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Sistemas
'l o¿
Creprogramaclon
y planeación agregada
409
410 IV ,i SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Operaciones
Planeación de la
capacidad agregada
Programa maestro
de producción
Planeación de la
capacidad detallada
Control
FIGURA IO.I
Sistema de planeación y programación de operaciones.
Visión global del EI plan empresaria,l El plan empresarial es un informe del nivel gene-
sistema de ral de actividades de la organización para los próximos 6 a 18 meses. EIa-
planeación y borado en el nivel ejecutivo más elevado, el plan se basa en pronósticos de
programación de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del sector
oPeraciones industrial y consideraciones de carácter competitivo; señala la estrategia
de la empresa para competir durante el o los años siguientes. En general,
se expresa en términos de resultados (volúmenes de ventas en términos
monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales, para cada una de sus
líneas de productos, pero no para las cosas específicas o para los produc-
tos individuales dentro de cada línea. También puede especificar los nive-
¡
ii,
&
412 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Concepto de Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medi-
agregación da significativa de producción. Esto no represent.a ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide direc-
tamente por el número de unidades producidas. La mayoría de las orga-
nizaciones, sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil de
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Por
ejemplo, el director de una cervecería puede planear la capacidad en tér-
minos de los galones de cerveza producida, ignorando de momento cómo
se subdividirá tal capacidad entre los diversos tipos de cerveza'y las distin-
tas alternativas de empaque. Un productor de acero puede planear en
términos de toneladas de acero, y un productor de pintura, en galones de
pintura. Las organizaciones de servicios, tales como los sistemas urbanos
de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-millas como una Pror
medida de sentido común, las instalaciones de salud emplean las visitas dem¡
de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utilizan las horas
1O / Sistemas de programación y planeac¡ón agregada 415
Pronósticos de Los beneficios que se pueden obtener de los esfuerzos realizados en 1a pla-
demanda agregada neación agregada dependen de la capacidad de los pronósticos. Los mo-
delos de pronósticos que se Presentaron en el capítulo tres pueden ser
416 IV , SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Interrelaciones entre A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos
las decisiones de 6 a 18 meses. ¿Por qué el plan cubre un lapso tan largo? Por el hecho
de que las acciones de una semana tras otra o de un mes tras otro no son
independientes las unas de las otras. De hecho, están interrelacionadas
muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la adminis-
tración en un mes determinan cuáles son las alternativas viables para los
subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las
consecuencias de las decisiones que normalmente tomen.
EJEMPLO Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea
planear el nivel de producción paia el mes de febiero. Al final de enero
hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían
veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un
salario de 1,600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz
de producir l0 refrigeradores por mes. Se recibió la información de que
la demanda del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refri-
geradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventa-
rio, se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más
durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como sola-
mente se requieren diez ensambladores para satisfacer la producción pla-
neada de febrero se despide a diez trabajadores, con un costo de 400
dólares,/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las conse-
cuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de
marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario
refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de 300 uni-
dades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta
exigencia, es necesario contratar 20 ensambladoies más al principio de
Í\arzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda
producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entre-
nar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inven-
tario no son significativos.
Decisiones
planeadas
y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 10 30 40
Unidades de producción 100 300 400
Salarios (costos) 10 x $1,600 $ 16,000 30 x 1,600 : $48,000 $64,000
Despidos (costos) t0 x $400 $ 4,000 $ 0 $ 4,000
Contratación (costos) $0 20xg3s6:$ 6,000 $ 6.000
Total (costos) $ 20,000 $54,000 $74,000
ner es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta in-
formación se diseña cl plan (en la tabla 10.2) para los meses de fcbrero
y de marzo. Este plan im¡rlica retener 20 ensambladores para febrcro y
rnarzo, evitando por tanto los costos de despido y contratación del primer
plan. Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no só-
lo la demanda esperada del mes próximo sino también la demanda del
mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no
es reducir costos en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta
minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a lareo plazo.
Se ha visto que Ios horizontes a corto plazo pueden llegar a ser inde-
seables. Sin embargo, ¿se podría seleccionar un horizonte de tiempo que
sea demasiado largo? Desde un punto de vista práctico la respuesta es
afirmativa. AI extender en tiempo el horizonte de planeación se incre-
menta de una manera impresionante el número de posibles planes alter-
nativos. El costo de procesamiento electrónico y el tiempo necesario para
encontrar el plan óptimo pueden llegar a ser prohibitivos. También, los
pronósticos de la demanda futura, y los planes basados en pronósticos
muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor.
Trimestre
1,600
1,400
1,200
1,000
: 800
600
400
200
000
Ves
\úmero
Je dias
3roductivos
Ene
+
22
Feb.
++
19
Mar
21
r++ + ++ i+
Abr.
22 21
Mayo Jun
21
Jul. Ago.
22 11
Sep
21
Oct.
22
Nov.
18
Dic
{
21
Pronóstico
Jel mes
'13 22 24 20 l5 t6 18
miles de
unidades)
FIGURA TO.2
Ritmo de producción por día productivo, cuando la producción mensual
satisface la demanda del mes.
Tres estrategias Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para ha-
puras cer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que
hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensión de la
fuerza de trabajo, la constitución de inventarios y la utilización de la fuer-
za de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer
las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso
' reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear al-
guna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que solo
una. Además de estos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean
subcontratistas, equipo rentado o rentado con opción a compra, y orro!
recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe ur¿
gran demanda.
&
42O IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
&
422 IV / SISÍEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
EJEMPLO Los cosros de administración de los inventarios son de un dólar por unl-
dad para cada mes que el vagón permanezca en inventario. Los costos de
inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se in-
curre en costos cuando la empresa cambia su ritmo de producción. Cuan-
do la producción se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros
empleados. Cuando la producción se reduce algunos empleados deben de
ser despedidos y se tiene tiempo ocioso. Mientras más se modifique el rit-
mo de producción (incremento o decremento), mayor será el costo en el
que se incurra. La tabla 10.3 muestra los costos de las modificaciones del
ritmo de producción en diferentes proporciones. Los ritmos de produc-
ción se expresan en términos de unidades (vagones) por día. Se supone,
para propósitos iniciales de planeación, que el ritmo de producción por
dÍa, una vez determinado, se utilizará día a día durante todo el mes. La
compañía asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas per-
didas, un costo tan elevado que la dirección desea tener un plan en el cual
la producción acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo
largo del horizonte de planeación. La máxima capacidad de las instala-
ciones es de 100 empleados (1,000 vagones por día) en un solo turno. La
capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo
extra, con costos adicionales de cuatro dólares/unidad.
C.osto estimado
para la
Modificación del ritmo diario de producción del modificación
mes anterior, en unidades del ritmo de
(incremento o decremento) producción
1 -200 $ 4,000
201 -400 10,000
401 -ó00 18,000
601 -800 28,000
142,000 unidades
: 7 90 unidades/día(aproximadas)
180 días
2El hacer pasar la línea por el punto I supone que no existe inventa¡io inicial. Si se
tienen
a la mano productos terminados al principio del horizonte de planeación, las cantidades
deben ser llevadas al eje vertical y ese punto en vez del punto I es el punto de partida de la
recta de producción en la gráfica.
SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
o
o
o_
5
c
'o
o Producción acumulada
f para el plan de producción
o
o-
q)
!
a
o
p(u
c
l
Acumulación de inventarios
en cualquier instante
FIGURA IO.3
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Plan de producción agregada y pronósticc
Días productivos en el horizonte de planeación de la demanda.
Ritmo lnventario
de Adiciones promedio
produc- (disminuciones) mensual
cií¡n/ Inventario netas al Inventario (inicial
Mes Días dia Demanda inicial inventario final y final)/2
Tabla 10.5 Plan mensual para un ritmo de producción variable (plan de persecución).
Adiciones
Cambios (disminu-
Ritmo de ciones)
f en el
ritmo de producción/ Inventario netas al Inventario Inventario
Mes Días producción día Producción Demanda inicial inventario final promedio
I
Ene. 22 r82 4,004 4,000 0 4 4 2.0
Feb. 19 +345 527 10,013 10,000 4 13 17 10.5
i
139.0
426 IV / SISTEMAS DE PROGRAN/ACION DE CONVERSION
T
tán permitidos. El ritmo diario de producción se modifica cada mes. El il
ritmo de febrero es de 345 unidades por día, mayor que el de enero. I)e la
tabla 10.3 se deduce que el costo de este incremento será aproximada-
mente de 10,000 dólares. De manera semejante se puede calcular el costo
de modificar los ritmos de producción para todos los meses en el horizonte de
planeación. Además, en los meses de mayo y agosto se incurrió en otros
costos por trabajo en tiempo extra, cuando la producción excedió a la ca-
pacidad fija de 1,000 unidades/día.
Comparación d,e los planes Los tres planes fueron evaluados sobre la
base del costo total para el horizonte de planeación. Estos datos se en-
cuentran en la tabla 10.7. El nivel del plan de producción tiene altos cos-
Adiciones
(disminu-
Ritmo de
Cambios en ciones)
el ritmo de producción/ Produc- Inventario netas al Inventario Inver-:,
Mes Días producción día ción Demanda inicial inventario final prorr i l
6'i _-
10 / Sistemas de programación y planeación agregada 427
Plan
Ritmo de Ritmo de
producción producción variable
con un nivel (persecución¡ Intermedio
Tiempo extra $o $ 31,988" $o
Inventario 120,405 139 67,276
Modificación en el
ritmo de producción 0 1r 2,000b 28,000
Costo total $ 120,40s fi|44,127 fi9s.27 6
u
Mayo - 143 unidades/día x 2l días X 4 dólares/unidad X 12.012 dólares. Agosto: 454
unidades/día X 11 días X 4 dólares./unidad = 19.976 <lólarcs.
b Datos
de la tabla 10.3 v 10.4.
Subdivisión del En contraste con los planes agregados, el programa maestro es más de-
plan agregado tallado -trata con cada uno de los productos (no sólo líneas de produc-
tos) y cuándo deben de ser producidos semana a semana. ¿Cómo se puede
subdividir la producción agregada entre cada uno de los productos que
serán producidos? ¿Cuál combinación de estos productos debe de consti-
tuir los inventarios agregados? Este proceso de traducción de planes agre-
gados en planes para las líneas de productos individuales se denomina
subd¿visión, que es un problema que increíblemente ha recibido hasra
ahora muy poca atención formal.3 Como resultado, la práctica dominan-
te en la actualidad implica la subdivisión intuitiva o por procedimientos
de ensayo y error. El uso de los pronósticos de las demandas individuales
de los productos, las cantidades tentativas de cada producto se progra.
man semana a semana. Los totales semanales resultantes de producción
se compara contra los requerimientos agregados, verificados en la factibi.
lidad de Ia capacidad y revisados acorde a lo requerido. Todos estos pasos
se exponen a continuación, a medida que se lleva a cabo un programa
maestro para la empresa Go-Rite.
Producto I l0 lt t2 l3 t4 t5 l6 Totales
A ló0 160 160 160 500 735 735 735 890 930 930 930 1,300 1,545 1,54s 1,545 12,960
B 295 295 295 295 940 I,370 1,370 1,370 1,625 r,690 1,690 1,690 2,420 2,91O 2,910 2,910 24,075
c 455 455 455 455 500 525 525 s25 485 475 475 475 495 545 545 545 7,935
Totales 910 910 910 910 1,940 2,630 2,630 2,630 3,000 3.095 3,095 3,095 4,215 5,000 5,000 5,000 44,970
Tabla 10.9 Programa maestro (tentativo) de producción: unidades de producción para cada producto.
Sernana
Producto I l0 ll t2 l3 t4 l5 l6
A 540 t,740 r,7 40 1,740 1,740 1,740 1,740 1,800 1,800 1,800
B 1,200 2,740 2,740 1,740 2,740 2,740 3,09ó 3,200 3,200 3,200
c I,000 1,000 1,000 l,000 l,000 1,000 I,000 1,000 1,000
o
tn'
a.
a
o
3
A)
a
Tabla 10.10 Demanda y producción acumulada después de 8 y 16 semanas con el PMP tentativo. o
o
E
Semana Inventario Inventario o
(o
final a la final a la ID
3
Producto Acumulada semana 8 t6 semana 16 q)
o.
o.
demanda 160 380 420 640 1,140 1,875 2,610 3,345
3,420
f
6:
demanda 455 910 1 ,3ó5 1,820 2,320 2,845 3,370 3,895 f
cinco días laborables y por tanto, los pronósticos (44,970 vagones) abar-
can los próximos 80 días, lo que casi coincide con las demandas globales
del plan agregado de 45,000 vagones.
En seguida se diseña un programa maestro tentativo de producción
(tabla 10.9). Se puede observar que algunos de los tres modelos implican
prograrnación de la producción durante la primera semana de produc-
ción, pues no se cuenta con inventarios iniciales y los planes agregados de
Go-Rite no permiten los inventarios nulos. Después de la primera semana
el programa maestro se estabiliza en un patrón general de producción de
los vagones A y C en las mismas semanas, mientras que B a menudo es
producido solo. Por experiencia, al experimentar con diversas combina-
ciones, el programador espera cumplir con la demanda de Ios productos,
evitar los costos excesivos de inicio de la producción, mantener niveles de
inventarios agregados adecuados y realizar todo esto dentro de los niveles
de capacidad planeados.
¿Qué tan bien se apega este PMP al plan agregado? El programa es
el resultado de niveles acumulativos de producción que exceden las de-
mandas acumuladas, tal como se muestra en la tabla 10.10. Además, los
inventarios agregados después de 8 y de l6 semanas tienen un paralelismo
parecido a los niveles buscados en el plan agregado. Por tanto, el PMP es
faccible en lo que respecta al plan agregado.
Requerimientos de mano de
obra/por hora (80 días) de PMP
(3)=(I)x(2)
(l) (2) Total de horas
Unidades fforas de mano de
Producto programadas estándar,/unidad obra requeridas
16,380 0.88 14,414 {
26.596 0.ó6 I 7,553
$
En resumen, se puede ver cómo las metas de la programación maes-
I
tra y de la planeación de la capacidad se equilibran mediante el proceso t
Demanda de serv¡cios
3,000 2,
2,800
2,700
(l 2,600
0)
o
o 2,400
c
0)
a 2,200 2,112 2.112 2.112
(l
= 2,016 2.016 2.016 2,016
2,000
r,800 1.800
1,800
1,400
Ene. Feb. Mar. Abr.y¿y¡ ..¡¡n. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
(22t (1e) (21t Q2t Q1l (21\ 122\ Q2t t21\ t22\ (18) t21l
Mes y dias laborables por mes
FIGURA TO.4
Demanda y capacidad mensual para servicios de carreteras para circulación de
automotores.
mente se utilizan para comparar qué tan bien hubieran funcionado los
dos nuevos planes en términos de puestos pendientes de cubrir y de costos,
si dichos planes se hubieran puesto en operación el año anterior.
5
(¡t
5
"480 empleados x 0.24 rnillas de carreteras./empleados/dÍa x 22 dias ': 2,534 millas de carreteras
Tabla 10.13 Evaluación de la capacidad para el plan B.
Pendientes
(-) de la
falta de
capacidad contra
exceso de
Reparación y Desalojo de capacidad
manteni- nieve y nuevas (+)sin Pendientes
Demanda miento construcciones Capacidad subcontratar acumulados
total (millas (millas de (millas de (rnillas de (millas de (millas de
Mes de carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras)
Modelos adicionales La técnica gráfica (modelo) riene como ventajas Ia simplicidad, facilidad
para la de comprensión y que no requiere de equipo especial. Se puede hace¡ fá-
planeación agregada cilmente con la ayuda de una computadora o manualmente. Su principal
inconveniente es que quien realiza la planeación no tiene la seguridad de
que ha elegido el "mejor" plan; depende de la experiencia y el buen crite-
rio de quien hace la planeación. Algunos modelos, muchos de ellos fuera
del alcance de este libro, también han sido utilizados para diseñar planes
agregados. Sofisticados o sencillos, todos estos modelos comparten ciertas
características. Primero, todos requieren que se especifique un horizonte
de planeación y se obtengan los pronósticos de la demanda agregada. Se-
gundo, en todo modelo hay que identificar las variables de decisión de
manera explícita. (Las variables de decisión son los factores que pueden
ser modificados para generar planes alternativos, como tamaño de la
fuerza de trabajo, ritmo de producción, tiempo extraltiempo ocioso, ni-
vel de inventarios, subcontratistas, etc.) Tercero, hay que identificar los
costos importantes. Entre éstos se incluyen los costos de los vagones.
contrataciones,/despidos, tiempo extra, inventarios, subcontratistas, y así
sucesivamente.
'l-" "plt.-rón a la programación lineal para la planeación agregada tuvo como prime:
exponente a E. H. Bowman "Production Scheduling by the Transportation Method o:
I.inea¡ Programning," Operatnns Research.l, no. I (February l9b6), 100-103. Una aplica
ción del método simplex a la planeación de la producción por un fabricante de camlone.
aparece en Academy of Management Journal 18, no. I (March l975), l29-36.
10 / S¡stemas de programación y planeación agregada 437
lineal es que supone que los costos son lineales. Como se verá posrerior-
mente, las relaciones lineales de costos no siempre son representaciones
precisas de los costos reales.
7El procedimiento para elaborar las RDL se demuestra en C.C. Holt. F. \lodiql:ani
J F
Muth, and H. A. Simon, Planntng Product¿on, Int,entories. anri Il- '-;. F '-:. E:¡.:'..',,,d
Clifs, N.J.: Prentice Hall, 1960).
438 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Selección de una Muy pocos estudios han hecho una comparación de las distintas técnicas
técnica de planeación de solución que van desde las sencillas técnicas gráficas hasta los modelos
agregada matemáticos más complejos. Una notable excepción la constituye el tra-
bajo de Lee y Khumawala.s
Lee y Khumawala compararon cuatro modelos de decisiones en
empresas para una situación de planeación agregada en una empresa de
bienes de capital con un volumen anual de ventas de 1l millones de dóla-
res. La planta era un típico taller de manufactura, en donde las partes
producidas se almacenaban y luego se ensamblaban para el producto fi-
nal. Se llevó a cabo una simulación por computadora que vigilaba mu,v
bien las operaciones de la empresa y que permitió el poder comparar los
modelos. La comparación de los modelos estudiados aparece en la tabla
10.t4. (Un modelo paramétrico de planeación de la producción es otro méto-
do heuístico.) Como se puede ver, la comparación de las utilidades favorece
i¡ros no planeados una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente actualizad.o
al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planead.os.
Aun cuando la demanda pronosticada para enero pudo haber sido de
I
4,000 unidades, al final de este mes la demanda real puede estar por enci-
ma o por debajo de la cantidad pronosticada, y el inventario al final del /
mes puede encontrarse a un nivel totalmente diferente al esperado. otros
-probablemen-
eventos inesperados también pueden distorsionar los planes.
te el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez Ia
fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier even-
to, los imprevistos deben de ser tomados en consideración utilizando
nuevamente los modelos de planeación agregada que se utilizaron ante-
riormente, con la excepción de que esta vez se emplearán datos reares en
vez de los planeados, los que contribuirán con el modelo.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cam-
bios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de
producción. De hecho, los cambios en el PMP son necesarios, aun cuando
el plan agregado no se modifique. En el PMP las transacciones, los re-
gistros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el
hecho de que cambian los pronósticos de las demandas individuales de los 'l
Fuente: William B. Lee and Basheer M. Khumawala, "stimulation Testing of Aggregate Productior
Planning Models in an Implementation Methodology," Management Sczence 20, no.6 (Februarr
1974),906.
l0El ho¡izonte de tiempo y los efectos de la información que no viene al caso en la planea
ción intuitiva se presenta en R. J. Ebert, "Environmental Structure and Programmed De
cision Effectiveness," Management Science 19, no. 4 (December 1972), 435-45.
10 / Sistemas de programación y planeación agregaca 44'l
RESUMEN
En este capítulo se expuso cómo los sistemas de planeación y programa-
ción de las operaciones dan cohesión a las actividades de producción y,
por encima de ello, Ias dirigen para asegurar Ia eficiencia competitiva de
la organización. Se señaló que estos sistemas implican la existencia de di-
versos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia
abajo para apoyarse las unas a las otras. El plan de producción agregada,
que identifica el nivel de la actividad de producción para los siguientes 6
a l8 meses, expresado en cantidades de grupos de productos, aparece como
el apoyo del plan global de negocios. Se estudió cómo la planeación de la
capacidad agregada destaca la disponibilidad de recursos para la implan-
tación de la producción planeada y ambas -la producción planeada y Ia
capacidad-, deben de equilibrarse al nivel agregado de análisis.
A continuación se proporcionó un análisis detallado de la programa-
ción maestra de producción, la que trata sobre cuestiones de producción
y capacidad en mayor detalle. El programa maestro muestra semana a se-
mana cuántas unidades de cada material o de cada producto final están
listas para ser terminadas, basándose en los pedidos del cliente y en los
pronósticos de la demanda a corto plazo. La exposición hizo hincapié en
que para que sea factible el PMP, éste debe llevarse a cabo junto con la
planeación de la capacidad aproximada. Se vio que si no hay correlación
entre Ia programación de la producción y Ia capacidad, el programa debe
de ser modificado o bien la capacidad deberá ser ajustada temporalmen-
te. Una vez establecido, se vio que el programa maestro casi siempre es
compatible con el plan agregado y tiene la capacidad de guiar las activi-
dades programadas más detalladas, que posteriormente se llevan a cabo
en el proceso de producción.
neación agregada.
5. comparar y establecer los contrastes de tres diferentes métodos de estab..
cer la planeación agregada: el gráfico, el de programación lineal y el en::
que heurístico.
6. ¿Cuál es el papel de los pronósticos en el proceso de planeación agregac:
7. Los planes agregados y los programas maestros de producción se diseñ.-
sobre la base de pronósticos de la demanda. pero dispués de que los p:
nósticos han sido elaborados, la demanda real a menudo presenta des..:.
ciones con respecto a las cantidades pronosticadas. Explicár cómo se de:-
continuar el proceso de planeación agregada cuando esto sucede.
8. Explicar cómo los planes agregados y los programas maestros de produ;
ción sirven como detonadores de la acción en otras actividades funiional:
de la organización.
9. Demostrar cómo los costos de la planeación y programación agregad.
pueden verse afectados por errores de pronóstico.
.l
O / Sistemas de programación y planeación agregada 449
PROBLEMAS
Problemas resueltos
Periodo Demanda(unidades)
I 4,000
2 3,200
3 2,000
4 2,800
-.TitffiJ
rnventario Producción
Periodo Demanda Producción final regular extra
0 400
1 4,000 2,900 - 700 2,600 300
2 3,200 2,900 - 1000 2,600 300
3 2,000 2,900 - 100 2,600 300
4 2,800 2,900 0 2,ó00 300
Promedio = 3,000
Silla
200 200
200
SiIla
200 200 l[u
400 2Cli-
inadecuada en la semana 2.
L
1O / S¡stemas de programación y planeación agreg¿:a 445
que emplee el ritmo de producción con nivel. ¿Cómo se comparan los cosos
del plan seleccionado con los del plan con un nivel previo de la tabla l0.i:
Ene.--Feb. 2to
Mar.--Abr. 245
Mayo-Jun. 260
Jul.- Ago. 250
Sep.
-Oct. 235
Nov. -Dic. 220
446 IV / SISTEMAS DE PBOGRAMACION DE CONVERSION
t0. Reconsiderar dos planes agregados que se hicieron en este capítulo para el
ejemplo del departamento de obras públicas. Preparar una recomenda-
ción para el director con una mejor alternativa de un plan agregado.
ll. Reconsiderar el plan maestro de producción para el ejemplo de la empresa
Go-Rite (tabla 10.9) de este capítulo. Supóngase que los estándares de ho-
ras hombre por unidad son de 0.80, 0.75 y 0.97 para los modelos A, B y C,
respectivamente. Realizar pruebas de capacidad aproximada del PMP bajo
estas nuevas condiciones y comparar los resultados obtenidos con los de la
tabla 10.1l.
Días Días
t-62 63-80
Estándar de Estándar de
Centrode Númerode horas,/ Número de horas/
trabajo personas semana personas semana
Cada uno de los vagones es procesado en todos los centros de trabajo e his¡ó-
ricamente, el contenido total del trabajo en un vagón típico se distribuve de
la siguiente manera: 35 por ciento en la fabricación, 30 por cierrto en la sol-
dadura, l0 por ciento en pintura y 25 por ciento en ensamble. Evaluar la
factibilidad y la utilización de la capacidad en los centros de trabalr dei.
PMP.
GLOSARIO
Bloques de capacidad Grupos de recursos clave en Control de taller o el piso de planta Actir-idades
la empresa que se consumen durante el proceso de que ejecutan y controlan las operaciones de raller o
producción; como ejemplos se incluyen el tiempo de la planta; incluyen la carga, secuencias. progra-
de máquinas y el tiempo de mano de obra.
448 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
mación detallada y acortamiento de los trabajos de para probar si es factible Ia producción planeai.
producción. (agregada) contra la capacidad existente y de eva
C,ostos relevantes Aquellos cosros que se modifl- luación total de la capacidad utilizada.
can o pueden cambiar, dependiendo de la alterna- Planeación de la capacidad aproximada Proce.
tiva de decisión que se seleccione. so de evaluación de factibilidad de la capacidad e:.
Estrategia mixta Esrrategia de programación los programas maestros de producción.
agregada que incorpora o combina algunos ele- Planeación de la producción agregada El proce
mentos de cada una de las estrategias "puras" de so de determinación de niveles de producción (un:
planeación agregada. dades) de una línea de productos en los próximos 6 a
Estrategia pura Estrategia de planeación agre- 18 meses, con una base semanal o mensual; identif;'
gada que emplea sólo uno de los medios posibles ca el nivel general de producción como ayuda al pla:.
para responder a las fluctuaciones de la demanda. de negocios.
Línea de productos (familia) Un conjunto de Programa maestro de producción (PMP) Indic"
productos individuales que comparten o consumen semana a semana la cantidad que hay que termina:
bloques comunes de capacidad en el proceso de ma- de cada producto; se inicia a partir de los pedidc:
nufactura. del cliente y de los pronósticos de la demanda par"
Método gráfico de planeación agregada Un mo- cada producto.
delo de dos dimensiones que muestra las fases en el Reglas de decisión lineal (RDL) Conjunto i.
tiempo de Ia demanda contra los ritmos de produc- ecuaciones que determinan la fuerza óptima de tra
ción agregada y contra la capacidad agregada. bajo y las decisiones óptimas de producción para i:.
producción agregada.
Pendientes (Back orders) Requerimientos de pro-
ducción por parte de los clientes, pendientes de surtir Subdivisión El proceso de traducción de plane.
o que no se pueden surtir. agregados en planes operacionales para las línea.
de productos detallados para cada uno de los pro.
Plan del negocio Un enunciado del nivel general ductos.
de actividad de negocios de la empresa para los
próximos 6 a l8 meses; en general se expresa en tér- Utilización de la fuerza de trabajo Grado de so.
minos del volumen de ventas en dólares para cada bre o de subutilización de la fuerza de trabajo exis.
una de sus líneas de productos. tente en relación con sus disponibilidades normales
de trabajo.
Planeación de la capacidad agregada El proceso
LECTURAS SE LECCIONADAS
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