CASO DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA

Ya es tarde, pero aún hay luz en la oficina de la Viceministra, quien revisa los numerosos
informes provenientes de las ocho direcciones bajo su supervisión, buscando la manera
más apropiada de procesar las múltiples consultas y solicitudes todas urgentes
contenidas en dichos documentos.
La respira p viceministra respira profundo, visiblemente molesta. Los directores continúan
haciendo caso omiso a las instrucciones que ella coloca al pie de los informes. Su
incumplimiento entorpece la toma de decisiones. En los últimos 6 meses ha intentado
establecer parámetros para mejorar la calidad y fluidez del trabajo. Ha manifestado que
los informes carecen en la mayoría de los casos de exposición de motivos, antecedentes,
criterios y recomendaciones.

Ante tal situación, reflexiona

¿Cuál es el propósito de asistir a tantas sesiones de capacitación, si no hay un

seguimiento que permita evaluar los resultados y generar un compromiso?

Del análisis de varios documentos pasa a un informe sobre una reunión relativo a un
convenio de formación. Esta vez en voz alta comenta a su asistente.

¿Cómo, otra reunión sobre el mismo asunto?, ¿Dónde está el informe del anterior? ¿Y
este otro?, ¿Qué razones tenemos para participar?, ¿Cuál es la posición de la directora
de Gestión Humana en este asunto, otra vez falta el criterio del director?,
¿Cómo se justifica el cuantioso número de funcionarios que participan?

Ah! Veamos este otro informe…

Bueno es otro de esos sin exposición de motivos, sin criterios.ni resultados que me
producen la sensación limbo.
La Viceministra centra su atención en un informe de una de las reuniones celebradas
para finiquitar el convenio a suscribir con el instituto de capacitación gerencial.

Desde la lectura del primer párrafo, su desconcierto va en aumento al constatar una

redacción con frases grandilocuente, careciendo de elementos que permitan determinar
la situación actual de los compromisos adquiridos en la anterior reunión y la justificación
de la agenda próxima y cuya fecha fue establecida, pero que aún no se conoce la posición
de la dirección de Gestión Humana.

La viceministra deja de leer, para recordar la primera entrevista sostenida con uno de los
directores. En aquella oportunidad les comentó:

“El mundo se está transformando, el país está cambiando y el ministerio no puede

permanecer ajeno a estos cambios y tampoco cada uno de nosotros. Quisiera iniciar un
proceso de mejoramiento integral, con efectos irreversibles a largo plazo, y mostrarle al
personal de esta institución un horizonte más amplio que se puede conquistar a partir del
desarrollo de su propia potencialidad”

Sin embargo, los mismos directores se resisten a adoptar los nuevos procedimientos. Los
rumores de descontento han llegado a la viceministra.

Director A, ¡ESTA ES LA ÚLTIMA! Esa señora extraña a la institución, no conoce al

personal de este ministerio, no conoce nuestro estilo, no conoce nuestra cultura.

Ella es quien debería adaptarse a nosotros. Que mujer tan audaz!!!!.

Director B, aquí siempre se habían hecho las cosas a nuestra manera y nunca hubo
problemas. Ahora ella quiere imponer su estilo y esto se está volviendo un caos. Me
resulta imposible entender cuál es el esquema que se debe presentar en los informes
que solicita.
Director C, ayer me hizo esperar dos horas y no me atendió y después pretende que
cuando me llame a las 7 pm, yo esté en mi oficina. Que riñones!!!!

La viceministra, definía las funciones y responsabilidades midiendo a todos con el mismo

parámetro y desafiándolos sin distinguir entre los distintos niveles jerárquicos.

“Me interesa la opinión de cada quien independientemente de su rango o función. No

tengo subalternos, solo colaboradores. Aplico la jerarquía solo cuando es indispensable,
de resto, el valor de cada quien en la organización no tiene nada que ver con su posición
en la estructura, jerarquía o rango”. Esta postura causó un revuelo de críticas entre el
personal ejecutivo de la institución:

Director A, nunca se había visto que un funcionario de rango medio tuviera tal figuración
y se le concediera tanta responsabilidad.

Director B, debe consultarnos, no nos tiene confianza.

Jefe de División, ese informe lo quieren para hoy y yo no me quedo en la oficina después
de las 5 pm. El trabajo debe ejecutarse dentro del horario establecido, no hasta la media
noche…..con qué derecho se permite darnos ordenes el grupito ese que ella tiene en su
oficina?. No lo voy a tolerar.

Con el objeto de incrementar la eficiencia del personal del Ministerio, la viceministra

estableció un sistema de reconocimiento para fomentar la buena actuación del personal
administrativo y obrero, inculcándoles una actitud de propósitos y méritos. Con este fin
realizó talleres gerenciales para introducir y desarrollar mecanismos destinados a
planificar el trabajo y a propiciar una actitud favorable al cambio.
Consideraba que esta actitud debía cultivarse sobre todo en el personal de nivel bajo y
medios que aún no estuvieran contaminados por el letargo burocrático entorpecedor de
las medidas innovadoras.
El propósito de la viceministra es incorporar a los jóvenes al proceso de modernización
del Ministerio.

Caso Expuesto y Resuelto en el Curso de Planificación Estratégica, Impartido por

Dr. RAFAEL RAMOS LÁREZ, Junio 2020. Maestría de Gerencia Estratégica- UNESR-
Núcleo Los Teques.

Para realizar el Análisis Situacional del problema que plantea la institución pública, el
equipo, tomo como herramientas para luego desarrollar el plan, la Matriz PESTEL dando
un enfoque no solo de macro entorno, sino también del micro entorno. Para complemento
genero una matriz para el análisis de problemas, identifico dos inductores claves para el
éxito, los cuales priorizo con las opiniones de los actores internos utilizando la Matriz de
Impacto Cruzado. Se anexa el ejemplo:

MATRIZ PESTEL
Políticas Economía Sociales
Insuficiencia en las asignaciones Capacitación para el talento
Modernización del Sector Público
presupuestarias Humano
Simplificación de Trámites Salario Insuficiente Sistema de Reconocimiento
Administrativos
Incertidumbre Pocas Compensaciones Comunicación
Líneas de mando jerárquicas Colaboración
Tecnología Ecología/Ambiente Legislación

Estímulo para la utilización de las Ahorro de papel Constitución de la República

tecnologías en el proceso de Bolivariana de Venezuela
gestión Ley Organica de la Administración
Ahorro de Tinta
Pública

Automatización de los procesos Ley de Simplificación de Trámites

Administrativos
Por: Perez, L. Perez, C, Domínguez, M, Jaramillo C (2020)
 Matriz para el Análisis de Problemas
Factores Criticos
Problema Indicadores Acumulaciones Procesos
de logro

Poca o nula Dirección de

Discontinuidad
participación de la Talento Humano
Desvitualización del de politicas e
dirección de Talento sin Politicas claras,
Sistema de Talento incentivos para
Humano. sin criterios de
humano la accion
Carencia de líneas supervisión, ni
creativa.
claras de dirección. normas

Resistencia asumir
Decisiones
nuevas formas de Inexistencia de
rutinarias.
trabajo. procedimientos y
Apego a los Apego a niveles
Dificultades de criterios claros.
Sistemas pre- jerarquicos.
comunicación. Carencia de
existentes de Decisiones Calidad de la
Individualización de estrategias de
trabajo Variantes. Gestión del
las decisiones. comunicación
Decisiones poco Viceministerio
Actitudes de asertivas.
importantes
Superioridad.

Carencia de
Sistemas de
información y Reportes bajo
Baja comunicación libre albedrio de
responsabilidad y Ineficiencia en la efectivas. las direcciones y
compromiso con la Gestión Inexistencia de un jefaturas.
Gestión sistema de gestión Informes
para presentación divagantes
y control de
resultados

Por: Perez, L. Perez, C, Domínguez, M, Jaramillo C (2020)

 Opinion de los Actores
Inductores Claves de Éxito Suma
Viceministra Director A Director B Director C Jefe de División
1 2 0 3 1 3 9
Criterios claros e integrados para los procesos internos
Potenciar la Expericiencia de los funcionarios de acuerdo a
2 3 3 2 3 3 14
sus competencias y habiliadades
5 3 5 4 6 23

Leyenda Aceptación
2,5

No le interesa= 0

Potenciar la Experiencia
Poco Interes=1 2
Interes Medio=2
Mucho Interes=3 1,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
De acuerdo a los resultados, obtenidos es evidente que 1
todos los actores tienen interes en fortalecer su
experiencia tomando en cuenta sus competencias y Rechazo
habilidades. Por su parte, el diseño de criterios claros e 0,5
integrados presenta un interes dividido, sin embargo se
nota que la mayoría de actores favorece este inductor, Fracaso 0 Exito
por lo que se puede notar un clima favorable para la Criterios Claros e Integrados
potenciación de la experiencia de los funcionarios del
viceministerio. Gráfico Escenarios - Inductores de Éxito
Elaboración Propia: Grupo N° 8.