Aprender de los campeones

por Pep Marí 

Introducción

Este libro parte de la idea de que los principios para alcanzar el alto
rendimiento son los mismos para cualquier actividad. Pep Marí nos
desvela estos principios tomando ejemplos de sus experiencias con
deportistas de alto nivel. En su análisis presenta un modelo para ordenar
los aspectos psicológicos que participan en el rendimiento. Este modelo
de trabajo tiene orma de pirámide! constituida por cuatro niveles que!
desde la base son los siguientes" Poder aprender
aprende r, Querer
Que rer aprender,
Saber aprender #Demostrar lo aprendido. $ada nivel se corresponde con
un requisito psicológico necesario para alcanzar el máximo rendimiento.
En la %ltima parte tambi&n se analizan los aspectos implicados en la
creación de equipos de alto rendimiento! inclu#endo ejemplos tomados
del ámbito empresarial # deportivo.

Poder aprender
'(uieres que tu rendimiento sea regular! consistente # estable) Pues
primero debes conseguir que tu estado de ánimo sea regular!
consistente # estable. *i normalmente estás contento por la ma+ana!
triste por la tarde # otra vez alegre cuando te vas a dormir! signi,ca que
tu -umor es mu# variable. $on un estado de ánimo tan variable te será
mu# diícil rendir siempre al mismo nivel. Para poder aprender! -ace
alta tener una personalidad que no tienda a complicarse la vida en
exceso # un entorno que no inter,era en el rendimiento. os campeones
son personas mentalmente sanas # con un entorno que! por lo menos!
no resta. / es que! a veces! la mejor manera de sumar consiste en no
restar. Por lo tanto! dos son los aspectos que otorgan la posibilidad de
poder aprender" el carácter # el entorno de la persona.
Parece existir una relación entre el n%mero de uentes de autoestima
0actividades a las que una persona dedica su tiempo1 # su estabilidad
emocional. Por actividades entendemos tareas proesionales!
acad&micas! sociales! personales o amiliares en las que una persona
invierte sus esuerzos # sit%a sus ilusiones. 2ic-as actividades! al ser tan
importantes para quien las realiza! se convierten en sus pilares
anímicos. a estabilidad emocional consiste en presentar un mismo
estado de ánimo 0tristeza! alegría! ganas de -acer cosas! etc.1 de orma
prolongada en el tiempo. *i se pretende rendir regularmente! resulta
imprescindible vivir de orma estable.
$uatro o cinco puntos de apo#o proporcionan al individuo una marcada
estabilidad emocional. Pero si aquello que se persigue es el máximo
rendimiento en una actividad! esta estructura presenta una uerte
limitación" reparte demasiado los esuerzos. $on tan poca dedicación a
cada una de las actividades se complican las posibilidades de alcanzar la
excelencia en alguna de ellas.
El periodista ingl&s Malcolm 3lad4ell! en su libro Fueras de serie!
consulta a neurólogos! entre ellos el prestigioso 2aniel evitin! acerca
del n%mero de -oras de práctica que requiere alcanzar la excelencia en
una actividad. Parece existir consenso al respecto entre la comunidad
cientí,ca" diez mil -oras de práctica. 'Entiendes a-ora la necesidad de
centrar los esuerzos para llegar a ser uno de los mejores)
5no o dos puntos de apo#o sí centran la inversión! pero ponen en riesgo
la estabilidad de la estructura anímica. *i una de las dos patas se cae! se
cae tambi&n el edi,cio entero #! con &l! la persona que lo -abitaba. Es
más! 'dónde nos apo#amos para recuperar a la persona)
Es por eso por lo que la estructura que más acilita el rendimiento está
ormada por tres puntos de apo#o 0cualesquiera que sean! mientras
inclu#an la actividad en la que se pretende lograr el máximo
rendimiento1. *i llegara a caer una de las tres patas! las otras dos
seguirían sustentando el edi,cio # permitirían la recuperación de la
tercera. Menos de tres! inestabilidad. Más de tres... quien muc-o abarca
poco aprieta.
6tra cosa distinta son los signos 07898:1 de cada uno de estos puntos de
apo#o. Es necesario valorar si los distintos componentes del entorno
suman! restan o no inter,eren en el rendimiento de una persona.
*upongamos que la amilia resta # lo -ace porque conunde sus
necesidades con las de su -ijo que -ace deporte o estudia Medicina.
(uieren que su -ijo consiga aquello que ellos en su momento no
pudieron lograr # le a+aden una presión adicional.
Pongamos que los amigos de nuestro jugador tambi&n restan enteros a
su rendimiento. ;uestro utbolista persigue entrar en la &lite # sus
amigos aprobar el curso. <ienen niveles de ambición dierentes. Por esto
mismo! sus estilos de vida tambi&n son dierentes. <an distintos! que
incluso llegarán a ser incompatibles.
os dos primeros puntos de apo#o 0amilia # amigos1 restan. *uerte que
las condiciones de entrenamiento suman. *u equipo t&cnico # los medios
de que dispone están a la altura de su ambición. A pesar de este apo#o!
el resultado ,nal de la operación es negativo 0dos que restan # uno que
suma1. Para alcanzar el alto rendimiento! la aportación del entorno
debería ser positiva o! por lo menos! no restar.
5na cosa es un pensamiento # otra distinta! una creencia. *i digo
=pienso en mi madre=! esto# exponiendo un pensamiento. *i mani,esto
que =mi madre es la mejor madre del mundo=! entonces me esto#
re,riendo a una creencia. 5na creencia es un juicio de verdad. 5na
opinión que emito porque esto# convencido de que es verdad. Para mí!
entre todas las madres del mundo! precisamente la mía es la mejor que
existe.
Aquello que para la medicina son las c&lulas! para la psicología son las
creencias" la unidad undamental e indivisible de estudio. *er psicólogo
consiste en identi,car las creencias que están provocando conductas
problemáticas a la persona # cambiarlas por otras más adaptativas.
$reer que mi madre es la mejor madre del mundo! de entrada! no va a
provocarme un problema. Más bien al contrario! si para mí es la mejor! la
cuidar& para no perderla.
A-ora bien! si creo que una mujer es la %nica que puede -acerme eliz!
esto# en una situación de riesgo. *i ella no quisiera saber nada de mí! #o
estaría condenado eternamente a ser un desgraciado. En lugar de creer
que es la %nica mujer que puede -acerme eliz! debería creer que se
trata de una de las mujeres 0si quieres! de las pocas mujeres1 que
pueden -acerme eliz.
En concreto! las creencias que más incompatibles resultan con el
rendimiento son las rígidas # las limitantes 0=solo ella puede -acerme
eliz=1. as rígidas! porque no se adaptan a la complejidad cambiante de
la realidad! # las limitantes! porque generan expectativas negativas
sobre la acción.
Albert Ellis es el undador de una orma de interpretar la psicología
basada en las creencias! pronosticaba que cuantas más cosas sagradas
0intocables1 tuviera la persona! menos posibilidades albergaba de ser
eliz. 2esde que supe esto! #a no deseo que la gente sea eliz. A-ora les
pido que sean >exibles. as cosas no son como 2ios manda... ?*on como
son@ ;o aceptar esta máxima di,culta adaptarse con &xito a la realidad.
5tilicemos a-ora el ejemplo de un conerenciante que tiene que dar una
c-arla ante un p%blico experto. *i cree que ser un buen orador consiste
en no equivocarse al -ablar! probablemente se establecerá el objetivo
de no cometer ning%n error de dicción. $omo consecuencia de ello
estará pendiente de lo que dice mientras -abla. En la sala aparecerán
dos conerenciantes" uno que -abla # otro que eval%a al que está
-ablando. <anto análisis durante la acción restará espontaneidad a
nuestro ponente.
En cambio! si nuestro ponente cree que un buen comunicador es aquel
que consigue llegar al corazón de los asistentes! se centrará en
transmitir su mensaje de la orma más apasionada posible. Estará
pendiente de las caras de los asistentes # de sus preguntas. En esta
ocasión! en el escenario -abrá un solo ponente. $reer que ser bueno
consiste en no allar ni una sola vez se convierte en una creencia rígida!
bastante irracional # mu# limitante. Probablemente quien crea esto
nunca llegará a ser un excelente comunicador.
os valores son criterios que nos permiten tomar decisiones. Pero los
valores tambi&n nos a#udan a ganar. Por lo menos! a seguir
progresando. En concreto existen tres valores cu#a combinación a#uda a
la progresión" la ambición! la -umildad o el respeto por los rivales # el
orden en el estilo de vida.
a tolerancia es otro de los actores imprescindibles para poder
aprender! nos reerimos a la tolerancia de la di,cultad! la tolerancia del
volumen de trabajo # la tolerancia del estr&s la suma de las tres dará
opciones de alcanzar el alto rendimiento.

(uerer aprender
Pasemos a-ora al segundo nivel de la pirámide. Además de poder
aprender es necesario querer aprender. ;os reerimos a la motivación.
Para estar motivado -acen alta dos condiciones" tener mu# claros los
objetivos que se persiguen # pagar todo el precio para conseguirlos.
Beamos la dierencia entre implicación # compromiso. En un desa#uno
continental la gallina está implicada # el cerdo comprometido. Eso es así 
porque la gallina solamente -a pagado una parte del precio por -acer
posible el desa#uno" solo -a puesto los -uevos. En cambio el cerdo -a
pagado absolutamente todo el precio posible" se -a dejado la piel # la
vida para -acer realidad el desa#uno 0#a que -a puesto el bacón1. A
menudo recuerdo a los deportistas lo siguiente 0espero que me
perdonen la expresión1" Cno basta con dejarse los -uevos! -a# que
dejarse la pielD. a gallina -a pagado un : F del ticket; el cerdo! el G::
F.
6curre una cosa más... *i pagas el : F del precio! no tienes un : F de
probabilidades de conseguir tu objetivo" no tienes ninguna. 2e la misma
manera que si pagas el G:: F del valor del peaje! tampoco tienes un
G:: F de probabilidades de conseguir tu meta. Entonces! 'qu& debo
-acer para alcanzar mis ,nes) Pagar el G:: F # rezar. Hezar para que los
aspectos que no dependen de ti se alíen a tu avor # te permitan
conseguir aquello que estás buscando. En otras palabras! -acer cuanto
depende de ti # asumir el riesgo de que! a pesar de todo! puede ocurrir
que no logres tu objetivo.
A ma#or nivel de ambición en los objetivos! existe un ma#or nivel de
compromiso con los medios. Pregunto a mis deportistas" C'(ui&n quieres
ser" uno más! uno de los mejores o el mejor)D. A continuación! les pido
que no respondan aquello que quiero oír. es advierto de que les vo# a
exigir co-erencia. $o-erencia entre el nivel de ambición de sus objetivos
# el nivel de compromiso con su preparación. Para ser =uno más= basta
con implicarse. Para ser =uno de los mejores= se requiere compromiso. /
para aspirar a ser =el mejor= es imprescindible un estilo de vida.
os deportistas de alto nivel presentan la misma co-erencia que debería
presentar un trabajador que se plantea ascender proesionalmente
dentro de su empresa. Para ascender internamente debe actualizar su
ormación! aprender idiomas # ampliar su dedicación laboral. Ese es el
precio que debe pagar. 6 se pone a estudiar o acepta su actual puesto
de trabajo. Aquello que no tiene sentido es esperar un ascenso sin poner
los medios. Para mantener su motivación! este empleado debe creer que
-aciendo cuanto -ace conseguirá aquello que busca.
Para iniciar un compromiso son imprescindibles! por lo menos! tres
elementos" un deseo! la posibilidad de elegir # la sensación de que se
puede aportar algo en relación con el objeto de compromiso. Esto es así
porque nadie se compromete con aquello que no necesita 0o que no
desea1! porque nadie se compromete con aquello que no decide por sí
mismo # porque nadie se compromete con algo que se escapa de su
control. /! para mantener un compromiso! la variable crítica son las
expectativas. *eguimos invirtiendo mientras conseguimos aquello que
esperamos. En cuanto lo esperado no se cumple! aparecen las dudas.
'Merece la pena comprometerse) *eg%n para qui&n. *olo la propia
persona puede decidir si vale la pena pagar el precio. 2ecidir por ella! ni
es &tico! ni unciona.
2os personas deciden montar un negocio. 5na se juega la posibilidad de
mejorar # convertirse en alguien más rico todavía # la otra se implica en
el pro#ecto para poder comer. ;o -ace alta que empiecen! no va a
uncionar. Para que la empresa sea viable! los dos socios deben
presentar id&ntico nivel de implicación 0jugarse lo mismo1. *i los dos
persiguen enriquecerse! ning%n problema! puede que uncione. *i los
dos están en una situación de necesidad! a%n es más probable que la
empresa d& sus rutos. ;o -a# mejor motivación que la necesidad.
2e la misma manera! los equipos ganadores están integrados por
miembros que! además de compartir valores # objetivos! presentan el
mismo nivel de compromiso. 5na de las ma#ores contribuciones de
3uardiola -a consistido en igualar el nivel de compromiso de la plantilla.
$on Hijaard! el JarKa presentaba tres tipos de jugadores" poco
motivados! implicados # comprometidos. $on 3uardiola! solamente
existe una especie de utbolistas" los que pagan todo el precio por
conseguir los objetivos. 5na de las claves del rendimiento colectivo de
una organización reside en igualar el nivel de compromiso de sus
miembros. 6 trabajamos todos para mejorar! para sacar lo mejor de
nosotros mismos! o para liderar el sector.

*aber aprender
Lasta a-ora podemos aprender # queremos -acerlo. Entonces! algo
aprenderemos! 'verdad) <odavía no nos alta el tercer nivel de la
pirámide" =saber aprender=. Asumir los errores! analizarlos # buscar
soluciones son algunos de los recursos que utilizan los campeones para
corregir rápidamente sus allos. (uien sabe aprender nunca comete dos
veces consecutivas exactamente el mismo error. Puede que vuelva a
allar! pero nunca por la misma razón. 2espu&s de un error viene un
análisis. 5n análisis que termina con una conclusión. Esta conclusión se
convierte en un cambio. Ese cambio no es la solución! pero allar
consecutivamente sin cambiar nada equivale a perder el tiempo. El error
nos concede la oportunidad de volver a intentarlo. Eso sí! intentarlo de
nuevo con un ma#or conocimiento.
5n jugador que no es de alto nivel aprende por acumulación. A+ade el
nuevo aprendizaje a los que #a tenía en su bagaje de recursos. as
nuevas incorporaciones no sirven para revisar las antiguas. En cambio!
el jugador de alto nivel aprende por asociación. 5n nuevo conocimiento
se aplica a todos los conocimientos #a adquiridos. Esta es la razón por la
que los campeones no cometen tantos errores.
ij&monos a-ora en la orma de aprender de un camarero. *e le ca#ó la
bandeja de la mano por la orma en que cargó las bebidas. En lugar de ir
repartiendo los pesos de manera sim&trica por la super,cie de la
bandeja! colocó demasiadas bebidas en un mismo lado # perdió el
equilibrio. *i a la -ora de descargar las consumiciones se le cae de
nuevo la bandeja! estamos en condiciones de a,rmar que este tipo no
aprende rápido 0ni por asociación1. Es más! si aprendiera como un
deportista de alto nivel! debería aplicar a cualquier situación relacionada
con su trabajo el concepto de equilibrio. $uando lleva los platos a las
mesas! sin a#uda de la bandeja! # los apo#a en su antebrazo tambi&n
debe acordarse de esta lección. Aprender de la experiencia es su
obligación.
Establecerse objetivos equivale a potenciar el rendimiento del trabajo.
En una entrevista realizada por Andoni Nubizarreta a Haa ;adal #
publicada en un dominical del diario El País, el balear declaraba" =;o so#
el tenista que más entrena del circuito proesional! pero seguramente
so# uno de los que más concentrado trabaja...=. Estar concentrado
signi,ca estar por lo que toca en cada momento. / cuando se está
entrenando! 'de qu& -a# que estar pendiente) 2el objetivo del ejercicio.
*i el ejercicio pretende mejorar el juego de piernas! Haa ni tan siquiera
atiende al golpeo de la bola. Eso es entrenar concentrado. / eso es
posible gracias a los objetivos.
os objetivos -acen trabajar más al deportista! permiten su
concentración # dosi,can su esuerzo. 3reg ouganis! campeón olímpico
americano en salto de trampolín! realizaba entrenamientos de más de
cincuenta saltos. Al preguntarle por el aburrimiento! el saltador dijo que
todos los saltos eran dierentes" en cada uno de ellos se marcaba una
meta distinta. os objetivos dosi,can la di,cultad! concentran el
esuerzo # motivan a quien los persigue. ;ada tan grati,cante como
comprobar que con los medios pactados se están alcanzando los ,nes
,jados en los t&rminos previstos.
 <oca recurrir a las amas de casa para aplicar este recurso a una
situación cotidiana. as amas de casa que quieran optimizar su
rendimiento deberán marcarse objetivos. istar todas las tareas que se
deberán realizar! plani,car el orden en que las llevarán a cabo! concretar
cuáles se podrán desarrollar simultáneamente # asignar tiempos para
cada trabajo resultará muc-o más eectivo que andar de un lado para
otro! sin orden ni concierto! -aciendo cosas durante toda la ma+ana.
*upongamos que -emos realizado un estudio # -emos llegado a la
conclusión de que los pomos de las puertas se rompen menos si! en vez
de abrirse accionando la palanca -acia abajo! se abren empujando -acia
arriba. Es por eso por lo que pido que! a partir de a-ora! abras todas las
puertas del edi,cio al rev&s. Es tan sencilla la instrucción que te -e
dado! que repetirla supondría cuestionar tu inteligencia. Pero 'sabes qu&
ocurrirá la primera vez que intentes abrir una puerta) Eso es! que
allarás. Este es el primer paso de un proceso de aprendizaje.
;o existe otra manera de cambiar una orma de comportarse por otra
que empezar allando. *i allas signi,ca que vas bien. *i llevas tres
meses seguidos allando a la -ora de abrir una puerta al rev&s! entonces
sí! tienes un problema. Pero los primeros intentos no van a salir bien!
que lo sepas.
2e tanto allar al intentar abrir la puerta al rev&s ocurrirá que un día!
estando aproximadamente a tres metros de la puerta! se te encenderá
una bombilla en tu imaginación. Esta lucecita te avisará de que las
puertas se abren al rev&s. Entonces agarrarás el pomo a cámara lenta #
poniendo los cinco sentidos lograrás abrir la puerta al rev&s. Estás
atravesando la segunda parte del proceso.
Es mu# probable que en este momento te -agas la siguiente re>exión"
=Está bien! -e conseguido abrirla! pero a qu& precio... /o no puedo
permitirme el lujo de pensar tanto para poder abrir una simple puerta=.
*i sigues practicando! cada vez necesitarás esorzarte menos para tener
&xito. $ada vez necesitarás menos concentración para realizar una
nueva acción. Lasta que llegará un día en que! sin darte cuenta!
mientras est&s -ablando con alguien abrirás la puerta al rev&s sin ,jarte.
 /a te sale solo. ?En-orabuena! acabas de aprender a abrir las puertas al
rev&s@
'(u& dierencia a los campeones de los que a%n no lo son durante el
aprendizaje) a persistencia. 5na persona normal! cuando alla! puede
que abandone. 5n campeón persiste. *abe que si deja de practicar
nunca corregirá su error. 5na persona normal! cuando necesita poner los
cinco sentidos para abrir una puerta al rev&s! se rinde. 5n campeón
persiste más que nunca. *abe que la tercera ase está a punto de llegar.
La# que pasar por cada una de las tres ases cuando se aprende algo
nuevo. 2e lo que se trata es de pasar el mínimo tiempo posible en cada
una de ellas. Para ello solo queda un remedio" conocer las ases!
aceptarlas # persistir en el esuerzo. *i se abandona! se interrumpe el
proceso. *i se contin%a! se completa con &xito.

2emostrar lo aprendido
?A-ora sí@ Podemos! queremos # sabemos aprender! seguro que
aprenderemos. (uizá no aprenderemos todo lo que se esperaba que
aprendi&ramos pero! con toda seguridad! ampliaremos nuestro
repertorio de recursos. A-ora de lo %nico que se trata es de demostrar lo
aprendido. / es necesario -acerlo bajo presión! en el momento de la
verdad! justo cuando toca. 2e lo contrario! de nada -abrá valido el
esuerzo realizado -asta a-ora.
(uiero ilustrarte este apartado con un ejemplo real. 2eporte" tiro al
plato. 5na máquina lanza cuatro series de O platos cada una gana
quien más platos rompe. $uando el tirador está preparado grita"
=?Plato@=! # la máquina dispara uno de ellos. Entre series pasan minutos
# entre plato # plato solo unos pocos segundos. ;uestro protagonista era
un campeón del mundo de la especialidad! que necesitaba mejorar la
rutina entre disparos.
a rutina entre disparos es un listado de cosas que el tirador -ace!
siente # piensa para preparar el siguiente tiro. a rutina que tenía
nuestro protagonista no uncionaba. A veces! tras -aber completado
este ritual # -aber estado a punto de disparar! se sentía demasiado
tenso # perdía precisión en el disparo. En otras ocasiones! en cambio!
terminaba la rutina # estaba demasiado relajado. Al altarle tensión! le
costaba seguir la tra#ectoria de los platos que volaban por el cielo a
gran velocidad.
Healizamos un buen trabajo. 6rdenamos todo aquello que #a -acía!
completamos los -uecos con nuevos recursos de autocontrol e
integramos la visualización en su ritual. Practicó tantas veces la nueva
rutina que llegó a aprend&rsela de memoria. e salía sola # parecía que
-abía sido su rutina de toda la vida. / llegó el momento de la
competición. $omenzaron sus rivales #! por ,n! llegó su turno. Plato QR!
tira! rompe. Plato QS! dispara! acierta! Plato QQ! tira # vuelve a romper...
Plato n.T G::! cambia el orden de la rutina! tira # alla.
Lasta aquí la an&cdota a-ora toca sacar una conclusión. ;uestro
campeón pensó que el plato n.T G:: era dierente al resto # que debía
-acer! por tanto! algo dierente para acertar el tiro. Lacer especial una
situación es la peor manera de arontarla. (uerer -acer más de lo
-abitual tiene dos peligros" signi,ca admitir que con lo que sabes -acer
no -abrá su,ciente # siembras la duda... '*abr& -acer bajo presión algo
que ni siquiera -ago -abitualmente en los entrenamientos)
;o -acer especial una cita! una reunión! una conerencia o cualquier
actuación es el primer paso para aprender a competir. <odas las citas
son igual de importantes! todas las reuniones son igual de complicadas #
todas las conerencias igual de diíciles. <odas son iguales! ninguna debe
considerarse especial si se quiere estar a la altura.
El problema no consiste en ponerse nervioso todos los deportistas se
ponen nerviosos en alguna ocasión. *e juegan demasiado para que no
les importe el desenlace de la competición. El problema reside en
aquellos cambios que! por culpa de ponerse nerviosos! los deportistas
introducen en su orma de arontar la competición. Esos cambios! # no
los nervios! son los responsables de las derrotas inesperadas. El
problema aparece cuando se cree! por ejemplo! que el plato n.T G:: es
más diícil que el resto.
Muc-as personas basan su con,anza exclusivamente en el resultado. Es
un mal negocio. Primero! porque el resultado no depende
exclusivamente de ellos mismos! ni tan siquiera en un deporte
individual. / segundo! porque depender de un solo actor garantiza la
inestabilidad 0recordemos aquello de que cuantos más puntos de apo#o!
más estabilidad! lo que resumíamos en la órmula" amilia8pareja 7
amigos 7 actividad proesional U estilo de vida de alto rendimiento1.
$uesta muc-o mejorar la con,anza. Precisamente por eso mismo no nos
podemos permitir el lujo de perderla tan pronto. Para conservarla! #
estabilizarla a la vez! es preciso ampliar la órmula de la con,anza. *e
trata de a+adir dos actores al enunciado" el trabajo # el talento. 5n
ejercicio mu# %til consiste en pedir al deportista que reparta un G:
0con,anza máxima1 entre los tres actores. *upongamos que asigna un 
al resultado! un O al trabajo # otro O al talento. Por más que trabaje # por
más talento que tenga! como muc-o sacará un V. *eguirá necesitando el
resultado para aprobar. 6tra repartición! más propia de los campeones!
sería la siguiente" W 7 W 7 V. *in -acer nada! solo por el talento que le
-a sido concedido! de serie #a tiene un V. *i trabaja puede sumar O o W
puntos más! con lo que nos situamos en un notable. A poco que
acompa+en los resultados! sacamos un excelente en con,anza.

a creación de equipos de alto rendimiento

Lasta a-ora se -an revisado las órmulas psicológicas reeridas al
uncionamiento individual. En este capítulo trataremos aquellas que
sirven para crear # gestionar equipos de alto rendimiento. 5na colección
de individuos son una serie de sujetos puestos unos al lado de los otros.
;ada los une! nada los identi,ca. *i entran en el metro en una -ora
punta se encontrarán con una larga lista de personas. Para que una
colección se convierta en un grupo se requiere un rasgo com%n algo
que aecte a todos los componentes del colectivo # que les con,era una
identidad.
*i a un grupo se le a+ade un objetivo com%n entonces se convierte en
un equipo. ;ing%n miembro del equipo! por sí solo! puede alcanzar esa
meta. os componentes del colectivo se ven obligados a cooperar si
quieren lograr su ,n. 2e a-í surgen los roles individuales! las unciones
que cada componente del equipo deberá cumplir para que el colectivo
alcance su propósito.
Pero 'cuál es la principal dierencia entre un equipo normal # un equipo
ganador) a dierencia más importante reside en aquello que regula la
con,anza entre sus miembros. En un equipo corriente la con,anza
depende del error" cuando uno de sus miembros alla! el resto de
componentes deja de con,ar en &l. En cambio! en un equipo de alto
nivel la con,anza depende del compromiso 0de compartir el mismo nivel
de compromiso1. En un equipo grande se sigue con,ando en un jugador
que -a allado. / eso es así porque el resto de jugadores están
convencidos de que el compa+ero que -a allado se dejaría la piel! si
uera necesario! exactamente igual que -arían ellos! para conseguir los
objetivos del colectivo.
El primer paso para construir un equipo es que alguien proponga una
idea! una ,losoía sobre el juego! una visión sobre la actividad que se
practicará en equipo. Este primer paso empieza! como decimos! con una
idea # termina con unos valores. $uando se está en condiciones de
traducir esta visión en unos valores concretos! entonces estamos
preparados para arontar la segunda etapa de la creación de un equipo
de alto rendimiento.
Jusquemos una aplicación de esta órmula! esta vez en un ejemplo
alejado del ámbito del deporte. a empresa MHX # su undador!
rancisco Martín rías! nos ilustran la necesidad de partir de una visión.
MHX empezó siendo una empresa peque+a ormada por unos pocos
mensajeros que se comunicaban por radiorecuencia. A-ora mismo
lidera el mercado del transporte urbano espa+ol! cuenta con más de G:
::: trabajadores # gestiona unos G: ::: paquetes diarios.
 <al # como cuenta su propio undador en su libro El primer café de la
mañana! todo empezó con un sue+o" C*omos lo que so+amosY 5n día
pens& en el tipo de empresa en la que me gustaría que trabajasen mis
-ijosD. Así resume los valores que -an regido su actividad empresarial"
Co que -ace que las personas se comprometan con un pro#ecto # con
un sue+o no solo son n%meros! sino emociones como la con,anza! la
-onestidad # la &tica. os sue+os se cumplen si -a# un equipo de trabajo
organizado # motivado por mejorar continuamenteD.
El libro al que nos estamos re,riendo está prologado por la psicóloga
Pilar Zericó! quien termina su prólogo con las siguientes palabras" CPor
supuesto que MHX! al igual que el resto de organizaciones! no es
perecta. Pero lo que la dierencia es una especial sensibilidad -acia las
personas! no por motivos de negocio! sino por ,losoía de empresa. El
miedo o las órmulas tradicionales basadas en estilos autoritarios no se
aplican en MHX. *i el objetivo es tratar los envíos de los clientes con
cari+o # urgencia! no se puede conseguir teniendo personas
desmotivadas que están deseando irse a otra empresa. [Bamos tan lejos
que llegamos al corazón\! dice su lema. / eso solo ocurre cuando se
pone el corazón en lo que se -aceD.
a segunda ase de la construcción de un equipo ganador parte de la
concreción de unos valores! se inspira en ellos para dise+ar un sistema
de juego # termina en la de,nición de los roles de cada uno de los
miembros del colectivo. $uando los miembros del equipo se ven
obligados a repartirse las tareas necesarias para alcanzar los objetivos
que se persiguen aparece el concepto de rol individual. El rol equivale a
la unción # se re,ere al conjunto de responsabilidades que cada jugador
deberá cumplir dentro # uera del terreno de juego.
a tercera ase de la creación de un equipo de alto rendimiento parte de
la de,nición de los roles individuales # termina cuando esos roles se -an
asignado a las personas más adecuadas para desempe+arlos. a mejor
opción consiste en conocer las necesidades de cada miembro del equipo
# asignar roles que tiendan a satisacer! en la medida de lo posible! tales
requerimientos. os equipos de alto nivel no utilizan a los mejores
 jugadores! sino a los más adecuados. $onviene no olvidarse de este
aspecto a la -ora de seleccionar a las personas que integrarán un
equipo de trabajo.
 / llegamos a la cuarta # %ltima etapa en la creación de un equipo
ganador. En esta ase se deberá conseguir que los jugadores! bajo
presión! se muestren ,eles a sus roles. Pase lo que pase en el terreno de
 juego! los deportistas deberán seguir cumpliendo los roles que les -an
sido asignados. / los aspectos que pueden acilitar esta ,delización son
el -aber apostado por una ,losoía del juego con la que los jugadores
puedan identi,carse # el no -aber asignado los roles de cualquier
manera 0-aber tenido en cuenta! en el momento de repartir unciones!
las necesidades individuales de los jugadores1.

$onclusión
Para poder aprender es necesario no complicarse la vida en exceso #
tener un entorno inmediato que no inter,era en el rendimiento. os
campeones son personas mentalmente sanas # con un entorno que! por
lo menos! no resta. / es que! a veces! la mejor manera de sumar
consiste en no restar. Para ello debemos identi,car los pilares en los que
nos apo#amos # que estos no sean ni demasiados ni mu# escasos.
 <ambi&n es importante cultivar valores como la ambición! la -umildad #
el orden en el estilo de vida.
Además de poder aprender es necesario querer aprender. ;os reerimos
a la motivación. / para estar motivado es necesario tener mu# claro qu&
objetivos se persiguen # pagar todo el precio para conseguirlos! es decir!
-a# que dejarse la piel. 2espu&s solo queda esperar a que los elementos
que no dependen de nosotros se alíen a nuestro avor.
*aber aprender consiste en asumir los errores! analizarlos # buscar
soluciones para corregir rápidamente los allos. os campeones
aprenden por asociación! es decir! cada nuevo error en una tarea lo
aplican al resto de actividades # por eso aprenden más rápido a
recti,car. o que dierencia a un campeón de una persona corriente es la
persistencia. a persistencia es clave en las situaciones diíciles o que
requieren muc-a paciencia.
Por %ltimo llega el momento de demostrar lo aprendido. Para ello no se
debe -acer especial ninguna situación! bien sea una gran ,nal en alg%n
deporte! una reunión o una conerencia. El -acer especiales las
situaciones -ace que modi,quemos aquello que #a sabemos -acer bien
# cambiemos la rutina válida por otra que nos lleva al error.
os equipos de alto nivel no utilizan a los mejores jugadores! sino a los
más adecuados. a creación de estos equipos parte de una ,losoía # de
unos valores! # se concreta asignando roles en unción de las
necesidades individuales de las personas más adecuadas para
desempe+arlos. 5na vez creados los equipos toca gestionarlos. Hespetar
los valores colectivos # las necesidades individuales puede que sea la
mejor estrategia para conseguir que la ,losoía que propuso el líder
acabe siendo la ,losoía que asuma el equipo entero.