Gestion de Aprovsionamoiento y ROQ

TÍTULO: “Propuesta de mejora de la gestión de aprovisionamiento
mediante un sistema EOQ y la metodología Lean Warehouse en una

PYME comercializadora del sector ferretero”
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... 3
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................... 7
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..................................................................... 7
1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA ........................... 7
1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ................................................................. 11
1.1.3 CASO DE ESTUDIO ................................................................................ 18
1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 22
1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 22
1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ........................... 25
1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ........................................................... 30
1.5 MOTIVACIÓN ..................................................................................................... 33
1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... 34
1.6.1 Objetivos ................................................................................................... 34
1.6.2 Cronograma proyectado ............................................................................ 34
1.6.3 Gestión de recursos / presupuesto ............................................................. 37
1.6.4 Alcance ...................................................................................................... 37
1.6.5 Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado .... 38
CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE........................................................................... 39
2.1 Prefacio ................................................................................................................. 39
2.2 Resumen por artículo ............................................................................................ 44
2.3 Conclusiones ......................................................................................................... 70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 74

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cantidad de empresas comerciales minoritas. Adaptado de "Perú:

Características Económicas y Financieras de las Empresas Comerciales", por INEI, 2017.
.......................................................................................................................................... 7
Tabla 2. Principales problemas en la gestión de compras. Adaptado de "Implementación

del Control Interno del Área de Compras en la Gestión de Inventarios de la Empresa
Comercial Plastimel S.R.Ltda. 2016”", por elaboración propia, 2020. ............................ 9
Tabla 3. Principales problemas de la empresa (Costo vs Frecuencia) ........................... 11
Tabla 4. Comparación de las causas de la empresa con el sector. Adaptado de “Ferretería

Maranatha”, por elaboración propia, 2020. .................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. Cuantificación de las causas de la empresa en estudio .................................... 14
Tabla 6. Productos de la ferretería Maranatha ............................................................... 20
Tabla 7. Presupuesto del proyecto ................................................................................. 37
Tabla 8. Alcance ............................................................................................................ 37
Tabla 9. Benchmarking.................................................................................................. 38
Tabla 10. Artículos encontrados, descartados y utilizados ............................................ 41
Tabla 11. Agrupación de artículos según su tipología/categoría/tópico ........................ 42

ÍNDICE DE FIGURAS
Gráfico 1. Porcentaje de empresas comerciales minoritas. Adaptado de "Perú:
Características Económicas y Financieras de las Empresas Comerciales", por INEI, 2017.
.......................................................................................................................................... 8
Gráfico 2. Cantidad de empresas según áreas funcionales con que cuentan. Adaptado de
"Perú: Principales Resultados de la Encuesta Nacional de Empresas, 2015", por INEI,
2017. ................................................................................................................................. 8
Gráfico 3. Árbol de problemas. Adaptado de " Implementación del Control Interno del
Área de Compras en la Gestión de Inventarios de la Empresa Comercial Plastimel
S.R.Ltda. 2016”", por elaboración propia, 2020 ............................................................ 13
Gráfico 4. Diagrama de Pareto de las causas identificadas. Adaptado de “Ferretería

Maranatha”, por elaboración propia, 2020. .................................................................... 14
Gráfico 5. Organigrama de la ferretería Maranatha. Adaptado de “Ferretería Maranatha”,

por elaboración propia, 2020. ......................................................................................... 19
Gráfico 6. Mapa de procesos de la ferretería Maranatha. Adaptado de “Ferretería

Gráfico 7. Modelo de cantidad fija. Adaptado de "Control de Inventarios. Administración

de la Cadena de Suministros. 2018.", por elaboración propia, 2020. ............................. 29
Gráfico 8. Ejemplo de aplicación del modelo EOQ. Adaptado de "Gestión de Inventarios.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. 2020.", por elaboración propia, 2020. 29
Gráfico 9. Cronograma del Proyecto. Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por

elaboración propia, 2020. ............................................................................................... 35
Gráfico 10. Estructura de descomposición del trabajo (EDT). Adaptado de “Ferretería

Gráfico 11. Diagrama de flujo del proceso de selección de artículos. Adaptado de

“Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020. .................................................. 40
Gráfico 12. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Multi Criteria Approach
to Measure Leanness of a Manufacturing Organization”, por elaboración propia, 2018.
........................................................................................................................................ 45
Gráfico 13. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Case study about
economic order quantities and comparison of results from conventional EOQ model and
response surface-based approach”, por elaboración propia, 2018.................................. 46
Gráfico 14. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Implementation of Lean

Principles to Improve the Operations of a Sales Warehouse in the Manufacturing
Industry”, por elaboración propia, 2018. ........................................................................ 47
Gráfico 15. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Supply chain lead time
reduction in a pharmaceutical production warehouse – a case study”, por elaboración
propia, 2018. ................................................................................................................... 48
Gráfico 16. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Achieving cost-efficient

management of drug supply via economic order quantity and minimum-maximum stock
level”, por elaboración propia, 2020. ............................................................................. 50
Gráfico 17. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A study on the

effectiveness of inventory management and control system in a milk producer
organization”, por elaboración propia, 2020. ................................................................. 51
Gráfico 18. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Design Supply Cycle for
Inventory Management”, por elaboración propia, 2020. ................................................ 52
Gráfico 19. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Dynamics of consumers’

dissatisfaction due to stock-outs”, por elaboración propia, 2020. .................................. 53
Gráfico 20. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Response to stockout in

grocery stores: A small city case in a changing competitive environment”, por elaboración
propia, 2020. ................................................................................................................... 54
Gráfico 21. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Logistic reorganization

and management of the ambulatory pharmacy of a local health unit in Portugal”, por
Gráfico 22. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Application of a hybrid

selective inventory control technique in a hospital: a precursor for inventory reduction
through lean thinking”, por elaboración propia, 2020. ................................................... 57
Gráfico 23. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A new fuzzy logic-based
metric to measure lean warehousing performance”, por elaboración propia, 2020. 59
Gráfico 24. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Lean implementation in
traditional distributor warehouse – a case study in an FMCG company in Indonesia”, por
Gráfico 25. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A new fuzzy logic-based
metric to measure lean warehousing performance”, por elaboración propia, 2020. 61
Gráfico 26. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Productivity improvement

picking order by appropriate method, value stream mapping analysis, and storage design:
a case study in automotive part center”, por elaboración propia, 2018. ......................... 62
Gráfico 27. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Comparison of Inventory

Models for Optimal Working Capital; Case of Aeronautics Company”, por elaboración
propia, 2020. ................................................................................................................... 64
Gráfico 28. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Improved MRO inventory
management system in oil and gas company: Increased service level and reduced average
inventory investment”, por elaboración propia, 2020. ................................................... 65
Gráfico 29. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A study of inventory

management at manufacturing industries in rural India”, por elaboración propia, 2018.
........................................................................................................................................ 67
Gráfico 30. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Development of lean

production system using value stream mapping approach: a case study”, por elaboración
propia, 2018. ................................................................................................................... 68
Gráfico 31. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Investigating the effect of
value stream mapping on procurement effectiveness: a case study”, por elaboración
propia, 2020. ................................................................................................................... 69
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:
1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
El presente trabajo de investigación se centra en una de las problemáticas más recurrentes

que atraviesan las PYMES comercializadoras: la gestión de aprovisionamiento de los
artículos. Según EAE Business School (2018), la gestión de aprovisionamiento está
compuesta por la gestión de compras, inventarios y almacenamiento. Para el caso de
estudio, la empresa referente es una ferretería: Maranatha, la cual presenta los
inconvenientes mencionados.
Según la gerente general de Comex Perú, Jessica Luna (2019), las ventas de las PYMES
representaron el 19% del Producto Bruto Interno (PBI) en el año 2018. En tal sentido, es
fundamental resaltar la importancia de estas pequeñas empresas dentro de la economía
del país.
Según la última encuesta realizada en el 2016 por el Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI) funcionan en el país 10,820 empresas que se desempeñan al comercio
al por menor.
Tabla 1. Cantidad de empresas comerciales minoritas. Adaptado de "Perú: Características

Económicas y Financieras de las Empresas Comerciales", por INEI, 2017.
De la tabla 1 se realiza un gráfico de barras para visualizar con mayor claridad la
participación de cada sector en las PYMES comerciales.
7
Gráfico 1. Porcentaje de empresas comerciales minoritas. Adaptado de "Perú: Características Económicas
y Financieras de las Empresas Comerciales", por INEI, 2017.
Del total de PYMES comerciales, el 20.20% pertenece al sector ferretero. En
comparación al año anterior, la participación de estas comercializadoras se incrementó en
7.8%.
Con lo que respecta al problema desde el panorama nacional, la mayoría de empresas del
país no cuentan con un área que se encargue de planificar el aprovisionamiento de la
organización.
Gráfico 2. Cantidad de empresas según áreas funcionales con que cuentan. Adaptado de "Perú:
Principales Resultados de la Encuesta Nacional de Empresas, 2015", por INEI, 2017.
En tal sentido, se observa que del 51.3% del total de empresas del Perú sólo el 38.3%
cuenta con área de aprovisionamiento. Por lo tanto, el 19.65% de empresas presentan
dicha área que se encarga de la gestión de compras, inventario y almacenamiento.
Con respecto a la importancia de la gestión de compras, reside en que las compras ejercen
un rol estratégico dentro de la organización, por lo cual se requiere una adecuada gestión
8
en las empresas, ya que la mercadería puede representar entre el 40% y 60% del valor del
total de las ventas. Por tal razón, una pequeña reducción en esos costos puede conllevar
a un aumento de la eficiencia y rentabilidad de las empresas (Grzybowska y Gajdzik,
2014).
Asimismo, según el Instituto de Estadística e Informática (INEI), en el Perú se crean cerca

de 250 mil empresas cada año. Sin embargo, la mayoría no logra sobrevivir por mucho
tiempo. Por ejemplo, solo en el primer semestre de 2016 cerraron alrededor de 47 mil
empresas formales, mientras que más del 90 % de los startups (empresas innovadoras)
corren la misma suerte antes de cumplir su primer año. Aunque las causas son diversas,
una de las principales es la mala gestión de los inventarios. (Conexión ESAN, 2017).
Al tratarse de una empresa comercializadora, es decir, que no fabrican o producen algún

tipo de producto. Una buena gestión de compras permitirá que suceda lo mismo con la
gestión de inventarios, ya que no existirán productos estancados o falta de estos en el
almacén si es que se compra bien. Según la Organización Internacional de Trabajo (2016),
comprar bien se refiere a comprar la calidad correcta, cantidad ideal al precio justo y en
el momento idóneo.
Con respecto a la gestión de aprovisionamiento en las empresas comerciales, los

problemas que ocurren en esta área son divididos en 4 grupos: por requerimiento,
recepción, almacenamiento y contabilización.
Tabla 2. Principales problemas en la gestión de compras
Nota. Se detalla el impacto de los problemas principales de la gestión de aprovisionamiento

en una empresa comercial. Adaptado de "Implementación del Control Interno del Área de
Compras en la Gestión de Inventarios de la Empresa Comercial Plastimel S.R.Ltda. 2016”",
por elaboración propia, 2020.
9
Si bien en la tabla anterior se identifica a la contabilización y almacenamiento como las
principales, no se considerará a la contabilización, ya que los problemas de esta son por
emisión de reportes errados por ingreso inadecuado de datos y valores de ítems,
diferencias relevantes de los saldos de inventarios físicos y del sistema. Ambos problemas
mencionados se deben principalmente a un personal mal capacitado o que no está
concentrado en la realización de su función. Esta consiste en contabilizar la mercadería,
ingreso de datos al sistema y generar reportes. Cabe mencionar que este tipo de problema
posee un gran impacto en las empresas, debido a que registrar datos erróneos causa
confusión y desorden sobre el stock de existencias con la que se cuenta, por lo que podría
repercutir en que la organización falte a compromisos o pedidos anticipados a clientes, de
los cuales algunas contienen penalizaciones, indemnizaciones o multas.
Excluyendo al problema anterior, en la tabla 1 se observa los problemas con mayor

impacto en la empresa son el requerimiento, el cual hace referencia a la gestión de
compras, y el almacenamiento. En conjunto mantienen casi 60% del impacto de la
empresa. Cabe mencionar con impacto se refiere a la repercusión que se genera en la
empresa.
Asimismo, según el trabajo de maestría de Díaz, Mamani, Sancho-Dávila y Veliz (2018),

la mala gestión de aprovisionamiento repercute en 3 grandes problemas, los cuales son:
➢ Aumento de ventas perdidas por quiebre de stock

➢ Aumento de productos de baja rotación
➢ Baja participación del área de planeamiento (abastecimiento)
Para ello, detallaron una tabla que cuantifica estos problemas y que plasma el impacto
económico que generan.
10
Tabla 3. Principales problemas de la empresa (Costo vs Frecuencia)
Nota. Se detallan los problemas, impacto económico, frecuencia relativa y absoluta de una empresa.
Adaptado de “Propuesta de mejora para reducir los quiebres de stock y los productos inmovilizados en una
empresa comercializadora de equipos de protección personal en el Perú”, por Díaz, 2018.
Como se observa en la tabla 3, una mala gestión de empresas repercute de manera

importante en una organización comercializadora de productos.
1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Propuesta de mejora de la gestión de aprovisionamiento mediante un sistema EOQ y la

metodología Lean Warehouse en una PYME comercializadora del sector ferretero.
De acuerdo a lo descrito por lo autores Alvarado, Guerrero y Ticse (2017), una empresa
minorista del sector comercial presenta problemas de aprovisionamiento principalmente
al requerimiento, recepción, almacenamiento y contabilización. Asimismo, según el INEI
(2017) en referencia a los problemas de almacenamiento, el principal problema que sufren
las empresas peruanas se debe a la falta de espacio, la cual representa el 32%. Por otro
lado, Instituto Nacional de Estadística e Informática (2017) indica que las empresas sufren
11
de 5 a 6% de pérdidas de existencias por deterioro. A continuación, se compara los datos
de la empresa con la del sector.
Tabla 4. Comparación de las causas de la empresa con el sector
Nota. Se detallan la frecuencia en porcentaje de las causas de la empresa en estudio y del sector ferretero.
Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020.
12
Gráfico 3. Árbol de problemas. Adaptado de " Implementación del Control Interno del Área de Compras en la Gestión de Inventarios de la Empresa Comercial Plastimel S.R.Ltda.
2016”", por elaboración propia, 2020
13
Del siguiente árbol de problemas (ver gráfico 3) se cuantificará las casusas. Asimismo, se
realizará un análisis cualitativo y cuantitativo, así como un análisis sobre el impacto de estas.
Cuantificación de causas:
De las causas descritas en el árbol de problemas de la empresa respecto a la gestión de

aprovisionamiento se cuantificará para identificar las causas principales que atraviesa la
empresa en estudio.
Tabla 5. Cuantificación de las causas de la empresa en estudio

% dentro de %
Causas Frecuencia
la empresa acumulado
1 No poseer un lote económico de pedido 48 36.92% 36.92%
2 Emitir la orden de compras sin verificar el stock actual 48 36.92% 73.85%
3 Falta de organización del almacén 26 20.00% 93.85%
4 Deterioro de mercadería 6 4.62% 98.46%
5 Falta de espacio en el almacén 2 1.54% 100.00%
Total 130 100.00%
Nota. Se detalla el porcentaje que representa cada causa dentro de la empresa en estudio. Adaptado de
“Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020.
130 100.00%
120
90.00%
110
80.00%
100
90 70.00%
80
60.00%
Frecuencia
70
Porcentaje
50.00%
60
40.00%
50
40 30.00%
30
20.00%
20
10.00%
10
0.00%
Causas
Gráfico 4. Diagrama de Pareto de las causas identificadas.

14
Análisis Cualitativo:
Se le realizó una pequeña entrevista al dueño para conocer en qué porcentaje se encontraba
las causas en mención. El señor Maximiliano nos brindó respuestas de rangos de porcentaje
ya que desconoce las cifras con exactitud. De lo información recolectada se visualiza que el
porcentaje de mercadería deteriorada es mayor al del sector. En el caso de la falta de espacio
del almacén, no presentan inconvenientes ya que cuentan con 4 almacenes para el
almacenamiento de las existencias. No obstante, contar con varios almacenes repercute en
altos costos de mantenimiento. Cabe mencionar que nos especificó que estas se encuetaran
repletas de mercadería donde muchas veces ni los mismos trabajadores encuentran muchos
de los productos debido al desorden y desorganización que presentan. Asimismo, nos relató
un suceso que ejemplifica la dificultad que presentan en referencia al problema de emitir una
orden de compra sin verificar el stock actual. El día sábado 12 de setiembre del presente año,
el señor Maximiliano realizó una compra de 100 guantes al precio de 4 soles/unidad. Es
precio mencionar que ellos comercializan este producto a 6soles/unidad. En tal sentido, el
dueño de la empresa percibió una gran oferta por la cual realizó esta compra. Sin embargo,
al descargar la mercadería, su hija a cargo de la administración de una de las sucursales
mencionó que se mantenía un stock alto de guantes y que inclusive cuentan con un proveedor
con quien obtienen este producto al precio de 2.50 soles/unidad. Además, el señor
Maximiliano nos dijo que es un problema frecuente en la empresa ya que muchas veces él no
recuerda a todos los proveedores con los que cuenta debido a que son muchos, y que incluso
maneja 2 o 3 proveedores por producto ya que siempre existe el riesgo que alguno deellos no
cumpla con la orden solicitada. Finalmente, nos relató que tiene en mente sacar una nueva
tienda, pero solo con productos deteriorados que aún son comerciables. No obstante, estos
productos se encuentran en remate o muy por debajo de su precio normal. Asimismo, algunos
de estos implican un costo de reprocesamiento para su venta, tal es el caso de los fierros
oxidados los cuales deben ser sometidos a un tratamiento en petróleo para que puedan ser
comerciables.
15
Análisis Cuantitativo:
Mediante la información cuantitativa que nos brindó la empresa se realizó este análisis. Se
identifica que la empresa no cuenta con un lote económico de pedido (EOQ) para todos sus
productos. Sin embargo, la empresa tiene una cantidad de pedido para el 15% del total de sus
productos Cabe precisar que este 15% se obtuvo en base a la experiencia, es decir, es un
conocimiento empírico de la empresa. Por tal razón, la empresa no cuenta con EOQ para
estos productos ya que no se realizó un estudio de por medio,
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑.

% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
75
% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100%
500
% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 15%
Con respecto a la falta de organización del almacén, se calculó de la siguiente manera.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑢𝑏𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝐷𝑒𝑠𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
300
% 𝐷𝑒𝑠𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 = × 100%
500
% 𝐷𝑒𝑠𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 = 60%
Con respecto al deterioro de mercadería, se halló de la siguiente forma. Cabe mencionar que
las pérdidas por este tipo se cuantificaron de manera mensual. Debido a que la empresa
desconoce la cantidad total de productos, se realizó en temas monetarios. Para ello, es preciso
mencionar que la empresa percibe una ganancia neta diario de aproximadamente de 500 a
600 soles y que operan de lunes a domingos.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑠𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠

% 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 = × 100%
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
2000
% 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 = 550 × 30

16
× 100%
% 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑖𝑜𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑒𝑟í𝑎 = 12.12%
17
Con respecto a la emisión de orden de compra sin revisión previa del stock actual mantiene
un 100 %. Finalmente, con respecto a la falta de espacio del almacén no se observan
inconvenientes. Sin embargo, las existencias ocupan 5 almacenes, de estos 2 de ellos cuentan
con 90 𝑚2 y los restantes con 100 𝑚2. Esto genera altos costos de mantener el inventario.
Análisis del impacto:
Uno de los impactos más grandes repercute en la rentabilidad de la empresa. Esto se debe a
que debido a la mala gestión de aprovisionamiento se producen roturas de stock. Por ello,
muchas veces la empresa para no fallar a sus clientes compra mercadería de otras ferreterías
para completar la orden de pedido. Como se sabe el comprar a la competencia significa un
costo elevado a diferencia de adquirirlo por el proveedor, al mes esta situación sucede entre
3 o 4 veces. Asimismo, debido a que sus principales proveedores se encuentran en la capital,
Lima, existe un tiempo largo de suministro. Para cuantificar lo mencionado, se analiza de la
siguiente manera.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠
% 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100%
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
3.5 × 450
% 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100%

550 ∗ 30
% 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 9.55%
Además, tal como menciona el dueño de la empresa en algunos casos la compra demercadería
al competidor ocasiona que la ganancia de esa venta sea equivalente a 0.
Por otro lado, a causa de la desorganización del almacén el tiempo de picking es largo debido
a que encontrar determinados productos es dificultoso por lo que demanda tiempo. Esta
situación ha afectado el nivel de servicio, en la cual, por el largo tiempo de espera por parte
del cliente, este canceló el pedido.
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑠𝑢 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

% 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = × 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
1
% 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = × 100%

45
18
% 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 = 2.22%
19
1.1.3 CASO DE ESTUDIO
A) DATOS GENERALES
En el Perú, la economía se divide en tres sectores económicos de acuerdo al proceso de

producción que realizan, los cuales son primario, secundario y terciario (IPE, 2015). Las
empresas comprendidas en el sector terciario se dedican a ofrecer o comercializar todo bien
generado, a partir de los dos primeros sectores, a la población. Según el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (2019), este sector comercio, representa un 10.2% del PBI. La
Sociedad del Comercio Exterior del Perú (2020) agrega que parte esencial de su desempeño
es el subsector de ventas minoristas o retail.
Asimismo, en el Directorio Nacional de Empresas y Establecimientos del INEI (2015), se

observa que las empresas se clasifican en segmentos empresariales, los cuales son micro,
pequeña, mediana y grande empresa. Las mipymes, micro, pequeñas y medianas empresas,
contribuyen al crecimiento económico del país. El Ministerio de la Producción (2017)
menciona que, así como la economía, gran parte de la población también depende del
desempeño de estos segmentos, ya que generan más empleos y tienen alto nivel de
participación en la producción. En el 2017, por ejemplo, estas empresas aportaron alrededor
de 31% del valor agregado nacional y produjeron un 89% del empleo en el sector privado.
La empresa Maranatha pertenece al sector ferretero. En Perú, en los últimos años, la venta
de artículos de ferretería alcanzó alrededor de 1,670 millones de dólares. Además, ha crecido
de forma similar al sector de construcción, cuyo ritmo estuvo entre 7 a 8 % anual, de acuerdo
al Diario Gestión (2018). En el 2019, se proyectó un crecimiento del 5% respecto al año
anterior, debido a factores como la venta de viviendas, créditos hipotecarios, implementación
de nuevos locales, entre otros (Andina, 2019). El Ministerio de Economía y Finanzas (2019)
resalta que el panorama de inversión del sector retail es favorable por el potencial que posee
el país para la atracción de inversiones tanto en Lima como provincias. Adicionalmente, de
acuerdo al artículo publicado en El Comercio (2020), en el país existen aproximadamente
18.000 puntos de venta de ferreterías, que representa alrededor de 55.000 puestos de trabajo.
Por lo tanto, según lo previamente mencionado, se observa que el sector ferretero es parte
fundamental del crecimiento económico del país.
20
B) DATOS ESPECÍFICOS
Descripción
Maranatha es una empresa dedicada a la comercialización de artículos de ferretería. Se

encuentra ubicada en el departamento de Junín, distrito de Tarma. Es una organización
fundada en el 2007 por el Señor David Maximiliano y actualmente cuenta con 2 sucursales
ubicados en puntos estratégicos en el mismo distrito.
Misión:
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con un excelente servicio,

ofreciendo herramientas y materiales de ferretería de alta calidad, contando con gran
diversidad de productos y precios competitivos.
Visión:
Ser una empresa reconocida en el sector ferretero proveyendo productos de calidad y

buscando la excelencia, superando las expectativas de nuestros clientes con el apoyo y
compromiso de todos los miembros de la organización.
Razón Social:
RUC: 20486588498
Razón Social: Ferretería Maranatha Empresa individual de responsabilidad limitada.
Organigrama:
Gráfico 5. Organigrama de la ferretería Maranatha. Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020.
21
Productos:
La empresa cuenta con aproximadamente 500 tipos de productos como pinturas, tornillos,
cables, etc. A continuación, mencionamos a los más importantes.
Tabla 6. Productos de la ferretería Maranatha
Productos
Pintura Jardinería Carpintería
Seguridad Electricidad Albañilería
Automotriz Embalaje Mecánica
Nota. Se detalla algunos de los productos de la empresa en estudio según tipo. Productos de la Ferretería Maranatha.
22
Proveedores:
La ferretería Maranatha cuenta con diversos proveedores debido a la gran variedad de

productos con los que cuenta. A continuación, mencionamos a algunos.
✓ Sider Perú à Fierros

✓ Prodac à Clavos
✓ CPP, Anypsa à Pinturas
✓ Indeco à Cables eléctricos
✓ Ticino à Tomacorrientes
✓ Stanley à Herramientas
Clientes:
La empresa comercializa sus productos al público en general. Asimismo, también distribuye

a empresas tales como,
❖ Los portales
❖ Cemento Andino
❖ Municipalidad de Tarma
❖ Hospital Félix Mayorca Soto
❖ Colegios (San Ramón, San Vicente de Paul, Industrial, José Gálvez, etc.)
Gráfico 6. Mapa de procesos de la ferretería Maranatha. Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020.
23
1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la propuesta logrará una mejorar en la gestión de aprovisionamiento con
aplicación de un sistema EOQ y la metodología Lean Warehouse en las Pymes comerciales
del sector ferretero?
La razón a la que se debe es, como se mencionó en el árbol de problemas y al análisis que se
hizo de ello, la empresa no cuenta con una gestión de aprovisionamiento ya que se podría
considerar que ninguno de sus productos cuenta con un lote económico de pedido, así como
un punto de reposición para los mencionados. Por otro lado, la empresa no mantiene el
proceso de revisar la mercadería antes de revisar el stock actual por lo que muchas veces se
realiza una compra de existencias que no se requiere. Dichas situaciones repercuten en que
la empresa ha perdido rentabilidad en un 9.55% y pierde 2.22% de clientes al mes.
1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
La propuesta de investigación consiste en la implementación de un sistema EOQ y la

metodología Lean Warehouse. El uso de ambas técnicas se complementa y permite que se
logre adecuados registros sobre el inventario y almacén, lo cual facilita y optimiza la
realización del modelo del lote óptimo de pedido. Para lograr ello, se describe el siguiente
proceso de desarrollo.
Gráfico 7. Descripción de las técnicas y herramientas a aplicar. Adaptado de "Ferretería Maranatha. 2020.",
24
1° Recopilación de la información: Solicitar a la empresa en estudio toda la información
necesaria y relevante para el desarrollo de la investigación.
2° Realizar un Value Stream Mapping (VSM): A través de la herramienta se realizará el
flujo de mercadería e información que sucede en el almacén a fin de conocer su situación
actual (tiempos de los procesos, cuellos de botella, tiempo muertos entre procesos, secuencia
de actividades, etc.).
3° Realizar un análisis ABC: Con la ayuda de esta herramienta se identificará a los
productos más críticos de la organización. Asimismo, se clasificarán a los productos en A, B
y C.
4° Aplicar la herramienta 5S de la metodología Lean: Mediante esta se ordenará el
almacén.
5° Realizar un segundo Value Stream Mapping (VSM): Luego de desarrollar la técnica
5S, se volverá a realizar un VSM para visualizar que tanto el tiempo de picking o algún otro
proceso ha visto una mejora o cambio.
6° Actualizar la data del stock actual de los productos A: Ordenado el almacén será
posible calcular con certeza la cantidad de productos existentes en stock. Debido a la gran
cantidad de productos que maneja la empresa, se prioriza a aquellos con mayor impacto, es
decir, a los clasificados en A.
7° Calcular el lote económico para los productos clasificados en A: Como sabemos
ningún producto de la empresa cuenta con un EOQ así que para ello se necesitará la demanda,
costo de ordenar, el precio de venta y costo de mantener de los productos. La finalidad de
esta es que la empresa conozca la cantidad exacta de mercadería que debe solicitar a sus
proveedores.
8° Calcular el punto de reposición para los productos clasificados en A: Para ello se
requiere el tiempo de abastecimiento, así como la locación de los proveedores de la empresa.
El objetivo de esta etapa es que la ferretería identifique los tiempos de reposición entre
pedidos, es decir, el tiempo que debe transcurrir para emitir la siguiente orden de compra.
9° Adoptar sistema de valorización de inventarios FIFO para los clasificados en A: En
esta etapa se mantiene como finalidad que la empresa adopte un sistema First In, First Out
(PEPS) para darle una rotación a sus productos más antiguos.
25
10° Actualizar la data del stock actual de los productos B: Realizada la implementación
en los productos más críticos en la empresa, se realizará lo mismo para aquellos con
clasificación B.
11° Calcular el lote económico para los productos clasificados en B: De la misma forma,
se calculará la cantidad exacta de mercadería de clasificación B que debe solicitar a sus
proveedores. Asimismo, se requerirá la misma información que se necesitó para A.
12° Calcular el punto de reposición para los productos clasificados en B: Se mantiene el
mismo objetivo, que la ferretería identifique los tiempos de reposición entre pedidos para los
productos B.
13° Adoptar sistema de valorización de inventarios FIFO para los clasificados en B:
Igualmente que se adopte un sistema PEPS (primero en entrar, primero en salir) para darle
una rotación a sus productos más antiguos de clasificación B.
14° Actualizar la data del stock actual de los productos C: Se realizará lo mismo para
aquellos con clasificación C.
15° Calcular el lote económico para los productos clasificados en C: De la misma forma,
se calculará la cantidad exacta de mercadería de clasificación C que debe solicitar a sus
proveedores.
16° Calcular el punto de reposición para los productos clasificados en C: Se busca
identificar los tiempos de reposición entre pedidos para los productos C.
17° Adoptar sistema de valorización de inventarios FIFO para los clasificados en C:
Igualmente que se adopte un sistema PEPS para los productos faltantes.
18° Realizar un tercer y último Value Stream Mapping (VSM): Luego de desarrollar el
EOQ para todos los productos de la ferrtería, se realizar un VSM final para identificar que
tanto se mejoró el almacén.
26
1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA
Lean Warehouse
Una de las técnicas a implementar para mejorar la gestión de aprovisionamiento es Lean

Warehouse que, de acuerdo a Rojas en su Tesis de Grado (2014), consiste en aplicar a los
procesos de almacenamiento e inventarios las múltiples herramientas que la filosofía Lean
ofrece. Es fundamental utilizar este tipo de modelos para manejar mejor los inventarios, ya
que estos constituyen una parte importante en el estado financiero de la empresa (Izar,
Ynzunza & Zermeño, 2015).
Esta metodología es importante integrarla a toda la cadena de suministro, ya que, de acuerdo

al blog de Lean Cor (2015) se centra principalmente en disminuir o eliminar distintos tipos
de pérdidas a lo largo de toda la gestión. Ello se logra mediante la aplicación de diversas
herramientas, como Kaizen, 7 desperdicios, 5S, las cuales permiten analizar, planificar,
diseñar y controlar sistemas con toda la información relacionada a proveedores, recepción,
preparación de pedidos, flujos, almacén, transporte, distribución, clientes, entre otros.
Asimismo, como mencionan Aljunaidi y Ankrah, (2014), estas tienen como principio básico
a la eliminación de 3M: muda, mura y muri, que son terminologías japonesas para
desperdicio, variabilidad y condición de alta carga. La mayoría de las implementaciones Lean
se concentran típicamente en reducir los desperdicios que se consideran sin valor agregado
para la organización. Además, conforme a los autores Fullerton et al. (2014) estas prácticas
permiten identificar y eliminar pérdidas en las actividades con el objetivo de lograr la mejora
continua y una mejor productividad. La eliminación de pérdidas mejora también el tiempo
de respuesta a la demanda de los consumidores, y reduce inventarios y costos de los mismos
(Yang et al., 2015).
Según la compañía Four Principles (2017), el enfoque de warehousing como tal es el

almacenamiento de los productos; sin embargo, cuando se hace referencia a warehouse
management, esta implica también tener una buena gestión de inventarios con rapidez en
recepción y envíos, servicios flexibles y buenas soluciones para la protección de las
existencias. Mustafa, Cagliano y Rafele (2013) mencionan que una gestión de
almacenamiento e inventarios mediante estas técnicas, incrementa la productividad y
eficiencia, y permite controlas las pérdidas, lo que es fundamental para la empresa.
27
Asimismo, Myerson (2012) indica que el objetivo de Lean Warehousing es minimizar
aquellas actividades que no agregan valor, tales como recepción, almacenamiento, orden,
empaque y envío de productos.
De igual manera Worley & Doolen (2006) plantean que la metodología Lean aplicada en el
almacén o Lean Warehouse mejora tanto el aspecto interno como externo de las operaciones
del almacén, en la cual se obtienen beneficios como incrementar la eficiencia y flexibilidad
de las labores, reducir los pasos de la manipulación de productos, y optimizar la estructura
del diseño del almacén.
Respecto a las pérdidas que se pueden presentar, Jaffar, Kasolang y Ghaffar (2015) describen
los siguientes tipos:
• Sobreproducción: producción excesiva o muy rápido.

• Defectos: errores en la calidad del producto o servicio de entrega.
• Inventario: existencias en cantidad e información atrasada respecto estas.
• Procesamiento: uso inapropiado de ciertos sistemas, procedimientos o herramientas.
• Transporte: movimiento excesivo de personas, productos e información.
• Espera: inactividad.
• Movimiento: incorrecta organización y ergonomía.
En síntesis, el uso de esta técnica permite reconocer pérdidas, y analizar y aplicar soluciones
que no solo cubran los inconvenientes presentados en los procesos actuales de
almacenamiento, sino orientadas a mejora continua, debido a que el enfoque está relacionado
a la filosofía Lean. Por lo tanto, es sumamente necesario para la empresa considerar Lean
Warehousing.
Sistema EOQ
En conjunto, se utiliza el modelo EOQ, el cual es un sistema de inventario con base en una
cantidad de pedido fija. Según Nobil y Sedigh (2018), el modelo de inventario EOQ permite
a las industrias de diferentes rubros, y países, optimizar la gestión de compras e inventario
respecto a costos y tiempos. Por otro lado, Priyan y Palanivel (2014) afirman que, mediante
la aplicación de este sistema, se pueden minimizar de forma considerable dos de los costos
principales en este aspecto: costo de almacenamiento y de ordenamiento.
28
Este modelo consiste en determinar principalmente el tamaño de lote óptimo. También se
puede obtener en qué punto específico del inventario se debe pedir, así como la cantidad de
órdenes, el tiempo entre estas y el costo total óptimo.
La cantidad de pedido económico, expresada como EOQ, es el tamaño de lote adecuado que
se debe solicitar como inventario a fin de minimizar costos tanto de pedido como de
inventarios, de acuerdo a Causado (2013). Asimismo, este autor comenta que el punto de
reorden es la cantidad de inventario restante en la cual se debe realizar el pedido de productos
nuevamente. Ello con el fin de reponer lo consumido exactamente cuando el inventario con
el que se cuenta llegue a cero. Respecto al tiempo, según Arango, Adarme y Zapata (2010)
es el tiempo desde la recepción de los pedidos, el almacenamiento, y entrega a los clientes.
Adicionalmente, el costo total óptimo es el valor que mide la efectividad del modelo
planteado, ya que el fin es obtener un costo menor al actual y, mediante este cálculo, se
comprueba que los resultados son los ideales para los objetivos de la empresa.
Previo al uso de este método, Sujit (2013) resalta que es indispensable tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
• Conocer la demanda estimada, el tiempo de abastecimiento, el costo de ordenar un

pedido y de mantenerlo.
• La demanda debe ser relativamente uniforme a lo largo de todo el periodo.
• Las reposiciones ocurren de forma inmediata.
• El tiempo de entrega o abastecimiento, los costos y los precios de los productos
también son constantes.
• La cantidad a pedir y recibir debe ser exactamente la calculada, aunque no considera
el error.
Estos parámetros permiten calcular los conceptos de la técnica propuesta, expresados a

continuación:
Tamaño de lote (Xo)
2𝐷𝐶𝑜/𝑐
𝑋𝑜 = √
𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒
29
Donde
D: Demanda anual (unidades/año)
Co/c: Costo de ordenamiento (soles/oc)
c: Precio (soles/unidad)
Cmante: Costo de mantenimiento (%)
Punto de reposición (PR)

𝐷
𝑃𝑅 = = 𝑑 × 𝑇𝐴
52
Donde
d: Demanda diaria (unidades/día)
TA: Tiempo de abastecimiento
Cantidad de órdenes de compra (No/c)

𝐷
𝑁𝑜/𝑐 =
𝑋𝑜
Tiempo entre órdenes o de ciclo (TC)

𝑋𝑜
𝑇𝐶 = × 360
𝐷
Costo total óptimo (Co)
𝐶𝑜 = √2𝐷𝐶𝑜/𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐷 𝑋
𝐶𝑜 = 𝐶𝑜/𝑐 + 𝐶𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑋 2
Es un método simple de utilizar y comprender, principalmente cuando se realiza un gráfico
que explique cada punto obtenido del sistema EOQ, véase el gráfico 5.
30
Gráfico 8. Modelo de cantidad fija. Adaptado de "Control de
Inventarios. Administración de la Cadena de Suministros. 2018.", por
elaboración propia, 2020.
Por ejemplo, mediante las fórmulas previamente mencionadas y ciertas consideraciones, se
obtienen los resultados representados en el gráfico 6.
Gráfico 9. Ejemplo de aplicación del modelo

EOQ. Adaptado de "Gestión de Inventarios.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
2020.", por elaboración propia, 2020.
De este gráfico se observa que, considerando para una demanda de 69 unidades por día, la
cantidad óptima del lote es de 1041 unidades para todo el ciclo. Cuando esta cantidad llegue
a 481 unidades, debe realizarse la solicitud para reabastecer el inventario, cuyo tiempo es de
una semana; de tal forma, cuando se consuma el inventario hasta llegar a cero,
automáticamente se repone a la cantidad óptima otra vez. El tiempo total de todo este ciclo
es de aproximadamente 2 semanas.
En resumen, la aplicación de esta técnica resuelve la difícil tarea de determinar la cantidad

de compra que optimice el nivel del inventario (Rafiei et al., 2016) para así evitar lo que
mencionan los autores Yaman (2011) y Roach (2005) que son altos niveles de inventarios,
lo cual genera desventajas como incremento del costo de capital, altos costos de
almacenamiento y de servicios (mantenimiento, depreciación, actividades de ordenar, cargar,
31
descargar), seguros de las existencias, riesgos de mantener el inventario (deterioro,
obsolescencia). Asimismo, evitar que exista una ruptura de stock o sobrantes, ya que se
obtiene en qué punto del inventario solicitar una cantidad óptima de pedido. Esto se ejecuta
tal como precisa Stevenson (1996), quien menciona que al inicio de cada ciclo se solicita una
cantidad y se entregan inmediatamente, teniendo un tiempo de suministro igual a cero,
demanda constante y, ni bien se agotan los inventarios o llegue al punto de pedido o reorden,
automáticamente se reponen con el pedido realizado. Además, según Chase (2018) esto
permite un mejor control del inventario, porque deben realizarse revisiones de forma
constante y, cada que se retire o adicione un producto, se actualizan los registros y se compara
la cantidad restante con el punto de reorden para obtener de forma más rápida qué tan próxima
será la siguiente orden.
1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
• Según el artículo científico titulado “Analyzing just-in-time purchasing strategy in

supply chains using an evolutionary game approach” los autores realizan un estudio y
análisis JIT-EOQ en la cadena de suministro, a través de la comparación de los métodos
Just In Time (JIT) y Cantidad Económica De Pedido (EOQ). La finalidad del JIT es
disminuir o eliminar los inventarios, lo que conduce a reducir los costos relacionados a
estos; realizar compras de lotes pequeños, las cuales se reciben en periodos cortos de
tiempos. Asimismo, este método posee varias ventajas económicas frente al modelo
EOQ, ya que resulta más rentable. Sin embargo, el sistema EOQ es la técnica más
estable. En tal sentido, tal como mencionan Liu y Nishi (2020), la política EOQ es una
estrategia atractiva para todas las empresas, aunque los proveedores y fabricantes pueden
mejorar sus ganancias si todas las empresas adoptan la política JIT. Para la
implementación de esta última, por lo general, existen dos fases claves. Primero, los
fabricantes deben seleccionar aquellos proveedores dispuestos a cooperar y construir el
sistema de compras JIT con ellos. En segundo lugar, tanto los fabricantes como los
proveedores deben cambiar su sistema de compras convencionales al sistema de compras
JIT. Si bien las dos técnicas resultan muy similares, también mantienen diferencias
puntuales. El sistema JIT requiere de la integración entre comprador y proveedor. Por lo
32
tanto, al tratarse de una ferretería, cuyos productos comercializados son suministrados a
partir de diversos proveedores, la metodología JIT no es viable, debido a que la
cooperación entre todas las partes es muy complicada.
• Según el artículo de conferencia titulado “Implementation of Lean Warehousing to
Improve Warehouse Performance of Plastic Packaging Company” en Indonesia cierta
empresa de empaquetado plástico presenta problemas principalmente relacionados a la
optimización del espacio de su almacén y los diferentes tipos de pérdidas como
sobrestock, sobreproducción, productos defectuosos, presentes en la recepción, almacén
y preparación de pedidos. Ello debido a que la data con la información del stock y su
posición son incorrectos e inapropiados respectivamente. En el almacén, se encuentra la
materia prima, los productos en proceso y los productos terminados, por lo que es
sumamente importante clasificarlos y ubicarlos de forma adecuada. La idea es reasignar
los productos de acuerdo a determinada clasificación, en este caso por rotación alta,
mediana y baja, y también determinar en qué puntos existen las pérdidas previamente
mencionadas, con un mapeo del almacén y mapa de flujo de valor y diagrama de
actividades del proceso. Este estudio los autores plantean que a través de la aplicación
de Lean Warehouse, junto con otras herramientas complementarias y acordes al contexto
de la compañía, se resolverá tal problemática. Los resultados obtenidos a partir del caso
son que, efectivamente, el rendimiento del almacén ha mejorado, ya que los costos,
errores e indicadores de tiempos de ciclo han disminuido. Asimismo, se observa que
tanto la productividad como la calidad aumentan mediante el uso de estas técnicas.
(Prasetyawan, 2020)
Si bien en la literatura se analiza una empresa manufacturera, la técnica usada también

es aplicable para una organización dedicada solamente a la comercialización de
productos ya que, independientemente del tipo o sector de empresa, se cuenta con
almacén de productos. Debido a que clasificar las existencias según su rotación
conducirá a la organización del almacén, lo que a su vez reducirá el tiempo del proceso
de picking.
• Según el artículo de conferencia titulado “Implementation of Lean Warehousing to

Reduce the Level of Returns in a Distribution Company” los autores analizan el caso de
33
la empresa AT, una empresa que se encarga de comercializar y distribuir productivos
masivos, la cual presentan problemas específicos en la gestión de sus inventarios y
almacenes, Debido a los problemas mencionados, se aplicó la metodología Lean
Warehouse a través de 3 etapas. En la primera etapa se usó las herramientas 5S y el
sistema de valorización de inventarios FEFO para organizar el almacén. En la segunda
etapa se propuso un nuevo diseño en el almacén para agilizar el flujo. Finalmente, se
aplicó el modelo de aprovisionamiento mínimo y máximo para reducir las roturas de
stock de la organización. Realizado los pasos mencionados, la empresa obtuvo
beneficios como la reducción de pedidos sin atender por falta de mercadería en un 6.64%,
el tiempo de picking reducido en un 40% y la cantidad de productos noconformes por
deterioro disminuyó en 5.5%. El valor de este artículo es que la implementación de la
metodología Lean Warehouse a una empresa de características similares a la de
organización en estudio permite corroborar que su aplicación en solitario trae beneficios;
sin embargo, no soluciona por completo los problemas encontrados.
• Según el artículo científico titulado “Investigating the effect of value stream mapping on
procurement effectiveness: a case study” el objetivo de los autores con el presente
estudio es encontrar una nueva metodología que mejore la gestión de adquisición para
el almacén de una empresa de manufactura en China. Dentro de una empresa de tal
sector, la adquisición es una actividad fundamental. Por lo que la planificación,
organización, desarrollo, implementación y control de la misma son muy importantes.
En primer lugar, se realizó una consultoría acerca de las metodologías Lean para
determinar cuál o cuáles son las más convenientes de acuerdo a la empresa y, junto con
un mapa de flujo de valor y más gráficos, se recolecta la información necesaria, previa
aplicación de la metodología, y se une. Mediante el uso de esta herramienta, se puede
observar todo el proceso implicado en la gestión de adquisición y determinar en qué
puntos hay algún tipo de pérdida de producto, así como identificar cuáles actividades no
son tan necesarias. Al reconocer lo previamente mencionado, se pueden realizar las
mejoras respectivas que solucionen o disminuyan tales problemas (Jing, Hou, Yan, Ho
& Han, 2020). En este caso se observa que, debido a la gran importancia que el área de
compras representa, sobre todo para aquellas empresas del sector manufacturero, se debe
34
analizar de forma cuidadosa qué tipo de metodología a implementar es la más
conveniente para la compañía seleccionada y cómo desarrollarla a fin de mejorar la
gestión de adquisición de productos basado en inventarios. Es decir, de acuerdo a la
empresa de estudio, se deben elegir las herramientas que se ajustan mejor y a su vez
presenten beneficios para la organización. Asimismo, se encuentran casos de estudio
similares cuyos resultados tienen un impacto positivo en las empresas referentes.
Algunas de las ventajas más resaltantes son la reducción de inventarios, ahorro de costos
relacionados a producción y la disminución del ciclo de compra.
• Según el artículo científico titulado “Achieving cost-efficient management of drug

supply via economic order quantity and mínimum-maximum stock level” los autores
plantean una metodología para solucionar la inadecuada gestión de inventarios en una
empresa farmacéutica, la cual no se logra garantizar un stock adecuado de medicamentos
y suministros. Esta mala gestión afecta a la cantidad de medicamentos estancados y en
escasez, así como el aumento de los medicamentos vencidos, la pérdida de oportunidades
y de ingresos para la organización. La pérdida que presentaron se debió principalmente
al estancamiento, el cual representó un 90.8%. En tal sentido, los autores plantearon el
uso de las técnicas de la cantidad pedido económico (EOQ) y nivel stock mínimo y
máximo (MMSL), mediante una simulación se decidió cuál de ambas usar. La corrida
demostró que el sistema EOQ posee un mayor rendimiento, esta redujo el estancamiento
en un 36%, incrementó la disponibilidad de productos de 7 a 34% y redujo las pérdidas
de un 631,855,077 IDR a 60,795,372 IDR, es decir, de 154,221.67 soles a 14,838.79
soles. El valor de este artículo es que la implementación de la metodología EOQ
mantiene un mayor rendimiento que el MMSL en una empresa de características
similares a la de organización en estudio. Asimismo, permite que se supere el
estancamiento y los costos de oportunidad, así como los costos de almacenamiento por
sobrestock.
1.5 MOTIVACIÓN
El presente estudio tiene como motivación, el diseñar una gestión de aprovisionamiento en

las PYMES del sector ferretero a través de los conocimientos aprendidos a lo largo de la
35
carrera de Ingeniería Industrial. El desafío se enfoca en ayudar a este tipo de empresas a
eliminar las compras innecesarias de mercadería, las roturas o el exceso de inventario a fin
de que brinden un alto nivel de servicio a sus clientes. Asimismo, reducir los altos costos de
almacenamiento a los que incurren por mantener un gran número de mercadería en los
almacenes. En tal sentido, reducir la pérdida de rentabilidad por productos deteriorados u
obsoletos, así como reducir el porcentaje de clientes perdidos por altos tiempo de picking a
0.
1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO
1.6.1 Objetivos
Objetivo general
Realizar una mejora en la gestión de aprovisionamiento en la ferretería Maranatha

mediante EOQ y Lean Warehouse.
Objetivos específicos
• Objetivo 1: Elaborar el marco teórico y estado del arte.

• Objetivo 2: Realizar el análisis y diagnóstico del problema usando herramientas
de ingeniería industrial.
• Objetivo 3: Diseñar y desarrollar propuestas de solución.
• Objetivo 4: Validar la solución, evaluar su viabilidad económica como también
reconocer los alcances y limitaciones del estudio.
1.6.2 Cronograma proyectado
A continuación, se detalla el cronograma del presente trabajo de investigación, así como la

estructura de descomposición del trabajo (EDT).
36
Gráfico 10. Cronograma del Proyecto. Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020.
37
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA II 2020-2
Proyecto de
investigación
Fase Preliminar Fase de Implementación Fase Final
Presentación del Realizar un VSM

proyecto al gerente Fase 1: Base de datos Fase 2: VSM Fase 3: Lean Warehouse Fase 4: ABC Fase 5: Sistema EOQ final
Charla con el Simulación de la
administrador de la Recopilar Recopilar Mapeo del almacén Realizar el ABC con implementación
empresa información información información de la
Realizar Guía del Sistema en A Sistema En B Sistema En C Cálculo de los
macro
Solicitud de Elaboración de Realizar el VSM almacén indicadores con la
requerimientos para la macro Identificar los Actualizar la data del Cálculo del modelo Cálculo del modelo implementación
implementación Identificar Realizar el conteo
productos A, By C sistema para el EOQ para los EOQ para los
Capacitar al actividades que no manual de los Validar los
Recepción de añaden valor productos del modelo EOQ productos de la productos de la resultados
personal en el uso
requerimientos almacén clase B clase C esperados
de la macro Recopilar información
Charla con los para el cálculo del Cálculo del punto de Cálculo del punto de
Evaluar capacitación Realizar 5S en base al
empleados de la costo de reposición para los reposición para los
análisis preliminar
empresa Ejecutar la macro ordenamiento y productos de la clase productos de la clase
Realizar un segundo mantenimiento B C
VSM para identificar
las mejoras Cálculo de los Cálculo del costo Cálculo del costo
costos de total para los total para los
ordenamiento y productos de la productos de la
mantenimiento clase B clase C*
Cálculo del modelo Aplicar un sistema Aplicar un sistema
EOQ FIFO para la claseB FIFO para la clase C
paralosproductos de
la claseA
Cálculo del punto de
reposición para
losproductos de la
claseA
Cálculo del costo total
paralosproductos de
la claseA
Aplicar un sistema
FIFO para la clase A
Capacitar al
personal para la
aplicación del
sistema
Gráfico 11. Estructura de descomposición del trabajo (EDT). Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por elaboración propia, 2020.
36
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA II
2020-2
1.6.3 Gestión de recursos / presupuesto
A continuación, se presenta el presupuesto de la implementación de la propuesta de solución.
Tabla 7. Presupuesto del proyecto

MATERIA MONTO CANTIDAD Unidad TOTAL
SUELDOS
Mano de obra S/930.00 22 Mes S/20,460.00
FASE I: Base de datos
Realización de macro S/150.00 1 Unidad S/150.00
Costo de capacitación sobre la macro S/100.00 1 Unidad S/100.00
Fase II: VSM
Suscripción en software Visio S/54.00 11 Mes S/594.00
Fase III: Lean Warehouse
Curso de Capacitación en Gestión de Almacenes e Inventarios S/500.00 2 Unidad S/1,000.00
Curso Cómo Administrar y Optimizar los Almacenes e Inventarios S/450.00 2 Unidad S/900.00
Fase V: Sistema EOQ
Capacitación al personal para uso del sistema FIFO S/300.00 1 Unidad S/300.00
Visitas a la empresa S/120.00 11 Mes S/1,320.00
Pago de excedente de horas del personal S/8.00 100 Horas S/800.00
Fase Final: Validación
Sotware para simulación EOQ S/2,500.00 1 Año S/2,500.00
TOTAL S/28,124.00
Nota. Se detallan las materias de costo, monto, cantidad, unidad y el total del importe del presupuesto.
Adaptado de “Ferretería Marantaha”, por elaboración propia, 2020.
1.6.4 Alcance
Tabla 8. Alcance
Dentro del Alcance Fuera del Alcance Limitaciones
Diseño del modelo de gestión de Implementación del modelo de gestión La empresa no cuenta con toda la información
aprovisionamiento de aprovisionamiento requerida para la implementación
Generación de base de datos mediante Realización del cronograma de la Control sobre el uso de la macro por los
una macro recepción de pedidos trabajadores
Capacitación al personal sobre el uso de Seguimiento sobre las otras áreas de la Dinero para contratar a personal para conteo
la macro empresa físico del inventario
Capacitación al personal sobre uso del Capacitación a colaboradores externos Tiempo para agilizar conteo físico del
sistema FIFO de la empresa inventario
Tiempo de apoyo del personal según el

Realizar un mapeo y guía del almacén Redistribución de la planta
administrador de la empresa lo defina
Seguimiento sobre otros proyectos de la

Se cuenta con un tiempo equivalente a 11 meses
Simulación del modelo EOQ empresa como la construcción de una
para el desarrollo del proyecto
nueva sede
STAKEHOLDERS CLAVES
Gerente de la empresa
Administrador de las sedes
Jefe de Operaciones
Jefe de Compras
Jefe de Almacenamiento
Operarios de la empresa
Asesores
Nota. Se detallan los dentro, fuera del alcance y limitaciones del presente proyecto
de investigación, así como los interesados de la misma. Adaptado de “Ferretería
Marantaha”, por elaboración propia, 2020.
37
2020-2
1.6.5 Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado
A continuación, se presenta la tabla comparativa de las principales características de la

propuesta con otras que ya existen en el mercado.
Tabla 9. Benchmarking
Propuesta de mejora de la gestión de
Efecto del diseño de un sistema de gestión Propuesta de un sistema de control de Diseño de un sistema de gestión de
aprovisionamiento mediante un sistema
de almacenes en los costos operativos en la inventarios para optimizar la gestión y almacén e inventarios y su relación con
EOQ y la metodología Lean Warehouse
ferretería representaciones SHILICO S.A.C rentabilidad de la empresa ferretería Palmar los costos en la empresa ferretería El
en una PYME comercializadora del sector
(2017) S.A.C (2019) Sol S.R.L (2018)
ferretero (2020)
Ubicación Lima, Perú Cajamarca, Perú Lima, Perú Cajamarca, Perú

Lean Warehouse (5S, VSM), EOQ, Desarrollo de un registro de información de
Aplicación Lean Warehouse (5S), Sistema ABC Metodología 5S+1, Sistema ABC
Sistema ABC, FIFO inventarios
Proponer un sistema que permita optimizar Diseñar un sistema que permita

Proyectar el efecto de un sistema de gestión
tanto la gestión como rentabilidad de la optimizar la gestión del almacén
Reducir los tiempos de picking y roturas o de almacenes en los costos operativos de la
Objetivo ferretería, llevando a cabo registro de toda mediante el orden, control,
sobre stock. ferretería, lo que incluye aprovisionamiento
la información oportuna y adecuada para la redistribución, codificación y políticas
y almacenamiento.
toma de decisiones. de inventarios.
Incluye todas las áreas administrativas, No se cuenta con un sistema de control y

Aplicado a todo personal de almacén que Deficiente comunicación entre
almacenes, talleres y patio de trabajo. registro de inventarios. Desconocimiento de
interviene directa e indirectamente en las trabajadores, lo que genera escasez de
Aplicado a todo personal de almacén que la totalidad de mercadería almacenada.
actividades. Se información a tiempo real. El personal
interviene de forma directa o indirecta en Funciones específicas no se encuentran
requiere tiempo para agilizar el conteo no se encuentra debidamente capacitado
Alcance y todas las actividades llevadas a cabo en el bien definidas, el personal no está
físico de inventarios. para las funciones correspondientes.
limitaciones mismo. correctamente capacitado para el desarrollo
No se cuenta con toda la información No hay un sistema que permita
No existe un sistema de control ni de sus funciones correspondientes.
necesaria para la implementación. controlar de forma efectiva el almacén e
clasificación de existencias. No tienen políticas para la adquisición,
El tiempo proporcionado por el personal es inventarios.
Desorden en el almacén, falta de limpieza. manejo, despacho y distribución de
limitado. Inadecuada distribución del almacén.
Falta de asignación de funciones específicas. mercaderías.
Disminuye actividades no relevantes. Reduce los retrasos y aquellas tareas que

Reduce aquellas actividades que no
Reduce excesos de tiempos. no añaden valor para evitar pérdidas. Ordena y permite un mejor control de
agregan valor.
Mejora la organización y el desarrollo de Mejora desarrollo de funciones en el los inventarios en el almacén, lo que
Ventajas Prioridad a los productos que representan
actividades. Mejora el almacén. evita exceso de tiempos y esfuerzos por
mayor porcentaje de ganancias para la
nivel de cumplimiento de la demanda del Mejora el nivel de control de inventarios parte de los operarios.
empresa.
cliente. con información puntual y útil.
Reconfiguración de los sistemas y revisión Reconfiguración de los sistemas y revisión Revisión constante.
Revisión constante del cumplimiento de las
Desventajas constante. constante. Las capacitaciones son un proceso
metodologías propuestas.
Las capacitaciones son un proceso largo. Las capacitaciones son un proceso largo. largo.
Presupuesto de 28,124 soles para mano de Inversión de 42,409 soles en máquinas, Inversión de 12,150 soles en equipos,
Inversión de 13,800 soles en equipos,
Costos obra, capacitaciones, visitas, suscripciones mantenimiento, seguridad, muebles y manuales, materiales y capacitaciones
manual, mantenimiento y capacitaciones.
y softwares. capacitaciones. de personal.
Reducción de costos en un % Aumento de la rentabilidad en 50% Disminución de costos en un %

aproximadamente, mejora en las actividades aproximadamente. Mejora en el desarrollo aproximadamente, mejora en el
Resultados Reducción de tiempos, costos.
y aumento en la satisfacción del cliente y de las tareas. Mejor control para evitar desarrollo de actividades y aumento del
nivel de cumplimiento. faltantes y sobrantes en inventarios. nivel de cumplimiento de la demanda.
Nota. Se realiza la comparación entre trabajos de investigación con propuestas y objetivos similares. Adaptado
de “Ferretería Marantaha”, por elaboración propia, 2020.
38
2020-2
CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE

2.1 Prefacio
El presente trabajo tiene como finalidad mejorar la gestión de aprovisionamiento mediante

un sistema EOQ y la metodología Lean Warehouse en una PYME comercializadora del
sector ferretero. Para ello, se realizó una búsqueda en las diferentes bases de datos científicas,
tales como Scopus, Ebsco, Web of Science, ScienceDirect y Elseiver, con el objetivo de
fundamentar y respaldar el caso de estudio mediante artículos. Asimismo, se delimitó la
búsqueda en artículos que cumplan con un tiempo de antigüedad no mayor a tres años de su
publicación, que se mantengan en el idioma inglés, se encuentren indexadas en revistas
especializadas y estén dentro de los cuartiles Q1 y Q2, información validada a través del
portal de Scimago Journal. Además, cabe precisar que dentro de las bases de datos científicas
también se delimitó la búsqueda de información a través de palabras claves. Algunos de estos
términos fueron “Lean Warehouse”, “EOQ”, “SME”, “Inventory Management”, “Sourcing
Management”, “Stock out”, “Retail”, entre otros. Con las delimitaciones mencionadas, se
encontraron veinte artículos científicos, los cuales se agruparon en cuatro categorías de
acuerdo al aporte que brindan; en artículos que aluden a la metodología propuesta, artículos
que presentan el problema en estudio, artículos con respecto al escenario o entorno y artículos
que usan las herramientas que se plantean en la investigación. A continuación, se detalla la
clasificación de papers.
39
2020-2
Gráfico 12. Diagrama de flujo del proceso de selección de artículos.

40
2020-2
A partir de la búsqueda de artículos, se encontró un total de 51 del recurso de investigación Scopus. De estos,
luego de leer y analizar cada uno, se seleccionaron aquellos que sustentaban mejor la propuesta de acuerdo a
las categorías realizadas. Es decir, alrededor del 60% de los artículos revisados no se escogieron como sustento
del trabajo; sin embargo, pueden emplearse como información adicional para el desarrollo del trabajo de
investigación.
Tabla 10. Artículos encontrados, descartados y utilizados
SCOPUS Cantidad Descripción Cantidad Porcentaje
Total de artículos separados 51 Artículos usados 20 39.22%
Total de artículos descartados 31 Artículos descartados 31 60.78%
Total de artículos usados 20 Total 51 100%
Nota. Se detallan los artículos totales revisados, los artículos utilizados y los descartados. Adaptado de
“Ferretería Marantaha”, por elaboración propia, 2020.
41
Tabla 11. Agrupación de artículos según su tipología/categoría/tópico
TIPOLOGIA N° TÍTULOS AUTOR AÑO PAÍS FUENTE
Multi Criteria Approach to Measure Leanness of a Manufacturing Ateek Ur Rehman,
Arabia
01 Organization (Enfoque de criterios múltiples para medir la esbeltez Mohammad, A. & 2018 IEEE Access
de una organización de fabricación) Usama, U. Saudita
Case study about economic order quantities and comparison of
results from conventional EOQ model and response surface-based Management and
Ramazan, Y. & Ramazan,
02 approach (Estudio de las cantidades económicas de pedidos y 2018 Turquía Production Engineering
Y.
comparación de los resultados del modelo EOQ convencional y el Review
enfoque basado en superficie de respuesta)
Implementation of Lean Principles to Improve the Operations of a
Sales Warehouse in the Manufacturing Industry (Implementación de Baby, B., Prasanth, N. & International Journal of
Metodología 03 2018 India
los principios lean para mejorar las operaciones de un almacén de Jebadurai, D.S. Technology
ventas en la industria manufacturera)
Supply chain lead time reduction in a pharmaceutical production
International Journal of
warehouse - a case study (Reducción del tiempo de entrega de la Abideen, A.Z. &
04 2019 Malasia Pharmaceutical and
cadena de suministro en un almacén de producción farmacéutica: Mohamad, F.B.
Healthcare Marketing
caso de estudio)
Achieving cost-efficient management of drug supply via economic Expert Review of
Dewi E., Dahlui M.,
order quantity and minimum-maximum stock level (Lograr una Pharmacoeconomics &
05 Chalidyanto D. & 2020 Indonesia
gestión rentable del suministro de medicamentos mediante una Outcomes Research
cantidad de pedido económica y un nivel de stock mínimo-máximo) Rochmah T.
A study on the effectiveness of inventory management and control
system in a milk producer organization (Un estudio sobre la Abhishek, S. & Naresh,
06 2017 India Logistic Systems and
efectividad del sistema de gestión y control de inventarios en una N.
Management
organización productora de leche)
Design Supply Cycle for Inventory Management (Diseño del ciclo Malindzakova, M. &
07 2019 Eslovaquia TEM Journal
de suministro para la gestión de inventarios) Zimon, D.
Dynamics of consumers’ dissatisfaction due to stock-outs (Dinámica Koos, S. & Shaikh, N. Estados International Journal of
08 2019
de la insatisfacción de los clientes por desabastecimiento) Unidos Production Economics
Problema Response to stockout in grocery stores: A small city case in changing Azeem, M., Baker, D.,
Journal of Retailing and
09 competitive environment (Respuesta al desabastecimiento en las Villano, R., Mounter, S. 2019 Australia
tiendas de comestibles) & Griffith, G. Consumer Services
Logistic reorganization and management of the ambulatory
Castro, C., Pereira, T., Sá, Evaluation and Program
pharmacy of a local health unit in Portugal (Reorganización logística
10 J.C, & Santos G. 2020 Portugal Planning
y gestión de la farmacia ambulatoria de una unidad de salud local en
Portugal)
Application of a hybrid selective inventory control technique in a Gurumurthy, A., Nair,
11 V.K. & Vinodh, S. 2020 India TQM Journal
hospital: a precursor for inventory reduction through lean thinking
42
A new fuzzy logic-based metric to measure lean warehousing
Buonamico, N., Muller,
12 performance (Una nueva métrica basada en lógica difusa para medir 2017 Argentina Supply Chain Forum
el rendimiento del almacenamiento ajustado) L., & Camargo, M.
Lean implementation in traditional distributor warehouse – a case
study in an FMCG company in Indonesia (Implementación Lean en
13 Oey, E. & Nofrimurti, M. 2018 Indonesia Process Management and
un almacén de distribución tradicional: un caso de estudio en una
Benchmarking
empresa de bienes de consumo en Indonesia)
Achieving cost efficiency through increased inventory leanness: Tasdemir, C. & Estados International Journal of
Escenario 14 2019
Evidences from oriented strand board (OSB) industry Hiziroglus S. Unidos Production Economics
Productivity improvement picking order by appropriate method,
value stream mapping analysis and storage design: a case study in
Management and
automotive part center (Mejora en la productividad de selección de Purba, H.H., Mukhlisin &
15 2018 Indonesia Production Engineering
pedidos mediante el método apropiado, mapa de flujo de valor y Aisyah, S.
Review
diseño del almacén: un caso de estudio en un centro de piezas de
automóviles)
Comparison of Inventory Models for Optimal Working Capital; Case International Journal of
Z. Benmamoun, H.
16 of Aeronautics Company (Comparación de modelos de inventario 2018 Marruecos Engineering,
Hachimi & A. Amine
para un capital de trabajo óptimo; Caso de Empresa Aeronáutica) Transactions A: Basics
Improved MRO inventory management system in oil and gas Usman, A., Bashir, S.,
company: Increased service level and reduced average inventory Khawar, N., Abdul, S.,
Arabia
17 investment (Sistema de gestión de inventario MRO mejorado en Razaullah, K., Catalin, I., 2020 Sustainability
Saudita
empresas de petróleo y gas: Mayor nivel de servicio y reducción de Muhammad, A. &
la inversión promedio en inventario) Saadat, K.
Herramienta A study of Inventory Management at Manufacturing Industries in Mechanical and
Shetty, P.K. &
18 Rural India (Estudio de gestión de inventarios en industrias 2018 India Production Engineering
Raghavendra, C.
manufactureras en la India rural) Research and
Development
Development of lean production system using value stream mapping International Journal of
Sharma, V. & Virmani,
19 approach: a case study (Desarrollo de un sistema de producción lean 2020 India Productivity and Quality
N.
utilizando un enfoque de mapa de flujo de valor: un estudio de caso) Management
Investigating the effect of value stream mapping on procurement
Jing, S., Hou, K., Yan, J., Journal of Intelligent
20 effectiveness: a case study (Investigando el efecto del mapa del flujo 2020 China
de valor sobre la efectividad de las adquisiciones) Ho, Z. & Han, L. Manufacturing
43
2.2 Resumen por artículo
2.2.1 RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 1° CATEGORIA QUE

SUSTENTAN EL DESARROLLO DE LAS METODOLOGÍAS USADAS PARA LA
PROPUESTA (ARTÍCULOS 01, 02, 03, 04 y 05)
RESUMEN ARTÍCULO N° 01
Título: Multi Criteria Approach to Measure Leanness of a Manufacturing Organization

(Enfoque de criterios múltiples para medir la esbeltez de una organización de fabricación)
Aporte: El aporte de los autores es principalmente demostrar que la implementación de la

metodología Lean en el almacén elimina procesos o actividades que no aportan valor, lo cual
se traduce en un mejor desempeño o productividad de este. Asimismo, concluyen que la
metodología en mención es fácilmente aplicable a otras organizaciones, debido a que esta se
basa en la gestión lean, a la gestión de almacenes y cadena de suministro, se puede adaptar a
cada empresa según los objetivos que quiera alcanzar.
Proceso: En primer lugar, los autores recopilaron toda la información pertinente como la
compilación de datos relacionados con el estudio de tiempos, estados del inventario, historial
de la demanda, el plan de producción, entre otros. En segundo lugar, se seleccionaron y
midieron los indicadores de rendimiento del sistema actual, tales como la capacidad,
actividades sin valor, etc. Asimismo, estos servirán, también, para medir el impacto de las
implementaciones e identificar oportunidades de mejora. En tercer lugar, se trazaron
objetivos realistas en referencia a cada indicador establecido. Para ello, primero se tuvo que
recopilar la información del mejor y peor valor para cada medición. En tal sentido, la meta
de cada indicador precisa que se encuentre en el rango de los valores identificados.
Posteriormente, diseñado los objetivos que se quieren alcanzar, se realizó la implementación
Lean. Finalmente, mediante el uso de ponderaciones se calcularon y evaluaron los
rendimientos de los criterios Lean, en las cuales se observó que se obtuvo resultados positivos
para la organización en estudio.
44
Gráfico 13. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Multi Criteria Approach to Measure Leanness
of a Manufacturing Organization”, por elaboración propia, 2018.
Principal resultado: Con la implementación de la metodología Lean, se obtuvo mejoras

con respecto a la situación actual. A continuación, se detallan los principales resultados.
➢ El rendimiento del almacén se incrementó de 62.72% a 67%.
➢ El índice de rotación de inventarios se incrementó de 22.2 a 25.78. Por ende, se redujo
el nivel de inventarios del almacén.
➢ El tiempo de las operaciones que no aportaban valor se redujo en un 5.84%.
➢ El rendimiento del proceso en general se incrementó en un 34.08%.
Título: Case study about economic order quantities and comparison of results from
conventional EOQ model and response surface-based approach (Estudio de caso acerca de
cantidades económicas de pedidos y comparación de los resultados del modelo EOQ
convencional y enfoque basado en superficie de respuesta)
Aporte: Proponer modelos y demostrar la mejora en el nivel de inventario en el almacén de

la empresa de productos cerámicos, mediante la aplicación de dos perspectivas: EOQ
tradicional y este mismo en conjunto con el enfoque RSM.
Proceso: El primer paso es identificar cuál es el problema presentado en la empresa y,

posteriormente, evaluar la situación en la cual se encuentra para decidir qué hacer. Luego,
se aplica el análisis ABC en los productos cerámicos de la empresa para clasificarlos de
acuerdo a importancia y el impacto de estos de acuerdo a los ingresos. Posteriormente, se
realizan pronósticos de demanda para determinar aquella demanda a utilizar en la aplicación
de dos tipos de modelos: en primer lugar, el sistema de cantidad económica de pedido (EOQ)
45
convencional y, por otro lado, modelo EOQ considerando también un método de respuesta
superficial (RSM), los cuales poseen fórmulas predeterminadas. Esto con el fin de
compararlos finalmente con el modelo actual de la empresa y determinar qué método para
obtener la cantidad económica de pedido es el más conveniente para la misma.
Gráfico 14. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Case study about economic order quantities and
comparison of results from conventional EOQ model and response surface-based approach”, por elaboración
propia, 2018.
Principal resultado: Luego de aplicar EOQ y RSM, se comparan las cantidades obtenidas
para cada producto, observando una gran variación entre el modelo que la empresa utilizaba
y ambos propuestos. Por ejemplo, para uno de los productos, la empresa consideraba 80
unidades, lo que, luego de aplicar el modelo convencional y el de ambos enfoques, se redujo
en un 60% y 80% respectivamente. Entonces, la cantidad solicitada por la compañía es
elevada y ello conduce a tener sobrantes en el inventario; mientras que, con los otros dos
métodos, no solo se observa una mejora en tal aspecto (cantidad óptima), sino también en la
frecuencia de realizar estos pedidos, lo que representa menos costos y menor manejo de
inventarios para la fábrica.
Título: Implementation of Lean Principles to Improve the Operations of a Sales Warehouse

in the Manufacturing Industry (Implementación de los principios Lean para mejorar las
operaciones de un almacén de ventas en la Industria Manufacturera)
46
Aporte: Demostrar que mediante la aplicación de la metodología Lean se logra reducir
diferentes tipos de pérdidas que suelen presentarse en un almacén y, de tal forma, mejorar la
eficiencia de estas. Ello conduce a reducir costos y satisfacer la demanda de los clientes de
manera adecuada y a tiempo.
Proceso: En primer lugar, se identificó cuál es el problema respecto a la gestión de

inventarios de una empresa de manufactura. Luego de evaluar la importancia de esta área y
que se presentan tiempos muy altos y probablemente sobre esfuerzos en las actividades, se
utiliza un Mapa de Flujo de Valor (VSM) que permite graficar todas las operaciones
realizadas en el área. Luego, se logra identificar qué tipos de pérdidas hay, ya sea de sobre
producción, falta de organización, mala distribución del área de almacén, etc. Posteriormente,
de acuerdo a las pérdidas presentadas, se desarrollan propuestas para mejorar los procesos.
Las principales soluciones planteadas que permiten solucionar los inconvenientes
presentados son la aplicación de una clasificación ABC, para determinar qué tipos de
productos poseen mayor impacto y organizarlos, y la redistribución del almacén, para reducir
tiempos de transporte y sobre esfuerzos. A continuación, se realiza un Mapa de Flujo de
Valor nuevamente, pero enfocado a la situación futura; es decir, previa implementación las
ideas propuestas. Finalmente, luego de realizar las soluciones, se evalúa cuantitativamente
de qué forma se logró el objetivo del trabajo de investigación.
Gráfico 15. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Implementation of Lean Principles to Improve
the Operations of a Sales Warehouse in the Manufacturing Industry”, por elaboración propia, 2018.
Principal resultado: Luego de redistribuir el almacén, los tiempos disminuyeron
notoriamente, obteniendo en la mayoría de operaciones, como escaneo, verificación de stock,
47
picking y docking una reducción entre 32% y 46%. Esto a su vez permite reducir distancias
y, por consecuencia, el esfuerzo y las demoras de los operarios en las actividades que realizan
en el almacén.
Título: Supply chain lead time reduction in a pharmaceutical production warehouse - a case
study (Reducción del tiempo de entrega de la cadena de suministro en un almacén de
producción farmacéutica: caso de estudio)
Aporte: Los autores desean demostrar la viabilidad del uso de la metodología lean en
almacenes del rubro farmacéutico y cómo se logra disminuir los tiempos lead elevados y
otras pérdidas en almacén, recepción, clasificación, envío y más.
Proceso: Previo desarrollo, se elige la red de la cadena de suministros y esta se subdivide en

dos segmentos. Para el caso de estudio, se utiliza el primero, ya que incluye desde la
recepción del material hasta la entrega a la parte de producción. Posteriormente, mediante la
clasificación ABC se selecciona el grupo o familia de productos de estudio. Luego, se utiliza
un Mapa de Flujo de Valor (VSM) que sirve para graficar todos los procesos realizados en el
área. A continuación, se proponen estrategias o soluciones enfocadas en Lean como 5S,
Kaizen o Kanban. Finalmente, se desarrolla el VSM en estado futuro; es decir, similar al
mapa previamente realizado, pero incluyendo las soluciones planteadas, para luego comparar
ambos y evaluar los resultados.
Gráfico 16. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Supply chain lead time reduction in a
pharmaceutical production warehouse – a case study”, por elaboración propia, 2018.
48
Principal resultado: Con la aplicación de varias herramientas Lean, se logra reducir los
tiempos de los procesos de forma considerable. Por ejemplo, en el caso de los procesos N°4
y N°5, transporte y entrega de los productos respectivamente, se observa que estos
disminuyen en 42% y 60% aproximadamente. El tiempo es una de las pérdidas en almacén
más usuales y, al ser óptimos, se reducen los costos y mejora el cumplimiento de las
demandas.
Título: Achieving cost-efficient management of drug supply via economic order quantity
and minimum-maximum stock level (Lograr una gestión rentable del suministro de
medicamentos mediante una cantidad de pedido económica y un nivel de stock mínimo-
máximo)
Aporte: Los autores al final de su investigación identifican que el método de cantidad

económica de pedido (EOQ) posee un mayor rendimiento que el método de existencias
mínimo – máximo (MMSL). Asimismo, recomiendan que se use el plan de inventario EOQ
en organizaciones con una estructura similar.
Proceso: En primer lugar, los autores identificaron la situación actual de la empresa, así como
el problema principal que presentaban. En segundo lugar, en base al problemaseleccionan 2
técnicas para solucionarlo, estas fueron EOQ y MMSL. En tercer lugar, se solicitó a la
empresa en estudio la información necesaria para desarrollar las técnicas escogidas, tales
como el costo de inventario, costos de ordenar, costos de mantenimiento, etc.Luego, recibido
los datos se realizó una simulación de las técnicas de EOQ y MMSL para medir el desempeño
de amabas metodologías. Posteriormente, se analizaron y compararon los resultados de cada
modelo, en la cual se obtuvo que el desempeño del sistema EOQ era más eficiente.
Finalmente, se validó la técnica seleccionada determinando aquella quepresentaba menores
pérdidas y costos de oportunidad.
49
Gráfico 17. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Achieving cost-efficient management of drug
supply via economic order quantity and minimum-maximum stock level”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: Con la implementación del sistema EOQ, los principales resultados que
se obtuvieron fueron que la disponibilidad de medicamentos se incrementó de 7 a 34%.
Asimismo, el estancamiento se redujo en 36%. Por último, a través del modelo implementado
se proporciona la menor pérdida de oportunidad ya sean por medicamentos estancados o
escasez de estos, equivalente a 631,855,077 IDR o en término de soles igual a 30,406,598.16.

SUSTENTAN LA PROBLEMÁTICA ESCOGIDA DEL CASO DE ESTUDIO
(ARTÍCULOS 06, 07, 08, 09, 10 y 11)
Título: A study on the effectiveness of inventory management and control system in a milk
producer organization (Un estudio sobre la efectividad del sistema de gestión y control de
inventarios en una organización productora de leche)
Aporte: El principal aporte de los autores es mostrar el impacto de una mala gestión de
compras y la ineficiencia en el manejo de inventarios. Asimismo, los autores concluyen que
de no solucionar estos problemas afectaría negativamente la capacidad de la empresa para
pagar sus pasivos corrientes o deudas a corto plazo.
Proceso: En primer lugar, los autores identificaron la situación actual de la empresa,
identificaron sus procesos, el funcionamiento de las tiendas. En segundo lugar, detectaron
factores importantes como la capacidad de la empresa, la inversión realizada y el grado de
compromiso del personal de gestión para desarrollar un sistema de inventarios. En tercer
lugar, analizaron el rendimiento actual de la gestión de inventarios y cuantificaron ello
50
mediante el ratio de la empresa. Luego, precisaron las herramientas a utilizar, las cuales
puedan brindar un nivel óptimo de inventario, grado de control, planificación y diseño de
inventarios. En tal sentido, se decidió utilizar las metodologías ABC y EOQ. Finalmente,
aplicaron ambas técnicas y obtuvieron resultados favorables para la empresa.
Gráfico 18. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A study on the effectiveness of inventory
management and control system in a milk producer organization”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: Realizado en análisis ABC, se identifica que cerca al 80% de
inventarios son críticos para la empresa. Los clasificados en A tendrán un estricto control de
inventarios ya que repercuten directamente a la rentabilidad de la empresa. Realizado la
metodología EOQ, se identificó el lote económico de compra a fin de reducir la cantidad de
inventarios. Se fijo el lote económico en 27, 281 unidades anuales. Al utilizar esta cantidad,
la cantidad de inventario se reduce en 19.17% y, por ende, los costos de mantener inventarios
también se afectan de la misma manera.
Título: Design Supply Cycle for Inventory Management (Diseño del ciclo de suministro para
la gestión de inventarios)
Aporte: El principal aporte que realizan los autores es que mantener un gran nivel de
inventarios se refiere a inmovilizar el flujo de efectivo invertido. Asimismo, mantener un
bajo nivel de existencias podría repercutir en suspender la producción o afectar el nivel de
servicio.
Proceso: La empresa en estudio se trata de una empresa comercializadora, de la cual los
autores tuvieron que recopilar información de la misma como primer paso para la posterior
implementación, entre la data recopilada se encuentra el flujo de material de la empresa, es
decir, desde que la descarga de la mercadería recibida de los proveedores hasta el transporte
de mercancía a las zonas o puntos respectivos. Asimismo, tras la observación de los procesos
51
de la organización y la información recopilada se identifica el problema. Luego, mediante
fórmulas y operaciones matemáticas se calculan los costos de almacenamiento de las
existencias y los costos asociados al problema identificado. En otras palabras, se analizó la
situación actual de la empresa. Posteriormente, se calculó el nivel adecuado de inventarios
mediante una óptima cantidad de pedido, esto generó un proceso de suministro continuo que
solucionó los problemas de rotura y escasez de stock. Además, agilizó el proceso productivo
ya que no existirán paradas por falta de inventario, así como la reducción y eliminación de
aspectos indeseables que puedan tener un impacto negativo en la organización. Es síntesis,
la implementación de la técnica en mención impactó positivamente. Finalmente, los autores
precisaron recomendaciones que potenciarían los beneficios de la empresa.
Gráfico 19. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Design Supply Cycle for Inventory
Management”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: Con la implementación se obtuvovo resultados positivos para la
empresa con respecto a la situación actual. A continuación, se detallan los beneficios
obtenidos:
➢ Eliminación de roturas de stock

➢ El nivel de inventario se reduce de 2541.32 kg a 1453.63 kg, es decir, decrece en
1087.69 kg
➢ La empresa ahorra 431.63 euros mensuales por la reducción de stock
➢ Mejora de la reputación de la empresa, lo cual se traducen en ventas.
Título: Dynamics of consumers’ dissatisfaction due to stock-outs (Dinámica de

insatisfacción de los consumidores debido al desabastecimiento)
52
Aporte: Ambos autores mencionan que, luego de analizar el comportamiento de los
consumidores ante el desabastecimiento y sus efectos, es fundamental que las tiendas
minoristas tomen las medidas necesarias para no incurrir en la insatisfacción de los clientes;
ya que, al ocurrir el stock-out implican posibles pérdidas en ventas.
Proceso: Se propone un modelo matemático a partir de proposiciones realizadas con base en
la literatura descrita previamente. Estas proposiciones comprenden: la insatisfacción de un
cliente cuando se encuentra con un stock-out, recuerda experiencias pasadas con esta
situación, los niveles de insatisfacción evolucionan con el tiempo y su falta de satisfacción
con su comportamiento se encuentran ligadas. Asimismo, seleccionaron 5 categorías para
separar y describir los productos, las cuales pueden variar acorde al estudio y pueden ser
ubicación, precio, tamaño, entre otros. Se recolecta la información gracias a un sistema online
y, luego de encuestar a múltiples usuarios de diferentes tipos, se puede observar cuánto se
adquiere de cada producto para comprender mejor cuáles adquieren con mayor frecuencia.
Posteriormente, realizan un diagrama Pareto para ver el nivel de cada categoría de producto.
Mediante técnicas estadísticas, se resuelven las fórmulas planteadas para cuantificar la
insatisfacción y se procede a evaluar los resultados obtenidos.
Gráfico 20. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Dynamics of consumers’ dissatisfaction due to
stock-outs”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: A partir de los modelos propuestos para evaluar el comportamiento de
los clientes ante el stock-out, se obtienen coeficientes negativos para la mayoría de
categorías, lo que indica que, para estas, es bastante probable que el consumidor sustituya los
productos, posponga la compra o prefiera no realizarla y cambiar de tienda. Asimismo, luego
53
del análisis realizado, se concluye que la relación entre la insatisfacción del cliente y su
comportamiento es bastante fuerte. Por lo tanto, las tiendas retail deben realizar acciones que
eviten el desabastecimiento de sus productos, ya que representa pérdidas en su rentabilidad.
Título: Response to stockout in grocery stores: A small city case in a changing competitive
environment (Respuesta al desabastecimiento en las tiendas de comestibles: caso en una
ciudad pequeña y con entorno competitivo cambiante)
Aporte: A partir del análisis realizado, los autores concluyen que las empresas necesitan
saber cómo responder en caso ocurra desabastecimiento de sus productos en las tiendas, ya
sea cuánto pedir, con qué frecuencia, entre otros. Esto debido a que puede impactar de forma
negativa en su rentabilidad, por la falta de cumplimiento con el cliente y estos optar por la
competencia, además de aumentar los costos.
Proceso: Previa metodología, se realizaron encuestas con preguntas estructuradas, a fin de

conocer mejor a los clientes, principalmente cuando se retiraban y el motivo. Se recolectó y
registró la data obtenida de la empresa Aldi, sus competencias y los consumidores con el
cuestionario. Este cuestionario consistía en los siguientes aspectos: comprar con cambio de
marca, ir a otra tienda para encontrar determinada marca, comprar otro producto en la misma
tienda, no comprar en el momento, pero regresar posteriormente para buscar aquello de su
preferencia. Luego, se aplicaron técnicas estadísticas como la regresión logística multinomial
para analizar estas respuestas e identificar cómo la tienda puede responder ante ellas.
Gráfico 21. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Response to stockout in grocery stores: A small
city case in a changing competitive environment”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: A partir de los resultados obtenidos de la regresión logística
multinomial, se observa que las variables más significativas están relacionadas al cambio de
54
tienda, lo cual implica costos más altos para los minoristas y pérdidas en ventas. Por ejemplo,
para los clientes de edad avanzada es 43% menos probable cambiar de marca, pero un 22%
probable de elegir otra tienda, comparado con personas de otras edades. Los consumidores
que visitan otra tienda, en caso de no encontrar los productos que desean, mayormente son
aquellos conscientes tanto del precio y calidad. Hay 15% más probabilidad que estos cambien
de tienda y un 19% menos que opten por otra marca en caso de no encontrar el producto
deseado. Por ello, las empresas podrían ofrecer marcas propias y con precios atractivos
acorde a la calidad, a fin de motivar a los clientes. Otra acción necesaria que las empresas
deben saber es, acorde a las necesidades del cliente, cuánto solicitar de cada producto y la
frecuencia de este pedido, a fin de cumplir con las expectativas de los mismos.
Título: Logistic reorganization and management of the ambulatory pharmacy of a local

health unit in Portugal (Reorganización logística y gestión de la farmacia ambulatoria de una
unidad de salud local en Portugal)
Aporte: Los autores concluyen mediante el estudio realizado que es vital para una empresa
planificar las compras y manejar una gestión que optimice la manipulación del inventario.
Asimismo, herramientas como la metodología Lean y técnicas que regulen el nivel de
inventario facilitan y apoyan a obtener la gestión que se requiere para evitar costos de
sobrestock o rotura de la misma.
Proceso: En primer lugar, los autores recopilaron toda la información relevante a cerca de la
situación actual de la empresa. En segundo lugar, plasmaron toda la información recopilada
mediante indicadores o KPI’s. Asimismo, estas mediciones garantizar el control y
seguimiento de la aplicación de las acciones correctivas. En tercer lugar, identificaron las
causas de los problemas determinados. En cuarto lugar, seleccionan los métodos de solución
mediante un sistema de reabastecimiento por niveles, es decir cuando el nivel alcanza un
punto de orden se elabora un orden correspondiente al lote económico (EOQ), y la
implementación de un almacén avanzado (AW). Asimismo, debido a la demanda creciente
lo autores determinaron añadir el uso de la metodología Lean a través de la herramienta
Kanban. En base a las técnicas en mención, la empresa adaptó una secuencia para el proceso
de compras el cual consistía en que el encargado valida la cantidad de requerimientos. Luego,
55
se genera una nota de pedido para que posteriormente se emita la orden de compra a los
respectivos proveedores. Por último, la empresa recepciona los pedidos, se revisa el estado
de los productos y se digitaliza las existencias que ingresarán al almacén a fin de conocer el
estado actual del stock.
Gráfico 22. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Logistic reorganization and management of the
ambulatory pharmacy of a local health unit in Portugal”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: Realizado las implementaciones se obtuvieron beneficios importantes
para la organización, tales como:
➢ Los desabastecimientos se redujeron en un 30%.

➢ Se redujo la cantidad de cajas de medicamentos almacenadas de 3300 a 2164, es decir,
el exceso de existencias disminuyó en un 66%.
➢ Los picos de desabastecimiento se redujeron de 6% a 4.5%.
➢ Se incrementó la eficiencia del abastecimiento en un 75%.
Título: Application of a hybrid selective inventory control technique in a hospital: aprecursor

for inventory reduction through lean thinking (Aplicación de una técnica híbrida de control
de inventario selectivo en un hospital: un precursor de la reducción de inventarioa través del
pensamiento Lean)
Aporte: Los autores concluyen que, a través del estudio llevado a cabo utilizando Lean
Thinking; es decir, disminuyendo las pérdidas en sus actividades, para la organización es
56
importante tanto el manejo adecuado de sus servicios como un adecuado nivel de inventarios
y ofrecer la mejor calidad a sus clientes, ya que de estas formas se minimizan costos y mejora
la rentabilidad. Contar con el nivel y distribución adecuada de los productos permite ahorros
para la empresa, ya que no habría tantos costos extra por almacenamiento, mantenimiento,
etc.
Proceso: En primer lugar, se requiere recolectar la data necesaria para realizar el estudio, por
ejemplo, información de los productos, nombre, cantidad disponible, valor, etc. A
continuación, se realiza el análisis ABC para separarlos de acuerdo a productos con mayor
valor de consumo. Luego, se realiza en conjunto el análisis VED (vital – esencial – deseable)
con ABC, lo que permite considerar también la criticidad y facilidad de disponibilidad de los
artículos. El concepto MUSIC se refiere a la integración de los análisis VED, ABC con el
lead time.
Gráfico 23. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Application of a hybrid selective inventory
control technique in a hospital: a precursor for inventory reduction through lean thinking”, por elaboración
propia, 2020.
Principal resultado: Los resultados obtenidos refuerzan el hecho de aplicar metodología
lean a fin de reducir inventarios. Se obtuvo que 17 de los 140 productos de la empresa
(12.14%) requieren mayor atención para su manejo y control, de forma que se logre
monitorear el inventario efectivamente y, además, estos representan el mayor porcentaje de
ganancias para la organización. Por lo tanto, principalmente para estos productos, los autores
concluyen que deben minimizarse los tiempos y optimizarse cantidades, lo que puede
lograrse mediante el modelo EOQ en conjunto con conceptos como los inventarios de
seguridad, descuentos, puntos de reorden y más.
57
SUSTENTAN EL ESCENARIO O ENTORNO SELECCIONADO (ARTÍCULOS 12, 13,
14, y 15)
Título: A new fuzzy logic-based metric to measure lean warehousing performance (Una
nueva métrica basada en lógica difusa para medir el rendimiento del almacenamiento
ajustado)
Aporte: El principal aporte que brindan los autores es que concluyen que las empresas
comercializadoras frecuentemente mantienen un sobrestock para incrementar su nivel de
servicio. Sin embargo, al realizar lo mencionado asumen “costos ocultos”, así como pérdida
de oportunidades para la empresa.
Proceso: El caso en estudio se realizó en el almacén de una bodega franco-argentina que
pertenecía a una empresa líder del mercado de bebidas premium. Para ello, primero se
recopilaron los datos necesarios para la respectiva investigación. Luego, mediante la
herramienta Balance Scorecard, se definieron los indicadores (KPI’s) que medirán el impacto
de las mejoras planteadas por la metodología Lean. Asimismo, definido los indicadores se
realizó el análisis de la situación actual de la empresa en estudio a fin de establecer metas
según los objetivos que querían lograr. Posteriormente, se procedió a implementar la
metodología Lean considerando los datos históricos de la empresa, así como las políticas que
mantienen. Cabe precisar que el periodo de implementación fue de tres trimestres, en las
cuales se recopilaron datos en el transcurso del tiempo a fin de representar el avance mediante
una gráfica sencilla. Finalizado el periodo de tiempo, se obtuvieron los resultados esperados,
los cuales hacen referencia a la eliminación de desperdicios, procesos o actividades que no
aportaban valor y la identificación de oportunidades de mejora.
58
Gráfico 24. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A new fuzzy logic-based metric to measure lean
warehousing performance”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: Mediante la implementación de la metodología Lean Warehouse se
tuvo los siguientes resultados en la empresa:
➢ Reducción de inventarios en 6%
➢ Incremento del rendimiento del almacén en un 11%
➢ El rendimiento del proceso de mejora continua se incrementó en un 12%
Título: Lean implementation in traditional distributor warehouse – a case study in an FMCG

company in Indonesia (Implementación Lean en un almacén de distribución tradicional: un
caso de estudio en una empresa de bienes de consumo en Indonesia)
Aporte: El mayor aporte que realizaron los autores es que las pequeñas empresas (PYMES)
comercializadoras, tipos de empresas estudiadas en el presente artículo, deben manejar
eficientemente las operaciones del almacén a fin de no afectar la calidad del servicio que se
brinda a los clientes y no perjudicar sus ventas.
Proceso: El proceso se realizó en 3 fases: Crear estabilidad, crear flujo y hacer fluir. La
primera etapa es crucial ya que es la base y requisito imprescindible para la ejecución de las
siguientes. En esta se utilizan la herramienta 5S para ordenar el almacén y evitar que en los
pasillos se presente mercadería. En la segunda fase se rediseña el almacén, con esta el
almacenamiento de productos se realiza en función de la zonificación y la sectorización para
garantizar movimientos eficientes durante la operación, facilitar la trazabilidad del producto
y minimizar el daño y la caducidad del producto en el almacén. Finalmente, en la última fase
se plantea la reducción del inventario y crear una rueda de ritmo para alinearse con la
59
demanda del cliente. Sin embargo, esta fase no se implementó en el caso de estudio ya que
los recursos tanto de la empresa como de los distribuidores no estaban listos.
Gráfico 25. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Lean implementation in traditional distributor
warehouse – a case study in an FMCG company in Indonesia”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: Los resultados que se obtuvieron consistieron en el ordenamiento del
almacén, esto mejoró la seguridad de los trabajadores ya que se evita la exposición a caídas
o accidentes por mercadería en el suelo. Asimismo, el rediseño del almacén según rotación
o zonificación generó el principal resultado, el cual fue el incrementó de la productividad del
picking en un 26%. Además, incrementar este rendimiento genera que el nivel del servicio al
cliente incremente.
Título: A new fuzzy logic-based metric to measure lean warehousing performance (Una
nueva métrica basada en lógica difusa para medir el rendimiento del almacenamiento
ajustado)
Aporte: Los autores concluyen de su investigación que las empresas que manejen un margen
de utilidad bajo no deberían mantener gran cantidad de flujo de dinero inmovilizado en
almacén por lo cual dichas organizaciones deben optar por manejar nivel de inventario
pequeños. Asimismo, plantean que para lograr lo mencionado deben implementar un sistema
de inventarios de acuerdo al modelo de negocio al que pertenezcan.
Proceso: En primer lugar, se recopiló información de la empresa tales como la estructura de

la cadena de suministro, el diseño de la planta, la dinámica del sistema de inventarios, las
limitaciones de capacidad del almacén, familia de productos y nivel tecnológico actual, así
como la capacidad de producción, los procesos de fabricación, entre otras. En segundo lugar,
se identifica el enfoque administrativo que maneja la empresa del sector maderero. En tercer
lugar, se identifica el problema que se presenta y se trazan los objetivos que espera la
organización de la implementación propuesta. En cuarto lugar, se plantean los posibles
métodos para fijar óptimamente el nivel de inventarios, dentro de las metodologías
60
seleccionadas se plantearon EOQ, L4L, DOP, WOP, NVM. En quinto lugar, se precisó la
demanda mediante la conversión de la data que se presentaba, análisis de esta para determinar
el modelo más adecuado e implementar la seleccionada. Finalmente, se escogió la mejor
metodología mediante simulaciones con el modelo de la demanda calculado, esta resultó el
sistema EOQ.
Gráfico 26. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A new fuzzy logic-based metric to measure lean
warehousing performance”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: La implementación del sistema EOQ impactó positivamente sobre la
situación actual. A continuación, se detallan los principales resultados obtenidos:
➢ El ahorro por costos de inventarios se incrementó de 32.87% a 60.90%, es decir, se

elevó a 28.03%.
➢ Ahorro del 80% por costos anuales de pedidos.
➢ Ahorro del 62% por costos de mantenimiento de existencias de seguridad.
➢ Reducción de espacio, capital de trabajo, seguros, costos de materiales y mano de
obra.
Título: Productivity improvement picking order by appropriate method, value stream

mapping analysis and storage design: a case study in automotive part center (Mejora en la
productividad de selección de pedidos mediante el método apropiado, mapa de flujo de valor
y diseño del almacén: un caso de estudio en un centro de piezas de automóviles)
Aporte: Mediante el estudio llevado a cabo en la empresa, se comprueba que, para

compañías de tamaño reducido, es fundamental disminuir los diferentes tipos de pérdidas que
conduzcan a altos costos y la falta de cumplimiento de las demandas de los clientes, para
aumentar su productividad. Las actividades de almacén en estas empresas son operaciones
61
sumamente importantes, principalmente la selección de órdenes, ya que representa alrededor
del 50% de los costos del almacén; por ello, es necesario eliminar o disminuir toda pérdida
identificada.
Proceso: El primer paso es determinar aquellos factores que afectan la actividad de order-
picking, sean la distribución de las áreas o zonas, preparación de la operación, tiempo en
traslados o búsqueda de los productos, entre otros. Posteriormente, se desarrolla el mapa de
flujo de valor de la situación actual del almacén, donde se observan los distintos flujos y
operaciones llevadas a cabo para determinar en qué puntos reducir pérdidas, en este caso de
tiempos. A partir de ello, se opta por realizar una redistribución mediante la clasificación
ABC, que significa aquellos de mayor rotación colocarlos juntos y cerca al resto de estaciones
para ocupar menor tiempo. Mediante las tablas matriciales, se realizan los cálculos de los
tiempos por espacio recorrido, ya que primero se calculan las distancias, luego los tiempos
y, finalmente, se procede a multiplicar ambos valores para el tiempo de picking por zonas. A
continuación, se vuelve a realizar el Mapa de Flujo de Valor para el método propuesto y se
comparan los valores obtenidos para evaluar qué método le conviene a la empresa.
Gráfico 27. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Productivity improvement picking order by
appropriate method, value stream mapping analysis, and storage design: a case study in automotive part center”,
Principal resultado: Los tiempos de traslado y devolución disminuyen de forma
considerable, aproximadamente en un 85% y 98% respectivamente. Por lo que, en el segundo
método, se requiere menos tiempo total de picking. Con ello, los autores demuestran que
existían tiempos perdidos de forma innecesaria, lo cual pudo disminuirse mediante la
redistribución del almacén principalmente.
62
SUSTENTAN LAS HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN (ARTÍCULOS
16, 17, 18, 19 y 20)
Título: Comparison of Inventory Models for Optimal Working Capital; Case of Aeronautics
Company (Comparación de modelos de inventario para un capital de trabajo óptimo; Caso
de Empresa Aeronáutica)
Aporte: Los autores concluyeron que de los métodos o sistemas de gestión de adquisiciones
el que brinda un mayor beneficio a la empresa es la cantidad de orden económica (EOQ) ya
que precisa un mayor equilibrio entre los niveles y costos que representa el inventario.
Asimismo, precisa que la herramienta ABC es muy importante ya que ayuda a identificar los
productos que requieren mayor control ya que son aquellos que generan una mayor
rentabilidad a la empresa.
Proceso: El primer paso que realizaron los autores para la presente investigación fue la
recopilar datos relevantes como el número de piezas, los proveedores, tiempo de entregas,
costos, consumo, costos de mantenimiento e instalación. El segundo paso realizado fue
identificar los modelos o metodologías a usar para la gestión de aprovisionamiento o
adquisiciones, de esta se obtuvieron los modelos de cantidad de orden económica (EOQ),
cantidad de pedido de intervalo (IOQ) y el modelo Mínimo-Máximo (Min-Max). Como
tercer paso realizaron la cantidad de piezas para la simulación de los modelos, en la cual se
optó por realizar las metodologías para un total de 10 piezas. Como cuarto paso, utilizaron la
herramienta ABC para clasificar según grado de relevancia a los productos en base a la
rentabilidad que generaban para la organización, la clasificación efectuada dividió en 3
segmentos a los productos en A, B y C. Como quinto paso, realizaron la corrida de cada
modelo para las 10 piezas. Finalmente, se obtuvieron los resultados de cada modelo, y se
decidió implementar aquella con mayores beneficios para la empresa, de la cual la
metodología EOQ fue la escogida ya que impactó positivamente de mejor manera que el resto
de modelos.
63
Gráfico 28. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Comparison of Inventory Models for Optimal
Working Capital; Case of Aeronautics Company”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: La implementación del sistema EOQ y la herramienta EOQ impactó
positivamente sobre la situación actual. A continuación, se detallan los principales resultados
obtenidos:
➢ El valor del inventario total se redujo a 32,000,575 piezas.

➢ La cantidad de pedido de piezas A se redujo en 622.
➢ La escasez de piezas de tipo clasificación A se redujo a un 0%, es decir, se eliminó
este problema. Asimismo, cabe precisar que el inventario de estas piezas significaba
los mayores costos.
Título: Improved MRO inventory management system in oil and gas company: Increased
service level and reduced average inventory investment (Sistema de gestión de inventario
MRO mejorado en empresas de petróleo y gas: Mayor nivel de servicio y reducción de la
inversión promedio en inventario)
Aporte: Los autores concluyen que las empresas deben tener cuidado con manejar con altos
niveles de inventarios ya que asumen el riesgo de obsolescencia. Asimismo, el uso de la
herramienta ABC es vital para identificar los productos con clasificación A ya que estos
requieren un estricto control, mientras que aquellos B y C no requieren de una política
estricta, pero se debe evitar que se presente escasez de estos ya que perjudica el nivel de
servicio.
64
Proceso: El primer paso que realizaron los autores fue recopilar la información necesaria
para llevar a cabo la presente investigación, entre esta data se encuentran los tipos de
productos, tipos de inventario, costos de mantener inventario, entre otros. El segundo paso,
analizaron el nivel de servicio que brinda la empresa, cabe precisar que este era constante
para todos sus productos, el resultado encontrado fue que la organización mantenía un nivel
de servicio equivalente al 90%. Asimismo, es relevante mencionar que, en el campo de la
logística, específicamente en el tema de inventarios, un nivel alto de inventarios o stock
genera un nivel alto de servicio ya que al mantener grandes cantidades de productos en el
almacén posibilita a la empresa a responder a la demanda cambiante, lo cual genera que se
cubra las necesidades de los clientes y, por ende, se brinda un alto nivel de servicio. En tal
sentido, los autores plantearon como tercer paso el uso de la herramienta ABC, la cual
ayudará a clasificar según importancia a los productos en A, B y C. Aquellos con categoría
A representan aquellos productos que generan mayor utilidad y rentabilidad a la empresa.
Por ello, como cuarto plazo plantean el uso de la metodología EOQ para solucionar los
problemas con respecto al nivel de inventarios e incrementar el nivel de servicio, pero el uso
de esta técnica se realizará solo en aquellos con clasificación A, ya que son los críticos dentro
de la organización, mientras que aquellos que aquellos que están clasificados en B y C no
requieren de una ya que son de poca rotación y no significan un gran aporte económico a la
empresa. Además, los autores finalizan este paso precisando que en los productos B y C, solo
debe tener presente que no deben incurrir en una escasez de productos ya que podría
perjudicar el nivel de servicio en general. Por último, verificaron el impacto que significó la
implementación en la empresa, resultando beneficios para la organización.
Gráfico 29. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Improved MRO inventory management system
in oil and gas company: Increased service level and reduced average inventory investment”, por elaboración
propia, 2020.
65
Principal resultado: La implementación realizada obtuvo grandes beneficios para la
empresa, las cuales son:
➢ El uso de la herramienta ABC ayudó en mantener el inventario bajo un estricto control

según la clasificación de los productos, maximiza las utilidades y reduce costos ya
que no es necesario que se maneje un elevado nivel de servicio para la clasificación
B y C.
➢ La empresa aumentó su índice de rotación de inventario y disminuyó su costo de
inventario (mantener el inventario bajo un estricto control, maximiza las utilidades y
reduce costos).
➢ El modelo existente de la empresa tenía una inversión de inventario promedio total
de USD 1,142,459 y un nivel de servicio del 90%. Con la implementación la inversión
de inventario promedio total se redujo a USD 491,535. Asimismo, el nivel de servicio
promedio incrementó al 98,88%. Es decir, el cambio significó un ahorro de USD
650,924 y el nivel de servicio de 8,88%.
Título: A study of inventory management at manufacturing industries in rural India (Estudio

de gestión de inventarios en industrias manufactureras en la Indica rural)
Aporte: Se concluye que la gestión de inventarios es crucial para toda empresa,

principalmente aquellas pequeñas o medianas, debido a que podrían implicar un ahorro en
sus costos y, de tal forma, mejorar la rentabilidad. Se utilizan herramientas como EOQ y el
análisis ABC para determinar las cantidades óptimas para los productos de ambas empresas
y luego clasificarlas de acuerdo al porcentaje de utilidad que representan para cada una.
Proceso: Se seleccionaron todos los productos elaborados por ambas empresas, obteniendo
8 tanques de agua de diferentes tipos y colores de Rainbow y tapas de 4 diferentes tamaños
de Karnataka Closures. Luego, con la data de los costos de ordenamiento, precio y unidades
recolectada, se calcula la cantidad económica de pedido (EOQ), punto de reorden y el costo
total anual de cada producto. Para analizar la data también se utilizaron diferentes técnicas
de gestión cuantitativas, obteniendo que los principales factores que influyen en la eficiencia
y efectividad del sistema de inventario son costos, servicios y ventajas competitivas (Shetty
66
& Kamath, 2019). Finalmente, se aplicó la clasificación ABC para reconocer qué productos
son los más relevantes económicamente para la empresa.
Gráfico 30. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A study of inventory management at
manufacturing industries in rural India”, por elaboración propia, 2018.
Principal resultado: Tanto para la empresa Rainbow como Karnataka se observa una gran
variación en la cantidad y tiempo de pedido. En el primer caso, se observa que, de 17,000
kilogramos pedidos por 12 veces, el nuevo resultado mediante el modelo EOQ es 23,000
kilogramos por 6 veces. Con la clasificación ABC, se obtuvo que un 10% del total de los
tanques de agua representan alrededor del 70% de las ganancias. Respecto a Karnataka, de
5,000 kilogramos por 12 veces pasó a 15,200 por 6 veces. Mediante el análisis ABC, el
13.86% de los diferentes tipos de tapas ofrecidos que representaban el 51.58% de las
ganancias, logró reducirse a 9.63%, lo que significa que aumentó su valor. Con la obtención
de estos resultados, se concluye que existe una reducción en costos tanto de mantenimiento
como ordenamiento, ya que solo solicitan lo necesario. Esto implica un ahorro para la
empresa y, por lo tanto, aumenta el margen de utilidades.
Título: Development of lean production system using value stream mapping approach: a
case study (Desarrollo de un sistema de producción lean utilizando un enfoque de mapa de
flujo de valor: un estudio de caso)
Aporte: Se concluye que, a fin de reducir costos, tiempos y mejorar las ganancias de la
empresa, disminución de pérdidas, y a la larga eliminación, de diferentes tipos se logra
mediante la aplicación de técnicas de la metodología lean como VSM, Kaizen y más, porque
permiten identificar los puntos en los cuales tomar acciones.
Proceso: En primer lugar, se recolecta toda información relevante acerca de los procesos, a
fin de realizar el Mapa de Flujo de Valor posteriormente. Con este mapa, se logra observar
67
de forma detallada cada actividad y reconocer en qué puntos existen oportunidades para
eliminar pérdidas. Posteriormente, se utiliza otra herramienta de la metodología Lean:
Kaizen. Este método consiste en aplicar la mejora continua de los procesos, de tal forma que
se evitan o reducen las ineficiencias del sistema constantemente. Finalmente, se realiza el
mapa de flujo de valor luego de desarrollar posibles soluciones que minimicen o eliminen las
pérdidas identificadas previamente y se evalúan los resultados.
Gráfico 31. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Development of lean production system using
value stream mapping approach: a case study”, por elaboración propia, 2018.
Principal resultado: Con esto se obtiene que tanto el tiempo de producción, los inventarios
y los defectos en el proceso reducen de forma significativa. Principalmente, el tiempo total
de traslado y espera entre actividades a lo largo de todo el proceso disminuyen en un 42.86%.
Asimismo, el porcentaje de productos defectuosos o mermas reduce a un 6.5%, siendo que
previamente era 10%. Todo ello se debe a que, mediante la aplicación de herramientas de
metodología lean, se busca identificar y minimizar todo tipo de pérdidas o acciones
innecesarias con el objetivo de reducir costos, tiempos, demoras, mejorar eficiencia y
aumentar rentabilidad.
Título: Investigating the effect of value stream mapping on procurement effectiveness: a

case study (Investigando el efecto del Mapa de Flujo de Valor sobre la efectividad de las
adquisiciones: estudio de caso)
Aporte: Los autores concluyen que la gestión de adquisición de las entradas es una actividad
esencial para la organización, por lo que es necesaria su eficiencia. Asimismo, todo tipo de
pérdida en este proceso perjudica respecto a costos y tiempos. Mediante la aplicación de
herramientas de la Metodología Lean, como el mapa de flujo de valor, se puede observar en
qué puntos del proceso se debe mejorar y así obtener resultados beneficiosos para la empresa.
68
Proceso: El primer paso es observar cuál es la situación y condiciones en la cual se presenta
el proceso de compra: planeamiento, facturación, información, logística y adquisición.
Posteriormente, se realiza un VSM para identificar de forma detallada qué tipo de pérdidas
existen dentro de todas las actividades. Luego de analizar qué actividades agregan o no valor
al proceso, se desarrollan las soluciones que permiten quitar o mejorar las pérdidas que ya
presenta el almacén, dentro de las cuales se encuentra cambiar el tiempo de pedido. Después,
se vuelve a realizar el VSM con las mejoras propuestas. De esta forma, se pueden comparan
ambos gráficos y observar si, efectivamente, la empresa ha mejorado.
Gráfico 32. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Investigating the effect of value stream mapping
on procurement effectiveness: a case study”, por elaboración propia, 2020.
Principal resultado: La solución planteada debido a las pérdidas en tiempos y demoras, fue
el cambio del tiempo de pedido, de forma mensual a semanal. Con esto, se observa que cada
actividad del proceso de compras reduce en 94% como mínimo, ya que, si las actividades de
planeación, facturación, información, logística y adquisición redujeron de 12, 10, 16, 18 y 34
días a 2.5, 1, 4.5, 8, 12.5 horas respectivamente. Este proceso es parte fundamental de la
empresa, ya que a partir de este se obtienen todas las entradas físicas necesarias para cada
proceso de producción. Por ello, reducir todo tipo de pérdida identificada es importante para
que el proceso se dé de forma eficiente y así, realizar y entregar los productos al cliente
cumpliendo con la demanda.
69
2.3 Conclusiones
2.3.1 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 1° CATEGORIA

QUE SUSTENTAN LAS METODOLOGÍAS USADAS PARA LA PROPUESTA DE
MEJORA (ARTÍCULOS 01, 02, 03, 04 y 05)
Finalizada la evaluación de los artículos científicos de la 1° tipología, se concluye que tanto

el artículo 02 y 05 precisan que la implementación de un sistema EOQ para reducir los niveles
de inventario fue un éxito. Asimismo, en ambos estudios, para lograr la implementación de
este modelo se necesitó información como costos de mantenimiento, costos de ordenamiento,
entre otros. En otras palabras, se requiere que la organización mantenga registros confiables
sobre la mercadería que se mantiene en almacén. Con respecto a los artículos 01, 03 y 04,
estos concuerdan que la metodología Lean aplicada al almacén (Lean Warehouse),
independientemente del tipo de organización o sector de la empresa, esta elimina las pérdidas
identificadas en actividades o procesos que no añaden valor como los altos tiempos de
picking, demoras en la recepción, sobre esfuerzos y más, lo que incrementa la eficiencia y
productividad del almacén. Además, esta metodología ordena y en casos rediseña al almacén.
En tal sentido, podemos concluir que el sistema EOQ y la metodología Lean Warehouse se
complementan, ya que sin Lean no es factible EOQ y, sin esta última, no se mantendrían
buenas prácticas de almacenamiento.

QUE SUSTENTAN EL PROBLEMA DE ESTUDIO (ARTÍCULOS 06, 07, 08, 09, 10 y 11)
Finalizada la evaluación de los artículos encontrados de la 2° categoría, todos los artículos

concuerdan que un inadecuado manejo del nivel de inventario es perjudicial para las
organizaciones, debido a que genera la rotura o escasez de stock. Los artículos 07 y 10
coindicen en que presentar sobre stock repercute en que las empresas asumen altos costos de
mantenimientos, seguros y otros costos asociados al almacenamiento de esta mercadería. En
tanto los artículos 06, 07 y 09 se asemejan en que resaltan cómo el problema en mención
afecta la capacidad que tiene la organización de cumplir con el pago de sus pasivos corrientes
o deudas, debido a que el inventario en almacén significa inmovilizar la inversión que
70
representan. Asimismo, los artículos 07, 08, 09 y 10 coinciden en que la escasez de stock
genera que se afecte el nivel de servicio que se brinda. Por otro lado, todos los artículos
pertenecientes en esta tipología resaltan que se debe adoptar sistemas de inventarios tales
como EOQ, JIT, Min-Max, MRP, TRM, etc. En el artículo 11, se enfatiza la importancia de
una adecuada gestión de inventarios para, además de continuar brindando la mejor calidad a
sus consumidores, reducir costos innecesarios debido a pérdidas en el almacén.

QUE SUSTENTAN EL ESCENARIO O ENTORNO SELECCIONADO (ARTÍCULOS 12,
13, 14 y 15)
Finalizada la evaluación de los artículos encontrados de la 3° categoría, tanto en el artículo

12 y 13 coindicen en que las PYMES comercializadoras frecuentemente cometen el error de
manejar altos niveles de inventario a fin de mantener su nivel de servicio sin considerar los
costos que implican. En tal sentido, precisan que todas las organizaciones y en especial las
empresas comercializadoras deberían manejar de forma eficiente sus operaciones del
almacén sin descuidar el nivel de servicio, lo cual se traduce en ventas y rentabilidad de la
empresa. Por otro lado, los artículos 14 y 15 precisan que aquellas empresas que manejen un
nivel bajo de ganancias no deberían mantener un alto nivel de inventario ya que su existencia
en el mercado depende de la rotación de existencias ya que de no manejar sus activos y
pasivos corrientes asumen el riesgo de incumplir la demanda de sus clientes.

QUE SUSTENTAN LA HERRAMIENTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN (ARTÍCULOS
16, 17, 18, 19 y 20)
Finalizada la evaluación de los artículos encontrados de la 4° categoría, tanto en el artículo

16, 17 y 18 coindicen en que la herramienta ABC permite identificar los productos que
generan mayor rentabilidad a la empresa, por lo que estos requieren de un estricto control.
Asimismo, el artículo 17 concluye que para el resto de productos no se debe incurrir en altos
costos, ya que no es necesario que se mantenga un alto nivel de servicio para estos, porque
71
muchas veces son de poca rotación y no representan un valor económico importante para la
empresa. Por otro lado, en los artículos 19 y 20 se concluye que la herramienta VSM (Value
Stream Mapping) grafica los procesos de un área y permite identificar aquellas actividades,
o puntos de estas mismas, que no añaden valor, lo que a la larga permite reducir costos,
tiempos, demoras, esfuerzos y proporción más beneficios para la empresa.
2.4. CONCLUSIONES GENERALES
Los artículos más relevantes de la presente investigación son el N°10 ya que este utilizó el
sistema EOQ y un sistema avanzado de almacenes. Al complementarse ambas técnicas se
observó un mayor mejoramiento respecto a los problemas sobre el manejo del nivel de
inventario. Cabe precisar que el desarrollo de las metodologías es muy similar a nuestra
propuesta de investigación. Asimismo, el N° 14 presenta la importancia de resolver el
problema en estudio en una empresa maderera que mantienen bajos márgenes de ganancia.
Cabe precisar que el tipo de empresa de nuestro estudio presenta las mismas características
que la mencionada. Además, el N° 17 concluye que se debe mantener mayor énfasis y control
en los productos con clasificación A. Es relevante mencionar que la secuencia de desarrollo
de nuestra propuesta innovadora considera y plantea lo mismo acerca de qué productos deben
ser solucionados acerca de su nivel de stock. Por último, mediante el N° 9 identificamos el
impacto de presentar sobrestock o roturas de stock. Dichos problemas son los mismos que
afronta la empresa de nuestro estudio. Por último, de la presente revisión de literatura
podemos concluir en referencia al caso de estudio que:
➢ Con respecto a la 1° categoría y en referencia al caso de estudio, concluimos que ambas

técnicas se alinean al caso de estudio y que requerimos la data actual de los registros de
inventarios para formular el modelo EOQ.
➢ Con respecto a la 2° categoría y en referencia al caso de estudio, se concluye que se valida
el uso de un sistema de inventario como solución de la problemática, en el cual se optó
por el sistema EOQ.
➢ Con respecto a la 3° categoría y en referencia al caso de estudio, la cual se trata de una
empresa que mantiene un margen bajo de utilidad por producto vendido se concluye que
72
se reafirma la propuesta que se maneje un adecuado nivel de inventarios ya que en base a
la revisión de la literatura identificamos los grandes riesgos de no solucionar el problema
en este tipo de organizaciones.
➢ Con respecto a la 4° categoría y en referencia al caso de estudio, se priorizará la solución
para los productos con clasificación A y se analizará si es que los productos B y C
requieren de un sistema que controle su abastecimiento. Además, se efectuará un VSM
para eliminar las actividades que no añaden valor en el almacén.
73
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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system in a milk producer organization. International Journal of Logistics Systems and
Management, 28(2), 253-266. doi:10.1504/ijlsm.2017.086361
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production warehouse – a case study. International Journal of Pharmaceutical and
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Gestion de Aprovsionamoiento y ROQ

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TÍTULO: “Propuesta de mejora de la gestión de aprovisionamiento

mediante un sistema EOQ y la metodología Lean Warehouse en una

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... 4

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................... 7

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..................................................................... 7

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA ........................... 7

1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ................................................................. 11

1.1.3 CASO DE ESTUDIO ................................................................................ 18

1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 22

1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 22

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ........................... 25

1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ........................................................... 30

1.5 MOTIVACIÓN ..................................................................................................... 33

1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... 34

1.6.1 Objetivos ................................................................................................... 34

1.6.2 Cronograma proyectado ............................................................................ 34

1.6.3 Gestión de recursos / presupuesto ............................................................. 37

1.6.4 Alcance ...................................................................................................... 37

1.6.5 Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado .... 38

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE........................................................................... 39

2.1 Prefacio ................................................................................................................. 39

2.2 Resumen por artículo ............................................................................................ 44

2.3 Conclusiones ......................................................................................................... 70

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 74

Tabla 1. Cantidad de empresas comerciales minoritas. Adaptado de "Perú:

Tabla 2. Principales problemas en la gestión de compras. Adaptado de "Implementación

Tabla 3. Principales problemas de la empresa (Costo vs Frecuencia) ........................... 11

Tabla 4. Comparación de las causas de la empresa con el sector. Adaptado de “Ferretería

Tabla 5. Cuantificación de las causas de la empresa en estudio .................................... 14

Tabla 6. Productos de la ferretería Maranatha ............................................................... 20

Tabla 7. Presupuesto del proyecto ................................................................................. 37

Tabla 8. Alcance ............................................................................................................ 37

Tabla 10. Artículos encontrados, descartados y utilizados ............................................ 41

Tabla 11. Agrupación de artículos según su tipología/categoría/tópico ........................ 42

Gráfico 4. Diagrama de Pareto de las causas identificadas. Adaptado de “Ferretería

Gráfico 5. Organigrama de la ferretería Maranatha. Adaptado de “Ferretería Maranatha”,

Gráfico 6. Mapa de procesos de la ferretería Maranatha. Adaptado de “Ferretería

Gráfico 7. Modelo de cantidad fija. Adaptado de "Control de Inventarios. Administración

Gráfico 8. Ejemplo de aplicación del modelo EOQ. Adaptado de "Gestión de Inventarios.

Gráfico 9. Cronograma del Proyecto. Adaptado de “Ferretería Maranatha”, por

Gráfico 10. Estructura de descomposición del trabajo (EDT). Adaptado de “Ferretería

Gráfico 11. Diagrama de flujo del proceso de selección de artículos. Adaptado de

Gráfico 14. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Implementation of Lean

Gráfico 16. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Achieving cost-efficient

Gráfico 17. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A study on the

Gráfico 19. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Dynamics of consumers’

Gráfico 20. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Response to stockout in

Gráfico 21. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Logistic reorganization

Gráfico 22. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Application of a hybrid

Gráfico 26. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Productivity improvement

Gráfico 27. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Comparison of Inventory

Gráfico 29. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “A study of inventory

Gráfico 30. Representación gráfica del proceso. Adaptado de “Development of lean

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

El presente trabajo de investigación se centra en una de las problemáticas más recurrentes

Según la última encuesta realizada en el 2016 por el Instituto Nacional de Estadística e

Tabla 1. Cantidad de empresas comerciales minoritas. Adaptado de "Perú: Características

Asimismo, según el Instituto de Estadística e Informática (INEI), en el Perú se crean cerca

Al tratarse de una empresa comercializadora, es decir, que no fabrican o producen algún

Con respecto a la gestión de aprovisionamiento en las empresas comerciales, los

Tabla 2. Principales problemas en la gestión de compras

Nota. Se detalla el impacto de los problemas principales de la gestión de aprovisionamiento

Excluyendo al problema anterior, en la tabla 1 se observa los problemas con mayor