SECCIÓN 3

Planeación maestra

Esta sección contiene dos capítulos que cubren los elementos de la pla-
neación de las actividades generales de producción e inventarios de la empresa. El
primer capítulo se ocupa de la planeación agregada necesaria para integrar la pro-
ducción con el resto de los planes funcionales de la compañía. El segundo estudia la
programación maestra de la producción, que es una comunicación clave con la acti-
vidad de la planeación detallada de los materiales.

En el capítulo 5 se examina el proceso de la planeación de la producción,

uno de los procesos menos comprendidos en las empresas de fabricación moder-
nas. Dicha planeación es la que enlaza las otras actividades de la compañía con fa-
bricación, y el plan de producción es el que establece la forma en que el área de
producción apoyará al plan de juego de la compañía. A esto se le conoce como el
control de la gerencia sobre el negocio. Los planes de producción son los medios de
comunicación para integrar todas las áreas funcionales de la compañía con las acti-
vidades de fabricación.
 La programación maestra de la producción, que se describe en el capítulo
6, es el enlace de comunicación entre el negocio y la planta de fabricación. Un pro-
grama maestro de producción eficaz integra el plan de producción (expresado en
términos de la alta gerencia) con la producción real de productos (expresada en tér-
minos de fabricación). Si no se tiene este enlace, hay grandes problemas con las
prioridades y para aprovechar la capacidad y satisfacer los pedidos de los clientes.
La programación maestra de la producción es una de las principales actividades de
la administración integral de la producción y de los inventarios.

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 CAPÍTULO 5

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El plan de producción es un enlace vital entre la API y las decisiones de

planeación que se toma en otras áreas funcionales del negocio, como ventas, finan-
zas e ingeniería, las cuales se integran con la de fabricación a través del primero.
Por tanto, el plan de producción es un factor clave en la coordinación de las decisio-
nes de planeación de una compañía.
Asimismo, determina los requerimientos de recursos de manufactura ne-
cesarios para lograr los planes estratégicos de la alta gerencia para la compañía.
Varios tipos de información lo conforman. Este plan refleja la visión de la alta geren-
cia con respecto a la dirección del negocio, así como sus juicios con relación al im-
pacto probable de las influencias macroeconómicas. También se ve afectado por la
investigación de mercados, que señala las necesidades de los clientes, las acciones
de los competidores, etc., y las actividades de planeación financiera y presupuestal
de la compañía. De hecho, el plan de producción le permite al negocio expresar sus
actividades de fabricación en términos monetarios a fin de entender su impacto fi-
nanciero.
La planeación de la producción es quizás el aspecto menos comprendido
de la API. El objetivo es desarrollar un plan de juego integral para la compañía, en el
que la parte que corresponde a fabricación es el plan de producción. Si éste no se
integra, a los gerentes de manufactura no se les puede hacer responsables del
cumplimiento del plan, y se deberán desarrollar medios informales para superar las
inconsistencias.
Este estudio de la planeación de la producción está organizado en tomo a
cuatro temas:

• La planeación de la producción en la compañía: Qué es y

cómo se enlaza con la administración estratégica y otros módulos de la
API.

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 • Cuáles son las actividades fundamentales en la planea-
ción de la producción.
• Los sistemas de planeación de las operaciones de pro-
ducción: Cómo se lleva en la práctica la planeación de la producción.
• Las nuevas obligaciones de la gerencia: Cuáles son las
responsabilidades clave para asegurar un sistema eficaz de planeación de
la producción.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

El plan de producción proporciona enlaces de comunicación clave de la

alta gerencia con el área de fabricación. Determina la base para canalizar los recur-
sos detallados de producción para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. Al
proporcionar el marco dentro del cual se desarrolla el programa maestro de produc-
ción (PMP), se pueden planear y controlar las decisiones subsecuentes de este últi-
mo, los recursos materiales y las capacidades de planta bajo una base que sea con-
gruente con estos objetivos. A continuación se describe el plan de producción en
términos de su función en la alta gerencia, las condiciones necesarias para enlaces
efectivos de la planeación de la producción con otras actividades de la API, y los be-
neficios de que sea eficaz.

Planeación y administración de la producción

El plan de producción proporciona un diálogo directo y consistente entre

el área de fabricación y la alta gerencia, así como con las demás funciones. Como
muestra la figura 5.1, muchos de los enlaces clave de la planeación de la producción
están fuera del sistema de administración de la producción y de los inventarios (API).
Como tal, el plan debe ser comprensible para los ejecutivos de la empresa que no
están dentro del área de fabricación. Sólo así el plan de juego de la alta gerencia
que aparece en la figura 5.1 puede llegar a ser congruente para cada área básica y
funcional. Además, el plan de producción tiene que plantearse en términos que pue-
dan emplear los profesionales de la API, para que las decisiones detalladas de fabri-

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cación se mantengan en concordancia con los objetivos estratégicos globales refle-
jados en el plan de juego.
La base para la consistencia de los planes funcionales es la solución de
compromisos amplios a nivel de la alta gerencia. Por ejemplo, supóngase que existe
una oportunidad para expandirse en un nuevo mercado y el departamento de mer-
cadotecnia solicita producción adicional para esto. Con un plan de producción espe-
cificado, esto sólo podrá lograrse al disminuir la elaboración de algún otro grupo de
artículos. Si esto no se cree conveniente (es decir, el nuevo mercado debe ser un
agregado directo), por definición se requerirá un nuevo plan de juego (con un con-
junto de planes actualizado y consistente en mercadotecnia, finanzas y producción).
La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y acordarse antes de que se
den los pasos puntualizados de ejecución.

El plan de producción establece la misión que debe llevar a cabo el área

de fabricación para cumplir con los objetivos globales de la empresa.
La forma en que se cumplirá con dicho plan en términos de las decisiones
pormenorizadas de fabricación y abastecimientos, la decide la administración de fa-
bricación. Con un plan de juego acordado, la tarea en fabricación es "lograr el plan

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de producción". En mercadotecnia y finanzas también deben existir definiciones si-
milares de las tareas.
En ocasiones surge una cuestión interesante parecida a la del huevo y la
gallina acerca del plan de producción y los planes detallados que resultan del siste-
ma de la API. De manera conceptual, la planeación de la producción debe anteceder
y dirigir la toma de decisiones de la API. Esta planeación proporciona la base para
tomar el conjunto más minucioso de decisiones de la API. Sin embargo, en algunas
empresas no es sino hasta después de que están instalados los otros sistemas de la
API, que se definen con claridad las decisiones resultantes para planear la produc-
ción.
En estos casos, los primeros planes de producción no son más que la
suma de los planes individuales detallados. Son el resultado de otras decisiones,
más que una información de entrada para dichas decisiones. Aun así, proporcionan
la base para una revisión de la gerencia.
La planeación que se realiza en otras actividades de la API es por necesi-
dad prolija, y el lenguaje es bastante diferente del que se requiere para la planeación
de la producción. El plan de producción podría establecerse en dólares o unidades
agregadas de producción al mes, en tanto que el programa maestro de producción
(PMP) por lo general es más preciso, como en unidades de productos finales a la
semana. El PMP podría plantearse en unidades que hacen uso de listas de mate-
riales para manejar las opciones complicadas y podría no corresponder a las unida-
des que se utilizan para comunicarse con la alta gerencia.
A fin de cumplir con su función comunicadora, el plan de producción debe
establecerse en términos agregados, que se comprendan con facilidad. En algunas
compañías, éste se expresa como el valor en dólares de la producción total, mensual
o trimestral. Otras empresas descomponen esta producción total por fábricas indivi-
duales, por familias de productos o líneas principales de productos. Incluso otras
compañías establecen el plan de producción en términos de unidades totales para
cada línea de artículos. Algunas empresas también emplean medidas que se rela-
cionan con la capacidad (tales como horas de mano de obra directa y toneladas de
productos). El requerimiento clave es que el plan de producción se establezca en
alguna unidad homogénea que sea comúnmente entendida y que después pueda
mantenerse en concordancia con otros planes.

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 El plan de producción necesita expresarse en unidades significativas, pe-
ro también en un número manejable de unidades. Por experiencia, de 5 a 15 grupos
de familias parecen ser precisamente los correctos para ser manejados por un grupo
de alta gerencia. Cada uno tiene que considerarse en términos de expectativas de
ventas, fabricación y los inventarios y pedidos atrasados resultantes. El resultado
acumulativo expresado en unidades monetarias también tiene que examinarse y
ponderarse contra los planes alternos del negocio.
El contexto global dentro del que se hacen los compromisos y se desarro-
lla el plan de producción se conoce cada vez más como planeación del juego. El
plan de juego refleja la estrategia (por ejemplo, mayor participación en el mercado) y
la táctica (por ejemplo, mayor inventario para un mejor servicio) que sean factibles
para la empresa. No es un conjunto de deseos sin coordinación que algunas perso-
nas desearían realizar. La parte que le corresponde a fabricación en el plan de juego
es el plan de producción.
Éste no es un pronóstico de la demanda, sino la producción planeada
establecida bajo una base agregada, y de la cual es responsable la gerencia de fa-
bricación. Por ejemplo, quizás no sea rentable satisfacer todas las demandas, en
cuyo caso la producción seda menor que el pronóstico. Por el contrario, un objetivo
estratégico de un mejor servicio al cliente podría dar como resultado una producción
agregada en exceso de la demanda agregada. Estos son compromisos importantes
que debe resolver la gerencia.
El plan de producción para fabricación es resultado del proceso de pla-
neación de la producción. Las entradas al proceso incluyen los pronósticos de ven-
tas, los cuales necesitan establecerse bajo la base de embarques (y no de pedidos
registrados) de manera que las proyecciones del inventario correspondan con los
inventarios físicos y así las demandas a fabricación se expresen de manera correcta
con relación al tiempo.

Planeación de la producción y sistemas de la API

Hasta este punto se ha hecho énfasis en los enlaces de la planeación de

la producción con las actividades que están fuera de los límites del sistema de la
API. Debido a aquéllos, al plan de producción con frecuencia se le conoce como "el
control de la alta gerencia sobre el negocio". A fin de proporcionar apoyo de ejecu-

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ción al plan de producción, se necesitan vínculos con los sistemas de la API. El en-
lace más fundamental es con el programa maestro de producción, que es una desa-
gregación o desglose del plan de producción. El resultado lleva a la programación
minuciosa a través de la planeación detallada de materiales y otras actividades de la
API.
El PMP debe mantenerse en concordancia con el plan de producción. A
medida que se toman las decisiones de programación diaria individual para producir
mezclas específicas de productos finales reales y/o opciones, se debe mantener una
paridad entre la suma de las cantidades del PMP y el plan de producción. Si se
mantiene la relación, entonces "lograr el programa" (PMP) significa también cumplir
el plan de producción acordado.
Otro enlace crítico que se muestra en la figura 5.1 es la conexión con la
administración de la demanda. Ésta comprende el registro de pedidos, la fijación de
promesas de los mismos y la coordinación de la distribución física, así como la ela-
boración de pronósticos. Este módulo debe captar toda fuente de demanda plantea-
da a la capacidad de fabricación, como las transferencias entre plantas, los requeri-
mientos internacionales y las partes de servicio. En algunas empresas, una o más de
estas fuentes de demanda pueden tener mayores consecuencias que otras. Por
ejemplo, para la empresa que cuenta con almacenes de distribución, el reabaste-
cin1iento de dichos almacenes crea un conjunto bastante diferente de demandas a
fabricación de lo que sucedería en otras empresas. La contribución de la administra-
ción de la demanda, en lo que respecta a la planeación de la producción, es asegu-
rar que se incluya y se coordine de forma apropiada la influencia de todos los as-
pectos de la demanda.
Como una actividad tangencial, en el módulo de administración de la de-
manda se monitorea la correspondencia entre la demanda real y la pronosticada. A
medida que las condiciones reales de la primera se desvían del pronóstico, aumenta
la necesidad de revisar el plan de producción. Por tanto, la evaluación del impacto
de los cambios sobre el plan de producción y la conveniencia de hacer un cambio
depende de este enlace. Para la alta gerencia es crítico modificar los planes más
que permitir que los errores del pronóstico por sí mismos cambien el nivel de salida
de la producción agregada.
El otro enlace directo de la API con la planeación de la producción mos-
trado en la figura 5.1 es con la planeación de recursos, es decir, la que se realiza de

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las instalaciones a largo plazo e implica expresar los planes extendidos de produc-
ción en requerimientos de capacidad, en general bajo una base bruta o agregada.
En algunas empresas, como unidad de medición se podría utilizar las tasas cons-
tantes de producción en dólares; en otras, las horas de mano de obra directa, con-
teos de personas, horas máquina, horas de instalaciones clave, toneladas de pro-
ducción, o alguna otra medida de salida. Lo que se necesita es planear la capacidad,
al menos en términos agregados, para un horizonte que sea tan largo como el tiem-
po requerido para hacer los cambios importantes.
La planeación de recursos se relaciona directamente con la planeación de
la producción debido a que, a corto plazo, los recursos disponibles imponen un con-
junto de restricciones a esta última. A largo plazo, en la medida en que los planes de
producción requieran más recursos de los disponibles, entonces se indican asigna-
ciones financieras.
Un objetivo clave del enlace entre las planeaciones tanto de la producción
como de recursos es contestar preguntas del tipo "que tal si". El mantenimiento de
los factores actuales de planeación de recursos, relacionados con las agrupaciones
de productos empleadas para ésta, es la base para la realización de este análisis.
Gran parte del plan de producción a muy corto plazo está circunscrito a la
disponibilidad de suministros de materiales. Los niveles actuales de materias primas,
partes y subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, incluso si se
cuenta con otros recursos. Esto con frecuencia es difícil de evaluar a menos de que
sean eficaces los enlaces de información provenientes de las bases de datos de la
planeación detallada de materiales y del estado de la planta.
Los enlaces que se dan entre el PMP con la planeación de materiales y
otras actividades de la API proporcionan los datos básicos para realizar simulaciones
del tipo "qué sucedería si" de los planes alternativos. Si se puede evaluar alternati-
vas con rapidez, es posible facilitar el proceso de planeación del juego. Esto no justi-
fica cambiar siempre el plan de producción. Por el contrario, el contar con la habili-
dad para demostrar el impacto de los cambios propuestos reduce el número de ca-
sos en que el área de producción "pierde" en estas negociaciones.
El valor de la actividad de planeación de la producción es en verdad
cuestionable si no existe un monitoreo del desempeño, lo cual requiere enlaces con
los datos sobre embarques y ventas, agregados en las agrupaciones de dicha pla-
neación. La medición del desempeño es una entrada importante al proceso de pla-

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neación mismo. Mientras ocurran desviaciones en la salida, éstas deben tomarse en
cuenta. Si el plan no puede realizarse, todo el valor del proceso de planeación de
producción queda en entredicho.
Un aspecto final del desempeño al que se le debe dedicar esfuerzo es la
reconciliación del PMP con el plan de producción. A medida que se toman decisio-
nes diarias para el PMP, es posible desviarse del plan de producción con tal que se
aplique una vigilancia constante. Al igual que en cualquier otro monitoreo de desem-
peño, se requiere una evaluación frecuente y una comparación con el plan.

Beneficios

La planeación del juego es el control de la alta gerencia sobre el negocio.

Da una idea importante de las interacciones críticas entre mercadotecnia, producción
y finanzas. Si mercadotecnia desea mayores inventarios, pero la alta gerencia deci-
de que no hay suficiente capital para apoyarlos, el plan de producción se diseña de
acuerdo con ello. Una vez que se toman tales decisiones críticas con respecto a los
compromisos, el plan de producción proporciona la base para monitorear y controlar
el desempeño de fabricación en una forma que proporcione una división mucho más
clara de responsabilidades que la que se da bajo los controles presupuestarios con-
vencionales.
Según la planeación de la producción, la tarea del área de fabricación
consiste en cumplir con el programa. Esto decide la "propiedad" del inventario de
artículos terminados. Si los niveles reales de inventarios no concuerdan con los ni-
veles planeados, entonces esto no es básicamente un problema de fabricación, si
cumplen con el programa; es más bien un problema de mercadotecnia (no vendieron
de acuerdo con el plan), o de la administración de la mezcla de productos en la acti-
vidad de administración de la demanda (se elaboraron los artículos individuales inco-
rrectos).
El plan de producción también proporciona la base para las decisiones
diarias y realistas sobre compromisos. Si mercadotecnia desea más de algunos artí-
culos, se debe preguntar "¿De qué es de lo que desean menos?". No hay otra res-
puesta, debido a que una producción adicional sin una reducción correspondiente
violaría el plan de producción acordado. Si no hay un nuevo y expandido plan de
producción, los departamentos de producción y mercadotecnia deben trabajar para

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asignar la capacidad escasa a las necesidades que están en competencia (vía el
programa maestro de producción).
También puede suceder lo contrario. Si el plan de producción requiere
más de lo que en la actualidad necesita mercadotecnia, deben tomarse decisiones
precisas acerca de cuáles artículos irán al inventario.
La fabricación compromete personas, capacidades y materiales para al-
canzar los objetivos de la compañía. La cuestión es sólo cómo convertir mejor estos
recursos en productos finales particulares.
Una mejor integración entre las áreas funcionales es uno de los principa-
les beneficios de planear la producción. Una vez que se desarrolla un plan de juego
consistente entre los altos niveles de las áreas funcionales, éste puede convertirse
en planes pormenorizados que estén en concordancia con los acuerdos de alto ni-
vel. El resultado de esto es un conjunto de metas comunes, mejor comunicación y
sistemas transparentes.
Aun sin un plan de producción, el trabajo se realiza, pero a costa de un
bajo rendimiento organizacional: inventarios extra, mal servicio al cliente, capacidad
en exceso, largos tiempos de entrega, operaciones de pánico y pobre respuesta a
nuevas oportunidades. Entonces, por necesidad, intervienen los sistemas informales.
El personal de nivel de oficina toma las decisiones detalladas sin contar con ninguna
política guía, excepto la de "produzcamos de la mejor manera que podamos". El ci-
clo presupuestal anual no se liga con los planes pormenorizados y quizás no sea
consistente y será obsoleto antes de cumplir un mes. Las solicitudes de productos
por parte de mercadotecnia no se harán de manera que la suma de los productos
finales pormenorizados se mantenga alineada con el presupuesto. En muchos ca-
sos, las solicitudes minuciosas para el primer mes son el doble de volumen mensual
promedio. No es sino hasta el final del año que tiene lugar la reconciliación entre las
solicitudes y el presupuesto; mientras tanto, fabricación decide lo que en realidad se
necesita.
Muchas compañías tienen estas características. ¿En dónde se reflejan
estos costos? No existe un lugar especial para ellos en el catálogo de cuentas, pero
se manifiestan en los resultados de las utilidades que aparecen hasta abajo. Más y
más empresas descubren que una reunión mensual bien estructurada para planear
la producción les permite a las diversas áreas funcionales operar de manera más
coordinada y responder mejor a los caprichos del mercado. Así se obtiene un plan

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dinámico global para la compañía, que cambia según es necesario y promueve la
adaptación necesaria en cada función.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Esta sección considera a los auxiliares que sirven para manejar el proce-
so de planeación de la producción. De manera específica, se expone la rutinización
del proceso y el resultado de la planeación del juego. Estos aspectos se examinan
con un ejemplo.
El proceso de planeación del juego y de la producción comienza con un
pronóstico de ventas actualizado que cubre al siguiente año o más. Los aumentos o
disminuciones deseados se agregan o se restan en los niveles de inventarios o de
pedidos atrasados y el resultado es el plan de producción. La porción más inmediata
de éste no es modificable, debido a que ya se han hecho compromisos de mano de
obra, equipo y materiales. Un proceso eficaz de planeación de la producción tiene
barreras de tiempo explícitas sobre el momento en que puede aumentarse o dismi-
nuirse el plan agregado; también existen restricciones fuertes a las cantidades de
aumento o disminución. Un ejemplo podría ser que no haya cambios durante el mes
más inmediato, hasta un +10 por ciento o -20 por ciento en el siguiente mes, etc.
Una planeación eficaz de la producción también implica periodicidad; es decir, es útil
llevar a cabo el proceso de planeación del juego y de la producción bajo un ciclo re-
gular y rutinario.
Planear el juego con regularidad tiene varios beneficios. Tiende a institu-
cionalizar el proceso y obliga a considerar lo que de otra manera podría posponerse,
es decir las condiciones cambiantes y los compromisos. La rutina también mantiene
abiertos los canales de información para los cambios en los pronósticos, condiciones
diferentes y nuevas oportunidades. Realizar en forma rutinaria la tarea, ayuda a
asegurar una separación entre los pronósticos y el plan.
La frecuencia del ciclo varía según la empresa y su estabilidad, costo de
la planeación y la habilidad para monitorear el desempeño. El compromiso es difícil.
Existe un alto costo en la planeación que implica la recopilación de datos, reuniones,
análisis de tipo "qué sucedería si" y otras actividades de apoyo de personal asesor.
Por otra parte, demorar el proceso de planeación aumenta la probabilidad de des-

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viaciones significativas del plan con respecto a la realidad, lo que posibilita que los
sistemas informales asuman el control. Irónicamente, las empresas más exitosas
emplean un ciclo menos frecuente debido a la habilidad de sus sistemas formales
para mantener a la empresa dentro del plan y prevenir los problemas que generan
obstáculos. Un programa común entre dichas empresas consiste en revisar cada
mes los planes y corregirlos cada tres meses o cuando sea necesario. La figura 5.2
muestra un ciclo mensual en Ethan Allen.
Ethan Allen es un fabricante de muebles que trabaja en un ambiente de
fabricación-para-existencias, ya que gran parte de su pronóstico de demanda se ba-
sa en una extrapolación rutinaria de datos históricos. El primer evento de la figura
5.2, "Determinar (pronóstico manual)", consiste en pronosticar los artículos no rutina-
rios, los cuales incluyen grandes ventas por contrato (como a una cadena de mote-
les), nuevos artículos para los cuales no hay datos históricos y especiales del mer-
cado.
El segundo evento de la figura es el "Fin del mes". Después de esto sigue
una "revisión económica de 6 meses", un proceso que trata de resumir las opiniones
en cuanto a las condiciones económicas futuras en la industria mueblera. Al mismo
tiempo, se prepara el informe de filtro de ventas. Es una revisión de las ventas reales
con base en el pronóstico, y sugiere cambios antes de preparar el nuevo pronóstico
estadístico rutinario.
El sexto evento de la figura 5.2 ("Fijar nivel de producción para los próxi-
mos 6 meses") es el plan de producción. Los ejecutivos principales revisan las pers-
pectivas económicas, los niveles actuales de inventarios, los pronósticos estadísticos
y otros factores. El resultado neto es una tasa de producción en dólares totales para
la producción en Ethan Allen. Las actividades subsecuentes comprenden preparar
informes con base en este plan de producción, asignar el total a las fábricas particu-
lares y preparar el PMP detallado que dé apoyo al plan de producción.
Para hacer rutinario el proceso de la planeación de la producción y del
juego, se requiere una disciplina para replanificar cuando las condiciones indiquen
que es necesario. Si la información proveniente de la administración de la demanda
indica que las diferencias entre lo pronosticado y lo real han excedido límites de error
razonables, puede ser necesaria una replaneación, así como si cambian las condi-
ciones en fabricación, si surge una nueva oportunidad en el mercado o si cambia el
mercado de capital. Por tanto, aunque la regularización tiene sus ventajas, el seguir

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a ciegas un programa e ignorar las condiciones reales no es una práctica gerencial
sabia.
Debido a que el propósito del proceso de planeación es elaborar un con-
junto coordinado de planes para cada función (un plan de juego), los mecanismos
para conseguir apoyó para los planes son importantes. Obviamente, un paso mínimo
aquí consiste en inmiscuir en el proceso a los altos ejecutivos funcionales. Esto hace
algo más que legitimar el plan; hace partícipes a las personas que pueden resolver
cuestiones en la etapa de la consideración de los compromisos. Un segundo paso
en algunas empresas consiste en escribir virtualmente contratos entre las funciones
acerca de los acuerdos. Los contratos sirven para subrayar la importancia de cada
función en el desarrollo del plan, más que regresar a prácticas informales.

SISTEMAS OPERATIVOS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En esta sección se presenta el proceso completo para la Mohawk Electric

Company. La Mohawk Electric Company (nombre ficticio para una empresa real del
Medio Oeste) fabrica interruptores eléctricos, controles e instrumentos de medición
para aplicaciones industriales. Tres líneas principales de productos (dispositivos para
manejo de energía, tacógrafos y sistemas de datos) representan unas ventas anua-
les de 525 a 530 millones con un rango en precios de $15 a $50,000 por unidad.
Cada año se venden aproximadamente 40,000 unidades, que comprenden más o
menos 5,000 números de catálogo únicos de productos finales. Casi un 70 por
ciento del volumen de ventas se embarca directamente desde el inventario de artí-
culos terminados de la empresa.
El plan de producción y el programa maestro de producción se establecen
por trimestre como parte de las actividades regulares de la planeación presupuestal
de la empresa. Para la mayoría del negocio de Mohawk el programa maestro de
producción se establece en términos del número de unidades por producir para cada
artículo final (número de catálogo) durante los siguientes cuatro trimestres.
El tiempo de entrega global de producción (que cubre compras, fabrica-
ción y operaciones de ensamble) en general excede al de entrega que se cotiza a
los clientes. Por tanto, el plan de producción y el programa maestro de producción se
basan sobre todo en los pronósticos de ventas y los planes financieros, en vez de

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los pedidos reales de los clientes. La figura 5.3 muestra el proceso de planeación
presupuestal. Una vez cada trimestre, los ejecutivos de ventas, finanzas y fabrica-
ción de la compañía preparan un plan de juego global del negocio que cubre los si-
guientes cuatro trimestres, el cual incluye: a) un pronóstico de ventas para cada una
de las tres líneas de productos de la empresa y b) un plan operativo financiero deta-
llado que especifica un pronóstico de los embarques de la planta (Mohawk denomina
a esto "el plan de entregas"; que es, de hecho, el plan de producción); metas de ni-
veles de inventarios (el plan de los mismos), y un plan de capacidad (que cubre los
presupuestos para mano de obra y materiales). Una vez que éstos se han preparado
para producir un pronóstico global de utilidades para la empresa, el trabajo puede
comenzar al preparar (revisar) el programa maestro de producción, que también
abarca los siguientes cuatro trimestres.
El ciclo de presupuestación, que se realiza a la mitad de cada trimestre,
inicia con la elaboración de un pronóstico de ventas para cada una de las tres líneas
de productos de la empresa. Dicho pronóstico es responsabilidad de un gerente ge-
neral, quien responde de las utilidades de una línea de productos particular. Al pre-
parar el pronóstico de ventas, el gerente general, el personal de finanzas y la organi-
zación de mercadotecnia trabajan en colaboración con una organización de ventas
de campo separada. El pronóstico de ventas inicial es para un año a futuro.
Actividades del ciclo de presupuestación trimestral de la compañía Mo-
hawk Este pronóstico (establecido en términos tanto de ventas en dólares como
unitarias) corresponde a lar agrupaciones de productos que el personal de finanzas
emplea para valuar su inventario y medir los niveles brutos de utilidades.
Como ejemplo, la línea de productos de manejo de energía (con ventas
anuales de $15 a $18 millones) incluye aproximadamente 75 categorías individuales
de los mismos, cada uno de los cuales representa ventas anuales de $25,000 a 52.5
millones. Aunque se prepara un pronóstico distinto para cada categoría de produc-
tos, algunos de estos pronósticos se combinan para reducir el número de categorías
consideradas en el ciclo de presupuestación.

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 De hecho, sólo 21 agrupaciones de productos se incluyen en el ciclo de
presupuestación de dicha línea de artículos. Éstos se muestran en la figura 5.4, para
los cuales se preparó el pronóstico de ventas en el punto intermedio del segundo
trimestre del año 1. En la figura, el pronóstico de ventas se expresa en dólares para
cada agrupación de productos por mes para el siguiente trimestre, y por trimestre
para los tres que siguen. Al generar los datos de la figura 5.4, las ventas para el se-
gundo trimestre del año 1 se tratan como reales, aun cuando éste aún no haya ter-
minado. Como resultado, los pronósticos mensuales son para el tercer trimestre del
año 1 y los pronósticos trimestrales han sido preparados hasta el segundo trimestre
del año 2.

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 Una vez que se hace el pronóstico de ventas, los representantes de fi-
nanzas y de fabricación participan en el ciclo a fin de preparar un plan de juego para
la línea de productos. Uno de los primeros pasos es convertir el pronóstico de ventas
en un plan de entregas (plan de producción) para fabricación, y en un pronóstico de
ingresos para finanzas. La compañía emplea una forma de presentación tabular para
la preparación de estos planes.
El plan de entregas es un informe de las entregas totales planeadas de la
fábrica a los clientes, al inventario de artículos terminados y a otros lugares de la
compañía, y quienes lo desarrollan son los representantes de fabricación, finanzas y
ventas. En él se consideran el pronóstico de ventas, los cambios deseados en el in-
ventario, las restricciones potenciales a la capacidad, las entregas de los proveedo-
res, los requerimientos de efectivo, el personal disponible, etc.; en caso de ser nece-
sario, se negocian los ajustes a los pronósticos (plan) de ventas y/o al plan de in-
ventarios. Por ejemplo, si el departamento de fabricación no puede producir el volu-
men necesario para satisfacer a ambos, el ciclo se detiene y se acuerda un nuevo
plan de ventas y/o un nuevo plan de inventarios. Por tanto, este plan de producción,
es parte integral dentro del proceso; la planeación subsecuente no procede hasta
que se llegue a un acuerdo completo entre los representantes de ventas, finanzas y
fabricación.
El siguiente paso del ciclo consiste en convertir el plan de entregas en un
plan de capacidad para cada línea de productos y para la planta en total. En la figura
5.5 se ilustra el desarrollo de dicho plan para la línea de productos de manejo de
energía, en donde se consideran el contenido de mano de obra del pronóstico de
ventas, el del pronóstico de los dos inventarios (artículos terminados y trabajo en
proceso) y el de transferencias entre plantas, tanto hacia esta planta como desde la
misma. El renglón inferior en la sección de manejo de energía de la figura 5.5 ("En-
trada total de mano de obra") indica los requerimientos de capacidad de planta para
esta línea de productos, durante los períodos en que la capacidad se establece en
términos de dólares de mano de obra directa. Por ejemplo, para enero del año 1 se
planea una entrada de este rubro de $199,000 dólares, lo cual representa cerca de
dos tercios de la entrada total del mismo (capacidad) para la planta Mohawk en ene-
ro ($290,000), que se muestra en el siguiente renglón de la figura 5.5. Debido a que
este mes tiene 21 días laborables, significa un promedio de $13,800 dólares de en-
trada de mano de obra directa al día. Esto se traduce en un nivel global de mano de

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obra para la planta, con el empleo de factores de planeación para el número de dóla-
res de mano de obra directa por persona por día.
Mohawk considera tres factores para llegar al plan de capacidad. En pri-

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mer lugar, determina el contenido de mano de obra directa de los pronósticos de
ventas con datos del sistema de costos normal. La figura 5.5 muestra este contenido
para la línea de productos de manejo de energía (designada como "Mano de obra en
el pronóstico de ventas"). Obsérvese que se necesitan $ 176,000 dólares de mano
de obra directa para apoyar el pronóstico de ventas para enero del año 1. A conti-
nuación, los dólares de mano de obra en los pronósticos de ventas se modifican pa-
ra tomar en cuenta cualquier acumulación o reducción del inventario planeadas para
el próximo año. La figura 5.5 indica los niveles deseados a lo largo de ese año, lo
cual incluye a los inventarios tanto de artículos terminados como de trabajo en pro-
ceso. Los niveles (en términos de dólares de mano de obra directa) indican las exi-
gencias de efectivo para financiar el inventario también durante el siguiente año.
Nótese que se planea una reducción de $41,000 dólares en inventario para el cuarto
trimestre del año 0, en tanto que para enero del año 1 se planea un aumento de
$10,000 dólares. Estos cambios deben considerarse en la planeación de la entrada
de mano de obra directa para la línea de productos de manejo de energía. Así, el
aumento de $10,000 dólares en enero significa que en este mes se necesitan
$186,000 de mano de obra directa, en vez de $l76,000. El tercer factor en la deter-
minación de la capacidad de planta es la venta de equipo entre plantas. La figura 5.5
muestra que en enero la planta de Memphis gastará $ 12,000 dólares de mano de
obra por los productos que vende. Aquí se gastarán $ 25,000 dólares adicionales en
mano de obra por los productos vendidos por Memphis. Por tanto, existe una adición
neta de $13,000 dólares en mano de obra directa requerida por arriba y más allá de
las ventas en esta planta. Cuando se agrega al aumento de $10,000 dólares en in-
ventario y los $176,000 dólares de mano de obra en el pronóstico de ventas, la en-
trada total de mano de obra para enero del año 1 es de $199,000. Después de que
se completan las negociaciones, el ciclo de presupuestación produce un plan global
de juego para el negocio, que incluye el plan aprobado de ventas, el de entregas, el
de inventarios y el de capacidad. En dicho ciclo se dan pasos adicionales. Éstos
comprenden la preparación de un presupuesto de materiales directos de los dólares
de compra, requeridos para apoyar el plan de entregas, y un plan de costos que es-
pecifica un presupuesto de gastos indirectos de fabricación y administrativos. En el
mismo ciclo también se incluyen a los departamentos de ingeniería y mercadotecnia.
Todos los planes los combina después el personal de finanzas para formular un pro-
nóstico de utilidades para cada línea de productos (centro de utilidades).

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 LAS NUEVAS OBLIGACIONES DE LA GERENCIA

La puesta en práctica de la planeación de la producción requiere cambios

importantes en la administración, sobre todo en la coordinación por parte de la alta
gerencia de las actividades funcionales. Si el plan de producción es el plan de juego
que hará funcionar una compañía manufacturera, se deduce que la alta gerencia
necesita proporcionar la dirección necesaria.

Función de la alta gerencia

La primera obligación de la alta gerencia es comprometerse con el proce-

so de planeación de la producción. Esto significa un cambio importante en muchas
empresas. Dicho cambio implica la rutina de establecer el marco de trabajo para la
planeación del juego: obtener pronósticos, fijar reuniones, preparar planes, etc.
También podría implicar modificaciones a la medición del desempeño y a las es-
tructuras de recompensas para acomodarlas al plan. Desde un principio, muchas
metas existentes y medidas de desempeño pueden estar en conflicto con la integra-
ción proporcionada por un sistema funcional de planeación de la producción. Éstas
deben modificarse de manera radical. Aplicar los cambios implica la necesidad de
respetar las reglas y constituye un ejemplo de la disciplina requerida para el manejo
con un sistema de planeación. Esto significa que incluso la alta gerencia debe actuar
dentro del rango planeado de flexibilidad para las acciones individuales, y evaluar los
cambios posibles que se encuentran fuera de dichos límites.
Como parte del compromiso en el proceso de planeación, la alta gerencia
debe obligar a la solución de los acuerdos previos entre las funciones, antes de
aprobar los planes. El plan de producción proporciona una base transparente para
resolver estos conflictos. Debe exponer las implicaciones básicas de las opciones,
aun si esto no hace que las decisiones sean más fáciles. Si los compromisos no se
establecen en este nivel, formarán parte de las actividades diarias del personal ope-
rativo quien tendrá que tomar decisiones al respecto, quizás de manera desfavora-
ble. Por ejemplo, si fabricación continúa con grandes corridas de producción aunque
tenga una demanda descendente, el desajuste entre producción y el mercado con-
ducirá a mayores inventarios.

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 Las actividades de planeación del juego deben cubrir todos los planes
formales de manera integrada. Si la elaboración de presupuestos se separa, no se
relacionará con el plan de juego y los gerentes operativos necesitarán hacer una
elección. De forma similar, si el pronóstico de utilidades se basa sólo en el pronósti-
co de ventas (ingresos) y datos contables (costos normales), y no toma en cuenta
las implicaciones para producción, su valor será dudoso. La intención del proceso de
planeación de la producción es generar planes completos e integrados, presupues-
tos, objetivos y metas que los gerentes utilicen para tomar decisiones y establecer la
base para evaluar el desempeño. Si en su lugar se encuentran otras actividades de
planeación o documentos de evaluación, el resultado final será una ejecución pobre.
Un error desafortunado, pero frecuente, consiste en que la gerencia invierta tiempo
en la actividad de planeación de la producción, pero después permita que la compa-
ñía funcione a través de un sistema de medición de desempeño separado o un pre-
supuesto distinto. Algunas empresas encuentran que el término planeación del juego
es más aceptable que el de planeación de la producción que connota un enfoque
funcional inexacto. A últimas fechas, el término planeación de ventas y operaciones
se usa para describir la naturaleza interfuncional del proceso. Cualquiera que sea el
término, el proceso de planeación de la producción es interfuncional y necesita coor-
dinarse a nivel de la alta gerencia.

Papeles funcionales

La principal obligación bajo la planeación del juego es "cumplir con el

plan" para todas las funciones partícipes: fabricación, ventas, ingeniería, finanzas,
etc. Una segunda obligación es la necesidad de comunicación cuando algo pueda
impedir que se cumpla con el plan. Entre más pronto se evalúe el problema en tér-
minos de los otros planes funcionales, mejor.
Esta obligación pone la base para mantener consistentes los planes de
todos los grupos cuando sean necesarios los cambios.
El proceso de presupuestación necesita modificarse e integrarse a la pla-
neación del juego y los planes departamentales subsecuentes. En muchas empre-
sas, la presupuestación se realiza por año, con datos que no forman parte del siste-
ma de la administración de la producción y de los inventarios. Los presupuestos de

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fabricación a menudo se basan en relaciones de costos históricos y en una separa-
ción de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan precisos como los obtenidos
mediante el empleo de la base de datos del sistema API. Al usar ésta, se pueden
evaluar programas maestros de producción tentativos en términos de las necesida-
des de partes componentes, capacidades y costos esperados. Después, se pueden
analizar los presupuestos resultantes para determinar el efecto de los cambios en la
mezcla de productos, así como para comparar el rendimiento contra las normas.
Otro aspecto importante de relacionar la elaboración de presupuestos con la activi-
dad de planeación del juego, y los correspondientes sistemas y base de datos de la
API, es que el ciclo puede hacerse con mayor frecuencia, pues no se necesitarán
recopilar datos, ya que siempre están en una forma actualizada; además, las incon-
sistencias se reducen mucho. El presupuesto siempre debe concordar con el plan de
producción, el cual, a su vez, está de acuerdo con los planes desagregados de artí-
culos finales y componentes que apoyan al plan de producción. Como resultado, un
gerente de operaciones tiene que elegir con menos frecuencia entre un presupuesto
y la satisfacción del plan de producción.
Si la elaboración de los presupuestos y la planeación de la producción se
realizan bajo la misma base y con la misma base de datos correspondiente, es natu-
ral incorporar la contabilidad de costos. Esto permite realizar una contabilidad deta-
llada de varianzas y efectuar una verificación cruzada de la exactitud de las transac-
ciones.
La necesidad más obvia de la planeación y el control integrados se en-
cuentra entre fabricación y producción, pero esto a menudo es lo más difícil de reali-
zar. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de productos para promociones
especiales; ajustar los pedidos de los clientes a lotes específicos de producción; co-
ordinar las actividades de distribución con producción, y resolver gran cantidad de
otros problemas que se suscitan entre las funciones. La tarea de mercadotecnia en
la planeación integral del juego, consiste en vender lo que se encuentre en el plan
de ventas. Hay que tener presente que vender en exceso es tan malo como vender
poco. En cualquier caso, hay un desajuste con la salida de fabricación, los requeri-
mientos financieros y los niveles de inventarios/órdenes atrasadas. Si hay oportuni-
dad para vender más de lo que hay en el plan, ésta necesita evaluarse formalmente
a través de un cambio en el plan de juego. A través de este proceso, se puede fijar
el momento del aumento, de manera que lo puedan manejar adecuadamente tanto

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fabricación como finanzas. Además, una vez que se ha modificado el plan formal, de
nuevo corresponde a cada función lograr sus objetivos específicos, ni más y ni me-
nos.
De manera similar, es tarea de fabricación cumplir con el plan con exacti-
tud. Una sobreproducción puede muy bien significar que se estén utilizando dema-
siados recursos y capacidad; una subproducción significa quizás lo inverso. En cual-
quier caso, el desempeño comparado con el plan es pobre. Esto puede ser falla ya
sea del proceso de fijación de normas o de un desempeño inadecuado. Ambos pro-
blemas requieren una acción correctiva.
Cuando fabricación cumple con el programa, es más fácil que mercado-
tecnia proporcione buenas promesas de pedidos a los clientes y otras formas de
servicio. También se simplifica la labor de finanzas de planear los flujos de efectivo y
anticipar el desempeño financiero.
Si las metas de la planeación de la producción no pueden alcanzarse,
quienes no puedan cumplir con su plan deben reportar esta condición en forma
oportuna. Por ejemplo, si un proveedor importante no puede cumplir con sus entre-
gas, debe evaluarse al instante el efecto que tiene esto en los planes detallados de
mercadotecnia y producción.

Integración de la planeación estratégica

La planeación estratégica, que es una actividad importante en la fijación

de direcciones, puede hacerse de diferentes formas. Algunas compañías la conside-
ran como una extensión de la elaboración de presupuestos. En general, estas em-
presas emplean un proceso ascendente, que es en gran medida una extrapolación
de los presupuestos departamentales basada en suposiciones de crecimiento y análi
sis de costo-volumen. Un aspecto clave de los planes estratégicos de estas empre-
sas, es integrar estas extrapolaciones en un todo coherente. Otro, es evaluar críti-
camente el resultado global desde un punto de vista corporativo.
Un enfoque más reciente para la planeación estratégica consiste en basar
el plan más en los productos y menos en las unidades organizacionales. En la com-
pañía, los primeros se agrupan en unidades comerciales estratégicas (UCES), en
donde cada UCE se evalúa en términos de sus fuerzas y debilidades en compara-
ción con las unidades comerciales similares de los competidores. En este caso, el

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proceso de presupuestación se realiza bajo una base de UCES más que bajo una
base de unidades organizacionales. Las unidades comerciales se evalúan en térmi-
nos de sus fuerzas competitivas, sus ventajas relativas (a veces basadas en mode-
los de curva de aprendizaje), ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejem-
plo, ¿cuándo necesita efectivo una UCE y cuándo es un proveedor del mismo?).
Desde un punto de vista estratégico, el objetivo es administrar con cuidado una car-
tera de UCES para la ventaja global de la empresa. Para apoyar estos esfuerzos de
planeación estratégica son importantes la planeación del juego y los planes depar-
tamentales. En el caso del plan de producción, la base de datos global y los siste-
mas deben asegurar que los planes de juego concuerden con la toma desagregada
de decisiones. En otras palabras, el PMP y las funciones relacionadas, aseguran
ejecutar las decisiones de la planeación estratégica.
Las ventajas de integrar la planeación de la producción a la elaboración
de presupuestos, también se presentan cuando se aplica el enfoque de UCES. Se
recomienda establecer el plan de producción en las mismas unidades de las UCES,
en vez de utilizar salidas en dólares por unidad de tiempo.

Control del plan de producción

El control del desempeño en comparación con el plan implica una respon-

sabilidad especial. El proceso de planeación del juego debe entenderse en toda la
compañía, como un prerequisito para el control. Los resultados planeados y exactos
que pertenecen a cada una de las unidades funcionales de la organización, deben
comunicarse con seriedad. En otras palabras, el proceso de planeación debe ser
transparente, con una comunicación clara de las expectativas, para controlar los re-
sultados reales. Para el plan de producción, esto significa una diseminación amplia
del plan y sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensión del control es la elaboración periódica de reportes. Tam-
bién debe informarse ampliamente del desempeño en comparación con el plan de
producción. Cuando los resultados reales difieran de los planes, se debe analizar y
comunicar la fuente de estas desviaciones.
La Tennant Company proporciona un ejemplo de esta comunicación. A continuación
se presentan algunas de sus medidas de desempeño más importantes y la frecuen-

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cia de presentación de informes:

Medida Informe
Conformidad del programa maes-
tro de producción con el plan de Semanal
producción.
Utilización de la capacidad Semanal
Desempeño en las entregas Diario
Producción real en comparación
con el desempeño del programa Semanal
maestro de producción.
Desempeño de inventarios/ órde-
Semanal
nes atrasadas

En un punto clave de su historia, la compañía Tennant no había fallado en

ningún plan de producción trimestral durante los últimos 2.5 años. Además, había
cumplido con el plan de producción mensual en lo de cada 12 meses durante los
años anteriores. Estos resultados son bien conocidos dentro de la compañía y tam-
bién en el exterior. Todos los niveles de la empresa entienden la importancia del
plan de producción.
Entre las cuestiones claves en la planeación de la producción están cuándo cambiar
el plan, con qué frecuencia se debe replanear y qué tan estable se debe mantener el
plan de período a período. Sin duda, un plan de producción estable da lugar a mu-
chos menos problemas de ejecución en la programación maestra detallada de la
producción, la planeación de materiales y otras actividades de ejecución. La estabili-
dad también promueve el logro en algunas de las operaciones de estado fijo, en
donde la capacidad se utiliza con más eficacia.
En la compañía Tennant, los cambios al plan de producción se postergan
hasta la siguiente revisión, a menos que se requieran para evitar problemas mayo-
res. En otras compañías, la estabilidad en el plan se mantiene al establecer barreras

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de tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviación con respecto al plan.
La compañía Tennant proporciona flexibilidad al plan con inventarios adecuados u
otras formas de capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acor-
dado.
Cada vez más compañías emplean conceptos de justo-a-tiempo (JAT),
con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para
hacer que funcione el JAT en muchos casos es un plan de producción estable. La
tasa de salida o producción se mantiene constante durante períodos de tiempo lar-
gos y sólo se modifica después de un extenso análisis. Esto significa que la tasa de
producción en cada paso del proceso de fabricación se puede mantener a niveles
muy constantes, lo cual proporciona estabilidad y facilidad de predicción.
Un ejemplo contrario al anterior es el de un fabricante americano de au-
tomóviles. Ante una disminución en las ventas, la compañía continuó produciendo en
exceso. Esto llevó a una acumulación de inventario de artículos terminados que ex-
cedía 100 días de ventas. Los resultados de los estados financieros eran desolado-
res; los ajustes en la fabricación eran incluso más graves. Los inventarios de artícu-
los terminados y las órdenes atrasadas pueden absorber los impactos diarios en fa-
bricación, pero los cambios a largo plazo deben reflejarse en el mismo plan de pro-
ducción básico.

CONCLUSIONES

El plan de producción desempeña una función clave en la integración de

las actividades de planeación de las diversas funciones del negocio. En este capítulo
se mostró la importancia del plan de producción en la coordinación de los esfuerzos
de mercadotecnia, finanzas, ingeniería y fabricación de una compañía. Asimismo, se
vio por qué la planeación del juego y de la producción son entradas vitales para la
API en una compañía. Representan el control de la alta gerencia sobre el negocio, y
enlazan las actividades de fabricación con los planes estratégicos de la empresa.
También se enfatizaron las relaciones clave de la alta gerencia y la gerencia funcio-
nal en el desarrollo y mantenimiento de un plan de producción eficaz. Los siguientes
principios importantes resumen este estudio:

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 • El plan de producción no es un pronóstico; debe ser un estado geren-
cial de la salida de producción acordada.
• Este plan debe formar parte del proceso de planeación del juego, de
manera que esté en completo acuerdo con los otros planes funciona-
les (plan de ventas, presupuesto, etc.) que conforman el plan de juego.
• Los compromisos requeridos para cumplir con el plan de producción
deben hacerse antes de su aprobación final.
• Debe participar la alta gerencia en el proceso de planeación del juego,
el cual debe relacionarse directamente con la planeación estratégica.
• Los sistemas API deben emplearse para realizar actividades rutinarias
y para proporcionar datos rutinarios de manera que el tiempo de la ge-
rencia pueda dedicarse a tareas importantes.
• Se requiere revisar el desempeño contra los planes de fabricación y
los pronósticos de ventas para volver a planear oportunamente cuando
sea necesario.
• El plan de producción debe proporcionar los parámetros del PMP, y la
flexibilidad debe definirse de manera específica. La suma de los PMPS
detallados siempre debe ser igual al plan de producción.
• Este plan también debe enlazar las actividades estratégicas de la
compañía directamente con las de ejecución de la API a través del
PMP.

ENLACES DE LA INTEGRACIÓN DE RECURSOS

Planear la producción es el aspecto más estratégico de las decisiones de

la API. Esto significa que los enlaces principales con otras áreas de recursos son de
una naturaleza táctica. El plan de producción cubre el aspecto de fabricación del
plan de juego global de la compañía, y tiene compromisos importantes con ventas y
mercadotecnia. ¿Cuánto inventario se debe mantener? ¿En qué familias de produc-
ción? ¿Cuál es la tasa de producción para los siguientes meses en cada una de es-
tas familias? ¿Cuáles son las estimaciones correspondientes de la demanda? ¿Có-
mo se va a planear en conjunto una campaña importante de mercadotecnia? ¿Cuál
será la respuesta de la empresa a las variaciones en la eficacia de la campaña?

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 Los enlaces relacionados con finanzas y contabilidad consideran las im-
plicaciones financieras de las tasas de producción, las tasas de ventas, los aumen-
tos y reducciones en el inventario y las variaciones no planeadas en todos éstos.
¿Cuándo es demasiado alto el inventario de una familia de productos? ¿Cuáles son
los conjuntos de decisiones resultantes en mercadotecnia y fabricación? ¿Debe re-
ducirse la producción? ¿Deben estimularse las ventas mediante descuentos en pre-
cio u otros medios?
Los enlaces de la API con ventas, mercadotecnia, finanzas y contabilidad
también ayudan a definir la estrategia misma de fabricación básica. ¿Cuál es el gra-
do requerido de flexibilidad y respuesta? ¿En qué grado se deben enfocar las unida-
des particulares de producción sobre las familias particulares de productos, tecnolo-
gías o grupos de clientes?
La ingeniería de diseño también se enlaza con la planeación de la pro-
ducción. El lanzamiento de nuevos productos debe evaluarse bajo una base global,
así como en términos de los requerimientos para ventas, mercadotecnia, fabricación,
logística y contabilidad y finanzas. También es importante planear con cuidado el
impacto sobre otros productos. Los nuevos productos hacen que otros ya existentes
se vuelvan obsoletos, por lo menos en ciertos mercados. Estas entradas necesitan
definirse con claridad para reducir el inventario de estos productos. Es importante
comprender si los nuevos productos tendrán los mismos requerimientos de materia-
les, equipo y personal. Por ejemplo, si se van a elaborar en una fábrica diferente,
debe planearse con cuidado el impacto sobre las operaciones existentes.
Otro enlace es con la administración de recursos humanos (ARH). Los
cambios en los planes de producción determinan directamente los cambios en los
requerimientos de la ARH, por lo cual es crítico evaluar continuamente estos reque-
rimientos. En el caso de las compañías con alta tecnología, existe un fenómeno par-
ticular que necesita entenderse. Los fabricantes de computadoras, como Digital
Equípment, necesitan expandir sus ventas de un 20 a un 25 por ciento cada año,
simplemente para mantener los niveles de empleo, Las horas de mano de obra di-
recta por dólar de producto, se reducen continuamente; las cajas son cada vez más
pequeñas y la potencia es cada vez más grande. Esto se debe a que los circuitos
integrados son aún más poderosos y completos.
El plan de producción se relaciona con logística ya que la salida de fabri-
cación necesariamente sirve de alimentación a logística, y restringe las acciones que

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pueden realizarse en esta área. Los inventarios globales en logística necesitan con-
siderarse cuando se toman decisiones de planeación de la producción, así como la
forma en que se distribuirán las cantidades subsecuentes de producción a través de
los sistemas de logística.
Los enlaces del sistema de información gerencial con la planeación de la
producción son más complejos y estratégicos que para otros aspectos de la API. Es
esencial que los elementos de datos se definan para emplear un conjunto de núme-
ros en la planeación del juego. Hay muchas compañías que producen respuestas
múltiples a una cuestión tan rutinaria como ¿cuáles fueron los embarques del mes
pasado del producto X? Esto crea una gran confusión. Además, los resultados de la
planeación del juego deben enlazarse directamente con otros sistemas de la API, así
como con los sistemas operativos en las otras funciones del negocio.

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