UNIDAD I: PENSAR COMERCIALMENTE

Introducción a la Unidad: Pensar y hacer

De acuerdo a Daniel Kahneman (2011), premio nobel de economía por su trabajo en toma de
decisiones, las personas tenemos dos formas pensar y operar. Él las define como pensar rápido y
pensar despacio.

En el pensamiento rápido, nuestras reacciones son

casi instintivas, es decir, reaccionamos de forma
natural y refleja frente a un problema o situación
como si estuviésemos programados para ello y, en
cierta forma, lo estamos. El pensamiento rápido se
forma por medio de heurísticas, que son formas
de aproximarnos al conocimiento de forma
experiencial o por medio del entrenamiento
sistemático. El pensamiento rápido tiene como
característica que no consume muchos recursos
cognitivos, es decir, nos permite realizar
actividades de forma continua o rutinaria, sin
requerirnos pensar mucho.

El pensamiento rápido nos acompaña en la mayoría de las tareas cotidianas, como escribir en el
computador o el teléfono, conducir un vehículo o interpretar algún elemento sencillo de nuestra
profesión. Nos resulta sencillo porque hemos repetido la acción en múltiples ocasiones y, la mayoría
de las veces, funciona de la forma que esperamos. Esta noción de funcionamiento predecible es lo
que constituye la heurística, o atajo mental. Es importante señalar que las heurísticas, a pesar de su
funcionamiento regular, son susceptibles a hacernos caer en error, por medio de los llamados sesgos
cognitivos. Los sesgos cognitivos son atajos mentales que evitan el que analicemos de forma eficaz
una situación, llevándonos a conclusiones erradas. Entre los sesgos más conocidos está el de anclaje,
en el que juzgamos una situación en función de la información que se nos proporciona. Este efecto
es normal en las ofertas publicitarias, donde se nos informa, por ejemplo, de un descuento, el que
asumimos como cierto sin evaluar el costo
original del producto o su precio en otro
lugar.

El pensamiento lento es, por el contrario, el

pensamiento reflexivo Eso quiere decir que
es el pensamiento donde se cuestionan
tanto los procedimientos como los fines de
la acción. Es en este tipo de pensamiento en
el que logramos optimizar. Explicado de
forma simple, si en el pensamiento rápido
tenemos la capacidad de responder de
forma similar y sin esfuerzo a muchas
situaciones similares, lo que en algunos casos puede llevarnos a error, en el pensamiento lento
tenemos un análisis pormenorizado de la situación o un nivel de abstracción del problema que nos
permite generar o crear nuevo conocimiento. El problema del pensamiento lento es que utiliza
muchos recursos cognitivos, es decir, cuando nos enfrentamos a una situación en la que debemos
utilizar nuestra capacidad de análisis de forma intensiva es muy probable que terminemos
mentalmente cansados.

Un elemento importante para diferenciar los ámbitos de acción de ambos pensamientos está dado
por las condiciones en las cuales operan ambos tipos de pensamiento. El pensamiento rápido opera
bajo condiciones esencialmente estables, es decir, cuando los parámetros o las situaciones a las que
nos enfrentamos son regulares y no nos provocan incertidumbre. Por el contrario, el pensamiento
lento opera fundamentalmente cuando debemos resolver problemas que requieren un análisis
acabado del contexto.

Es fundamental para pensar empresarialmente

que incorporemos conocimientos de negocios a
nuestro pensamiento rápido, pero eso sólo será
posible en la medida que dichos conocimientos
sean aplicados de forma sistemática a nuestras
actividades cotidianas. Esto es posible hacerlo
por medio de la observación de nuestra
actividad y el ejercicio sistemático del análisis,
con el fin de que este pase a ser una actividad
cotidiana y, por lo tanto, parte de las cosas que
nos resultan naturales y sin esfuerzo.

Cuando hablamos de entrenar el pensamiento

rápido de lo que hablamos es, finalmente, de
entrenar intuiciones.

Desarrollo de los contenidos de la Unidad: Pensar comercialmente

Pensar comercialmente significa tener la conciencia de que nuestro negocio sólo existe en la medida
que tenga un cliente, es decir, alguien a quién le resolvemos una necesidad.

Así, una de las primeras intuiciones que debemos entrenar es aquella referida a la identificación de
la necesidad que nuestro negocio buscará satisfacer, esto implica identificar tanto a nuestro cliente,
es decir a quién comprará nuestro producto o servicio, y a nuestro consumidor qué es quién
finalmente utilizará dicho producto o servicio.

Esta distinción es crucial, ya que está relacionada directamente con la percepción de valor:

 Cliente es quien compra- paga nuestro producto o servicio.

 Consumidor es el usuario final de nuestro producto o servicio.
Es importante tener claridad de quien es
nuestro cliente y quien nuestro consumidor,
en caso de que estas no sean la misma
persona. Es importante considerar que
conocer al cliente no significa
necesariamente seguir los deseos del
cliente en todo en cada momento ya que es
posible que el cliente tampoco esté
completamente consciente de sus
necesidades o se guie por los deseos del
consumidor final.

Por ejemplo, al comprar determinada marca

de shampoo o al comprar una marca de
auto determinada, ¿qué es lo que está
comprando el cliente? ¿Está comprando un producto de cuidado personal o busca acercarse a un
estilo de vida? ¿Está comprando un vehículo o un marcador de estatus social? Al comprar un juguete
determinado, ¿está buscando un objetivo específico o satisfacer los deseos particulares de un niño
o niña?

Entender qué mueve a nuestro cliente, es la base para poder proveerlo de servicios de alto valor. El
foco de nuestra labor comercial es lograr que nuestro cliente considere que nuestra solución le
agrega valor, es decir, que soluciona un problema a un costo menor del que nuestro cliente está
dispuesto a pagar por resolverlo.

En términos simples, el valor creado es posible estimarlo en términos de cuánto está el cliente
dispuesto a pagar por sobre mis costos para satisfacer su necesidad. Si logro ofrecerle una solución
que esté dentro de los costos que considera razonables, probablemente lograremos cerrar una
venta. Este procedimiento es el que usualmente se realiza cuando implementamos estudios de
mercado.

Es importante que tengamos clara la importancia que

tiene nuestro cliente para el negocio. Básicamente sin
cliente no tenemos negocio. En este sentido, es crucial
tener identificada nuestra fuente de valor, es decir,
necesitamos tener claro el problema del cliente que
apuntamos a resolver, así como también claramente
identificada la forma en que nosotros agregamos valor.

Pensar comercialmente es también ser capaz de

comunicar claramente el valor que nuestro producto o
servicio entrega, con el fin de que el cliente pueda
identificar más claramente el valor creado.

Podremos darnos cuenta que estamos pensando comercialmente cuando identifiquemos

problemas y clientes de forma natural, sin esfuerzo. A esta habilidad se le conoce en el circuito como
“identificar oportunidades”.
 Puntos Principales

 Siguiendo a Kahneman (2011), las personas tenemos dos formas de pensar: pensar rápido y
pensar despacio. El pensamiento rápido se aproxima al conocimiento de manera
experiencial, de manera que nuestras reacciones son casi instintivas, naturales y como acto
de reflejo. Por otro lado, el pensamiento lento alude a pensar de manera reflexiva
analizando la situación, por tanto, utilizando muchos recursos cognitivos.

 Pensar comercialmente refiere a la comprensión de que el negocio existirá en tanto existan

clientes a quienes resolverles alguna necesidad. De esta forma, se vuelve fundamental
reconocer las necesidades que nuestro negocio buscará satisfacer, para identificar a nuestro
cliente y consumidor.

 De esta forma, pensar comercialmente significa también, comunicar claramente el valor que
nuestro producto o servicio entrega, para que el cliente también lo pueda reconocer
claramente.
Bibliografía

Ariely, D. (2019). Amazing Decisions: The Illustrated Guide to Improving Business Deals and Family
Meals. NY: Hill and Wang
Hirschman, A., (1970). Introduction and Doctrinal Background. En Exit, Voice, and Loyalty:
Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Kahneman, D. (2011). The Characters of the Story. En Thinking, Fast and Slow. Nueva York.
Porter, M. E. (1996). "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, no. 6 (November–December
1996)
Reichheld, F. (2003), “The One Number You Need to Grow,” Harvard Business Review, vol. 81, no.
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