LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Introducción-.

El concepto estrategia del Océano Azul surge originalmente en el año de 1990 por los
autores W. Chan Kim profesor de la facultad de administración de empresas de la
universidad de Michigan antes de vincularse con el INSEAD y Renee Mauborgne
becaria en investigación distinguida del INSEAD, profesora de estrategia. 
Este concepto es una revolución en gerencia, una herramienta analítica para entender
los problemas y una herramienta conceptual para crear opciones de solución.
La tesis que inspira esta estrategia es la necesidad de dejar a un lado la competencia
destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Lo que las
compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre
sí. 
En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al
océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso
de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en
este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores
resultados, sin preocuparse tanto por la competencia.
Nos valemos de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más
habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules.
Océano Azul u Océano Rojo. -

Los Océanos Rojos. -

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son
aceptados tal cual. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco
cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de
beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la
competencia se torna sangrienta.
Los océanos rojos siempre serán importantes y siempre formarán parte de la realidad
del mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la oferta supera a la
demanda en un número cada vez mayor de sectores, competir por una participación
en unos mercados cada vez más reducidos, aunque necesario, no será suficiente para
mantener un alto rendimiento.
Estas empresas deben tener los límites claramente marcados, así como las
competencias definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posición en el
mercado. Están constantemente expuestas a la aparición de nuevos competidores,
que disminuyen sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de océano
es la realidad de todo negocio.

Son características de las industrias del océano rojo:

 La competencia en espacios existentes del mercado

 El reto a la competencia.

 Alinear su estrategia al bajo costo

 Explotar al máximo la demanda que existe en el mercado.

Los Océanos Azules. -

Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no

están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo. Representan las ideas que buscan crear mercados
que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son
oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen
a partir de los océanos rojos.
El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no
ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el
crecimiento rentable, que tiene muchas ventajas.
Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque
la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya
existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser
fijadas.
Recuerdan la brillantina que usaban sus abuelos en el pelo, le sorprenderá saber que
se sigue vendiendo muchísimo y les sorprenderá más saber que se consume
principalmente en talleres de bicicletas para engrasar las cadenas, aunque la
brillantina está lejos de ser un océano azul el ejemplo simplemente es para darnos
cuenta de que a veces no nos imaginamos los usos de nuestros mismos productos y
servicios.

Principios para establecer una estrategia de océanos azules

Los cuatro principios básicos de todo océano azul son:

Principio 1: Reconstruir las fronteras del mercado

Es un proceso mediante el cual se busca crear el océano azul, es decir, nuevos

negocios que sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en
el mercado que genere la suficiente rentabilidad. No se trata de generar ideas y
probar; la principal característica es establecer un proceso estructurado que logre
ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Este proceso no
consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un
ejercicio meramente adivinatorio. Ni consiste en implementar las nuevas ideas que
surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
El primer principio. - para la creación de una estrategia de estas características es
establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y
como se concibe hoy en día.
Primera vía: explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha
no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros
sectores que comercializan productos o servicios alternativos. A pesar de las
diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo
objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
Segunda vía: Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los competidores
directos, pero dejan de lado aquellos que indirectamente están creando alternativas
para los consumidores. Un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio,
incluso una nueva campaña de publicidad puede provocar una reacción tremenda
entre los rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar
desapercibidas en un sector de actividad alternativo. Las publicaciones sectoriales, las
ferias comerciales y los informes sobre las calificaciones de los consumidores
refuerzan las barreras verticales que separan a un sector de otro. Sin embargo, el
espacio existente entre sectores alternativos ofrece a menudo oportunidades para la
innovación en valor.
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en
general, los departamentos de ventas están pensados para relacionarse con un solo
tipo de compradores. En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se dirige
la oferta de la empresa por otro puede funcionar; modificar la estrategia convencional
puede permitir que haya una expansión en el mercado. Por ejemplo, la industria
farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en torno a los médicos,
porque son quienes influyen en la decisión de compra final de los medicamentos por
parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para
este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que
nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del grupo
de compradores al que hay que dirigirse puede llevar al descubrimiento de un nuevo
océano azul.
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.
En algunos sectores de actividad se compite principalmente por precio y por función,
basada está en gran medida en cálculos de utilidad; el atractivo de un producto o un
servicio se considera que es meramente racional. En otros, por el contrario, la
competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones de los clientes. Pero es
curioso observar que el atractivo de la mayoría de los productos rara vez es
intrínsecamente uno u otro, sino que generalmente es consecuencia de la manera en
que las empresas han competido en el pasado, lo cual ha condicionado
inconscientemente las expectativas de los consumidores. No es sorprendente que los
estudios de mercado rara vez revelen nuevas percepciones respecto a lo que atrae a
la gente. Las propias empresas han habituado a los clientes a esperar determinadas
cosas.
La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que el producto o servicio
brinde al cliente, pues crear nuevos espacios en el mercado apelando a sentimientos y
emociones del consumidor puede ser una estrategia que funcione.

Principio 2: Centrarse en la idea global, no en los números

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir
en los mercados actuales: cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir
continuamente los costos. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores
pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar
en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Proponemos una alternativa al
proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento
formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara
posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar sencillo ejercicio no
significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un
documento final, pero eso será más adelante. Si observamos la siguiente Figura, el eje
horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este sector en
cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los
espectáculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los
elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Circo del Sol como los circos
tradicionales dan una importancia relativa distinta a cada uno de estos factores.
1) Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa
con los competidores (estableciendo las variables competitivas y su respectiva
ponderación). Se denomina “despertar visual” porque sirve para forzar el
análisis 146 de la situación actual. Todavía no hemos plasmado en el lienzo los
posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial
a partir de la cual comenzaremos a analizar dónde pensamos a priori que
nuestra estrategia puede cambiar.
2)  Exploración visual: a partir de aquí, entramos a fondo a plantearnos uno por
uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseño de nuevos
espacios de mercado. En esta fase incluiremos en nuestro lienzo aquellas
variables competitivas que podemos modificar, eliminar o crear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los
enfrente cara a cara con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus productos o
servicios. Este paso puede parecer obvio, pero hemos descubierto que los
directivos a menudo suelen delegarlo en otras personas o empresas de
consultoría.
Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.
Michael Bloomberg se dio cuenta de que los proveedores de información
 económica y financiera también tenían que ofrecer inteligencia analítica online
que ayudara a los usuarios a dar sentido a los datos.
3) Feedback (retroalimentación): después del trabajo de campo y de elaborar y
reelaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y
obtener el feedback de los no-clientes, los clientes de los competidores y algunos de
los clientes más exigentes de la propia empresa. Es probable que, durante esta fase,
alguna de las variables competitivas que se hayan considerado fundamentales, de
hecho, tengan escaso valor para los clientes o no-clientes. También puede suceder que
alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por
alto durante la fase del despertar visual.
4) Comunicación visual: llegados a este punto, el lienzo estratégico está terminado. En él
se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por contraposición al lienzo de
la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda comprenderlo
fácilmente cualquier empleado.

Principio 3: Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para
encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Esto nos conduce a la
formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la
demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir
dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en
resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una
segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre
el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeño. Para maximizar el tamaño
de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen
que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las
diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que
todos ellos valoran.

Principio 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos
ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que
supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es
otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo.

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo
océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este
punto al obsesionarse con las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips
CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un
reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una
herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas
funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo.
Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el
mercado para utilizarse en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las
mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes
no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica. El Circo del Sol, Starbucks,
The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la
tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente
a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva,
más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el
medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la
experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La
nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya
existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no-clientes pasarse
a nuestro bando.