sirve para llevar un control temporal de la obra. Muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un periodo.

18
Las actividades representadas por barras que se traslapan pueden realizarse
simultáneamente, por lo menos en la porción dónde se verifica el traslape. Las
actividades representadas por barras en serie (cuando una acaba, inicia la otra) deben
realizarse en general en la secuencia indicada.

Estos diagramas de barras tienen ventajas y a la vez limitaciones importantes:

· No ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades.
· La dificultad de definir exactamente el trabajo que debe realizarse en un instante
preciso.
· La dificultad de determinar el progreso de un proyecto cuando una barra representa
un periodo de tiempo largo.

El hecho de que existan actividades programadas en tiempos traslapados o

simultáneos no indica necesariamente que estén relacionadas o sean
interdependientes.

Cabe destacar que estas limitaciones se ven minimizadas en la práctica a la hora de

utilizar programas de cómputo (Microsoft Project por ejemplo).
Figura 1. Diagrama de Gantt, Microsoft Project 2003 y Figura 2 – Diagrama de Gantt

PROCESO DE CONSTRUCCION DEL PROYECTO DE

EDIFICACION
SECUENCIA DEL PROCESO EN
Item ACTIVIDAD TIEMPO
ES FEBRER MARZO ABRIL
O
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 PRELIMINARES
2 CIMENTACION
3 INSTALACIONES SUBTERRANEAS
4 ESTRUCTURA DE CONCRETO
5 MAMPOSTERIA
6 INSTALACIONES HIDROSANITARIAS
7 CUBIERTA

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DIAGRAMA DE ETAPAS
Es una variante del diagrama de Gantt, en este diagrama de etapas para cada
actividad se indican varias barras correspondientes a las etapas en que se haya
dividido la actividad o la obra, se usa poco ya que es difícil dividir la obra en etapas
claramente diferenciadas.
PROGRAMACIÓN POR FLECHAS:

La representación visual de los métodos de la Ruta Crítica es el diagrama de

flechas ó red de actividades. Este consiste en la ilustración gráfica del conjunto
de operaciones de un proyecto y sus interrelaciones. La red está formada por
flechas (actividades) y nudos (eventos).

· Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una actividad de

las que preceden y de las que siguen.
· Actividad: ítem de trabajo identificado para el proyecto que se
programa. Cada actividad es precedida por un evento y seguida de un
evento.

2.2.2 Aplicaciones prácticas

SISTEMAS DE PROGRAMACIÓN PERT, CPM, ROY
Método PERT: Se vale de datos estadísticos y nos lleva a datos probables,
nos da la información en función de probabilidades.
PERT: Programación, evaluación, revisión técnica.
Método CPM: Utilizan datos determinísticos y nos conducen a resultados
ciertos.
CPM: Método del camino critico.
Método ROY: Utiliza datos determinísticos y nos conduce a resultados ciertos.
ROY: Nombre del inventor.

El PERT no se utiliza mucho en la construcción ya que la obtención de datos

estadísticos es muy laboriosa, requiere mucho tiempo y en la construcción el tiempo
es escaso.
Los métodos que se están empleando ahora son CPM y ROY.

DIAGRAMA DE PERT-CPM:
Este dos últimos diagramas o métodos para programación de obra más reconocidos,
aprovechados por las empresas de construcción y son: el PERT método estadístico,
que utiliza una fórmula estadística, la cual permite calcular la duración de una tarea o
actividad y el método CPM (METODO DE LA RUTA CRITICA) que utiliza la
información generada por la experiencia, claro que este método también tiene en
cuenta los tiempos finales de las actividades, en conclusión se dice que el método
CPM y el PERT son casi lo mismo por lo que vimos con relación a la fórmula y a la
experiencia.

20
 DIAGRAMA DE PERT-CPM

HISTORIA O ANTECEDENTES DEL ORIGEN DEL DIAGRAMA DE PERT-CPM:

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente
por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el
programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada
de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando en el
control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Usos:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de desplazados, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERT-CPM:

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación,
programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas.
Al principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en
uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos más sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación y
revisión de programas) y el CPM (método de la ruta crítica).
Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la
programación de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para
controlar el avance de otros tipos de proyectos especiales. Como ejemplos se pueden
citar programas de construcción, la programación de computadoras, la preparación de

21
propuestas y presupuestos, la planeación del mantenimiento y la instalación de
sistemas de computo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la producción
de películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control,
por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo primario
es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. También
identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan en cuellos de
botella y señala, por ende, en qué puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no
tener retrasos.
Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se
puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación de recursos de las
actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra
aplicación importante es la evaluación del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA:

El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la

disposición de los recursos de la construcción; entiéndase mano de obra, materiales,
maquinaria y equipo. El éxito de un proyecto consistirá en combinar esos recursos de
forma adecuada.

La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico, el

cual determina el uso económico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se
encuentran los métodos PERT y CPM o del camino o ruta crítica.

. PERT: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas

· CPM: Método de Ruta Crítica

Se abordará de forma detallada la elaboración de la Ruta Crítica por medio de CPM.

Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos
de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda el
proyecto como un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no están
en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse
más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retrasos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por
los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule

22
 ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.

Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto dependerá fuertemente de ellas.
Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.

Diferencias entre PERT Y CPM:

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada
actividad es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. CPM
por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución
beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

1. El estimado de tiempo más probable, m.

2. El estimado de tiempo más optimista, a.
3. El estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura. El tiempo más probable es el

tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores:
Figura 3. Distribución Beta supuesta para los tiempos en PERT. (Moskowitz y otros, 1982)

23
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
expectivamente del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación aprendidas en el curso de Probabilidad y
Estadística:

T e (Z) = a + 4m + b
6
 (Z) = b – a (1)
6

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán
posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen

con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.
Si ocurre algún retraso, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo
en programa cambiando la asignación de recursos.
RUTA CRÍTICA
1. Definición:
El método de Ruta Crítica es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.

24
2. Usos:

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. El proyecto debe ser único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo, sin
variaciones. Es decir, en tiempo crítico.
3. Se desea el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

3. Metodología:

El Método de Ruta crítica formalmente consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación
Definición del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresión de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso

2. Ejecución y Control
Aprobación del proyecto
Órdenes de trabajo
Gráficas de control
Reportes y análisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes

25
A continuación nos referiremos a los apartados más importantes y significativos
del proceso.

Figura 4. Diagrama general de la metodología Ruta crítica. (Moskowitz y otros, 1982)

4. Definición del Proyecto:

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va

a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.

Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto, no forma parte del
método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual
también puede utilizarse el método de Ruta Crítica. Es una investigación de objetivos,
métodos y elementos viables y disponibles.

Lista de Actividades:

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados

en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que
intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de
responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.

Las actividades pueden ser físicas o mentales como construcciones, trámites,

estudios, inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de
actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que
elaboren sus presupuestos de ejecución.

26
 Programación de actividades en la construcción:

Para lograr la mejor combinación de los recursos, el proceso constructivo se divide en

actividades. Estas a su vez indicarán requerimientos de los recursos. Primero se
identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus
interrelaciones.

Por ejemplo, se supondrá la programación de un proyecto (construcción de una

vivienda unifamiliar). Deberá indicarse la duración aproximada y la precedencia de las
actividades.

Ejemplo 1. Vivienda unifamiliar; área de construcción 68,5 m2.

Figura 5. Proyecto construcción de una vivienda unifamiliar

Tabla 1. Actividades y precedencias del proyecto, ejemplo 1.

Duración
Actividades Precedencia
(días)
A PREPARACION DEL TERRENO 2 ---
B INSTALACIONES 1 A
PROVISIONALES
C TRAZADO 1 A
D CIMIENTOS Y 7 C
SOBRECIMIENTOS
E PAREDES EXTERNAS 7 D
F PAREDES INTERIORES 7 D
G VIGA CORONA 6 G
H TECHO 6 H
I CONTRAPISO 4 I, J
J PISO 4 L
K INSTALACION SANITARIA Y 12 G
POTABLE

27
L INSTALACION ELECTRICA 20 F,G
M REPELLOS 6 I
N PLANTILLAS Y CIELOS 4 L,M
O ENCHAPES 7 J
P PUERTAS Y VENTANAS 9 M
Q PINTURA 6 N, O

5. REPRESENTACION DE LA RUTA CRÍTICA O DIAGRAMA DE FLECHAS:

Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos. Los eventos no
consumen ni tiempo ni recursos, sino sirven como puntos de referencia del proyecto y
representan los puntos lógicos de conexión para asociar las diversas actividades.

Debe establecerse un programa de la duración de todas las actividades del proyecto,

como se hizo con anterioridad en el ejemplo 1. Luego se estructura la red PERT/CPM,
la cual consiste en ilustrar de forma gráfica las relaciones entre las actividades. La red
consta de diversos círculos numerados e interconectados por flechas identificadores.

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crítico
al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del
proyecto hasta su terminación que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución.

Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, Ruta Crítica es la serie de actividades que indican la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro.

28
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con el nombre de nodos.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Los círculos se denominan nodos representan los eventos. Las flechas se denominan
ramas o arcos y representan actividades.

6. Elaboración de la red:

1. Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades

precedentes
deben terminarse.
2. Las flechas indican sólo precedencia lógica.
3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo (evento).
4. Ningún par de nodos de la red pueden estar conectadas por más de una
flecha.

INCORRECTO

CORRECTO

Figura 6. Formas correcta e incorrecta de un diagrama de flechas.

Nótese la flecha punteada, indicando una actividad ficticia.

29
 5. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a derecha.

Actividades ficticias: se utilizan para mostrar relaciones entre actividades y para

evitar conectar en forma directa dos nodos a través de más de una flecha. No
consumen tiempo ni recursos

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la

forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, a gusto del autor.

Figura 7. Formas comunes de las flechas.

En los casos en que exista necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero y representa una actividad ficticia.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para iniciar la

actividad siguiente.

Figura 8. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

30
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe
abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una
liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda

actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en
otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le
divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.

Figura 9. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben

relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

Figura 10. (a) Incorrecto; (b) Correcto

31
7. Cálculos básicos de la programación:
Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de terminación para
el proyecto y el programa de actividades. La duración del proyecto se determina por
medio de la ruta crítica, el cual es el camino más largo de la red.

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crítica se demora la terminación del

proyecto.

Revisión hacia adelante:

· TPI (Tiempo Próximo de Inicio): es el tiempo más próximo posible en el

cual una actividad puede comenzar.
· TPT (Tiempo más Próximo de Término): es el tiempo de iniciación de
una actividad más el tiempo que se requiera para completar la actividad
(duración, d).

TPT = TPI + d (2)

*Si concurren en un evento dos o más flechas, se toma la mayor como representativa

Revisión hacia atrás:

· TLI (Tiempo Lejano de Iniciación): corresponde al tiempo más lejano en

el cual una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de terminación
del proyecto.
· TLT (Tiempo más Lejano de Término): es el tiempo más
lejano de la terminación.

TLT  TLI  d (3)

Si un nodo tiene una actividad que sale de él, el TLT será igual al menor valor de los
TLI para todas las actividades que salen del nodo.

*Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se tomará la

menor como representativa.

· Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede demorarse una

actividad sin ocasionar atraso en la terminación del proyecto. Se
calcula con la diferencia entre sus tiempos más lejanos de iniciación y
más próximos de iniciación o entre su tiempo más lejano de
terminación y el tiempo más próximo de terminación.
· Ruta crítica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas de inicio
más próximas y más tardías son idénticas, así como las fechas de
terminación más próximas y tardías (idénticas). Es el conjunto de
actividades ordenadas tal que cualquier variación impactará en forma
directa en la duración final del proyecto.

32
*Se debe cumplir con la siguiente condición:
tiempo de inicio + duración =tiempo de terminación

Figura 11. Fechas significativas de una actividad y concepto de holgura.

Ejemplo 2. Determine la ruta crítica de la siguiente secuencia de actividades.

ACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACION

A -- 12
B A 8
C A 4
D B 5
E C,D 9
F C 7
G F 6
H F 5
I G 9
J H 13
K E,J 18
L E 14
M I 8
N M 5

· Recuerde:

Escoger MAYOR duración.

33
 Escoger MENOR

· Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de precedencia

 Se realiza el cálculo de la programación. La revisión hacia adelante se

muestra en azul, hacia atrás en rojo. El procedimiento es muy sencillo.
Por ejemplo iniciamos con la revisión de izquierda a derecha (hacia
adelante). De acuerdo a la ecuación (2), sumamos 0 + 12 = 12 esto en el
segundo nodo. Se anota el dato a la izquierda (en azul) y se prosigue a
los nodos siguientes, siempre de izquierda a derecha. La revisión hacia
atrás se realiza hasta terminada la revisión hacia adelante:

34
 Nótese lo sucedido en el nodo que conecta las actividades B y C con D.
Existe una actividad ficticia la cual traslada la duración total de la cadena
a D. En este caso concurren dos duraciones en el nodo, y la regla indica
escoger el mayor. En este caso tenemos 16 y 20. Si concurren en un
evento dos o más flechas, se toma la mayor como representativa. Se
anota 20 como sigue:

 Comprendidas las reglas de programación hacia adelante, se procede

al cálculo de toda la red:

35
  Ahora prosigue el cálculo en sentido contrario de derecha a izquierda
(hacia atrás). Se aplica la ecuación (3), iniciando en 59 (el valor con
que cerramos la revisión hacia adelante): 59 – 14 = 45; 59 – 5 = 54; 59
– 18 = 41. En el nodo superior resaltado en una elipse ocurre una
situación particular: no se anotó
45. Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se
tomará la menor como representativa. La actividad ficticia traslada una
duración de 41 al nodo y 41 < 45, por lo tanto se escribe 41.

Nótese que en este caso se restan las duraciones a diferencia de la

revisión hacia adelante dónde se suman. Terminamos el cálculo
cuando la duración inicial cierra en 0. Si no fuera el caso, deberá revisarse
la programación pues es evidente la existencia de un error.

 Cálculos de programación terminados:

36
 De la definición de Ruta Crítica se sabe que las fechas de inicio más
próximas y más tardías son idénticas, así como las fechas de
terminación más próximas y tardías. Es el conjunto de actividades
ordenadas tal que cualquier variación impactará en forma directa en la
duración final del proyecto.

 Bastará en revisar e identificar cuáles actividades presentan iguales tiempos o

fechas de inicio y final. Se resalta entonces la Ruta Crítica del proyecto

 Ruta Crítica: A-C-F-H-J-K.

37
Bibliografía:

Antill, James y Woodhead, Ronald. Método de la Ruta Crítica y sus aplicaciones a la

construcción. Editorial Limusa. 2001.
Edelstein, Isaac. Programación de obras: técnicas Gantt, CPM, PERT aplicada a la
construcción. Editorial Mitre. Argentina. 1972.
Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administración de obras civiles. Ing.
Cristina Vargas Castillo. Departamento Técnico Industrial Docente. Sección
construcción civil y maderas. San José. 2004.
Marrill, Harwood. Clásicos en Administración. Editorial Limusa. México. 1980. Montaño,
Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. Editorial Trillas S.A. México.
1972.
Moskowitz, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. Editorial
Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. México. 1982.
Salas, José Luis. Notas del curso: Construcción II. Universidad de Costa Rica. 2005.
Taha, Hamdy A. Investigación de Operaciones. Ediciones Alfaomega, S.A. México.
1989.

38