Liderazgo

La mirada estratégica del liderazgo

Para los griegos, liderar significaba “atreverse y morirâ€. Hoy, particularmente en las
empresas, serÃa difÃcil pretender ese nivel de compromiso. Si bien se reconoce que el
coraje es una virtud fundamental, también lo son la humildad y la vulnerabilidad de
quienes lideran los procesos de adaptación.

De acuerdo con Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del lÃder está cambiando.
Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios.
Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un
brusco despertar cuando se encuentran a sà mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera
resistencia y dolorâ€​.

No a la pasividad
Para Heifetz, liderazgo significa “influir a la organización para que enfrente sus problemas y aproveche
sus oportunidadesâ€. Esta idea de movilizar a las personas para enfrentar los retos es lo que define el rol de
lÃder. El liderazgo sigue siendo heroico, pero su heroÃsmo está en la valentÃa para enfrentar la realidad y
ayudar a las personas que están alrededor a hacer lo mismo para seguir una visión que parece mejor, pero
puede ser incorrecta.

Como seres humanos tendemos al status quo y a buscar equilibrios en que nos sintamos cómodos. Esto nos
hace, más temprano que tarde, vÃctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un
mundo cambiante y adaptarse a tiempo. A esto se referÃ​a Andy Grove, ex CEO de Intel, con su célebre frase
“only the paranoids surviveâ€​ (sólo los paranoicos sobreviven). Nuestra tendencia al status quo nos hace
bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar.
El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato pues tiene que ver con evidenciar las posibles
amenazas que nos pueden afectar, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto. Imagine lo
difÃcil que debió haber sido para Lew Platt, entonces CEO de Hewlett Packard, liderar las conversaciones
para dividir la empresa y dejar el nombre HP al negocio de las computadores y no al de testeo y medición,
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que era la actividad tradicional de la empresa creada por William Hewlett y David Packard.
Pero la tecnologÃa de HP estaba tan establecida en el mercado de testeo y medición, que la compañÃa
podÃa sobrevivir a un cambio de nombre sin perder su participación en él. O para IBM abandonar su
negocio de fabricación de computadores o para Intel cambiarse de fabricar memorias para concentrarse en
procesadores.
El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás.

Punto Clave

El liderazgo puede ser tremendamente ingrato, ya que tiene que ver con evidenciar las posibles
amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro más bien incierto.

PodrÃa argumentarse que las empresas son extensiones de las personas y, como tales, tienden a evadir el
conflicto, siendo éste el motor principal de la creatividad y la innovación. Entre más exitosos hayamos sido
– y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a las cambios que se nos
aparezcan, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.
El cambio tenemos que ejercitarlo mediante la prueba y el error, conscientes que el error será más
frecuente que el éxito. Es la única manera de mantenerse en guardia. De hecho, uno de los lemas de
Silicon Valley es, “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgoâ€​.

Subiéndose al balcón
Claro que no todo tiene que cambiar. Uno de los roles principales de un lÃder es preguntarse qué hay que
cambiar en la organización y qué hay que mantener. Cuáles valores y operaciones son tan centrales para
el corazón del negocio que, si los perdemos, nos perdemos a nosotros mismos. Y qué se puede cambiar, a
todo nivel. De alguna forma, el trabajo del lÃder es llevar conversaciones sobre lo que es esencial y lo que no
lo es.

No obstante, ejercer liderazgo implica control para contener la tensión que se generará. De lo contrario,
ésta puede ser contraproducente para el trabajo adaptativo, la situación se escapará de las manos y la
gente se sentirá agobiada, se desconectará y evadirá el trabajo. En ese caso será necesario reducir la
tensión, porque todo sistema tiene un lÃ​mite máximo de tolerancia a las presiones.

Entonces, ¿cuánta tensión introducir y por cuánto tiempo? En un sistema social el nivel de tolerancia a la
tensión varÃ​a según el contexto y las personas involucradas.
Una buena manera de tener una idea de los lÃ​mites de lo tolerable es hacer el ejercicio mental de “subir y
bajar del balcónâ€. Esto es como ser el anfitrión de una fiesta en que se debe subir al balcón de vez en
cuando para tener una visión del conjunto, porque si se queda todo el tiempo en la pista de baile pierde
perspectiva y tal vez no se dé cuenta de que la fiesta es un desastre. Aquà sirve el viejo refrán de que "los
árboles no dejarán ver el bosque".

Ejercer liderazgo implica control para contener la tensión que se generará.

De lo contrario, ésta puede ser contraproducente para el trabajo adaptativo.
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Pero también hay que bajar a la pista de baile para contrastar la visión con la realidad. Interactuar con los

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invitados (clientes) y conocer sus impresiones, sabiendo que, por lo general, sólo me contarán las cosas
buenas.
Lo que se ve desde el balcón permite actuar estratégicamente, pero no por mera reacción. AhÃ‐
descubrimos en qué están las personas y en qué estamos nosotros, pues todos somos piezas en un
sistema de interacciones complejas y respondemos de forma distinta a estÃmulos similares. Debemos
aprender a interpretar gestos, palabras y sonidos. A captar mensajes a partir de señas quizás
insignificantes.
Subirse al balcón significa suspender nuestro rol y adoptar una actitud reflexiva antes que activa. Pero
también hay que saber bajar y hacer las intervenciones estratégicas que convengan para producir el
cambio.

Ejercicio Práctico
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El caso Case: Crisis igual a oportunidad

Steve Case fue uno de esos íconos de la economía online que reventó junto con la
burbuja de internet a comienzos de la década. Cuando parecía que sería relegado al
ostracismo tras su rol en la fracasada fusión de AOL, demostró que su espíritu innovador
estaba del todo vigente al estructurar un ambicioso proyecto de salud.

En el mundo de la informática y las tecnologías de la información hay tres nombres que donde sea que uno
vaya despiertan una mezcla de sensaciones que van desde la admiración hasta la envidia. Son tres
personajes que partieron muy abajo y llegaron muy alto, convirtiéndose en multimillonarios en el camino, un
camino que hicieron a punta de creatividad, esfuerzo y una indesmentible capacidad de liderazgo.
Se trata de Bill Gates, el fundador de Microsoft, de Steve Jobs, fundador de Apple Computers, y de su tocayo
Steve Case, creador de America On Line (AOL).
Este trío integra ese reducido y selecto grupo de genios fundadores de la “era de Internet”, pero sus historias
personales, aparte de los puntos en común señalados, se distanciaron notablemente con el correr de los
años. Mientras Gates se caracteriza por cosechar sólo éxitos con Microsoft, Case y Jobs han tenido que
demostrar su capacidad para resurgir de las cenizas tras estrepitosos fracasos comerciales a fuerza de un
notable talento y creatividad para impulsar proyectos.
Steve Case, en particular, conoció el éxito muy joven, al igual que Jobs, debió alejarse derrotado de su propio
negocio. Pero si Jobs fue despedido de Apple y luego volvió a la empresa en gloria y majestad para
comandar un nuevo comienzo, Case debió reconocer el fracaso de la fusión de su empresa con el gigante de
entretenimiento y medios Time-Warner y alejarse para nunca más volver. Sin embargo, no se refugió en su
casa a pasar las penas. El hombre se reinventó completamente, innovando y creando un nuevo modelo de
negocios, esta vez en el área de la salud.

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Los inicios
Steve Case nació en Honolulu, Hawaii, en agosto de 1958. Allí transcurrieron su infancia y adolescencia.
Posteriormente entró a estudiar Ciencias Políticas en Williamstown, Massachussets, para luego entrar a
trabajar en el área de marketing de Procter & Gamble. Unos años más tarde era consultor de marketing en
una pequeña compañía que distribuía videojuegos a través de una precaria línea telefónica y un módem.
Corría 1985 y Case, junto a un socio, Marc Sheriff, transformaron esta pequeña empresa en una proveedora
de servicios on-line, inicialmente para computadoras Commodore, luego para Apple e IBM. La empresa se
llamó Quantum. En abril de 1991 cambió su nombre al de “America On line" y apenas tres años después,
cuando la internet estaba muy lejos de alcanzar su masificación actual, ya tenía un millón de suscriptores.
Al adquirir a su rival CompuServe Online Services, en 1997, dio el golpe que llevó a AOL a la cima,
incluyendo una portada en la prestigiosa revista Time. A los dos años AOL compró Netscape, propietaria del
navegador que lleva el mismo nombre. El liderazgo de AOL en el mercado de Internet estaba fuera de
discusión y Steve Case estaba en la cima.
Como cofundador, presidente y CEO de AOL, Case cumplió un papel clave en la transformación de internet
en un medio accesible para el ciudadano común. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran
su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.

El gran fracaso
Al cabo de una década de crecimiento exponencial y ya con 20 millones de suscriptores, AOL anunció su
fusión con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109
mil millones, fue anunciada en enero de 2000 y completada tras un año de trabajo.
AOL se convirtió en el mayor accionista del más grande holding de medios, entretenimiento y comunicación
del planeta. La capitalización de mercado de AOL superaba con creces la de Time-Warner dado que el
mercado percibía el creciente potencial de internet como infinito.
Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald
Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo
el espectro de medios de comunicación y contenidos.
De modo que la empresa más pequeña, AOL, inflada en su valor bursátil (recordemos la época: la burbuja de
internet), absorbió al gigante y logró el control de sus más preciadas joyas: CNN, Warner Bros, la señal del
cable HBO y las revistas Time y People. El espectro abarcaba todos los frentes mediáticos y de contenidos,
desde el cine y la música, la industria editorial y la televisión por cable, hasta internet y la industria de
software.
El acuerdo parecía marcar el inicio de una nueva era, del siglo de internet, y validaba el papel de la web
como líder de la nueva economía. Se pensó que representaba un cambio en la organización de proveedores
de contenidos y en la forma en que se valorarían las compañías on-line.
No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet y la
crisis de las "puntocom" se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una
desvalorización bursátil.
Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de
obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones
sobre cumplimiento de objetivos. Las expectativas no se cumplieron y las acciones se desplomaron cuando
ellos ya habían vendido. Entre el anuncio de la fusión y 2003 (apenas tres años) los accionistas perdieron un
70% de su inversión.
El origen del fracaso era la debilidad de una gran empresa que pretendía sostenerse sobre columnas de

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distinta densidad. Una maciza y la otra formada por un espacio absolutamente virtual. Case renunció a la
empresa en 2003 en una decisión que calificó de muy dura pero “por el bien de la compañía”. No tenía ni
siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la
imaginación para comenzar de nuevo.

Volver a empezar
Al verse obligado a renunciar, el espíritu emprendedor de Case renació con fuerza. Una de las lecciones que
sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que, mientras más grande, más
difícil resulta innovar. Quería volver a esos pequeños equipos del comienzo de AOL.
Su intuición y su mente lo volcaron a un mundo casi opuesto al de los jóvenes internautas: se ocuparía de
atender las necesidades de los baby boomers, la generación nacida en la posguerra ahora en edad madura.
Su esquema incluía tres pilares: el cuidado de la salud, el bienestar y los resorts. Una nueva y revolucionaria
manera de satisfacer sus necesidades de mejor calidad de vida. Nacía una nueva empresa, Revolution.

Su aparición formal fue en abril de 2005 y la propuesta incluía un nuevo modelo de negocio y una novedosa
oferta de beneficios para satisfacer al cliente. El grupo se estructura en tres grandes divisiones. Revolution
Resorts apunta a un buen uso del tiempo libre: mucho más que un hotel o lugar agradable, una “experiencia
vacacional única”.
Además están, Revolution Living que busca la optimización de la calidad de vida: “vida en equilibrio”,
satisfacer los requerimientos de personas maduras en relación al cuerpo, fundamentalmente. Y por último la
división que está dando más que hablar es Revolution Health Group, empresas dedicadas al cuidado de la
salud, la parte más “revolucionaria” de su proyecto y que tiene que ver con contrarrestar las ineficiencias del
sistema de salud norteamericano. La estrella acá es la posibilidad de obtener diagnóstico médico on-line; es
decir, en tiempo real.
Como dueño y presidente de Revolution, Case se definió a sí mismo como un constructor que aspira a
edificar compañías perdurables y no como inversor que busca ganancia de corto plazo. Quiere mantener el
control para conservar el poder de decisión que le confiere la autoridad. “Mi nombre y mi reputación están
asociados a este proyecto y yo tendré control sobre mi destino”, ha dicho.
Revolution tiene la mirada puesta en el consumidor, tanto como administrador de su tiempo de descanso,
como aspirante a mejorar su calidad de vida y como paciente, pero es también un conjunto de negocios que
aspira a tener ganancias. Case pretende invertir cientos de millones de dolares en una aventura que lo lleve
a “recuperar el poder de decisión” y a demostrar que es capaz de capitalizar un fracaso que hubiera quizá
destruido a cualquier otro.
Su fórmula mágica -ha afirmado- combina tres elementos clave: visión de una propuesta de negocios
revolucionaria; la búsqueda de ganancias a través de nichos inexplorados o mal explotados pero rentables,; y
un fuerte compromiso emocional de aportar a conseguir un servicio de salud más humano y eficiente.
Un visionario nunca pierde su calidad de tal. Lo importante es que al enfrentar el juicio público, y “muy
público”, optó por no condenarse a un "autoexilio dorado" sino a demostrar que aún estaba vigente para
emprender proyectos que rompieran con lo establecido.
Gran entusiasta de los emprendimientos y de apoyarlos en forma concreta, en 2013 el fondo de venture
capital Revolution de Case anunció una inversión de 40 millones de dólares en la startup de comercio
electrónico Bigcommerce, una pequeña compañía estadounidense que permite la creación de forma rápida y
fácil de tiendas online para terceros, con bajas comisiones y que ya entonces había procesado más de 17
millones de pedidos, equivalentes a unos 2.000 millones de dólares.
Más de 36.000 pequeños comercios en 25 país han elegido esta solución para vender por Internet productos
de todo tipo de productos.

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Definitivamente, a Steve Case se le ve más cómodo en esta posición emprendedora y desafiante que como
presidente del directorio de una enorme, y tal vez, paquidérmica compañía global.

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Resumen y Glosario Unidad 5

Resumen
Ejercer liderazgo hoy es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad
de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a
enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios".
En el liderazgo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es
fundamental.
Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El
liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato pues tiene que ver con evidenciar las
posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.
Uno de los roles principales de un líder es preguntarse qué hay que cambiar en la organización y qué
hay que mantener. Qué valores y operaciones son tan centrales para el corazón del negocio que, si los
perdemos, nos perdemos a nosotros mismos.
Una buena manera de tener una idea de los límites de lo tolerable es hacer el ejercicio mental de
“subir y bajar del balcón”. Esto es como ser el anfitrión de una fiesta en que se debe subir al balcón de
vez en cuando para tener una visión del conjunto, porque si se queda todo el tiempo en la pista de baile
se pierde perspectiva y tal vez no se dé cuenta que la fiesta es un desastre.

Glosario
Liderazgo (según Heifetz): influir a la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus
oportunidades.
Silicon Valley: es el nombre que recibe la zona sur del área de la Bahía de San Francisco, en el norte
de California, Estados Unidos. Aloja muchas de las mayores corporaciones de tecnología del mundo y
miles de pequeñas empresas en formación (start-ups).
Innovación: proceso iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un
nuevo mercado y/o nuevo servicio y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de
actividades de definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial del invento.