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21/12/22, 20:24 Prueba 2do.
Parcial: Revisión del intento
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Comenzado el miércoles, 21 de diciembre de 2022, 20:00

Estado Finalizado
Finalizado en miércoles, 21 de diciembre de 2022, 20:24
Tiempo 24 minutos 6 segundos
empleado
Calificación 19,75 de 20,00 (98,75%)
Pregunta 1
Correcta
Se puntúa 1,00 sobre 1,00
El objetivo del análisis FODA es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos
los cambios organizacionales, consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas. ¿Es falso lo afirmado?
Si
No
Respuesta correcta
La respuesta correcta es:

No
Pregunta 2
Correcta
Las amenazas y oportunidades son factores que forman parte del análisis interno, mientras que las fortalezas y debilidades son parte del análisis del
entorno. ¿ Es falso lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta
Si
https://capacitaespe.milaulas.com/mod/quiz/review.php?attempt=305&cmid=34 1/7
21/12/22, 20:24 Prueba 2do. Parcial: Revisión del intento
Pregunta 3
Correcta
Si se trata de dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en puntos fuertes de la organización o empresa, ¿Cuál de las
siguientes estrategias elegiría?
Estrategias Ofensivas
Estrategias de Reorientación
Estrategias de Supervivencia
Estrategias Defensivas
Respuesta correcta

Estrategias Defensivas
Pregunta 4
Correcta
Las Estrategias Ofensivas tratan de obtener el máximo provecho de una situación desfavorable del entorno. ¿Lo afirmado es falso?
No
Si
Respuesta correcta

Si
Pregunta 5
Correcta
El modelo Pest o Pestel es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada en el cual se visualiza de manera global en un
lienzo dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y gira en torno a la propuesta de valor que se ofrece. ¿Es falso lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta

Si
Pregunta 6
Correcta
El modelo Canvas es la herramienta para analizar de forma descriptiva el entorno de la empresa; aquí se analizan todos aquellos factores externos que son
relevantes para la organización o empresa, por lo que su análisis resulta vital para la generación de estrategias o campañas a corto y largo plazo. ¿Es verdad
lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta

No
Pregunta 7
Correcta
Factores como: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales; son analizados en el modelo Canvas. ¿Es verdad lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta

No
Pregunta 8
Correcta
En el modelo Canvas, al describir el Segmento de Clientes, debemos dar respuesta a preguntas como: ¿Qué problemas resolvemos?; ¿Qué tipo de producto
ofrecemos? . ¿Es verdad lo afirmado?
Si
No
Respuesta correcta
No
Pregunta 9
Correcta
En el modelo Canvas, antes de definir nuestros clientes y la propuesta de valor, debemos definir cómo llegar a ellos, ya que si no nos conocen no nos van a
comprar. ¿Es falso lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta

Si
Pregunta 10
Correcta
El análisis FODA consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a través de la consideración de factores económicos, sociales, políticos,
ambientales, tecnológicos y legales. ¿Es falso lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta

Si
Pregunta 11
Correcta
El análisis PESTAL, puede limitarse a analizar solamente lo Político, lo Económico, lo Social y lo Tecnológico, dado que no siempre tienen aplicación los temas
Ambientales o Legales. ¿Es verdad lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta
Si
Pregunta 12
Correcta
El análisis PESTAL, permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o empresa, lo que nos da
una entrada para la creación de estrategias para, bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos.. ¿Es verdad
lo afirmado?
Si
No
Respuesta correcta

Si
Pregunta 13
Correcta
La matriz BCG se basa en un cuadrante de 2 x 2 que tiene como ejes la cuota de mercado y el crecimiento de mercado. Cada cuadrante representa una
estrategia simbolizada con una imagen y dirigida a las unidades estratégicas de negocio (UEN) o carteras de productos, entendidas como grupos de
productos o negocios con los que se sigue una misma estrategia. ¿Es falso lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta
No
Pregunta 14
Correcta
Factores como: la inflación, tasas de empleo, impuestos, déficit gubernamental, constituyen factores políticos que pueden afectar a la empresa.
Verdadero
Falso 
La respuesta correcta es 'Falso'
Pregunta 15
Correcta
Cuando lo que se ofrece tiene sustitutos en el mercado o su precio es superior a esos sustitutos. ¿Tiene poder de negociación el cliente?
No
Si
Respuesta correcta

Si
Pregunta 16
Correcta
Economías de escala, diferenciación de productos o servicios, inversión de capital, constituyen barreras de entrada para entrar a competir en una industria o
mercado. ¿Es verdad lo afirmado?
Si
No
Respuesta correcta

Si
Pregunta 17
Correcta
De acuerdo a la Matriz BCG, si la tasa de participación relativa de la empresa en el mercado es fuerte y la tasa de crecimiento de la industria y/o del mercado
es baja. La empresa se ubicaría en el cuadrante:
De los Productos Perro
De los Productos Interrogación

De los Productos Vaca
De los Productos Estrella
Respuesta correcta
De los Productos Vaca
Pregunta 18
Correcta
Cuando la empresa con sus productos se ubica en el cuadrante Estrella, necesita hacer una alta inversión en mercadeo para hacer conocer o mostrar el
producto y que llegue a los compradores. ¿Es verdad lo afirmado?
No
Si
Respuesta correcta

Si
Pregunta 19
Parcialmente correcta
Relacione
Vaca: Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado. 
Perro: Productos o negocios con bajo o nulo crecimiento y baja participación del mercado. 
Estrella: Productos o negocios con baja participación en el mercado y alto crecimiento. 
Interrogante: Productos o negocios con baja participación en el mercado y alto crecimiento. 
Respuesta parcialmente correcta.

Ha seleccionado correctamente 3.
Vaca: → Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado.,
Perro: → Productos o negocios con bajo o nulo crecimiento y baja participación del mercado.,
Estrella: → Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado.,

Interrogante: → Productos o negocios con baja participación en el mercado y alto crecimiento.
Pregunta 20
Correcta
En el modelo de Porter, cuando los compradores son muchos, el cliente tiene mayor capacidad para negociar. ¿Es verdad lo afirmado?
Si
No
Respuesta correcta
No
Los Organigramas.
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de
una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición
de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de
asesoría.
Objetivo del Organigrama.
El objetivo del organigrama es el de transmitir en forma gráfica y objetiva la

composición de la institución, organización o empresa.
Utilidad del Organigrama.
Un organigrama es útil por las siguientes razones:

1. Proporciona una imagen formal de la organización.
2. Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus
relaciones de jerarquía y coordinación.
3. Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
4. Constituye una fuente autorizada de consulta.
5. Constituye una herramienta de capacitación en la inducción del
personal.
6. Es útil en presentaciones directivas.
Contenido del Organigrama.
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un

autor, esto es lo principal:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compañía.
2. Nombre del funcionario que lo formuló o elaboró.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (firmas del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo
de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).
Información que debe reunirse previo al diseño del organigrama:
Previo al diseño y elaboración del Organigrama, el especialista debe tener o

conocer lo siguiente:
 Los órganos o unidades administrativas que integran o conforman la

empresa.
 El nivel jerárquico que ocupan cada una de las unidades en la
estructura orgánica.
 Las relaciones que guardan entre ellos.
 La naturaleza de estas relaciones.
 Las funciones que realizan.
 Los puestos y el número de plazas que lo integran.
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA LA ELABORACION DE
ORGANIGRAMAS.
Al elaborar un organigrama se debe observar los siguientes criterios:
Precisión
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus
interrelaciones.
Sencillez
Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se recomienda no
complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara.
Uniformidad
Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y fi guras que se utilicen en su
diseño.
Presentación
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello, en su
preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función de su objetivo.
Vigencia
Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se elabora
es recomendable que en el margen inferior derecho de la gráfica se anote el nombre de la
unidad responsable de prepararlo y la fecha de autorización y actualización.
La mayoría de organizaciones privadas revisan periódicamente su estructura y métodos de

trabajo, no así en el sector público donde la revisión se origina de una entidad superior.
La propuesta de cambios de la estructura organizacional puede venir del titular de la institución,

de una unidad o área de trabajo, de las demandas de servicio de los clientes o usuarios.
Los cambios en los organigramas pueden ser:
De cambios básicos, que implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones,

procesos o proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no más allá de
nivel departamental o de oficina. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y
autorizada, que incluya la referencia de la estructura organizacional que se desea cambiar, así
como las ventajas que esto reportará a la organización. En estos, el responsable es el personal
del área que formula la propuesta.
De alcance medio, que implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel
gerencial de la organización. En este caso se aplica el procedimiento general para elaborar o
actualizar organigramas. En estos, los responsables son el personal del área afectada, de las
otras aéreas relacionadas con ésta y los técnicos especialistas en la materia.
De alcance total, que implica cambiar por completo la estructura de una organización y que
varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a ese fin. La decisión
de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud lleva consigo la ejecución de un
análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la
elaboración de organigramas, también tiene que considerar la integración de variables de
operación y estrategia de mayor alcance. Aquí el personal responsable son todas las aéreas de
la organización, apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado, el cual puede
utilizar los servicios de consultores externos.
Previo al estudio de la organización se debe tener fuentes de información que nos faciliten el
análisis de la estructura organizacional.
Las fuentes de información provienen de un acervo documental, que contiene un archivo escrito
de los documentos debidamente firmados por los responsables de su elaboración y autorización.
También pueden provenir de organigramas que se encuentren en archivos magnéticos que
pueden estar almacenados ya sea en discos duros o unidades de almacenamiento externas.
CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS:
En base a las clasificaciones planteadas por Enrique Benjamín Franklin (en su libro
"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración
de Organizaciones"), se pone a consideración la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por
su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación
o disposición gráfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Micro administrativos: Corresponden a una sola organización y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
o Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector
público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
o Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado
no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.
Ejemplo:
o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.
Ejemplo:
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas

de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene
anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además

de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma
general.
Ejemplo:
o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos
y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro

tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas
dispuestas horizontalmente.
o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.
o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican
sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las
líneas que unen las figuras.
RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO
En cuanto a la Forma
Como regla general debe usarse un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento
integrante del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan
horizontalmente y representar con rectángulos las unidades
En cuanto a la Dimensión
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes.
Colocación de las unidades

Las unidades deben ubicarse en la gráfica según el nivel jerárquico, así:
Órgano de gobierno Asamblea de accionistas

Órgano de gobierno Consejo de administración
Primer nivel Dirección general
Segundo nivel Subdirección general, dirección divisional o gerencia general
Tercer nivel Dirección o gerencia divisional o dirección de área
Cuarto nivel Departamento
Quinto nivel Oficina
En el mismo nivel jerárquico.
Secuencia de unidades. Deben presentarse primero las unidades sustantivas, y después las
adjetivas o de apoyo. A las unidades sustantivas se les asignan las funciones derivadas del
instrumento jurídico de creación, en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo se les
confieren las funciones de orden administrativo, que brindan soporte a las sustantivas.
Secuencia de actividades. Cuando las unidades administrativas se distribuyen conforme al

procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos
particulares establecidos para atender todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las
prioridades establecidas
Secuencia por procedimientos
Relación de autoridad funcional
Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad
funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea o entre un órgano
especializado y los subordinados de otras unidades de línea. Es común representar este tipo
de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del
rectángulo de la unidad de mando y se conectan a la parte superior del rectángulo de una
unidad del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando
especializado involucra a más de una unidad.
Relación de coordinación
Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la
organización. Se representa por medio de líneas largas de trazo discontinuo que salen de la
parte inferior del rectángulo de una unidad y se conectan con otra unidad o con un órgano
desconcentrado.
Relación de asesoría
Existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a
unidades de línea. Por lo regular, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad
técnica derivada de su preparación, experiencia, o ambas, que les permite proponer —no
ordenar— a las unidades de línea criterios para resolver un asunto.
Existen dos tipos de relación de esta clase:
Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades
asesoras que forman parte de la estructura organizacional. En el organigrama suelen
representarse por medio de líneas continuas de trazo fi no colocadas perpendicularmente a la
línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
Relación de asesoría externa. Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras
que, aunque forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones de modo
independiente. En el organigrama se representan por medio de líneas de trazo discontinuo
colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen
jerárquicamente
Relación con comisiones Interinstitucionales. Estas comisiones se integran con

representantes de diferentes instituciones. Cuando forman parte del gráfico de la organización
se les adscribe al titular y se representan mediante un rectángulo de trazo discontinuo corto
ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo.
Comisiones internas Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano rector de sus
actividades y en el organigrama se representan mediante un rectángulo y línea de trazo
discontinuo corto.
Relación con órganos desconcentrados Los órganos desconcentrados se colocan en el

último nivel del organigrama. Para que la distinción entre ellos y el resto de la organización
quede suficientemente clara, debe trazarse una línea de eje que los separe. Si se desea
visualizar la relación que guardan los órganos desconcentrados con las unidades centrales, se
puede no sólo indicar su existencia, sino incluir su estructura.
Cuando crear un organigrama
Cuando se está creando una organización y se requiere definir las unidades, a través de las
cuales se llevarán a cabo las funciones establecidas.
Cuando una organización está en marcha, para implementar sus estrategias, incorporar nuevas
actividades. Estas unidades pueden ser absolutas o relativas
Cuando eliminar un organigrama
Cuando un conjunto de funciones agrupadas en una unidad no contribuye al funcionamiento de

la organización.
Eliminación Absoluta: la unidad es disuelta y eliminada totalmente (obsolescencia,

duplicidad, etc.)
Fusión: la unidad se reagrupa con otra que realice funciones similares y que
complemente su campo de acción.
Cuando modificar un organigrama
Cuando en la unidad administrativa se de:
Ampliación: cuando se agregan funciones compatibles con su objetivo.
Reducción: cuando se disminuyen funciones por su traslado a otras unidades, o por su

eliminación.
Dependencia: cuando varía la relación de dependencia de la unidad, y esta pasa de una

posición vertical a otra.
MECANISMOS DE INFORMACIÓN
Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia
las unidades, áreas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el análisis
de estructuras.
Acervo documental. Organigramas que forman parte de un archivo escrito; están
firmados por los responsables de su elaboración y autorización, y constituyen los
documentos fuente de consulta.
A través de medios electromagnéticos. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en:
• Discos duros de equipos de cómputo. • Unidades de memoria externas, CD, DVD,
USB, EVD, FDV, HDV, UDO, VMD, Blue-ray, cintas o cartuchos.
Interacción Proceso por medio del cual se tiene acceso a la información técnica
resguardada, en dispositivos para su recuperación, consulta y/o actualización, y que se
ejecuta desde:
• Directorios, subdirectorios y archivos.
• Bases de datos.
• Diccionarios.
• Bibliotecas.
• Web sites.
• Módulos de información codificados.
• Programas específicos.
DIFUSIÓN
Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la
participación de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente llevar
a cabo conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y capacitar
al personal que colaborará en su desarrollo.
EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS: FORMA INCORRECTA Y FORMA CORRECTA

Fuente:
www.elprisma.com
Texto: Organización de Empresas de Enrique Benjamín Franklin
ORGANIZACIÓN
“La organización es la segunda etapa del

proceso administrativo. A través de ella el
sistema establece la división del trabajo y la
estructura necesaria para su funcionamiento”.
Contesta la pregunta ¿Cómo se va a lograr el
objetivo?
Es la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada.
IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
 Es un medio a través del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social
 Suministra los métodos para que se puedan
desempeñar las actividades eficientemente
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar funciones y responsabilidades
PRINCIPIOS
1. DEL OBJETIVO
2. DE LA ESPECIALIZACIÓN
3. DE LA JERARQUÍA
4. DE LA PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
5. DE LA UNIDAD DE MANDO
6. DE LA DIFUSIÓN
7. DE LA AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL
8. DE LA COORDINACIÓN
9. DE LA CONTINUIDAD
PRINCIPIOS
1. DEL OBJETIVO
Todas y cada una de las actividades
establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de
la empresa, entidad o institución.
PRINCIPIOS
2. DE LA ESPECIALIZACIÒN
El trabajo de una persona debe limitarse
hasta donde sea posible, a la ejecución de
una sola actividad.
PRINCIPIOS
3. DE LA JERARQUÍA
Es necesario establecer centros de autoridad
de los que emane la comunicación necesaria
para lograr los planes.
PRINCIPIOS
4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad
necesario.
PRINCIPIOS
5. UNIDAD DE MANDO
Este principio establece que al determinar un
centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe.
PRINCIPIOS
6. DE LA DIFUSIÓN
Para maximizar las ventajas de la organización
las obligaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad deben publicarse
y ponerse por escrito.
PRINCIPIOS
7. DE LA AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL
Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo,
de tal manera que éste pueda realizar todas sus
funciones eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados.
PRINCIPIOS
8. DE LA COORDINACIÓN
Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio jerárquico.
PRINCIPIOS
9. CONTINUIDAD
Una vez que se ha establecido, la estructura
organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del
medio ambiente.
ORGANIZACÍÓN
JERARQUIZACIÓN
Es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la función
que realicen.
La jerarquización implica la definición de la
estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que
se relacionen entre si con precisión.
ORGANIZACIÓN
EJEMPLO DE NIVELES JERÁRQUICOS
ORGANIZACIÓN
EJEMPLO DE NIVELES JERÁRQUICOS
ORGANIZACIÓN
 EJEPLO DE NIVELES JERÁRQUICOS
ORGANIZACIÓN
 Departamentalización, es decir
la agrupación de actividades
similares y las personas que
las ejecutan en unidades
específicas de trabajo y
ubicación
DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. Por Función
2. Por Territorio
3. Por Cliente
4. Por Proceso
5. Por Producto
6. Secuencial
1. POR FUNCIÓN
Consiste en agrupar las actividades
análogas según su función principal.
DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓN POR FUNCIONES
En las empresas se definen funciones que se diferencianpor el

tipo de actividad que se efectúa, por ejemplo, producción,
finanzas, comercialización o recursos humanos
DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE
DE DE DE
RECURSOS
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN FINANZAS
HUMANOS
2. POR TERRITORIO
En este caso la departamentalización
se realiza en base a las zonas
geográficas en las que se encuentra
presente la empresa.
DEPARTAMENTACIÓN POR TERRITORIOS
La agrupación se lleva a cabo a partir de las áreasterritoriales,

ya que en muchas ocasiones presentan características
específicas.
DIRECTOR
DE
COMERCIALIZACIÓN
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DE DE DE DE
ZONA NORTE ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE
3. POR CLIENTE
Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente almacenes, y su
función consiste en crear unidades cuyo
interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
4. POR PROCESO
En la industria, el agrupamiento de
equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de tiempo;
así como también en una planta
automotriz, la agrupación por proceso.
DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESOS PRODUCTIVOS
La elaboración de un producto presupone muchas veces, que

debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
aconsejable agrupar en departamentos
DIRECTOR
DE
PRODUCCIÓN
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR
DE DE DE
DE PINTURA
COMPRAS CARPINTERIA VENTAS
5. POR PRODUCTO
Es característica de las empresas fabricantes
de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un
producto o grupo de productos relacionados
entre si.
6. POR SECUENCIA
Es utilizada en empresas productoras que
trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se
trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.
 POR SECUENCIA
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
 SE REFIERE A LOS DISTINTOS TIPOS,

SISTEMAS O MODELOS DE
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
QUE SE PUEDEN IMPLANTAR EN UN
ORGANISMO SOCIAL.
ORGANIZACIÓN FORMAL. Es la que ha sido

definida conscientemente para hacer frente a los
objetivos de la empresa, designando a todos los
miembros de la empresa su respectiva
responsabilidad.
ORGANIZACIÓN INFORMAL. Conjunto de

relaciones personales y sociales que no están
preestablecidas por la dirección y organización de la
empresa, pero que surgen espontáneamente cuando
las personas se asocian entre sí.
 ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O
DE TAYLOR
 ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
 ORGANIZACIÓN STAFF O DE ASESORIA
 ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
 ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
 ORGANIZACIÓN VIRTUAL
ORGANIZACIÓN LÍNEAL O MILITAR
Se caracteriza porque la actividad decisional

se concentra en una sola persona.
ORGANIZACIÓN SEGÚN LA AUTORIDAD
Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Cada

ORGANIZACIÓN LINEAL O
JERÁRQUICA
uno sabe quién se encarga de dar las ordenes y quién de
obedecerlas.
El orden jerárquico determina cuales son los canales de transmisión
de la información. Además cada uno de los miembros de la
organización se responsabilizará ante su superior de sus resultados.
DIRECCION
GENERAL
DIRECCION DE DIRECCION DIRECCION

PRODUCCION COMERCIAL DE FINANZAS
DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECCION DIRECCION

APROVISIONAM. DE TALLER ZONA SUR EMPLEADOS
ZONA NORTE
EMPLEADOS
DIRECCION DIRECCION
EMPLEADOS EMPLEADOS ZARAGOZA BILBAO
EMPLEADOS EMPLEADO
ORGANIZACIÓN LÍNEAL O
MILITAR
VENTAJAS:
> Mayor facilidad en la toma de decisiones y
en la ejecución de las mismas
> No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad
> Es claro y sencillo
> Util en pequeñas empresas
> La disciplina es fácil de mantener
ORGANIZACIÓN LÍNEAL O
MILITAR
 DESVENTAJAS:
 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombre
clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización
 Los ejecutivos están saturados de trabajo,
lo que ocasiona que no se dediquen.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
En la organización funcional cada trabajador

pasa a responder ante varios supervisores o
jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a
los obreros en los asuntos de su competencia.
Los trabajadores deben recurrir ante una
situación problemática al supervisor más
adecuado para resolver su problema, evitando
pasos intermedios con jefes de grupo, cuya
atribución seria limitada solo a su especialidad.
Por ejemplo, un jefe de producción se
especializaría solo en ese campo y no tendría
competencia en problemas como la rotura de
una maquinaria.
Ventajas:
 Proporciona el máximo de especialización a los

diversos órganos, lo cual permite que cada
cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o función.
 La especialización en todos los niveles, permite
la mejor supervisión técnica posible, pues cada
cargo responde ante “expertos” en su campo
de especialización.
 Desarrolla la comunicación directa sin
intermediarios, más rápida y con
menos interferencias.
Desventajas:
 Subordinación múltiple: Dado que cada
subordinado responde por sus funciones
ante muchos supervisores, cada uno
especialista en una determinada función, y
dado que hay funciones que se
superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientación del
especialista menos indicado para solucionar
un problema.
 Tendencia a la competencia entre los
especialistas: como los diversos cargos son
especialistas en determinadas actividades.
Tienden a imponer su punto de vista y su
enfoque a la organización en los problemas que
surgen. Esto conduce a la perdida de la visión
de conjunto de la organización.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización: la competencia y la pérdida de
la visión de conjunto de la organización,
puede llevar a divergencias y a multiplicidad
de objetivos que pueden ser opuestos.
ORGANIZACIÓN LÍNEO-FUNCIONAL
En ésta organización se combinan los dos tipos de

organización anteriores, (de línea o militar y funcional o
de Taylor) aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas
• De la organización lineal, la autoridad y
responsabilidad que se transmite a través de un solo
jefe para cada función en especial.
• De la funcional, la especialización de cada actividad
en una función.
• Este tipo de organización es la más aplicada en la
actualidad, por ser la más ventajosa.

 Por la función que realizan los jefes o

directivos de área tienen en muchas
ocasiones relación con empleados de otros
departamentos, ejemplo:
 Si un empleado quiere vacaciones o algún
permiso, obviamente que primero se lo
comunica a su jefe inmediato, pero el aviso
del permiso debe de conocerlo el jefe de
personal
ORGANIZACIÓN STAFF
 La organización staff surge como
consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, lo que origina la
necesidad de contar con ayuda en el manejo
de detalles, y de contar con especialistas
capaces de proporcionar información,
experta y de asesoría a los departamentos
de línea.
ORGANIZACIÓN ESTAF
Las principales funciones del staff son:
• Servicios Consultoría y asesoría
• Monitoreo Planeación y control
• Las funciones del staff pueden existir en
cualquier nivel de una organización desde el
más bajo al más alto.
ORGANIZACIÓN STAFF
ORGANIZACIÓN STAFF
ORGANIZACIÓN LINEAL O STAFF
Uno de los inconvenientes de la organización en línea es que cada directivo tiene, bajo su responsabilidad, una variedad de
actividades de las cuales puede no ser experto.
Para solucionar este inconveniente se crean los departamentos Staff, que apoyan técnicamente a la dirección.
DIRECCION GENERAL
ASESORAMIENTO
DIRECCION DE PRODUCCION DIRECCION COMERCIAL
CONTROL DE CALIDAD
EMPLEADOS
DIRECTOR DIRECTOR
DE APROVISIONAMIENTO DE MONTAJE
EMPLEADO EMPLEADO
ORGANIZACIÓN STAFF
 Nótese cómo la línea de autoridad

staff o técnica se representa por
medio de líneas punteadas,
mientras que la autoridad lineal se
representa con línea continua
COMITÉS
Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos

administrativos a un cuerpo de personas de
varias áreas de la empresa, que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en
conjunto.
COMITÉS
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una
empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo
para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se
encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por
sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.
COMITÉS
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que
representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos
los que integran el comité, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se
critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos
especializados.
COMITÉS
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las
deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil
disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comité para que
se haga responsable de sus propias
actuaciones.
COMITÉS
ORGANIZACIÓN POR
PROYECTOS
La organización basada en proyectos
Una opción que han emprendido todavía
pocas empresas en nuestro país, pero que
está teniendo mucho éxito, dada su
simplicidad y lógica natural, es el reorganizar y
estructurar toda la empresa por proyectos y no
por funciones. El resultado de la organización
es la suma de las rentabilidades y beneficios
de cada uno de los proyectos.
ORGANIZACIÓN POR
PROYECTOS
Cada proyecto es un centro de costo
independiente. Todos los gastos de la empresa
son imputables a algún proyecto, en caso
contrario no tienen razón de existir.
En este caso la empresa tiene que rentabilizar

la suma de todos los proyectos, y la toma de
decisiones se basa principalmente en fijar
prioridades en los proyectos, es decir, cuales
salen antes, cuales pueden tener retrasos,
personal asignado a cada proyecto, quienes
tienen preferencia en la producción, métodos,
diseño, etc.
ORGANIZACIÓN POR
PROYECTOS
Las funciones en la empresa desaparecen, ya
no hay razón para tener funciones ni objetivos
funcionales. Los objetivos son a nivel de cada
uno de los proyectos, y es el jefe de proyecto
el que los fija. El Jefe de proyecto y su equipo
de proyecto son los que establecen los
objetivos e hitos del proyecto y los
responsables de conseguirlos, en lo referente
a tiempos, calidad y plazos.
ORGANIZACIÓN POR
PROYECTOS
El concepto de gestión por proyectos es muy

simple y lógico. El proyecto es la unidad de
gestión de la organización, y el resultado final
de la empresa es la suma de los proyectos
realizados y/o en curso.
ORGANIZACIÓN POR
PROYECTOS
El personal de la organización no se asigna a
funciones concretas y clásicas sino que
pertenece a uno o varios proyectos que son
los que definen sus objetivos y su carga de
trabajo. Estas personas son evaluadas en
función de los objetivos que alcanzan sus
proyectos y no de sus objetivos funcionales,
que ya no existen en la organización. Su jefe
funcional es el director del proyecto, que es la
persona que marca las pautas de trabajo.
ORGANIZACIÓN POR
PROYECTOS
Esta claro que con este tipo de organización no
pueden existir objetivos desalineados o
contradictorios ya que independientemente de
cuales sean tus responsabilidades en el proyecto
todos sus componentes tienen los mismos
objetivos en cuanto a calidad, costes y plazos, es
decir, la corresponsabilidad del equipo de proyecto
es total, con lo que hemos acabado con los
departamentos estancados y la "irresponsabilidad"
que se producía en la asignación y reparto de
objetivos funcionales.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupación de
los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El
Proyecto deja de existir con la conclusión del
mismo.
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Término genérico para describir la habilidad
de utilizar la tecnología móvil que no está
físicamente conectada a un ambiente
estático.
Es una estructura en que los empleados
trabajan en sus casas o en otras oficinas y a
través de la red se comunican, informan y
entregan sus trabajos a la organización
matriz.
Red de agentes enlazados por la tecnología
para compartir conocimientos, costos y
acceso de mercados, orientados a la
satisfacción de la necesidad de un mercado
específico.
Organización distribuida geográficamente

cuyo trabajo es coordinado por medio de la
comunicación electrónica.
Ventajas:
1. No presencia física de los trabajadores
2. Horarios flexibles para los trabajadores, que
pueden realizar actividades personales en el
horario que tendrían que estar en la oficina
3. Ahorro de costo, tiempo y espacio
(aumento de productividad)
4. Menos estrés
5. Menor contaminación ambiental porque
reduce el tiempo y uso del automóvil.
VENTAJAS:
6. Mayor flexibilidad y manejo de
información
7. Rápido poder de información y
constante actualización
8. Estar a la vanguardia
9. Desarrolla estilos gerenciales nuevos
10. Capitaliza períodos de mayor
productividad
11. Más motivación
12. Mayor estabilidad
DESVENTAJAS:
1. Inseguridad de la información
2. Reducción de relaciones interpersonales cara a
cara
3. Sensación de aislamiento
4. Necesidad de mucha autodisciplina
ORGANIZACIÓN VIRTURAL
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Los equipos de trabajo autoadministrados
generalmente están compuestos por 10 a 15
personas que asumen las responsablidades de sus
supervisores anteriores. En general, esto incluye el
control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la
determinación de las asignaciones, la organización
de las pausas y la selección colectiva de
procedimientos de inspección.
EQUIPOS
AUTOADMINISTRADOS
Los equipos de trabajo totalmente
autoadministrados llegan incluso a
seleccionar a sus propios miembros y hacen
que cada uno de ellos evalúe el desempeño
de los otros.
GRUPOS
AUTOADMINISTRADOS
Como resultado, los puestos de supervisión
han disminuido en importancia y hasta se
pueden eliminar.
Por poner un ejemplo, en la planta de

locomotoras de General Electric, en
Pensilvania, unos 100 equipos toman la mayor
parte de las decisiones. Organizan el
mantenimiento, programan el trabajo y
autorizan de manera rutinaria las compras de
equipo.
ANÁLISIS YDESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
La descripción del cargo o puesto se
refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades del cargo, en tanto que
al análisis le corresponden las
especificaciones del cargo es decir los
requisitos que el ocupante necesita
cumplir. Por tanto, los cargos se proveen
de acuerdo con esas descripciones y esas
especificaciones.
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
DESCRIPCION DE PUESTO
 Nombre del puesto:
 Fecha de elaboración:
 Fecha de revisión,
 Código:
 Departamento:
 Dirección:
 Descripción general:
 Descripción detallada:
PUESTOS
ANÁLISIS DEL PUESTO
 1. Requisitos intelectuales:
 2. Requisitos físicos:
 3. Responsabilidades implícitas:
 4. Condiciones de trabajo:
PUESTOS
1. Requisitos intelectuales: tienen que ver
con las exigencias del cargo, en lo que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer para poder desempeñar
el cargo de manera adecuada. Entre los
requisitos intelectuales están los siguientes
factores de especificaciones:
PUESTOS
Requisitos intelectuales:
 Instrucción básica;
 Experiencia básica anterior;
 Adaptabilidad al cargo;
 Iniciativa necesaria;
 Aptitudes necesarias.
PUESTOS
2. Requisitos físicos: tienen que ver con la
cantidad y la continuidad de energía y de
esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga
provocada, y también con la complexión física
que necesita el ocupante para desempeñar el
cargo adecuadamente.
PUESTOS
Requisitos físicos
 Esfuerzo físico necesario;
 Capacidad visual;
 Destreza o habilidad;
 Complexión física necesaria.
PUESTOS
3. Responsabilidades implícitas: se refiere a
la responsabilidad que el ocupante del cargo
tiene, además del trabajo normal y de sus
atribuciones, con la supervisión del trabajo de
sus subordinados, con el material, con las
herramientas o equipo a utilizar; con el
patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos
o documentos, las perdidas o ganancias de la
empresa, los contactos internos o externos y
con la información confidencial.
PUESTOS
Responsabilidades implícitas:
1. Supervisión de personal;
2. Material, herramientas o equipo;
3. Dinero, títulos o documentos;
4. Contactos internos o externos;
5. Información confidencial;
PUESTOS
4. Condiciones de trabajo: se refiere a las
condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que
pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del
puesto una fuerte adaptación para mantener
su productividad y rendimiento en el
desempeño de sus funciones. Evalúan el
grado de adaptación del elemento humano al
ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño.
PUESTOS
Condiciones de trabajo:
1. Ambiente de trabajo;
2. Riesgos;
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Relacionada con el problema de los niveles
jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación
de autoridad y de responsabilidad que éstas
suponen, se plantea el problema de la
centralización o descentralización administrativa.
El problema real se presenta en el grado en que

se deba centralizar o descentralizar.
Por consiguiente se trata de tendencias más o

menos acusadas hacia uno de éstos dos
extremos, a los que de hecho nunca se llega.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
La administración centralizada delega
poco y conserva en los altos jefes el
máximo control, reservando a éstos el
mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada
delega en mucho mayor grado la
facultad de decidir, y conserva sólo los
controles necesarios en los altos
niveles.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
El grado en que conviene centralizar o
descentralizar depende de muchos factores,
entre los que cabe destacar:
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña
empresa (quizá la que tiene un solo nivel
jerárquico intermedio) es más posible, y aún
conveniente, mayor centralización, porque el
jefe conoce a todas las personas, las
situaciones concretas y las técnicas
aplicables.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Por el contrario, en la gran empresa conviene
más la descentralización porque el contacto
personal del administrador es imposible, ya
que desconoce las situaciones y problemas
concretos e inclusive es imposible que
abarque todas las técnicas aplicables, por ello
es conveniente que las soluciones se tomen
en el nivel en que se presentan los problemas.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
b) La capacidad y experiencia de los jefes
con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan
establecerse; de hecho, a cada grado de
delegación debe corresponder un
establecimiento de control.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las
decisiones sean tomadas por las unidades
situadas en los niveles más bajos de la
organización proporcionando un considerable
aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde
se deben tomar las decisiones, lo que
disminuye los atrasos causados por las
consultas a los superiores distantes.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
b) Permite aumentar la eficiencia
aprovechando mejor el tiempo y aptitud de
los funcionarios, evitando que rehúyan la
responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden
concentrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menos importantes
a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o
regionales más motivados y más conscientes
de sus resultados operacionales.
CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los
especialistas, al considerar que ya no se
necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Link del video:

https://www.youtube.com/watch?v=kDv39ext0uI
LA PLANEACIÓN
Introducción.-
La vida actual es sumamente dinámica,

donde el cambio está presente
constantemente, éste puede ser súbito
o lento, la planeación permite asimilar
estos cambios.
QUE ES LA PLANEACIÓN
Citaremos definiciones de algunos

autores:
"La planeación consiste en determinar

los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para
lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos,

desarrolla políticas, planes, procedimientos,
y cuenta con un método de
retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador

ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción, a partir
de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las

acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de
planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de
las acciones y decidir cual de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.
Importancia de la Planeación
Existen muchas razones por las cuales es
importante la planeación:
• Propicia el desarrollo de la empresa al
establecer métodos de utilización racional
de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se
pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a
las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista
teniendo más visión del porvenir y un afán
de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que
lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma
de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha
al máximo las oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en
emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisación.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
1.- Propicia el desarrollo de la

empresa al establecer métodos de
utilización racional de recursos.
2.- Al establecer un esquema o modelo

de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la
empresa.
3.- La moral se eleva sustancialmente, al
conocer todos los miembros de la empresa
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
4.- Maximiza el aprovechamiento del

tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
1. Está limitada por la exactitud de la
información y de los hechos futuros.
2. Planificar cuesta mucho: Algunos
argumentan que el costo de la
planificación excede a su contribución
real.
3. Planificar tiene barreras psicológicas:
Una barrera usual es que las personas
tienen más en cuenta el presente que el
futuro.
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
4. La planificación ahoga la iniciativa:
Algunos creen que la planificación
obliga a los gerentes a una forma rígida
de ejecutar su trabajo.
5. La planificación demora las acciones: Las
emergencias y apariciones súbitas de
situaciones inesperadas demandan
decisiones al momento.
6. La planificación tiene limitado valor
práctico: Algunos afirman que la
planeación es demasiado teórica.
PREMISAS DE LA PLANEACIÓN
Las premisas de planificación son las
condiciones previstas en que operan los planes.
Esto incluye supuestos o pronósticos sobre las
condiciones futuras que afectarán la operación
de los planes.
La técnica más conocida para elaborar las
premisas es el F.O.D.A.
Esto es parte del análisis del ambiente interno y
externo de la organización.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Los principios de la Planeación son verdades
fundamentales de aplicación general que sirven
como guías de conducta a observarse. Siendo los
siguientes:
1. Factibilidad: Lo que se planee debe ser
realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actúan en el medio ambiente.
2. Objetividad y cuantificación: Cuando se
planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos
arbitrarios. Este principio establece la necesidad
de utilizar datos objetivos como: estadísticas,
estudios de mercado, estudios de factibilidad,
cálculos probabilísticos, etc.
La planeación será más confiable en tanto pueda
ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones (porcentajes,
unidades, volumen, etc.).
3. Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente
establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos
cursos de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones.
4. Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende
con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente.
Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que
la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias)
y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos.
“Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden
definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de
hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para
realizarlos. "
5. Compromiso: Los planes deben ser motivadores
para lograr el compromiso de todos los que intervienen
en el proceso y así favorecer su cumplimiento.
6. Contribución: Los planes deben estar debidamente

integrados y encaminados hacia un propósito central.
7. Unidad: Todos los planes específicos de la empresa

deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro
de los propósitos y objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y
armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que
debe existir entre éstos.
TIPOS DE PLANES
Estratégicos
Son los que establecen los lineamientos
generales de la planeación, sirviendo de base a
los demás planes (táctico y operativos), son
diseñados por los miembros de mayor jerarquía
de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales
de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
TIPOS DE PLANES
Tácticos o Funcionales
Estos determinan planes más específicos que se

refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes
Estratégicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner
en práctica los recursos de la empresa. Estos
planes por su establecimiento y ejecución se dan
a mediano plazo y abarcan un área de actividad
específica.
TIPOS DE PLANES
Operativos
Se rigen de acuerdo a los lineamientos

establecidos por la planeación táctica y su
función consiste en la formulación y asignación
de actividades más desarrolladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la
empresa. Los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un área de actividad. Ver figura.
Niveles donde operan los planes
A corto plazo
Son aquellos que se deberán realizar en un
plazo no mayor de un año.
Mediano plazo
Son aquellos que se contemplan para
ejecutarse dentro de un año a cinco años.
A largo plazo
Son aquellos planes que se contemplan a
un plazo mayor de cinco años.
Elementos de la Planeación
y Visión
Elementos de la Planeación
Misión
La Misión es la razón de ser o propósito de una
organización.
Responde a las siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos?
¿Cuáles son nuestros talentos y componentes
distintivos?
¿Qué hacemos? Identificando nuestros
productos, clientes, socios y ámbito geográfico.
La misión debe construirse bajo el esquema de 5
elementos.
1) La historia de la misma.
2) Las preferencias actuales de la administración
y de los propietarios.
3) El entorno del mercado.
4) Los recursos con los que cuenta la
administración.
5) Las competencias distintivas.
La misión es redactar usualmente con verbos que
no tienen nada que ver con la existencia y sí con
la acción, por ejemplo: proteger realizar hacer,
construir, edificar, vender. etc.
Elementos de la Planificación
Visión
La visión es la orientación que la alta dirección le da a
la empresa; es decir, expresa cómo se quiere
idealmente que sea la empresa en el futuro.
Debe cubrir ciertas características:
• Ser formuladas por la alta dirección,
• Conocida y compartida por todos los colaboradores,
• Sustentarse en los valores de la organización,
• Ser positiva y alentadora y lo más importante,
• Orientar a todos los miembros de la organización
durante la transición de lo que se es a lo que debe ser
la empresa en un tiempo determinado.
Elementos de la Planificación
Los Objetivos
• Es la expresión cualitativa de un fin o
propósito a alcanzar dentro de una
organización.
• Es necesario fijarlo por escrito.
• Deben de difundirse y estar a la vista.
• Deben ser estables.
Diferentes tipos de Objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la
organización podemos identificar objetivos
con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos
definir los objetivos en generales o largo plazo,
el táctico o mediano plazo, y el operacional o
corto plazo
Estrategias
• La palabra estrategia se refiere a la
forma de dirigir las fuerzas militares
para derrotar al enemigo o disminuir
las consecuencias de una derrota.
•Las estrategias en la empresa nacen como
respuesta para afrontar los retos que implica
la competencia y la vida de las empresas, en
si podemos definirlas como :
Estrategias
• Cursos de acción o alternativas que
muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Niveles de Estrategias
La estrategia tiene cuatro niveles:
Nivel 1. Estrategia corporativa: es la de nivel más
alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y
los negocios a eliminar.
Nivel 2. Estrategia de negocio: es la estrategia

específica para cada negocio, como se va a
manejar el negocio, que cartera de productos va
a desarrollar la empresa, etc.
Niveles de Estrategias
Nivel 3. Estrategias funcionales: son las estrategias
correspondientes a las áreas funcionales.
Estrategias de marketing, de producción, de
finanzas. Son implementadas por las áreas, pero
siempre decididas por el gerente general.
Nivel 4.Estrategia operativa: tienen que ver con
iniciativas y enfoques estratégicos más limitados
aun para dirigir las unidades operativas clave
(plantas, distritos de ventas, centros de
distribución) y para manejar las tareas operativas
diarias que tienen importancia estratégica.
POLÍTICAS
Son enunciados o criterios generales que
orientan o encauzan el logro de los objetivos y
facilitan la implementación de las estrategias .
Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de
que se conviertan en problemas.
Ejemplos de políticas:
La contratación a nivel profesional.
Un elevado estándar de ética empresarial.
Fijación de precios competitivos.
Importancia de las Políticas
• Facilitan la delegación de autoridad.
• Motivan y estimulan al personal al dejar a su

libre arbitrio ciertas decisiones.
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al

minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
• Otorgan un margen de libertad para tomar

decisiones en determinadas actividades.
Importancia de las Políticas
• Contribuyen a lograr los objetivos de la
empresa.
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en

las decisiones.
• Indican al personal como debe actuar en sus

operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.
REGLAS
Es un mandato preciso que determina la
disposición, actitud o comportamiento, que
deberá de seguir o evitar en situaciones
específicas el personal de la organización o
empresa.
Ejemplos de reglas:
No se acepta cheques personales.
Al ingresar al área de producción es necesario el uso de
casco protector.
No fumar en el área de soldadura.
Programa
• Cada programa tiene una estructura propia
y puede ser un fin en si mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades
dentro de un programa mas general.
Un programa es un esquema en donde se

establecen:
1. La secuencia de actividades específicas
que habrá de realizarse para alcanzar los
objetivos.
Programa
2.- El tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes.
3.- Todos aquellos eventos involucrados

en su consecuencia.
La elaboración técnica de un Programa
debe:
1. Identificar y determinar las actividades
comprendidas.
2.- Ordenar cronológicamente la realización de
las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades. Cual es
primero, las simultaneas, y las
actividades posteriores.
4.- Asignar a cada actividad la unidad de
tiempo de su duración así como los recursos
necesarios.
La gráfica más comúnmente utilizada para un
programa, es la gráfica de Gantt; su uso e
interpretación estará de acuerdo con el
criterio que se utilice, con el grado de
profundidad, y con el tipo de actividad a que
se refiera. El éxito de un programa es
directamente proporcional a la habilidad de
jerarquizar las actividades de acuerdo con su
grado de importancia y a su ejecución en
cuanto a la fecha de inicio y terminación de
cada actividad.
Importancia de los programas
• Suministran información e indican el estado
de avance de actividades.
• Mantienen en orden las actividades, sirviendo

como herramienta de control.
• Identifican a las personas responsables de

llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de
responsabilidad.
Importancia de los programas
• Determinan los recursos que se necesitan.
• Evitan la duplicidad de esfuerzos y disminuyen

los costos.
• Orientan a los trabajadores sobre las actividades

que deben realizar específicamente.
• Determinan el tiempo de inicio y fin de las

actividades.
• Se incluyen únicamente las actividades que son
necesarias.
Presupuesto
• Un presupuesto es un esquema escrito de

tipo general y/o específico, que determina
por anticipado, en término cuantitativo
(monetario y/o no monetario),el origen y la
asignación de recursos de la empresa, para
un período específico.
Los programas están estrechamente ligados
con los presupuestos que son la expresión
cuantitativa de los programas.
• Los presupuestos permiten al ejecutivo ver

claramente cuanto dinero será gastado, por
quien, para qué, y dónde, qué costos, ingresos
unidades o productos involucran los planes y
programas.
Características de los presupuestos
• Es un documento formal, ordenado
sistemáticamente.
• Es un plan expresado en términos
cuantitativos.
• Es general, porque se establece para toda la
empresa.
• Es específico, porque puede referirse a
cada una de las áreas en que está dividida la
organización.
• Es diseñado para un período determinado.
Procedimientos
• Un procedimiento es la forma ordenada y
cronológica en que se establecen una
serie de tareas y actividades para ejecutar
un trabajo que debe hacerse en forma
repetitiva.
Importancia de los Procedimientos
• Determinan el orden lógico que deben
seguir las actividades.
• Promueven la eficiencia y especialización.
• Delimitan responsabilidades y evitan
duplicidad.
• Determinan como deben ejecutarse las
actividades y también cuando y quién
deben realizarlas.
• Son aplicables en actividades que se
presentan repetitivamente.
Lineamientos para los
procedimientos
• Capacitación del personal en esa actividad.
• Los procedimientos que sean accesibles y
fáciles de interpretar.
• Que se representen gráficamente.
• Al implementarlos que se adecuen a
situaciones reales y factibles.
Lineamientos para
los procedimientos
• Que se revisen periódicamente.
• Deben adecuarse a las necesidades y
características de cada departamento y/o
sección.
• No deben ser demasiado rígidos.
• Deben ser estables, los cambios confunden a
los empleados.
• La supervisión no debe ser muy rigurosa.
Video:
https://www.youtube.com/watch?v=t0F2RgyFKV8
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Introducción:
Como ciencia, la administración exige en su
desarrollo teórico y práctico un estilo de
pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la
investigación y elaboración de teorías que rompan
con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte
de quien la realiza. Éstas son algunas de las
características de la administración que dan como
resultado el uso de la herramienta más importante
del administrador, después del método científico: El
Proceso Administrativo.
El proceso administrativo es la
creación más grande que pudo
haberse inventado en la historia del
pensamiento administrativo.
Desarrollado y utilizado a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX por
Henry Fayol, se le ha identificado
como la estructura básica de la
práctica administrativa, pues le ha
dado una capacidad de abstracción
mucho más amplia y la posibilidad de
generar conceptos teóricos cada vez
más enfocados a las necesidades de
las organizaciones.
Para definir el Proceso Administrativo, es necesario
saber primero cuáles son los elementos que lo
componen. Al igual que un procedimiento, todo
proceso está formado por etapas, pero en este caso
es cíclico: donde termina la última etapa del proceso
hay una conexión con la primera etapa, y se reinicia
el proceso tantas veces como sea necesario. Así, el
nuevo proceso es retroalimentado por el anterior, es
decir, la última etapa (llamada control) sirve para
planear la nueva jornada de trabajo. En
consecuencia, el proceso administrativo es un
conjunto de fases y etapas que permiten que se lleve
a cabo la práctica profesional de la administración.
En definitiva, el Proceso Administrativo, es el
conjunto de fases y etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración , las mismas que
se interrelacionan y forman un proceso integral.
El proceso administrativo está conformado de dos

fases y cinco etapas.
En conjunto, todas siguen un proceso cíclico, por lo

que se reiniciarán al completar su última fase.
Ventajas:
El proceso administrativo presenta las siguientes ventajas:
 Permite visualizar un panorama general y fácil de

entender. Es decir, las actividades pueden ser
identificadas, enseñadas y practicadas.
 Proporciona un avance significativo para el estudio de la

administración.
 No se contradice con los aportes de otras escuelas:

puede adoptarlos, usarlos y proporcionar mejoras
Ventajas:
 Es flexible: depende de la situación de que se trate.
 Ayuda a los gerentes o responsables a poner en práctica

sus conocimientos y habilidades, en tato determina los
objetivos y la mejor manera de alcanzarlos.
 Su proceso es tan sencillo que permiten a los gerentes

entender fácilmente el problema y cómo resolverlo.
Ventajas:
 Proporciona directrices claras que ayudan a la

aplicación correcta de la administración.
 No es mecánico, cada una de sus fases requiere o se

sirve de los valores, convicciones, objetivos, recursos
con los que se cuenta y el medio en el que se opera.
Fases y Etapas del Proceso Administrativo:
Aunque suelen mencionarse sólo cuatro etapas del proceso
administrativo (planeación, organización, dirección y control),
hay modelos que presentan variantes, ya que los autores
tienen puntos de vista y enfoques diferentes, como lo
presenta el siguiente cuadro.
AUTOR No. ETAPAS
ETAPAS
Henri Fayol Cinco Planeación, organización, dirección,
coordinación y control
Harold Koontz Cinco Planeación, organización, integración,
dirección y control.
George Terry Cuatro Planeación, organización, ejecución y
Control
David R. Hampton Cuatro Planeación, organización dirección y

Control
Agustín Reyes Ponce Seis Previsión, planeación, organización,

integración, dirección y control
José Antonio Tres Planeación, implementación y control

Fernández Arena
Las fases y etapas son:
1. Fase Mecánica, en la que se ejecutan las etapas

de Planificación y de Organización.
2. Fase Dinámica, en la que se ejecutan las etapas

de Integración, Dirección y Control.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES, ETAPAS Y ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PRINCIPIOS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo en los diferentes
niveles de la organización.
ALTO
NIVEL
Nivel
intermedio
Nivel operativo
LA PLANIFICACIÓN (PLANEACIÓN)
• ¿Cuáles son las metas de la organización a

largo plazo?
• ¿Qué estrategias son las mejores para
lograr los objetivos establecidos?
• ¿Qué objetivos se deben de formular a corto
plazo?
• ¿Quiénes deben de formular la planeación?

LA ORGANIZACIÓN
• ¿Qué nivel de centralización o
descentralización debe adoptarse?
• ¿Cómo debe diseñarse las tareas y los
puestos?
• ¿Quiénes son las personas idóneas para
ocuparlos?
• ¿Qué métodos y procedimientos deben ser
utilizados?
• ¿Cuál es el diseño del trabajo?
LA DIRECCIÓN
• ¿Cómo dirigir el talento de las personas?
• ¿Qué estilo de conducción es el adecuado?
• ¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad
asignar a cada persona?
• ¿Cómo orientar a las personas hacia el
cambio?
• ¿Cómo solucionar los problemas y los
conflictos?
• ¿Cómo se deben tomar las decisiones?
EL CONTROL
• ¿Qué actividades necesitan ser controladas?
•¿Qué criterios deben aplicarse para determinar
los resultados?
•¿Qué medios de control deben de utilizarse
para controlar?
•¿Qué herramientas o técnicas se pueden
utilizar para ,medir el desempeño ?
•¿Con qué frecuencia debe controlarse?
Video: https://www.youtube.com/watch?v=PcuLdqG8QxE
VIVE TU EMPRESA
PLANIFICANDO SU FUTURO
METODOLOGÍA DE
ELABORACIÓN DEL FODA
 El FODA es una herramienta relativamente
simple y generalizada en la toma de
decisiones estratégicas.
 Su objetivo es ayudar a la organización a
encontrar sus factores estratégicos críticos,
para usarlos, una vez identificados, y
apoyar en ellos los cambios
organizacionales, consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las
oportunidades, y eliminando o reduciendo
las amenazas.
 El análisis FODA permite llevar a cabo una
serie de estrategias de acuerdo con la
importancia de cada uno de los factores
internos y externos, así como ordenarlas de
acuerdo con la relación que exista entre cada
uno de ellos.
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura,
que presenta el entorno de la empresa, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños
potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la
misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable,

actual o futura, que ofrece el entorno de la empresa, cuyo
aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su
posición de competencia.
ANALISIS INTERNO
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la

organización o empresa en relación con alguno de sus
elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en
condiciones de responder eficazmente ante una
oportunidad o ante una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la

empresa con respecto a alguno de sus elementos y que
la ubica en condiciones de no poder responder
eficazmente a las oportunidades y amenazas del entorno.
AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES ANÁLISIS DE
ANÁLISIS RECURSOS Y
INTERNO CAPACIDADES
FORTALEZAS
 Macroentorno: Común a todas las empresas
(conjunto de valores culturales y sociales,
normas legales y políticas, condiciones
económicas, demográficas y tecnológicas
de la Sociedad).
 Microentorno: Específico para cada empresa
(Individuos, grupos y organizaciones con
las que la empresa interactúa
directamente).
 Situación socio-económica: población actual y tendencias,
nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución
y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc
 Análisis de los factores demográficos: Nº potencial de

clientes, preparación académica, etc.
 Factores Políticos: situación legal, prioridades

gubernamentales en política económica, planes,
programas, etc.
 Análisis de la demanda: características de los usuarios del

servicio, necesidades de la sociedad, evaluación de
comportamientos.
 Estudio de la oferta: valoración de la competencia,

dificultad de ampliación de nuestro mercado.
 Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las

TICS sobre la producción, administración, etc.
Recursos y capacidades: Determinan las
posibilidades de la empresa en aquellas actividades
que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo
de otras nuevas.
Las Aptitudes son las potencialidades de la empresa
para crear y usar sus capacidades distintivas,
apoyándose en un sistema de dirección y en las
rutinas organizativas que facilitan la creación de
recursos y la adaptación de la organización al
entorno.
Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la
empresa. Apreciar cómo cada actividad genera valor:
 Estudio de los componentes organizativos: Red de
comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección,
mecanismos de control, etc.
 Análisis del personal: Talento humano disponible, formación y
reciclaje, promoción, sistema de valoración del rendimiento,
etc.
 Estudio de la situación financiera: fuentes de financiamiento,
estructura y distribución del presupuesto, inversiones,
capacidad para la captación de recursos no públicos, etc.
 Análisis de la prestación del servicio: oferta de productos y
servicios, determinación de procesos, nivel de satisfacción de
los usuarios, resultados alcanzados, etc.
 Inventario de medios materiales: espacios físicos para
atención a clientes, instalaciones, equipamiento, servicios
sociales y administrativos, etc.
 Proyección de la Imagen de la empresa: valoración de la
“imagen corporativa” que proyecta la empresa, su personal,
etc.
Es importante establecer un orden de importancia
de dichos factores. En este análisis se incluirán las
debilidades internas, relacionadas con las barreras
que, de no eliminarse, coartarían el desarrollo de
algunos puntos fuertes de la empresa.
Las fortalezas internas hacen referencia a elementos

de la empresa basados en Recursos y Capacidades
que le pueden suministrar el liderazgo en
determinadas actuaciones.
Elaboración de una Matriz Inicial.
Reducción de datos.
◦ Posibilidad de elaborar FODAS parciales
(Producción, marketing, finanzas, talento
humano, etc.)
◦ Se elaboran por parte de los grupos de
trabajos.
F F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
O
F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
R
T F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
A
F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de
L calidad
E
Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la
provincia
D D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos
E específicos para cada una de ellas
B D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de
L pertenencia y compromiso con la institución
I D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D.
D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad
analítica que permita conocer el coste de las actividades
A A1 Homologación de las titulaciones
M A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
E
N A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
Z
A5 Modelo de financiación inadecuado
A
S
O O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)
P
O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia
O
R O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora
T O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica)
U
O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios
N.
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
D1 -- -- -
D2 --
Debilidades D3 -- 0
D4 0 - ++
D5 -- 0 +
A.
Interno F1 0 0 0 0 0 0
Fortalezas
F2 0 0 0 0 0 0
F3 0 0 0 ++
F4 0 - -
F5 0 - - +
 Elección de una taxonomía de estrategias.
 El despliegue de la estrategia.
 Elaboración de la matriz de estrategias.
Viene sugerida por las estrategias que
resultan de la intersección entre filas y
columnas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
 Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir los
efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre
aspectos internos.
 Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a
situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en
puntos fuertes de la Universidad.
 Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar una
situación positiva del entorno para corregir carencias o
debilidades internas de la institución.
 Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo
provecho de una situación favorable del entorno.
Matriz FODA
Factores internos
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Factores externos
Estrategia Ofensiva (FO) Estrategia de Reorientación

¿Si acentuamos la (DO)
Oportunidades (O) Fortaleza podré aprovechar ¿Si supero mi Debilidad
mejor la Oportunidad? podré aprovechar mejor
la Oportunidad?
Estrategia de
Estrategia Defensiva (FA)
Supervivencia (DA)
Amenazas (A) ¿Si acentuamos la
¿Si supero mi Debilidad
Fortaleza podré
podré minimizar la
minimizar la Amenaza?
Amenaza?
FODA
F F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
O
F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
R
T F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
A
F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de
L calidad
E
Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la
provincia
D D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos
E específicos para cada una de ellas
B D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de
L pertenencia y compromiso con la institución
I D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D.
D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad
analítica que permita conocer el coste de las actividades
A A1 Homologación de las titulaciones
M A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
E
N A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
Z
A5 Modelo de financiación inadecuado
A
S
O O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)
P
O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia
O
R O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora
T O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica)
U
O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios
N.
Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.D. A1-F3
(FA)
A1-F5
A5-F2
E.O. O1-F1
(FO)
O2-F3
O5-F4
06-F3
Relación Estrategia Descripción
E.S. A1-D1 ES1 Definición de Objetivos para cada
(DA) Titulación de acuerdo con la demanda del
entorno
A1-D3 ES2 Plan de captación de alumnos y planes de
estudios orientados al entorno
A1-D4 ES3 Mejora de los canales internos de
comunicación y sistemas de información
A5-D1 ES4 Mejora de la eficiencia de las titulaciones
E. R. O1-D1 ER1 Plan de innovación docente
(DO)
O1-D2 ER2=ER1 Plan de comunicación e innovación
docente
O2-D3 ER3 Revisión del catálogo de oferta nuevas
titulaciones
O2-D1 ER4 Oferta de titulaciones propias
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
A.
D1 ES1 ER1 ER4
Interno
D2 ER2
ER1
Debilidades
D3 ES2 ER3
D4 ES3
D5
F1
F2
F3
Fortalezas
F4
F5
Determinar la importancia relativa de las
estrategias consideradas
- Determinación del peso correspondiente a

cada estrategia en cada grupo y su
participación porcentual en el total del
grupo.
- Valoración de las estrategias en cada grupo.
ESTRATEGIA VALORACION %
ES2 3 25%
ES3 3 25%
ES4 3 25%
ES5 2 17%
ES1 1 8%
TOTAL 12 100%
VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante
1 = moderadamente importante
ESTRATEGIA VALORACIÓN %
ED4 3 19%
ED6 3 19%
ED1 2 13%
ED2 2 13%
ED5 2 13%
ED7 2 13%
ED3 1 6%
ED8 1 6%
TOTAL 16 100%
VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante
Código Estrategia %
ER3 3 31.25
ER1 2 12.50
ER5 2 12.50
ER6 2 12.50
ER8 2 12.50
ER2 1 6.25
ER4 1 6.25
ER7 1 6.25
TOTAL 14 100
VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante
Código Estrategia %
EO7 3 13.79
EO13 3 13.79
EO3 2 6.90
EO5 2 6.90
EO6 2 6.90
EO8 2 6.90
EO9 2 6.90
EO1 1 3.45
EO2 1 3.45
EO4 1 3.45
EO10 1 3.45
EO11 1 3.45
EO12 1 3.45
EO14 1 3.45
EO15 1 3.45
EO16 1 3.45
EO17 1 3.45
EO18 1 3.45
TOTAL 27 100
VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante
Video: FODA
https://www.youtube.com/watch?v=qdklJ7AEy28
VIVE TU EMPRESA
PLANIFICANDO SU FUTURO
MUCHAS
GRACIAS
ANÁLISIS DE UN NEGOCIO
MEDIANTE LAS 5 FUERZAS
DE PORTER.
5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles
son y cómo se trabajan?
Las 5 fuerzas de Porter o modelo Porter de
competitividad ampliada, es un modelo de
competitividad creado por Michael Porter, ingeniero y
economista de la Universidad de Harvard. El modelo
establece un esquema para que una empresa pueda
analizar la competencia que le rodea en relación al
sector al que pertenece, de manera tal que consiga
generar estrategias para:
 Aprovechar las fuerzas competitivas

(oportunidades).
 Defenderse de las fuerzas competitivas (amenazas).
Entonces, ¿cuáles son las fuerzas competitivas de
Porter?
1. Poder de negociación del cliente.

2. Poder de negociación del proveedor.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre los competidores.
¿En qué consiste el modelo Porter?
1. Poder de negociación de los clientes
Se refiere a la capacidad del cliente o comprador para
negociar el precio de un producto o servicio.
¿Y cómo se da esto? Son varias las situaciones que se
presentan:
 Cuando lo que se ofrece tiene sustitutos en el
mercado o su precio es superior a esos sustitutos.
 Cuando los compradores son pocos, pues a menor
cantidad de compradores, más poder para negociar.
 Cuando los clientes o compradores están organizados
y logran ponerse de acuerdo para negociar con más
fuerza.
Estos casos otorgan poder de negociación al cliente.
2. Poder de negociación de los proveedores
¿Con qué facilidad puede una organización cambiar de
proveedor? Existen muchas situaciones que se deben
considerar para dar respuesta a esta pregunta, pero dentro de
esas situaciones está la exclusividad del producto o servicio
que se recibe del proveedor, que a su vez puede estar dada
por:
- Escasez de materias primas sustitutas
- Bajo volumen de compras de las empresas
- Elevado costo por cambiar de una materia prima a otra
- Diferenciación de producto entre proveedores
¿Qué hacer entonces? Estrategias de poder como comprar al
proveedor, alianzas estratégicas que incluyen exclusividad
proveedor – empresa o generar los productos o servicios que
nos entrega el proveedor para desistir de él.
3. Amenaza de nuevos competidores
¿Qué tan difícil es entrar a una determinada industria a
competir? La respuesta está dada por unas barreras de entrada
que definió Porter en su libro. Las barreras de entrada consisten
en obstáculos para el ingreso de una organización a un mercado.
Así pues, no es lo mismo entrar a competir en la industria minera
que en el sector gastronómico, dado que existen diferencias en la
inversión de capital, políticas, normativas y diferenciación del
producto, por mencionar solo algunos aspectos.
¿A qué conclusión nos lleva esto? A mayor facilidad para entrar a
competir en una industria o mercado (la de tu organización),
mayor amenaza. De ahí la importancia de las barreras de
entrada, así que vamos a profundizar algunas de las barreras que
identificó Michael Porter:
 Inversión de capital
 Economías de escala
 Diferenciación de productos o servicios
 Política gubernamental
 Desventaja en costos
 Acceso a canales de distribución
 Medidas tomadas por otras empresas

4. Amenaza de productos sustitutos
Un producto sustituto consiste es un bien que puede ser

usado o consumido en lugar de otro, de manera tal que es
una alternativa a considerar por el cliente o usuario.
Por lo general, mercados con muchos productos sustitutos
son de baja rentabilidad, esto es porque son muchos
actores los que fijan los precios. A diferencia de otros
productos sin sustitutos, por ejemplo el segmento de los
microprocesadores (Intel y AMD).
Ahora coloquémonos en los pies de un cliente. Imaginemos
que el café ha aumentado mucho de precio los últimos
meses y el té se mantiene en bajo precio. ¿Llevaríamos té en
vez de café? Este es un ejemplo común de productos
sustitutos. Hay muchos. Entonces, en este escenario
optaríamos por té en vez de café.
Así pues, los productos y servicios sustitutos significarán

mayor o menor impacto de acuerdo a la diferencia dada
por:
Precio
Rendimiento
Calidad
Disponibilidad
5. Rivalidad entre los competidores
Cuando se realiza un esquema de las 5 fuerzas de Porter,
esta fuerza suele estar en el centro. Y es que la rivalidad de
los competidores es un resultado de las demás fuerzas.
Entre más competido sea un sector, menor rentabilidad
puede representar y viceversa.
¿Y qué podemos considerar en un sector competido?
• Se generan reducciones de precio que pueden hacer
que un nuevo competidor caiga por costos.
• Productos poco diferenciados.
• La demanda de productos y servicios está con

tendencia a la baja.
• Costos fijos altos.
• Grandes empresas adquieren pequeños competidores.
• Los productos son perecederos.
• No hay fidelización del cliente hacia una marca.
Ejemplo de las 5 fuerzas de Porter
https://www.youtube.com/watch?v=4ypaw3L4KH8
La matriz BCG (Boston Consulting
Group) para análisis del negocio.
La matriz Boston Consulting Group (BCG) consiste en un
análisis gráfico de negocios. Fue desarrollada y publicada
en el año 1973 por Boston Consulting Group, una
importante firma consultora de Estados Unidos sobre
estrategia organizacional.
La matriz BCG se basa en un cuadrante de 2 x 2 que tiene

como ejes el crecimiento de mercado y la cuota de
mercado. Cada cuadrante representa una estrategia
simbolizada con una imagen y dirigida a las unidades
estratégicas de negocio (UEN) o carteras de productos,
entendidas como grupos de productos o negocios con los
que se sigue una misma estrategia.
Las estrategias de la Matriz Boston
Consulting Group
Antes de ver las estrategias, es importante que tengamos
claro de los conceptos de crecimiento de mercado y cuota de
mercado.
Crecimiento de mercado.
El eje vertical. Mide el aumento del volumen de ventas
dentro de un mercado o industria, indicando la evolución de
la demanda para el producto o servicio que suministra la
empresa que hace el análisis.
Para ubicarse en este cuadrante, es necesario realizar
inversiones para hacer posible ese crecimiento. Usualmente
se fija el punto de corte en 10%, por lo que si la organización
y sus elementos de análisis, quieren ubicarse en el cuadrante
de estrella o interrogante, deberá tener una participación de
mercado superior a este valor.
Por lo tanto, cuando baja la demanda de los consumidores,
la tasa de crecimiento de mercado baja.
Participación de mercado.
El eje horizontal. Mide qué parte del pastel es de la

empresa que hace el análisis. Con la tasa de participación
de mercado determinamos el porcentaje de nuestro
producto o negocio con respecto al mayor competidor. El
supuesto en que se basa la participación de mercado es,
que cuanto más grande sea esta, mayor generación de
dinero dado el beneficio obtenido por las economías de
escala y ventajas en costos frente a otros competidores.
Por ejemplo, si en el mercado de lectores de libros
electrónicos Kobo tiene el 20% y Amazon con Kindle (el
mayor competidor) tiene el 60%, tenemos una proporción
de 1:3, es decir 0.66, una posición débil. Si lo miramos
desde el lado de Amazon, la proporción sería de 3:1, lo que
lo coloca en una posición fuerte.
El punto de corte para el eje de participación de mercado es

1.0. Esto significa que la empresa que estés analizando
debe tener una cuota de mercado similar a la de la empresa
líder si quiere ser una estrella o vaca.
Dicho lo anterior, los cuadrantes de la matriz BCG son:
Estrella.
Son productos con gran crecimiento y participación de
mercado. Es común que productos novedosos que se
comercializan por primera vez o monopolios suelan estar en
este cuadrante.
Pero un gran crecimiento conlleva una gran
responsabilidad, o más bien un gran crecimiento requiere
grandes cantidades de inversión para mantener su posición
en el mercado. La inversión en mercadeo para hacer
mostrar el negocio o producto y que llegue a los
compradores es muy alta, pero dado el potencial de
crecimiento, se considera que es una inversión que se debe
aprovechar con el objetivo de que más adelante, se
convierta en una fuente de liquidez cuando el producto
madure, llevándolo a ser un producto VACA.
Ahora bien, para industrias en constante cambio, no
siempre un producto estrella pasa a ser vaca. Productos
que un día se consideraron innovadores, pueden
desplazarse diagonalmente para convertirse en perro si los
cambios en la industria son tan rápidos, que no dan tiempo
a las empresas de generar ingresos constantes a través de
sus productos.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante:
Desarrollo de mercado, desarrollo de productos,
integración vertical y horizontal.
Vaca.
Productos o negocios con bajo crecimiento y alta
participación en el mercado. Se denominan vacas lecheras
porque son generadores de liquidez y la inversión que
requieren, dado el alto posicionamiento del producto en el
mercado, es baja a comparación de una estrella.
Así pues, considerando que estos productos son los
generadores del billete, que cuentan con clientes fieles y no
requieren gran inversión, la organización debe cuidarlos
para invertir el dinero en otras unidades de negocio que se
ubican en estrellas e interrogantes.
Diversificación y desarrollo de productos.
Interrogante.
Baja participación en el mercado y alto crecimiento. ¿Por
qué interrogante?
Porque pueden convertirse en una estrella o en un perro.
Depende del mercado y de lo que haga la empresa con los
productos interrogantes.
Es común encontrar en este cuadrante lanzamientos
recientes con productos innovadores pero de ventas bajas.
Si el mercado evoluciona y las ventas aumentan, se
convierte en una estrella. Si el crecimiento baja y las ventas
no aumentan, se convierte en perro.
Diversificación y desarrollo de productos.
Perro.
Bajo o nulo crecimiento. Baja participación del mercado. Es
clara la asociación entre la imagen y el significado en los
demás cuadrantes, pero no sé por qué un perro representa
este cuadrante.
En todo caso, los productos o negocios que hacen parte de
este cuadrante no aportan nada a la organización. Dicho de
otra forma, están en su última etapa de vida. En ocasiones no
solo no aportan, sino que quitan, al ubicarse por debajo del
punto de equilibrio.
Dentro del ciclo de vida de producto, el perro representa la
última etapa. De ahí que las empresas deban minimizar este
tipo de productos.
Liquidación del negocio, desinversión, venta del negocio,
reducción.
Elaboración de una matriz BCG en Excel Parte 1
https://www.youtube.com/watch?v=NiggEilhjYM
Elaboración de una matriz BCG en Excel Parte 2

https://www.youtube.com/watch?v=K_7TnkNqUrg
Análisis PESTEL
PESTEL, también conocido como PESTAL o

PEST es un análisis descriptivo del entorno
de la empresa.
Cuando hablamos del entorno o contexto de la

empresa, nos referimos a todos aquellos
factores externos que son relevantes para la
organización, por lo que su análisis resulta
vital para la generación de estrategias o
campañas a corto y largo plazo.
Qué es el análisis PESTEL
El análisis PESTEL consiste en la descripción del

contexto o entorno de la empresa a través de la
consideración de factores:
Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Ambientales
Legales
Qué es el análisis PESTEL
El análisis puede limitarse a los 4 primeros

factores, quedando como análisis PEST, dado que
no siempre tienen aplicación los temas
ambientales o legales.
Algunos analistas van más allá al considerar

factores como el Industrial (PESTELI), la Ética
(PESTALE) y la Demografía (PESTALD).
¿Para qué sirve el análisis
PESTEL?
Dicho esto, PEST, PESTEL, PESTAL o como quieras
llamarlo, te permite realizar un análisis estratégico
para determinar el contexto actual en el que se
mueve la organización o empresa, lo que te da una
entrada para la creación de estrategias para, bien
aprovechar las oportunidades obtenidas en el
análisis, o actuar ante los posibles riesgos.
De ahí que sea una herramienta tan usada por las
organizaciones. Además, normas ISO como la 9001 incluyen
entre sus requisitos la comprensión del contexto de la
organización. Herramientas como PESTEL evidencian el
cumplimiento de estos requisitos.
Así pues, podemos considerar 3 beneficios esenciales de
PESTEL:
1. Es una herramienta de aplicación sencilla, pues se

entiende muy fácil y el personal puede apropiarse de esta.
2. Se puede integrar con otras herramientas como FODA o

también las Fuerzas de Porter, además se repliega
fácilmente en estrategia organizacional.
3.Su uso se puede realizar en cualquier tipo de

organización (grande, mediana, pequeña) o en proyectos
de gran envergadura.
¿Cómo hacer un análisis PESTAL?
En realidad, realizar este análisis no es
complejo. El cómo hacerlo se limita a la
reflexión sobre los aspectos del entorno
que le conciernen a la empresa.
Por lo tanto, el éxito de la herramienta
radica en la composición del equipo que
hace el ejercicio. Considera un equipo
con conocimiento de la empresa,
participativo. Mejor si lo compone
personal que trabajo en campo.
Multidisciplinario. Con personas curiosas
e informadas de la situación país.
Trabajadores de diferentes procesos que
sepan de lo que hablan es vital.
¿Cómo hacer un análisis PESTAL?
Definido el equipo prepara la hoja de trabajo. Si bien
para los ejercicios que se hacen en grupo conviene
utilizar pliego de hojas y post-it, creo que este no es
el caso. Un computador, una hoja de cálculo de Excel
y un grupo de personas listas para definir el entorno
empresarial es más que suficiente.
Una buena práctica es definir el tipo de impacto

(positivo o negativo) y si este se dará a corto,
mediano o largo plazo.
A continuación, comienza el análisis de cada factor:

Factores políticos
Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la
empresa.
Cambios de gobierno y sus programas electorales
Política fiscal
Subsidios del gobierno
Guerras y conflictos
Cambios en legislación
Cambios en los tratados comerciales
Acuerdos internacionales
Conflictos internos y externos
Movimientos políticos
Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar

“estrategias” hacia los políticos de un país para que las leyes que se
generen en el gobierno traigan beneficios. Los impuestos que se
colocan a las bebidas gaseosas o tabaco son ejemplos de esto y las
empresas pueden generar estrategias para remover estas medidas.
Factores económicos
Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e
internacional puede afectar la organización.
Tasas de empleo
Ciclo económico
PIB
Impuestos
Inflación
Decisiones económicas de otros gobiernos
Devaluación y reevaluación de la moneda
Tendencias en canales de distribución
Déficit gubernamental
Índice de confianza del consumidor
Financiación
Proteccionismo de los mercados
Factores Sociales
Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc.
Nivel de educación
Modas
Patrones de compra
Creencias
Religiones
Opinión de los clientes
Opiniones o percepción de los medios de información
Estilos de vida
Nivel de ingresos
Nivel de edad
Factores Tecnológicos
Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance
tecnológico y no hay sector que no se pueda beneficiar de
ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y
desaprovechado de todos. El reto que trae está en que la
organización sea consiente de qué tipo de tecnologías la
pueden beneficiar.
Nuevos códigos de programación
Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos
Impresión 3D
Reemplazo de tecnología
Software en la nube
Obsolescencia
Internet
Incentivos por uso de tecnologías
Factores Ecológicos o Ambientales
Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la

organización.
Cambio climático
Consumo de recursos no renovables
Reciclaje
Contaminación
Políticas medioambientales
Gases líquidos
Riesgos naturales
Factores Legales o Jurídicos
Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia

constantemente. A veces no solo aplica la ley del país donde
está la organización, también aplica la ley del país donde se
desea estar.
Propiedad intelectual
Salud y seguridad laboral
Regulación de sectores
Leyes de protección
Salario mínimo
Licencias
Análisis PESTEL
PESTEL, también conocido como PESTAL o PEST
es un análisis descriptivo del entorno de la
empresa. Cuando hablamos del entorno o
contexto de la empresa, nos referimos a todos
aquellos factores externos que son relevantes
para la organización, por lo que su análisis
resulta vital para la generación de estrategias o
campañas a corto y largo plazo.
Video
https://www.youtube.com/watch?v=6LxtDrgBuq4
Modelo Canvas
 El modelo canvas es la herramienta para analizar y
crear modelos de negocio de forma simplificada.
Se visualiza de manera global en un lienzo dividido
en los principales aspectos que involucran al
negocio y gira entorno a la propuesta de valor que
se ofrece.
 Se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar
nuestra idea en un modelo empresarial. Es un
modelo “vivo”, es decir, que vamos modificando
según se va desarrollando, vamos validando
clientes, surgen nuevas ideas… por eso se
utilizan post-its para completarlo.
Origen del Modelo Canvas
El modelo canvas fue creado y diseñado por el

doctor Alexander Osterwalder y se puede ampliar
información en su libro “Generación de modelos
de negocio”. Este modelo, se integra dentro de
la metodología lean-startup que se basa en
encontrar y fomentar nuevas formas de crear,
entregar y captar valor para el cliente mediante
el aprendizaje validado.
Beneficios del uso del
Modelo Canvas
 1. Mejora la comprensión: Utiliza herramientas
visuales. Esta metodología fomenta el pensamiento
creativo de los trabajadores que crean el lienzo.
 2. Amplios puntos de enfoque: En este modelo se
mantiene una constante visión del modelo de
negocio desde diferentes perspectivas: comercial,
mercado, canales de distribución...
 3. Análisis estratégico: En solo una hoja se pueden
visualizar todos los elementos del lienzo. Una
forma sencilla para sacar el mayor partido a esta
herramienta.
¿Cómo generar un Modelo
Canvas?
 Muestra de manera lógica la interconexión
entre los 9 aspectos básicos de un modelo de
negocio. A continuación, se muestra cómo se
debe completar un modelo canvas, en qué
orden y qué significa cada apartado del lienzo.
 1. Segmento de clientes
Detectar las necesidades del mercado, del cliente.
Nuestro foco siempre es el cliente y debemos orientar
el producto a sus necesidades y deseos.
 Para poder identificar a nuestro cliente debemos
ponernos en su piel y analizar qué es lo que piensa,
siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas y los
beneficios que le puede aportar nuestro
producto/servicio.
 Debemos dar respuesta a:
¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
 2. Propuesta de valor
Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La
propuesta de valor o ventaja competitiva es el motivo
por el que el cliente nos va a comprar a nosotros y no a
otro. Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador
a nuestro producto/servicio.
Se puede innovar en diferentes aspectos como en el
modelo de ingresos, alianzas empresariales, procesos
productivos, entrega del producto/servicio, marca…
¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?
¿Qué problema resolvemos?
¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?
¿Qué tipo de producto ofrecemos?
 3. Canales
 Una vez definidos nuestros clientes y la
propuesta de valor que les ofrecemos, tenemos
que llegar a ellos. Si no nos conocen, no nos van
a comprar. Aquí vamos a definir los canales de
distribución del producto o servicio.
¿Con qué canales podemos llegar a nuestros
clientes?
¿Qué canales funcionan mejor?
¿Cuáles de estos canales son los más rentables?
 4. Relación con los clientes
Debemos comunicarnos correctamente con
nuestros clientes y estar pendiente de ellos. Ellos
son nuestro eje central, por lo que saber definir
la relación que vamos a tener con cada segmento
de clientes, es fundamental para el éxito de un
negocio.
¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno
de nuestros segmentos de clientes?
¿Qué tipo de relación esperan?
¿Qué coste tiene?
 5. Flujo de ingresos
Para que un negocio sea rentable y podamos
sobrevivir en el mercado, tenemos que pensar
¿Cómo monetizarlo? Es decir ¿De dónde vamos a
obtener la facturación?
¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos?
¿Cómo pagarán nuestros clientes?
¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros
clientes?
 6. Recursos clave
Conocer con qué recursos contamos y con los que
debemos contar para llevar a cabo la actividad de
nuestro negocio, es clave a la hora de establecer
el plan de negocios. Debemos de ser cautos y
prudentes a la hora de definir estos recursos.
Siempre debemos pensar en la forma de
optimizarlos, es decir, intentar conseguir la
máxima productividad posible al mínimo coste.
¿Qué recursos esenciales requiere nuestra
propuesta de valor?
 7. Actividades clave
Para llevar a cabo la propuesta de valor que
queremos ofrecer a nuestros clientes, son
necesarias ciertas actividades para preparar el
producto antes de que llegue al mercado. Es
decir, aquí pensamos en el core(centro) de nuestro
negocio, lo que haremos en nuestro día a día.
¿Qué actividad básica requiere nuestra
propuesta de valor?
¿Cuáles son nuestros canales?
¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?
 8. Aliados clave
Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible
tener aliados. Estos aliados pueden ser:
Una serie de socios/colaboradores: una buena red
de partners nos pueden ayudar a llegar más
rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y
experiencia.
Los proveedores: aquellos que nos proporcionan
los recursos clave para poder ofrecer los
servicios/producto final.
¿Quiénes son nuestros socios clave en el
mercado?
¿Quiénes son nuestros proveedores?
 9. Estructura de costes
Obviamente, toda esta infraestructura tiene unos
costes que debemos pagar y optimizar. Debemos
definir cuáles son nuestras prioridades y los gastos
fundamentales en el negocio de aquellos que no
lo son.
Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no
desviarnos de los presupuestos y que el negocio
fracase por problemas de financiación.
¿Cuáles son los costes más importantes dentro
de nuestro modelo de negocio?
¿Qué recursos clave son los más costosos?
¿Qué actividades clave son las más costosas?
 Ejemplo:
 1
https://prezi.com/qaitw2f0jwiu/modelo-canvas-
coca-cola/
 Videos:
 1
https://www.youtube.com/watch?v=ZQgXyiozmY
Y
 2
https://www.youtube.com/watch?v=dbnmsVSejsU

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21/12/22, 20:24 Prueba 2do.

Parcial: Revisión del intento

Comenzado el miércoles, 21 de diciembre de 2022, 20:00

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La respuesta correcta es 'Falso'

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La respuesta correcta es:

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De los Productos Perro

De los Productos Interrogación

De los Productos Estrella

La respuesta correcta es:

De los Productos Vaca

Se puntúa 1,00 sobre 1,00

La respuesta correcta es:

Se puntúa 0,75 sobre 1,00

Vaca: Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado. 

Estrella: Productos o negocios con baja participación en el mercado y alto crecimiento. 

Interrogante: Productos o negocios con baja participación en el mercado y alto crecimiento. 

Respuesta parcialmente correcta.

Estrella: → Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado.,

Se puntúa 1,00 sobre 1,00

Objetivo del Organigrama.

El objetivo del organigrama es el de transmitir en forma gráfica y objetiva la

Utilidad del Organigrama.

Un organigrama es útil por las siguientes razones:

Contenido del Organigrama.

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye

Información que debe reunirse previo al diseño del organigrama:

Previo al diseño y elaboración del Organigrama, el especialista debe tener o

 Los órganos o unidades administrativas que integran o conforman la

Al elaborar un organigrama se debe observar los siguientes criterios:

La mayoría de organizaciones privadas revisan periódicamente su estructura y métodos de

La propuesta de cambios de la estructura organizacional puede venir del titular de la institución,

Los cambios en los organigramas pueden ser:

De cambios básicos, que implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones,

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS:

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: