Planificacin de Ventas y Operaciones

La planificacin de ventas y operaciones (SOP) es probablemente el aspecto

menos comprendido de la planificacin y el control de la fabricacin. Sin
embargo, los beneficios de un plan de ventas y operaciones bien diseado y
ejecutado son grandes. Aqu se discute el proceso para determinar los
niveles de produccin agregados. El objetivo gerencial es desarrollar un plan
de negocios global que integre los diversos esfuerzos de planificacin
funcional en una empresa cuya parte de fabricacin est incorporada en el
plan de operaciones. El plan de ventas y operaciones vincula los objetivos
estratgicos con la produccin y coordina los diversos esfuerzos de
planificacin en un negocio, incluyendo planificacin de marketing,
planificacin financiera, planificacin de operaciones, planificacin de
recursos humanos, etc. Si el plan de ventas y operaciones no representa un
plan integrado, Plan funcional, la empresa no puede tener xito en sus
mercados.
Nuestra discusin sobre planificacin de ventas y operaciones est
organizada en torno a cuatro temas:
Las ventas y planificacin de operaciones en la empresa: Cules son las
ventas y las operaciones de planificacin? Cmo se vincula con la
planificacin estratgica y otras funciones de MPC?
El proceso de planificacin de ventas y operaciones: Cules son las
actividades fundamentales en las ventas y planificacin de operaciones y
qu tcnicas se pueden utilizar?
Las nuevas obligaciones de gestin: Cules son los temas crticos en el
desarrollo de una funcin de ventas y planificacin de operaciones eficaces?
La operacin con la planificacin de ventas y operaciones: Cul es el
estado de la tcnica en la prctica?

Planificacin de Ventas y Operaciones en la Firma

La planificacin de ventas y operaciones proporciona los vnculos de
comunicacin clave para que la alta direccin coordine las diversas
actividades de planificacin en un negocio. Estos vnculos se muestran en la
Figura 4.1. Por ejemplo, las iniciativas de mercadotecnia que se ocupan de
la entrada de un nuevo producto en el mercado pueden coordinarse con un
aumento de la capacidad de fabricacin para apoyar los planes de
promocin de marketing al mismo tiempo que se coordinan los recursos
financieros para soportar el capital de trabajo para la acumulacin de
inventarios de gasoductos .
Desde una perspectiva de fabricacin, la planificacin de ventas y
operaciones proporciona la base para enfocar los recursos de produccin
detallados para alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. Los
planes de ventas y operaciones proporcionan el marco dentro del cual se
desarrolla el plan maestro de produccin, las decisiones posteriores del MPS
pueden planificarse y controlarse y los recursos materiales y las
capacidades de las plantas pueden coordinarse de manera consistente con
los objetivos estratgicos del negocio. Ahora describimos la funcin de
planificacin de ventas y operaciones en trminos de su papel en la alta
direccin, las condiciones necesarias para una planificacin eficaz, los

vnculos con otras funciones del sistema MPC y los beneficios de una
planificacin eficaz de ventas y operaciones.

Fundamentos de Planificacin de Ventas y Operaciones

Hay cuatro fundamentos en la planificacin de ventas y operaciones:
demanda, oferta, volumen y mezcla. En primer lugar, vamos a considerar
el equilibrio entre la oferta y la demanda. Cuando la demanda supera a
la oferta, el servicio al cliente sufre a causa de fabricacin no puede
proporcionar el volumen de los productos requeridos por el cliente. Los
costos aumentan debido a las horas extraordinarias y las tarifas de flete
premium, y la calidad sufre debido a la prisa por enviar productos, todos los
cuales son desfavorables para el negocio. Asimismo, cuando la oferta
excede la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los
inventarios aumentan debido al desequilibrio entre la demanda y la
capacidad de fabricacin; Los despidos son el resultado de los recortes en la
tasa de produccin, lo que hace que la eficiencia y la moral de la planta
disminuyan; Y los mrgenes de beneficio son exprimidos debido a cortes de
precio y descuento. Por lo tanto, la clave para un buen desempeo
empresarial es mantener un equilibrio adecuado entre demanda y oferta. Es
importante contar con procesos de negocios para mantener un equilibrio
adecuado entre la demanda y la oferta y para proporcionar seales de
alerta temprana cuando se estn desequilibrando. Este es el papel de la
planificacin de ventas y operaciones, y se puede lograr a travs de la
coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en un
negocio con la participacin activa de la alta direccin.
Otros dos aspectos fundamentales son el volumen y mezclar. Estos
necesitan ser tratados por separado en la gestin de la planificacin de la
fabricacin y la funcin de control. El volumen se refiere a las decisiones de
gran escala sobre cunto hacer y las tasas de produccin para las familias
de productos, mientras que la mezcla se refiere a decisiones detalladas
sobre qu productos individuales para hacer, en qu secuencia y para qu
pedidos de los clientes. Lo que sucede en muchas empresas es que el foco
est en las decisiones de mezcla porque son urgentes como resultado de las
presiones de los clientes. Los volmenes slo se consideran una vez al ao
cuando se desarrolla el plan de negocios y se fijan las tasas de produccin
para establecer la absorcin de gastos generales. Estas empresas no pasan
tiempo suficiente para predecir y planificar sus volmenes. En lugar de
centrarse en el panorama general, se centran en los detalles al tratar de
predecir la mezcla. Las compaas inteligentes planifican cuidadosamente
sus volmenes primero y despus se concentran en las decisiones de
mezcla.Esto se hace porque si los volmenes se planifican de manera
efectiva, las decisiones de mezcla resultan mucho ms fciles de hacer
frente. Estas empresas encuentran que los desequilibrios en la demanda y
la oferta ocurren frecuentemente a lo largo de un ao, y como resultado las
decisiones de volumen necesitan ser revisadas y ajustadas mensualmente.
Planificacin de ventas y operaciones se ocupa de obtener la imagen
completa a la derecha y luego atender a los detalles de planificacin y
control de fabricacin. El papel de la planificacin de ventas y operaciones
es equilibrar la demanda y la oferta a nivel de volumen.El volumen se
refiere a las tasas: las tasas de ventas generales, las tasas de produccin,
los inventarios agregados y los pedidos atrasados. Una vez que el volumen
(tasas y niveles) se planifica efectivamente, los problemas de mezcla
(productos individuales y pedidos) son ms fciles de afrontar. Entender los

fundamentos de la planificacin de ventas y operaciones hace que esta

funcin sea ms fcil de entender como parte del sistema de planificacin y
control de fabricacin de una empresa.

Planificacin y Gestin de Ventas y Operaciones

La planificacin de ventas y operaciones proporciona un dilogo directo y
consistente entre la fabricacin y la alta direccin, as como entre la
fabricacin y las otras funciones empresariales.Como muestra la Figura 4.1,
muchos vnculos clave de la planificacin de ventas y operaciones
estn fuera de la planificacin de la fabricacin y el sistema de control
(MPC). Por lo tanto, el plan necesariamente debe ser en trminos que sean
significativos para los ejecutivos no manufactureros de la firma. Slo de esta
manera la funcin de planificacin de ventas y operaciones que se indica en
la Figura 4.1 se vuelve coherente para cada rea funcional bsica del
negocio. Asimismo, la porcin de operaciones del plan general debe
expresarse en trminos que las funciones de MPC pueden utilizar, por lo que
las decisiones de fabricacin detalladas se mantienen de acuerdo con los
objetivos estratgicos generales reflejados en el plan de ventas y
operaciones.
La base para la coherencia de los planes funcionales en un negocio es la
resolucin de los intercambios generales a nivel de la alta
direccin. Supongamos, por ejemplo, que hay una oportunidad de
expandirse hacia un nuevo mercado, y la comercializacin solicita
produccin adicional para hacerlo. Cuando se ha autorizado un plan de
operaciones determinado, esto slo se podra lograr disminuyendo la
produccin actualmente autorizada para algn otro grupo de productos. Si
esto se considera indeseable, es decir, que el nuevo mercado debe ser una
adicin directa, se requiere un nuevo plan de ventas y operaciones, con un
conjunto actualizado y consistente de planes de marketing, finanzas y
produccin. La viabilidad del volumen aadido debe determinarse y
acordarse antes de que se tomen medidas detalladas de ejecucin. Este
debate es del tipo que se discute tpicamente en las reuniones regulares de
planificacin de ventas y operaciones, e ilustra por qu la participacin de la
alta direccin en la planificacin de ventas y operaciones es crtica.
La parte de las operaciones del plan de ventas y operaciones establece que
la fabricacin de la misin debe cumplir si se cumplen los objetivos
estratgicos de la empresa. La forma de llevar a cabo el plan de
operaciones en trminos de decisiones detalladas de fabricacin y
adquisiciones es un problema para la gestin de fabricacin. Dentro de un
plan de operaciones acordado, el trabajo en la manufactura es "golpear el
plan de operaciones". Definiciones similares de trabajo son vlidas para
ventas, mercadeo y finanzas.
La Figura 4.1 tambin indica que la planificacin en otras funciones del
sistema MPC es necesariamente detallada y el lenguaje es muy diferente del
requerido para el plan de operaciones. El plan de operaciones se indica
normalmente en trminos de unidades agregadas de produccin por mes,
mientras que el plan maestro de produccin (MPS) se expresa en unidades
de producto final por semana. El MPS puede ser declarado en unidades que
utilizan listas de materiales especiales para manejar opciones complicadas y
no corresponden a las unidades utilizadas para comunicarse con la alta
direccin.

Para llevar a cabo la funcin de comunicacin necesaria, el plan de

operaciones debe ser expresado en trminos agregados y comprendidos
comnmente. En muchas empresas el plan de operaciones se indica en
unidades totales para cada lnea de productos (o agrupaciones de familias
de productos principales). En otras compaas el plan de operaciones se
indica como el valor en dlares de la produccin mensual total. An otras
firmas
necesitan
romper
la
produccin
total
por
fbricas
individuales. Algunas empresas tambin utilizan medidas que se relacionan
con la capacidad, tales como horas de trabajo directo y toneladas de
producto. El requisito clave es que el plan de operaciones se exprese en una
unidad homognea comnmente entendida que, a partir de entonces,
puede mantenerse en consonancia con otros planes funcionales.
El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero
tambin debe expresarse en un nmero manejable de unidades. La
experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parecen estar en lo cierto
para que un grupo de gestin superior maneje. Cada agrupacin familiar
debe considerarse en trminos de expectativas sobre ventas, fabricacin y
los inventarios y atrasos resultantes. El resultado acumulado, expresado en
unidades monetarias, tambin tiene que ser examinado y pesado en contra
de los planes de negocio generales.
El plan de operaciones no es un pronstico de la demanda! Es la produccin
planificada, declarada sobre una base agregada, para la cual la gerencia de
fabricacin debe ser considerada responsable. El plan de operaciones no es
necesariamente igual a un pronstico de la demanda agregada. Por
ejemplo, puede no ser rentable satisfacer la totalidad de la demanda en un
perodo mensual mximo, pero la produccin se nivelara a lo largo de un
ciclo estacional. Del mismo modo, un objetivo estratgico de mejorar el
servicio al cliente podra dar lugar a una produccin agregada superior a la
demanda agregada. Estos son importantes desajustes de la gestin que se
debatirn en el contexto del plan de ventas y operaciones.
El plan de operaciones es el resultado del proceso de planificacin de ventas
y operaciones.Los insumos del proceso incluyen las previsiones de ventas,
pero stas deben indicarse sobre la base de los envos (no de las reservas)
para que las proyecciones de inventario coincidan con los inventarios fsicos
y para que las metas de fabricacin se expresen correctamente con
respecto al tiempo.

Planificacin de Operaciones y Sistemas MPC

Hasta ahora hemos enfatizado los vnculos de planificacin de ventas y
operaciones con actividades fuera de los lmites del sistema MPC. Debido a
estos vnculos, el plan de ventas y operaciones se denomina a menudo "el
manejo de la alta direccin del negocio". Para proporcionar soporte de
ejecucin para el plan de operaciones, necesitamos vnculos con los
sistemas MPC. El vnculo ms fundamental es el del plan maestro de
produccin, que es una desagregacin del plan de operaciones. El resultado
conduce la programacin detallada a travs de la planificacin de
materiales detallada y otras funciones MPC.
El MPS debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. A medida
que se toman las decisiones de programacin diarias individuales para
producir mezclas especficas de elementos finales y / o opciones reales,
debemos mantener la paridad entre la suma de las cantidades de MPS y el

plan de operaciones. Si se mantiene la relacin, entonces "golpear el

horario" (MPS) significa que el plan de operaciones acordado tambin se
cumplir.
Otro enlace crtico que se muestra en la Figura 4.1 es el vnculo con la
gestin de la demanda.La gestin de la demanda abarca la entrada de
pedidos, el orden prometedor y la coordinacin de la distribucin fsica, as
como la previsin. Esta funcin debe captar todas las fuentes de demanda
contra la capacidad de fabricacin, tales como las transferencias entre
plantas, los requisitos internacionales y las piezas de servicio. De alguna
forma, una o ms de estas fuentes de demanda pueden ser ms
importantes que otras. Para la empresa con almacenes de distribucin, por
ejemplo, la reposicin de esos almacenes puede crear un conjunto bastante
diferente de demandas en la fabricacin que es cierto para otras
empresas. La contribucin de la gestin de la demanda, en lo que respecta
a la planificacin de las operaciones, es asegurar que la influencia de todos
los aspectos de la demanda se incluya y se coordine adecuadamente.
Como actividad tangencial, la coincidencia entre la demanda real y la
prevista se supervisa en la funcin de gestin de la demanda. A medida que
las condiciones reales de demanda se alejan de las previsiones, aumenta la
necesidad de revisar el plan de operaciones. Por lo tanto, la evaluacin del
impacto de los cambios en el plan de operaciones y la conveniencia de
realizar un cambio dependen de este vnculo. Es fundamental que la alta
direccin cambie los planes, en lugar de permitir que los errores de
pronstico en s cambien el nivel de produccin agregado.
La otra vinculacin directa de MPC con la planificacin de ventas y
operaciones mostrada en la Figura 4.1 es la planificacin de recursos. Esta
actividad abarca la planificacin a largo plazo de las instalaciones. Est
implicada la traduccin de planes de operaciones extendidos a requisitos de
capacidad, usualmente sobre una base bruta o agregada. En algunas
empresas, la unidad de medida podra ser una tasa de produccin en
dlares constante; En otros, podra ser horas de trabajo, conteo de cabezas,
horas de mquina, horas de instalacin clave, toneladas de produccin o
alguna otra medida de produccin. La necesidad es planificar la capacidad,
al menos en trminos agregados, para un horizonte al menos tan largo
como sea necesario para realizar cambios importantes.
La planificacin de recursos est directamente relacionada con la
planificacin de operaciones, ya que, a corto plazo, los recursos disponibles
proporcionan un conjunto de restricciones a la planificacin de
operaciones. A largo plazo, en la medida en que los planes de operaciones
requieren ms recursos que los disponibles, se indican los crditos
financieros. Un objetivo clave del vnculo entre la planificacin de las
operaciones y la planificacin de los recursos es responder a las preguntas
que se planteen. El mantenimiento de los factores actuales de planificacin
de recursos relacionados con las agrupaciones de productos utilizadas para
la planificacin es la base para realizar este anlisis.
Gran parte del plan de operaciones a muy corto plazo est limitado por los
suministros materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima,
partes y subconjuntos limitan lo que se puede producir en el corto plazo,
incluso si hay otros recursos disponibles. Esto es a menudo difcil de evaluar
a menos que los enlaces de informacin de la planificacin de material
detallada y las bases de datos de estado de la tienda son eficaces.

Los enlaces a travs del MPS a la planificacin de materiales y otras

funciones MPC proporcionan los datos bsicos para realizar simulaciones de
planes alternativos. Ser capaz de evaluar rpidamente las alternativas
puede facilitar el proceso de planificacin de ventas y operaciones. Esto no
es un argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el
contrario, tener la capacidad de demostrar el impacto de los cambios
propuestos puede reducir el nmero de casos en los que la produccin
"pierde" en estas negociaciones.
El valor de la funcin de planificacin de ventas y operaciones es
ciertamente cuestionable si no hay supervisin del rendimiento. Esto
requiere vnculos con los datos de envo / ventas, agregados en las ventas y
las agrupaciones de planificacin de operaciones. La medicin del
desempeo es un aporte importante al propio proceso de planificacin. En la
medida en que se producen desviaciones en la produccin, deben tenerse
en cuenta. Si el plan no puede realizarse, todo el valor del proceso de
planificacin de ventas y operaciones es cuestionado.
Un aspecto final del desempeo en el que se debe gastar es en la
conciliacin del MPS con el plan de operaciones. A medida que se toman las
decisiones del MPS da a da, es posible alejarse del plan de operaciones a
menos que se aplique una vigilancia constante. Al igual que el otro
monitoreo del desempeo, requiere una evaluacin frecuente del estado y
comparacin con el plan.

Pagos
Las ventas y las operaciones de planificacin es la manija de la alta
direccin de la empresa.Proporciona una importante visibilidad de las
interacciones crticas entre ventas, marketing, produccin y finanzas. Si las
ventas y la comercializacin quieren inventarios ms altos, pero la alta
direccin decide que no hay capital suficiente para apoyar los inventarios, el
plan de operaciones ser diseado de esta manera. Una vez que se toman
tales decisiones crticas de compensacin, el plan de operaciones
proporciona la base para monitorear y controlar el desempeo de la
manufactura de una manera que proporciona una divisin de
responsabilidades mucho ms clara que la verdad bajo controles
presupuestarios convencionales.
Bajo ventas y planeamiento de las operaciones, el trabajo de la fabricacin
est golpeando el horario. Esto puede eliminar la batalla por la "propiedad"
del inventario de bienes terminados.Si los niveles reales de inventario no
concuerdan con los niveles de inventario planificados, no es bsicamente un
problema de fabricacin, si alcanzan el calendario. Es un problema de
ventas y marketing (los productos no se venden de acuerdo con el plan) o
un problema de gestin de la mezcla de productos en la actividad de
gestin de la demanda (se hicieron los artculos individuales errneos).
El plan de operaciones tambin proporciona la base para las decisiones
cotidianas y difciles. Si las ventas y el marketing quieren ms de algunos
artculos, se debe preguntar, "De qu quieres menos?" No hay otra
respuesta, porque la produccin adicional sin una reduccin correspondiente
violara el plan de operaciones acordado. En ausencia de un nuevo plan de
operaciones ampliado, la fabricacin, las ventas y la comercializacin deben
trabajar para asignar la escasa capacidad de las necesidades completas (a
travs del programa maestro de produccin).

La situacin inversa tambin es verdadera. Si el plan de operaciones

requiere ms de lo que las ventas y el marketing actualmente necesitan, se
deben tomar decisiones detalladas sobre los artculos que van a entrar en el
inventario. La fabricacin compromete a personas, capacidades y materiales
para alcanzar los objetivos de la empresa. La cuestin es slo la mejor
manera de convertir estos recursos en productos finales particulares.
Una mejor integracin entre las reas funcionales de una empresa es uno de
los principales beneficios de la planificacin de ventas y operaciones. Una
vez que se desarrolla un plan consistente de ventas y operaciones entre los
niveles ms altos de las reas funcionales, se puede traducir en planes
detallados que estn de acuerdo con acuerdos de nivel superior. Esto da
como resultado un conjunto de objetivos comunes, una mejor comunicacin
y sistemas transparentes.
Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que de alguna
manera el trabajo se har - y de hecho, se hace, pero a un precio. El precio
es la holgura organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente,
capacidad excesiva, largos plazos de entrega, operaciones de pnico y mala
respuesta a nuevas oportunidades. Los sistemas informales surgirn
necesariamente. Las decisiones detalladas sern tomadas por el personal
de nivel administrativo sin ninguna poltica de gua excepto "sacarlo de la
mejor manera posible". El ciclo presupuestario anual no estar vinculado
con los planes detallados y probablemente ser inconsistente y
desactualizado Antes de que tenga un mes de edad. Las solicitudes de
venta y comercializacin de productos no se harn para mantener la suma
de los productos finales detallados en lnea con el presupuesto. En muchos
casos, las solicitudes detalladas para el primer mes son el doble del
volumen mensual promedio. Solamente al final del ao tiene lugar la
reconciliacin entre las solicitudes y el presupuesto, pero mientras tanto,
corresponde a la industria manufacturera decidir qu es realmente
necesario.
Hemos visto muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan
estos costos? No hay un lugar especial en el plan de cuentas para ellos,
pero afectan a los resultados de los resultados finales. Cada vez ms
empresas estn encontrando que una reunin mensual de ventas y
operaciones bien estructurada permite que las diversas reas funcionales
operen de manera ms coordinada y respondan mejor al mercado. El
resultado es un plan global dinmico para la empresa, que cambia segn se
necesite y fomenta la adaptacin necesaria en cada funcin.

El proceso de planificacin de ventas y operaciones

Esta seccin muestra ayudas para la gestin del proceso de planificacin de
ventas y operaciones. En concreto, nos ocuparemos del proceso mensual de
planificacin de ventas y operaciones, de la presentacin tabular de hojas
de clculo y de los compromisos de planificacin de operaciones
bsicas. Examinaremos estas tcnicas con un ejemplo.

El proceso mensual de ventas y planificacin de operaciones

La planificacin de ventas y operaciones implica tomar decisiones sobre
cada familia de productos en relacin con los cambios en el plan de ventas,
el plan de operaciones y el inventario / atraso. Estas decisiones se toman
sobre la base de la historia reciente, las previsiones y las recomendaciones

de la gerencia intermedia y el conocimiento de la alta direccin de las

condiciones de negocio. Un proceso formal para realizar la planificacin de
ventas y operaciones desarrollado por Tom Wallace se muestra en la Figura
4.2 (ver la referencia de Wallace para detalles adicionales). Este proceso
comienza poco despus de un mes y contina por algunos das. Estos pasos
involucran la gerencia intermedia y otros en toda la empresa, as como la
alta direccin, e incluyen:
Actualizacin del pronstico de ventas.
Revisar el impacto de los cambios en el plan de operaciones y determinar
si la capacidad y el material adecuados estarn disponibles para apoyarlos.
Identificar alternativas donde existen problemas.
Formular recomendaciones acordadas para la alta direccin con respecto a
cambios generales en los planes e identificar reas de desacuerdo en las
que no es posible un consenso.
Comunicar esta informacin a la alta gerencia con tiempo suficiente para
que la revisen antes de la reunin ejecutiva del SOP.
Habiendo realizado este trabajo con el personal apropiado durante el mes,
significa que se realizar una reunin ejecutiva de dos horas del SOP
Ejecutivo cada mes para tomar las decisiones apropiadas con respecto a los
cambios en el plan de ventas y operaciones. Cinco pasos forman la base
para el ciclo de planificacin mensual:
1.
Ejecute los informes de previsin de ventas. Este paso se
produce poco despus del final del mes e implica el departamento de
sistemas de informacin actualizando los archivos con datos del mes recin
terminado-ventas reales, produccin, inventarios, etc. Esta informacin se
difunde a las personas apropiadas y constituye la base para ventas y La
comercializacin de la gente a utilizar en el desarrollo de informes de
anlisis de ventas y cambios en las previsiones de ventas.
2.
La fase de planificacin de la demanda. La informacin recibida
en el paso 1 para los productos nuevos y existentes es revisada por ventas y
comercializacin y discutido con el punto de vista de la generacin de un
nuevo pronstico de gestin para los prximos 12 meses o ms. Por
ejemplo, en el caso de productos de consumo a medida, se consideran los
cambios de precios, la actividad competitiva, las condiciones econmicas y
las entradas de ventas de campo en relacin con los grandes clientes al
revisar las previsiones de ventas. La tarea aqu es anular los pronsticos
estadsticos cuando sea apropiado, y traer el marketing senior y la gestin
de ventas en el bucle. Tambin es necesario considerar el nuevo pronstico
junto con las ventas reales, la produccin y los datos de inventario del mes
pasado. Una vez que el nuevo pronstico ha sido autorizado por ventas y
marketing, se aplica al plan de operaciones del mes pasado. Una vez hecho
esto, es fcil para las operaciones que la gente vea donde el plan de
operaciones necesita ser cambiado y donde es aceptable. Luego se hacen
los cambios necesarios que producen el nuevo plan de operaciones.
3.
La fase de planificacin de la oferta (capacidad). Aqu es donde
la actividad de planificacin de capacidad (planificacin de recursos) se
lleva a cabo. El nuevo plan de operaciones para cada grupo de familias de

productos se compara con los cambios realizados en las previsiones de

ventas o los cambios que se han producido en el inventario o en los niveles
de cartera de pedidos de clientes. Puede ser necesario modificar el plan de
operaciones si, por ejemplo, la demanda excede la oferta por un margen
demasiado grande para alcanzar la capacidad actual de la planta o del
proveedor. En los casos en que sea necesario un cambio en el plan de
operaciones, puede ser necesaria la autorizacin del gasto por parte de la
alta direccin. Estos son los tipos de problemas que se llevan a la reunin
pre-SOP.
4.
La reunin previa a la SOP. El propsito de esta reunin
participaron representantes de las distintas funciones de la empresa
consiste en (a) tomar decisiones sobre el equilibrio de la oferta y la
demanda, (b) resolver problemas en los que existen diferencias en las
recomendaciones, (c) identificar las reas que No puede ser resuelto para
ser discutido en la reunin ejecutiva del SOP, (d) desarrollar cursos
alternativos de accin, y (e) fijar la agenda para la reunin ejecutiva del
SOP. Esta reunin incluye una revisin de los planes para cada agrupacin
de familias de productos, el desarrollo de una visin financiera actualizada
del negocio, recomendaciones para cada grupo de familias de productos,
recomendaciones para cambios en los requerimientos de recursos y
recomendaciones sobre alternativas a ser discutidas en el SOP Ejecutivo
Reunin.
5.
La Junta Ejecutiva SOP. La reunin culmin cada mes es la que
incluye los ejecutivos de alto nivel en la empresa. (A) tomar decisiones
sobre los planes de ventas y operaciones de cada familia de productos, (b)
autorizar el gasto para cambios en los cambios de la tasa de produccin /
adquisicin, (c) relacionar el impacto colectivo de la versin dolarizada de
las ventas de la agrupacin de productos Y planes de operaciones para el
plan general de negocios, (d) romper los vnculos en reas donde el equipo
previo al SOP no pudo llegar a un consenso, y (e) revisar el servicio al
cliente y el desempeo del negocio.
La disciplina requerida para rutinar el proceso de planificacin de ventas y
operaciones es replanificar cuando las condiciones lo indiquen necesario. Si
la informacin de la funcin de gestin de la demanda indica que las
diferencias entre el pronstico y el real han excedido los lmites de error
razonables, puede ser necesario replanificar. Del mismo modo, si las
condiciones cambian en la manufactura, surge una nueva oportunidad de
mercado, o el mercado de capitales cambia, la replanificacin puede ser
necesaria.
Dado que el propsito del proceso de planificacin es llegar a un conjunto
coordinado de planes para cada funcin, los mecanismos para obtener
apoyo para los planes son importantes. Claramente, un paso mnimo aqu es
involucrar al equipo ejecutivo senior en el negocio en el proceso. Esto hace
ms que legitimar el plan; Involucra a las personas que pueden resolver
problemas en la etapa de trade-off. Un segundo paso utilizado por algunas
empresas es virtualmente escribir contratos entre las funciones en lo que
los acuerdos son. Los contratos sirven para subrayar la importancia de cada
funcin de realizar para planificar, en lugar de volver a las prcticas
informales.

Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planificacin de ventas y

operaciones, pasamos ahora a un ejemplo basado en una empresa con un
patrn de ventas estacional en sus productos de inventario. Nos planteamos
las cuestiones en el contexto de una nica familia de productos producidos
en una instalacin de produccin dedicada. En este contexto, hay dos temas
de discusin:
1. El plan de ventas y operaciones debe ser ajustado con frecuencia para
llevar las ventas y la produccin en un equilibrio adecuado.
2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando se
considere el costo de inventarios, horas extraordinarias, cambios en los
niveles de la fuerza de trabajo y otras variaciones de capacidad que
cumplan con los requisitos de ventas y operaciones de la compaa.
Este ejemplo presenta una grfica acumulativa y una representacin tabular
de estrategias alternativas para resolver estos problemas.

Pantallas de planificacin de ventas y operaciones

La Figura 4.3 muestra las previsiones de ventas agregadas para nuestro
ejemplo, la familia de productos AA en nuestra mtica empresa XYZ, para el
ao. Los totales mensuales varan de un mximo de $ 15.8 millones a un
mnimo de $ 7 millones. La figura 4.4 muestra estos datos de ventas
mensuales
en
la
forma
de
una visualizacin
de
cartas
acumulativa (vase la lnea continua). Adems, la lnea discontinua
representa la produccin acumulada si decidimos producir una cantidad
constante cada mes y esa cantidad fue calculada para producir
exactamente lo que necesitbamos durante el prximo ao.
El grfico acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes
alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la lnea discontinua y la
lnea continua representa el inventario esperado en cada punto en el
tiempo. Si elegimos producir exactamente la misma cantidad que
esperamos que la demanda sea cada mes, no esperamos llevar ningn
inventario. Esta
poltica
nica
se
llama
una estrategia de persecucin, donde se cambia la salida de produccin
para perseguir las ventas. El extremo opuesto es la estrategia de
nivel,donde la produccin es a una velocidad uniforme constante de salida
con acumulaciones de inventario y las disminuciones en el horizonte de
planificacin (y como se muestra por la lnea discontinua en el grfico). El
cambio de la produccin incurre en los costos de cambiar el nivel de la
fuerza de trabajo, las horas trabajadas y, potencialmente, la
subcontratacin, si la subcontratacin se utiliza como opcin. Mantener la
produccin a un ritmo constante incurre en la tenencia de inventario,
cuando la produccin acumulada es mayor que la demanda acumulada y los
costos de pedidos pendientes cuando ocurre lo contrario.
La forma ms tpica de mostrar las ventas y planificacin de operaciones de
informacin es utilizar la planificacin peridica y una pantalla
tabular. La ventaja de este enfoque es que es fcilmente capturado y
comunicarse utilizando una hoja electrnica. Esta informacin puede
utilizarse para dos objetivos importantes de gestin: evaluar el rendimiento
actual en relacin con el plan de ventas y operaciones y modificar el futuro
plan de ventas y operaciones. Un ejemplo de esta pantalla se muestra en la
Figura 4.5. Esta pantalla requiere varias entradas de informacin
importantes cada mes: las previsiones de ventas, las operaciones y los

planes de inventario, y los resultados operativos reales de los ltimos tres

meses. La informacin utilizada para evaluar el desempeo actual se
muestra en la parte "historia" del informe, y el plan para el futuro se
muestra en la porcin "plan".
En la seccin de ventas del informe se muestra en la Figura 4.5, un factor de
planificacin de $ 30 por unidad se utiliza para convertir en dlares las
ventas de unidades de ventas. Esta estadstica se obtendra de registros
contables y representa el valor promedio de una unidad vendida. Del mismo
modo, en la porcin de Operaciones del informe, un factor de productividad
de los empleados se utiliza para estimar el nmero necesario de empleados
necesarios para producir la produccin planificada. En nuestro ejemplo se
supone que cada empleado puede producir ocho unidades. En la seccin de
inventario, vemos una figura das de suministro. Esto se calcula
encontrando las ventas esperadas por da para el siguiente perodo y
dividiendo ese nmero en el inventario esperado al final del mes. En la parte
de la historiadel informe se utilizan las ventas reales y el nivel de inventario,
mientras que en la parte del plan se utilizan los valores esperados. En el
caso de diciembre, se utiliza el inventario final (215.000 unidades) y se
utilizan las ventas planificadas (253.000 unidades divididas por 20 das 12.650 unidades / da). As que los das de suministro a finales de diciembre
es 215.000 / 12.650 _ 16.99 das. Tenga en cuenta que hemos redondeado
los nmeros en nuestro informe.Finalmente, los nmeros de servicio al
cliente se muestran en la historia se reportan porcin de una fuente externa
y no un clculo a partir de datos de informe.
El plan actual se muestra en la Figura 4.5 representa una estrategia de
persecucin, donde tenemos la intencin de hacer que la demanda prevista
de cada mes. Tenga en cuenta la cantidad de la produccin planificada
cambia cada mes y cmo el nmero de empleados necesarios vara. La
razn por la que slo hay 10 das hbiles en julio se debe a un cierre
planeado de verano de dos semanas que se produce cada ao en nuestro
ejemplo de la planta.Si este plan es factible o no dependera en gran
medida de la disponibilidad de los trabajadores que podran ser
transportados dentro y fuera para satisfacer las necesidades de produccin
que varan ampliamente. Discutimos este plan con respecto al costo ms
adelante en la seccin, pero tenga en cuenta cmo se calculan las
contrataciones y los despidos sobre la base del nmero de cambio de los
trabajadores de un mes a otro.
En la revisin de un plan de mes a mes, la historia reciente muestra en el
informe puede ser muy valiosa. La figura 4.5 muestra la historia reciente
que abarca los ltimos tres meses de ventas, la produccin y los niveles de
inventario para esta lnea de productos. Tenga en cuenta que en este caso,
las ventas reales han cado por debajo de la previsin de ventas cada mes
durante el ltimo trimestre. Esto se indica como una diferencia negativa en
la cuarta y quinta fila de la figura 4.5 (mes la diferencia y la diferencia
acumulada) y equivale a una diferencia acumulada de _100,000 unidades (o
aproximadamente el 40 por ciento de la previsin de ventas de enero) a
partir de finales de el ltimo trimestre como se muestra en la tabla. Esta
evolucin de las ventas indica la necesidad de centrarse en las ventas de
predicciones a mejores estimacin durante la fase de planificacin de la
demanda del ciclo de planificacin de ventas y operaciones.
Por otra parte, la produccin real ha superado las operaciones del plan cada
mes durante el ltimo trimestre, y la diferencia acumulada es igual a

_115,000 unidades. El hecho de que las ventas reales son menores que el
plan de ventas, y que la produccin ha superado el plan de operaciones de
cada mes, se ha producido un importante aumento en el inventario de
productos terminados. Como se muestra en la Figura 4.5, el nmero de das
de suministro ha aumentado de 3 a 17 durante este perodo.
Estos resultados constituyen una necesidad de ajustar las operaciones
planean traer ventas y produccin en equilibrio. Hay muchas maneras en
que esto se podra lograr. Una forma sera reducir el plan de produccin de
enero para llevar el nivel de inventario de nuevo a un nivel razonable. No
parece que nuestro plan actual hace esto. En la siguiente seccin, se
consideran los bsicos compensaciones involucradas en el desarrollo del
plan de ventas y operaciones y evaluamos estos acuerdos basados en el
precio.

Las ventajas y desventajas bsicas

El truco para un plan de buenas ventas y operaciones es encontrar un plan
de operaciones de bajo costo. Ms adelante en la seccin, mostramos un
plan que ha sido "optimizado". Un plan optimizado es interesante, pero
puede que no sea valiosa debido a que muchos de los temas no
cuantitativos asociados con un plan no son capturados en los costos. En
esta seccin, nuevamente observamos las dos estrategias ms bsicas, una
estrategia de persecucin y una estrategia de nivel. En la estrategia de
persecucin, tal y como su nombre lo indica que slo persiguen la
demanda. En la estrategia de nivel, mantenemos una tasa de produccin
constante cada mes. Estos suelen ser buenos puntos de partida para el
desarrollo de una estrategia prctica.
En la Figura 4.6, describimos una estrategia de persecucin de que es un
poco ms inteligente que la que se muestra en la Figura 4.5. Aqu, en lugar
de slo la produccin espera que la demanda cada perodo, se producen a
un nivel que nos permite mantener un objetivo de nivel de inventario das
de suministro al final de cada mes. Esto puede ser til porque los das de
objetivo de nivel de inventario de la oferta pueden asegurar que tenemos
suficiente para hacer frente a la incertidumbre de la demanda, pero no
produce una cantidad excesiva. Cmo estos objetivos se pueden establecer
utilizando las estadsticas est cubierto en el captulo 11, pero para nuestros
propsitos, asumimos que nos gustara apuntar a cinco das de suministro al
final de cada mes.
En la Figura 4.6, se muestra un plan que mantiene cinco das de
suministro al final de cada mes. El truco para el clculo de este plan es
calcular primero los saldos de inventario final requeridos por cada mes que
representan los cinco das de la oferta futura. Por ejemplo, en febrero
esperamos que la demanda para ser 280.000 unidades o 13.333 unidades
por da (280.000 / 21). Cinco das de suministro sera 66,666.67 unidades,
que es nuestro objetivo inventario para fines de enero. El plan de
operaciones para enero se calcula entonces tomando la demanda esperada,
restando el inventario (real, en este caso), y luego aadir el inventario final
es necesario (253.000 216.000 _ _ _ 67.000 105.000). Hacer esto para cada
mes nos permite encontrar un plan de tipo de funcionamiento "persecucin"
que se traduce en un suministro de cinco semanas de inventario al final de
cada mes.

Tenga en cuenta que una hoja de clculo con estos clculos se puede
encontrar en http://www.pom.edu/mpc6e.
La siguiente estrategia bsica que vamos a desarrollar es la estrategia de
nivel . En este caso, estamos ante todo lo contrario extrema, donde
mantenemos una fuerza de trabajo constante para todo el horizonte de
planificacin. El plan se muestra en la Figura 4.7 muestra este tipo de
plan. En este caso, la fuerza de trabajo se mantiene a una temperatura
constante de 2.153 empleados. Por supuesto, el truco en este caso es de
averiguar dnde los 2.153 empleados de procedencia. Hacemos esto por
averiguar exactamente cunto esperamos que producir en el horizonte de
planificacin y luego dividir este por la cantidad de un empleado puede
producir en el mismo perodo de tiempo. Para nuestro ejemplo, la demanda
prevista durante los 12 meses es de 4,333,333 unidades. Podemos restar
nuestra inventario inicial de 215.000 unidades, pero tenemos que aadir de
nuevo el inventario necesario para nuestros das de suministro de destino al
final del horizonte de planificacin (nos referimos a esto como periodo T en
las ecuaciones de abajo). A partir de nuestro anlisis en la Figura 4.6,
sabemos que necesitamos 66.667 unidades a finales de diciembre. As que
en total que necesitamos para producir 4,333,333 _215,000 _66,667
_4,185,000 unidades. Un empleado puede producir ocho unidades / da y
funcionar para 243 das en los 12 meses (esto es la suma de los das
laborables, de enero a diciembre), y un empleado puede producir 8 _243
_1,944 unidades. De esto podemos calcular que necesitamos 4.185.000 /
1.944 _ 2,152.8 empleados. Podramos redondear esto a 2.153 empleados,
si nos gusta, pero para nuestros clculos en la figura 4.7 que utiliza la
fraccin.
Despus de calcular el nmero de empleados necesarios, podemos
llenar el resto de la mesa mediante el clculo de la produccin prevista,
fecha prevista de finalizacin del inventario mes y das previstos de la
oferta. En resumen, una estrategia de nivel con un nmero constante
de los empleados y el fin de los das de horizonte de nivel objetivo
de alimentacin se puede encontrar la siguiente manera:
El ejemplo muestra las ventajas y desventajas bsicas en la planificacin de
las operaciones. En nuestro ejemplo, nos hemos centrado en dos
alternativas, donde la primera contratacin requerida y el despido de los
trabajadores sobre la base de la demanda requerida reunin, y la segunda
acumulacin de inventario requerido para permitir un elogio constante de
los trabajadores. Otras alternativas que se pueden considerar son las
opciones undertime y las horas extras y las formas alternativas de
capacidad tales como la contratacin externa. La evaluacin de estas
compensaciones es muy especfico de la empresa. En lo que sigue nos
fijamos en la forma de evaluar planes alternativos basados en el anlisis
econmico.

La evaluacin econmica de los planes alternativos

Para ilustrar el anlisis cuando se dispone de datos sobre los costos, se
supone se proporcionaron datos Figura 4.8 coste para nuestra empresa
muestra. El costo de contratar a un empleado se estima en $ 200, mientras
que el costo de despedir es $ 500. El elemento de costo final, de realizacin
de inventario de costos, se estima en un 2 por ciento por mes, sobre la base
del valor mensual del inventario final.

Hay que establecer las condiciones iniciales antes de comenzar las

operaciones de anlisis de planificacin. En este caso, suponemos que la
situacin laboral real actual con 1.437 empleados y el inventario de enero
del 215.000 unidades. En la figura 4.9 hemos capturado los costos
asociados con la estrategia de persecucin se muestra en la Figura 4.6 y la
estrategia de nivel en la Figura 4.7. Con estos planes estamos suponiendo
que la cantidad total producida es lo mismo con los dos planes, ya que
comienzan y terminan con la misma cantidad de inventario y producimos
para satisfacer la demanda prevista. Teniendo en cuenta esto, no hemos
considerado el costo real de produccin y slo se calcula el costo
incremental de contratacin, despidos, y el transporte de inventario. A partir
de este anlisis, el plan de persecucin se ve como el ganador, al menos de
los datos de anlisis de costos.
La ltima alternativa, evaluada en la Figura 4.9 y en la figura 4.10 se
muestra, es una estrategia mixta llamando para aadir empleados en abril,
julio y agosto, y el despido de empleados en diciembre. En esta estrategia,
tenemos la intencin de llevar a los cinco das de la oferta a finales de
diciembre, como se hizo en los otros dos planes. En este plan que tenemos
algunos perodos cuando el inventario est por concluir (enero, febrero y
marzo) y otros perodos cuando el inventario se est construyendo en
previsin de la demanda futura (agosto a octubre). Como puede verse, esta
estrategia parece atractivo debido a su bajo costo.
El desarrollo de una estrategia mixta es probablemente el mejor hecho
usando un enfoque de ensayo y error basado en la situacin y las opciones
que estn disponibles real. Si se necesita flexibilidad laboral, puede ser
posible tener una mano de obra temporal que est disponible durante
ciertas veces al ao. Por ejemplo, durante el verano, los estudiantes
universitarios pueden estar disponibles, y puede que sea posible tomar
ventaja de este talento a un costo bastante razonable. Muchas empresas
utilizan las bolsas de trabajo temporales durante ciertos momentos de
demanda pico del ao como parte de la estrategia de operaciones.
La creacin de una hoja de clculo que permite realizar pruebas de ensayo y
error de ideas se puede hacer con ecuaciones similares a los utilizados para
las estrategias de persecucin y de nivel. Una decisin clave que se debe
hacer es decidir cules sern las variables de decisin.Las variables de
decisin son aquellas clulas en la hoja de clculo que puede ser variado
como parte del proceso de ensayo y error. En el caso de la hoja de clculo
estrategia mixta se muestra en la Figura 4.10, las variables de decisin son
la contratacin y el despido decisiones en enero a diciembre. La hoja de
clculo est diseado de modo que los cambios en estas clulas estn
vinculados directamente con el nmero de empleados fila de la parte del
plan de operaciones. As, por ejemplo, si contratamos 554 empleados en
abril, lo que se refleja en el nmero de empleados en abril de 554 siendo
mayor que el cumplido de marzo. produccin planificada se ata al nmero
de empleados mediante la multiplicacin por la productividad y el nmero
de das de trabajo en el perodo de los empleados. El inventario se calcula
tomando el inventario del perodo anterior ms la produccin planificada y
luego restando las ventas previstas.
La solucin que se muestra en la Figura 4.10 se encuentra realmente
utilizando el optimizador Solver que se incluye con Microsoft Excel. Los
detalles de cmo configurar esto en realidad se encuentran en el Captulo
4A, Ventas y Planificacin Avanzada de Operaciones. En la siguiente seccin,

volvemos nuestra atencin a cmo aplicar en la prctica un proceso de

planificacin de ventas y operaciones, incluyendo el papel de la gestin y
las distintas funciones de la empresa.

Las obligaciones nueva gestin

La implementacin de las ventas y las operaciones de planificacin requiere
cambios importantes en la gestin, en particular en la parte superior
coordinacin de la gestin de las actividades funcionales de la empresa. Si
el plan de ventas y operaciones va a ser el plan de juego para el
funcionamiento de una empresa de fabricacin, se deduce que la alta
direccin tiene que proporcionar la direccin necesaria.

Funcin de la alta direccin

La primera obligacin de la alta direccin es comprometerse con el proceso
de planificacin de ventas y operaciones. Esto significa un cambio
importante en muchas empresas. El cambio consiste en establecer el marco
para la planificacin de ventas y operaciones: la adquisicin del equipo
adecuado, el establecimiento de reuniones, participar en el proceso, y as
sucesivamente. El cambio tambin puede implicar modificaciones de
estructuras de medicin del rendimiento y de recompensa para alinearlos
con el plan. Debemos esperar desde el principio que muchos de los
objetivos existentes y medidas de rendimiento estarn en conflicto con la
integracin previsto por la actividad de planificacin de ventas y
operaciones.Estos deben ser erradicados y se cambian de forma
explcita. La aplicacin de los cambios implica la necesidad de acatar y dar
un ejemplo de la disciplina que se requiere para manejar con el sistema de
planificacin. Esto implica incluso la alta direccin debe actuar dentro del
rango de flexibilidad prevista para las acciones individuales y debe evaluar
los posibles cambios que se encuentran fuera de los lmites.
Como parte del compromiso con el proceso de planificacin, la alta
direccin debe forzar la resolucin de las compensaciones entre las
funciones antes de aprobar los planes. El plan de ventas y operaciones
proporciona una base transparente para la resolucin de estos
conflictos.Debe proporcionar implicaciones bsicas de opciones alternativas,
incluso si no se toman decisiones ms fcil. Si las compensaciones no se
hacen a este nivel que van a ser forzados a la mezcla de las actividades del
da a da de la gente de funcionamiento que tendr que solucionar por ellos,
tal vez de manera desfavorable. Si, por ejemplo, la industria manufacturera
contina largas series de productos frente a la disminucin de la demanda,
la falta de correspondencia entre la produccin y el mercado va a conducir a
un aumento de los inventarios.
Uno de los beneficios de las ventas y las operaciones de planificacin es ser
capaz de manejar el negocio con un conjunto de nmeros. La alta direccin
debe conducir el cambio cultural para que esto suceda. Ventas y actividades
de operaciones deben abarcar todos los planes formales de una forma
integrada. Si el presupuesto es una actividad separada, no se relacionan con
el plan de ventas y operaciones y gerentes de operaciones tendr que
tomar una decisin. Del mismo modo, si el pronstico de ganancias se basa
nicamente en la previsin de ventas (ingresos) y los datos de contabilidad
(costos estndar) y no toma en cuenta las implicaciones para la produccin,
su valor es dudoso. La intencin de ventas y operaciones de proceso de
planificacin es producir planes completas e integradas, presupuestos,

objetivos y metas que son utilizados por los administradores para tomar
decisiones y proporcionar la base para evaluar el desempeo. Si las
actividades de planificacin otra o documentos de evaluacin estn en su
lugar, el resultado final ser una mala ejecucin. Un enfoque desafortunado,
pero es frecuente que invertir tiempo en la gestin de la actividad de
planificacin de ventas y operaciones, pero a partir de entonces permitir
que la compaa llevar a cabo por un sistema de medicin de desempeo
separada o presupuesto.

Los roles funcionales

La obligacin primordial, en virtud de ventas y operaciones de planificacin
es "golpear el plan" para todas las funciones implicadas: fabricacin, ventas,
ingeniera, finanzas, y as sucesivamente. Una obligacin secundaria es la
necesidad de comunicar, cuando algo va a evitar golpear el plan. Cuanto
antes un problema puede ser evaluada en trminos de otros planes
funcionales, mejor. La obligacin de que la comunicacin es la base para
mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los cambios
son necesarios.
El objetivo del ciclo de planificacin mensual se muestra en la Figura 4.2 es
facilitar la comunicacin funcional transversal. Este ciclo se asegura de que
las cuestiones de oferta y demanda y crticos de negocio importantes
compensaciones son considerados de forma rutinaria. Adems, las
reuniones pre-SOP SOP y ejecutivo estn estructurados para garantizar que
se toman las decisiones para resolver importantes cuestiones de oferta y
demanda. En la gestin de este proceso, es importante contar con un
equipo funcional cruzada con las habilidades necesarias para implementar y
ejecutar la planificacin de ventas y operaciones.Hay seis reas que deben
abordarse en trminos de funciones y responsabilidades.
1. Ejecutivo campen / patrocinador. Esta funcin necesita ser llenado por
un alto ejecutivo de la empresa que puede mantener la alta direccin
centrado en el proceso, claros obstculos importantes, y adquirir los
recursos necesarios. El presidente o un alto ejecutivo que tiene una slida
relacin de trabajo con el Presidente es un buen candidato.
2. dueo del proceso SOP. Esto tiene que ser una persona que puede dirigir
el esfuerzo de implementacin y puede proporcionar el liderazgo de las
ventas y las operaciones de proceso de planificacin, normalmente como
parte de otras responsabilidades. Una persona bien organizada que tiene
buenas habilidades de la gente y se puede ejecutar reuniones es una buena
opcin. Esta persona puede provenir de cualquiera de los siguientes puestos
de trabajo: director de administracin de ventas, gerente de la demanda,
gerente de materiales, gerente de control de la produccin, un controlador o
gerente de ventas.
3. . Equipo de planificacin de la demanda Este equipo incluye tpicamente
las personas con los siguientes ttulos de empleo: la demanda, gerente de
producto, analistas pronstico, gerente de ventas, vendedor, director de
servicio al cliente, gerente de administracin de ventas, nuevo coordinador
de los productos, y propietario del proceso SOP.
4. . Equipo de planificacin de alimentacin Este equipo se compone de los
siguientes grupos: gerente de planta, gerente de materiales, gerente de
compras, programador maestro, gerente de distribucin, gerente de control

de la produccin, el nuevo coordinador productos, y propietario del proceso

SOP.
5. equipo de Pre-SOP. Este equipo tiene que proporcionar habilidades multifuncionales eficaces dentro de la empresa y podra incluir el gestor de la
demanda, gerente de materiales, gerente de servicio al cliente, el analista
de previsin, gerente de producto, programador maestro, director de la
planta, el director de compras, el controlador , nuevo coordinador de los
productos, y propietario del proceso SOP.
6. equipo de SOP Ejecutivo. Este grupo debe incluir al presidente (director
general, director de operaciones), vicepresidentes de ventas, marketing,
operaciones, desarrollo de productos, finanzas, logstica y recursos
humanos, y el propietario del proceso SOP.
Adems, se necesita ayuda de herramientas informticas para apoyar al
equipo de ventas y operaciones de planificacin debido a que el proceso de
planificacin se lleva a cabo ms a menudo con hojas de clculo
electrnicas. Este papel podra ser ocupado por un desarrollador de hoja de
clculo o por tener un nivel adecuado de conocimientos de hojas de clculo
en el equipo. Un ejemplo de software usado para SOP se muestra por Roger
Brooks (ver referencias).
Otros problemas de funciones cruzadas implican la definicin de familias de
productos y determinar cuntos de ellos a tener en cuenta en el desarrollo
del plan de ventas y operaciones. La experiencia sugiere que si se utilizan
ms de una docena, que ya es demasiado. Seis a doce parece ser el mejor
nmero. Un nmero mayor implica entrar en demasiados detalles y perder
la atencin de la alta direccin durante las reuniones mensuales de
planificacin. Figura 4.11, a partir del libro de Tom Wallace Planificacin de
Ventas y Operaciones, muestra un abanico de posibilidades a tener en
cuenta en la definicin de los grupos de familias de productos. Es difcil de
hacer ventas y planificacin de operaciones en la parte superior de la
pirmide, porque no hay suficiente granularidad en ese nivel en el que
basar las decisiones de oferta / demanda. Del mismo modo, en la parte
inferior de la pirmide hay demasiado detalle, y ser difcil ver una imagen
global de volumen en la planificacin agregada.
El otro problema en la definicin de las familias de productos es la forma de
estructurar estas familias de una manera que sea conveniente para las
diferentes funciones en la empresa.Algunas de las posibilidades incluyen la
estructuracin de los grupos de familias de productos por tipo de producto,
las caractersticas del producto, el tamao del producto, marca, segmento
de mercado, o cliente. La pregunta fundamental es, simplemente, "Cmo ir
al mercado?" Dado que los productos son lo que una empresa ofrece a los
clientes, las agrupaciones de familias de productos deben establecerse
sobre esa base. La creacin de los grupos de familias de productos de una
manera que es consistente con la forma en las ventas y de marketing
piensan en el mercado es el mejor. Sin embargo, cuando los grupos de
productos se alinean con los segmentos de mercado o grupos de clientes,
que a menudo no se alinean con los recursos-plantas, departamentos y
procesos. Esto puede, sin embargo, ser manejado mediante la identificacin
de los recursos de produccin y la revisin de su estado separado.
Un ltimo problema en la estructuracin de las familias de productos es
elegir la unidad de medida apropiada para cada familia. Las opciones

incluyen: unidades, libras, galones, cajas, etc. Aqu el mejor enfoque

consiste en seleccionar una medida que se basa en cmo la empresa va al
mercado. Si las plantas necesitan utilizar una medida diferente, esto puede
ser manejado en la planificacin de capacidad a travs de rutinas de
conversin.
Todava otro tema de funciones cruzadas es que el proceso de elaboracin
de presupuestos por lo general tiene que cambiar y ser integrado con
ventas y operaciones de planificacin y planes departamentales
posteriores. En muchas empresas, el presupuesto se realiza sobre una base
anual, a partir de datos que no son parte del sistema de planificacin y
control de fabricacin. presupuestos de fabricacin se basan a menudo en
las relaciones de costos histricos y una separacin de los gastos fijos y
variables. Estos datos no son tan precisos como los datos obtenidos
mediante la utilizacin de la base de datos del sistema MPC. Mediante el uso
de la base de datos, podemos evaluar los programas de produccin principal
tentativos en trminos de necesidades de componentes parciales,
capacidades y costos esperados. A continuacin, podemos analizar los
presupuestos resultantes para el efecto de cambios en la mezcla de
productos, as como para el desempeo contra estndares.
Otro aspecto importante de los presupuestos relativos a la actividad de
ventas y planificacin de operaciones y sistemas MPC subyacentes y la base
de datos es que el ciclo se puede hacer con mayor frecuencia. No
necesitaremos para recoger datos que existen siempre en forma hasta a la
fecha. Por otra parte, las inconsistencias se cortan sustancialmente. El
presupuesto siempre debe estar de acuerdo con el plan de ventas y
operaciones, lo que, a su vez, es de comn acuerdo con los planes de
producto final y componentes desagregados que apoyan el plan de
operaciones. Como resultado, un gerente de operaciones debera tener que
elegir entre un presupuesto y la satisfaccin de las operaciones de planificar
con mucha menos frecuencia.
Con el presupuesto y las ventas y las operaciones de planificacin realizada
sobre la misma base con la misma base de datos dinmica subyacente, que
es natural para incorporar la contabilidad de costes. Esto nos permite
ejecutar una contabilidad detallada varianza, as como la precisin de
transaccin de la comprobacin cruzada.
La necesidad ms obvia para la planificacin y el control integrado es entre
las ventas, marketing y produccin. Sin embargo, es a menudo el ms difcil
de lograr. Las empresas deben garantizar la disponibilidad de productos
para promociones especiales, pedidos de clientes de los partidos con una
gran cantidad de produccin especficos, coordinar las actividades de
distribucin con la produccin, y hacer frente a una serie de otros problemas
de funciones cruzadas.
El trabajo de ventas y comercializacin en virtud de la planificacin de
ventas y operaciones integrado es vender lo que est en el plan de
ventas. Debemos inculcar la sensacin de que la sobreventa es tan malo
como la subvaloracin. En cualquiera de los casos, habr una falta de
coincidencia con la salida de fabricacin, requisitos financieros, y los niveles
de inventario / cartera de pedidos. Si surge una oportunidad para vender
ms que el plan, que debe ser evaluado formalmente a travs de un cambio
en el plan de ventas y operaciones. A travs de este proceso, podemos
medir el tiempo este incremento para que pueda ser adecuadamente

apoyada tanto por la manufactura y finanzas. Y una vez que el plan formal
se ha cambiado, es de nuevo el trabajo de cada funcin para lograr sus
objetivos, ni ms ni menos especificados.
Del mismo modo, es el trabajo de fabricacin para cumplir con el plan,
exactamente. La sobreproduccin puede significar que se est utilizando un
exceso de capacidad y los recursos.Subproduccin posiblemente significa lo
contrario (no hay suficientes recursos) o significa un rendimiento
deficiente. En cualquiera de los casos, el rendimiento contra el plan es
pobre. Esto puede ser el fallo de cualquiera de los procesos de elaboracin
de normas o de ejecucin inadecuada. Ambos problemas requieren una
accin correctiva.
Cuando se fabrica est afectando a la programacin, que es un trabajo
sencillo para ventas y comercializacin para proporcionar buenas promesas
de pedidos de clientes y otras formas de atencin al cliente. Tambin es un
trabajo sencillo para las finanzas para planificar los flujos de efectivo y
anticipar los resultados financieros.
Si no se pueden lograr las ventas y planificacin de operaciones resultados,
cualquier componente que no puede cumplir con su plan debe ser
claramente responsable de informar con prontitud esta condicin. Si, por
ejemplo, un importante proveedor no puede cumplir sus compromisos, el
impacto en las ventas detalladas, marketing y planes de operaciones debe
determinarse rpidamente.

La integracin de Planificacin Estratgica

Una, la planificacin estratgica importante direccin de fijacin de
actividad se puede realizar de diferentes maneras. Algunas empresas se
acercan principalmente como una extensin del presupuesto. Por lo general,
estas empresas utilizan un proceso de abajo hacia arriba, que es en gran
parte una extrapolacin de los presupuestos de los departamentos basados
en hiptesis de crecimiento y anlisis de costo-volumen. Un aspecto clave
de los planes estratgicos de estas firmas es integrar estas extrapolaciones
de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otra es la de evaluar
crticamente el resultado global desde un punto de vista empresarial.
Un enfoque ms reciente a la planificacin estratgica es basar el plan ms
en productos y mercados, y menos en las unidades organizativas. productos
/ mercados de la compaa suelen agruparse en unidades estratgicas de
negocio (UEN), con cada UEN evaluados en trminos de su fuerza y
debilidad vis--vis las unidades de negocio similares de la competencia. El
proceso presupuestario en este caso se realiza de forma SBU en lugar de
una base de unidad organizativa. Las unidades de negocio son evaluados en
trminos de sus fortalezas competitivas, ventajas relativas, ciclos de vida y
patrones de flujo de efectivo (por ejemplo, cuando se necesita un SBU
efectivo y cuando se trata de un proveedor de efectivo?). Desde un punto
de vista estratgico, el objetivo es administrar cuidadosamente una cartera
de unidades de negocios de beneficio global de la empresa.
Ventas y planificacin de operaciones y planes departamentales para
apoyar estos esfuerzos de planificacin estratgica pueden ser
importantes. En el caso del plan de operaciones, la base de datos y
sistemas en general deben asegurarse de que las ventas y los planes de
operaciones estarn en concierto con la toma de decisiones

desagregada. En otras palabras, el MPS y funciones relacionadas asegurar

que las decisiones de planificacin estratgica se ejecutan!
Todas las ventajas de la integracin de ventas y planificacin de operaciones
con el presupuesto tambin se aplican cuando se toma el foco SBU. Tiene
sentido para indicar el plan de ventas y operaciones en las mismas unidades
SBU; es decir, en lugar de utilizar las salidas de dlar por unidad de tiempo,
el plan de ventas y las operaciones se debe indicar en la terminologa SBU.

Controlar el Plan de Operaciones

Una responsabilidad especial en las ventas y las operaciones de
planificacin implica el control de la actuacin contra el plan. Como requisito
previo para el control, el proceso de planificacin de ventas y operaciones
debe ser bien entendida en la empresa. La seriedad con la que se considera
debe ser comunicada, as como los resultados planificados exactas que
corresponden a cada una de las unidades funcionales de la organizacin. En
otras palabras, el proceso de planificacin debe ser transparente, con una
comunicacin clara de las expectativas, para controlar los resultados
reales. Para el plan de operaciones, esto significa una amplia difusin del
plan y sus implicaciones para los gerentes.
Las cuestiones clave en la planificacin de ventas y operaciones son cundo
y cmo cambiar el plan, y lo estable para mantener la parte de las
operaciones del plan de periodo a periodo. Sin duda, un plan de operaciones
estables resultados en nmero mucho menor de los problemas de ejecucin
por parte de la programacin detallada maestro de produccin, planificacin
de materiales, y otras funciones de ejecucin. La estabilidad tambin
fomenta la realizacin de algunas operaciones de estado estable que pueda
utilizarse de manera ms eficaz la capacidad.
Cada vez ms, las empresas estn utilizando conceptos de manufactura
esbelta, con muchos aspectos del sistema basado en controles
manuales. Una clave para el funcionamiento de manufactura esbelta es un
plan de operaciones estable. La velocidad de salida se mantiene constante
durante periodos de tiempo largos y slo se modifica despus de un extenso
anlisis. Esto significa que la tasa de produccin en cada paso del proceso
de fabricacin se hace a niveles muy constantes, proporcionando
estabilidad y previsibilidad.

concluyendo Principios
Ventas y planificacin de operaciones proporcionan insumos clave para los
sistemas de MPC.Representa el mango de la gestin de la empresa. En este
captulo se hace hincapi en las relaciones clave de la alta direccin y
gestin funcionales en el desarrollo y mantenimiento de un plan de ventas y
operaciones eficaces. Los siguientes principios importantes resumen nuestra
discusin.
El plan de operaciones no es un pronstico; debe ser una declaracin de
gestin del rendimiento de la produccin deseada.
El plan de operaciones debe ser una parte de las ventas y las operaciones
de proceso de planificacin por lo que ser totalmente de acuerdo con los
otros planes funcionales (plan de ventas, presupuesto, etc.) que conforman
el plan de negocio.

 Las compensaciones requeridas para enmarcar el plan de operaciones se

deben realizarantes de la aprobacin final del plan.
Debe haber una participacin alta direccin en el proceso de ventas y
planificacin de operaciones, que debe estar directamente relacionado con
la planificacin estratgica.
El sistema MPC se debe utilizar para llevar a cabo las actividades de rutina
y proporcionar los datos de rutina, por lo que el tiempo de administracin
puede ser dedicado a las tareas importantes.
El sistema MPC debe utilizarse para facilitar anlisis Y si a nivel de
planificacin de ventas y operaciones.
Se necesitan revisiones de los resultados de ventas y operaciones contra
los planes para impulsar la replanificacin cuando sea necesario.