INFORME CASO INTERROPA

MÓDULO PENSAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA - DS

LILIANA MARGARITA SOTO CORREA

UNIVERSIDAD DE SANTANDER

CAMPUS VIRUTAL CV-UDES

ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE

SERVICIOS DE SALUD

MONTERÍA – CÓRDOBA

2020
 INTRODUCCIÓN

Desde el principio de los asentamientos e inicio de las primeras civilizaciones, se dio origen a las

primeras prácticas administrativas, existía la figura de una persona en la cual recaía la

responsabilidad de la obtención de resultados y existían un grupo a su cargo o subordinados;

pero siempre con la meta del cumplimiento de objetivos.

Estas primeras prácticas fueron de carácter empírico, pues no es hasta el siglo XIX, con el auge

de la máquina a vapor y de los diferentes inventos que facilitarían el desarrollo de producción

masiva, dando paso al desarrollo de la era conocida como Revolución Industrial.

Es en esta época que las ideas de grandes pensadores como Frederick Winslow Taylor, quien es

considerado el padre de la administración, y Henri Fayol quien con su obra “Administration

Industrielle et Générale”, sentó las bases para el desarrollo de una dirección eficiente.

En palabras aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de etapas que

nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso administrativo es continuo. No se

trata de realizar cada una de las etapas y todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al

siguiente. Normalmente se utiliza para el objetivo general de la empresa, objetivos particulares o

incluso para proyectos menores.

Henri Fayol, fue el creador del proceso administrativo. De él emanan las 4 etapas de las que se

compone el proceso administrativo:

 Planificar.

 Organizar.
  Dirigir.

 Controlar.

Para Fayol, estas cuatro etapas eran imprescindibles para la buena gestión gerencial. Todo equipo

directivo debe dominarlas y tenerlas en cuenta de cara a cualquier proyecto. Con todo, Fayol

nunca fue extremista en sus ideas y se puede leer en su obra como dejaba espacio para la

flexibilidad y la adaptación. Así, los seguidores de la teoría clásica de la administración han ido

completando, mejorando y adaptando el proceso administrativo a los diferentes tipos de empresas

que han ido naciendo durante las últimas décadas. (LOPEZ, 2019)

Interropa es una compañía Suiza, dedicada a la fabricación utensilios de cocina, cuenta con una

trayectoria en el mercado y emplea a un promedio de 500 empleados. Organizacionalmente está

dividida por departamentos, pero cuenta con un director general, el Sr. Gaspar; aunque el

comenta que se encuentra insatisfecho con los resultados que se están obteniendo en la empresa.
 INFORME

En el presente informe nos centraremos en analizar la situación de la compañía Interropa,

basándonos en la información recopilada por el Sr. Halle, quien es un investigador americano

para el Instituto Keadowex. A pesar de haber solicitado un informe previo para familiarizarse

con la institución, no le fue provista la información suficiente, solo tuvo acceso a un cuadro de

cifras mostrado en el momento de la reunión con el Sr. Gaspar, el informe de la política

empresarial, no socializada, y a los datos recopilados por medio de entrevistas a los diferentes

directores de departamento.

En la siguiente tabla encontramos los valores suministrados por el Sr. Gaspar con la

representación porcentual correspondiente.

VOLUMEN DE AUTOFINANCIACI %AUTOFIN %

AÑO
VENTAS ÓN ANCIACION CRECIMIENTO
2.007 4.920.603 891.000 18%
2.008 5.010.347 908.689 18% 2%
2.009 5.134.621 1.431.008 28% 2%
2.010 5.343.810 823.040 15% 4%
2.011 5.871.213 834.551 14% 10%
2.012 6.143.901 827.873 13% 5%
* 2013 2.914.383 400.118 14%
Tabla No.1 Ventas

Analizando las cifras podemos darnos cuenta que las inquietudes del Sr. Gaspar están

justificadas, puesto que la empresa durante su gestión logró en el año 2011 un crecimiento del

10%, pero al año siguiente la línea de crecimiento descendió al 5%.

POLITICA EMPRESARIAL:

Basada en la proyección de la empresa, la política propuesta por el Dr. Gaspar, es principalmente

la de mantener el buen nombre de la empresa y la calidad de los productos, con miras a fabricar

nuevos productos e incursionar en nuevos nichos de mercado, extendiendo las ventas por Europa

y mejorando las acciones de la empresa.

RECOPILACIÓN DE DATOS EN ENTREVISTA:

DIRECCION FUNCIONARIO FUNCIONES OBSERVACIONES

Lleva 4 años en el cargo, a pesar

de no haber compartido mucha

información, se nota que toma

Toma de decisiones.
decisiones radicales en cuanto hay
Dirección Asistencia a juntas.
Sr. Gaspar algo que no le parece.
General Desarrollador de la
No existe buena comunicación con
política empresarial
las demás dependencias.

Impidió comunicación con el área

de auditoría, a cargo del Sr. Flet.

13 años de actividad en la
Encargado de
empresa.
Dirección de ordenar la
Sr. Bear No hay coherencia entre la
Producción producción al
cantidad ordenada para producir y
personal.
la producción fabricada.
 Responsable del A pesar de estar de acuerdo con

manejo de las estrategias del SR. Gaspar, su

inventarios y personal no apoya esta percepción.

almacén. Comenta que no hay espacio para

Cuenta con seguir almacenando la mercancía.

numeroso equipo de

trabajo

Tiene tres meses de antigüedad.

Encargado del Al momento de comparar no tiene

manejo de consideración de precios.

Dirección de proveedores y de Toma decisiones sin consultar.

Sr. Klepper
Compras evaluar las No tiene en cuenta las políticas de

propuestas de la empresa para el manejo de

compras. compras.

Utiliza su propia metodología.

Apoyo a la La publicidad se ha limitado al

Dirección de ventas. público femenino.

Dirección de
Encargado de las No hay innovación en las pautas
Publicidad Y
Sr. Roddie pautas publicitarias publicitarias debido a que no hay
Dirección de
de la empresa. nuevos productos.
Ventass
Tiene dificultades con el

Sr.Klepper
 También tiene relación con los

proveedores.

Trabaja en el proyecto de una

nueva sede en Alemania, que es un

secreto para el resto de los

empleados.

Tabla No.2: Entrevista.

Después de analizar la información concerniente a los departamentos de la fábrica Interropa,

podemos notar que el principal problema es de comunicación, problema que es visto desde la

punta de la pirámide organizacional, pues el Sr. Gaspar, a pesar de ser el Director General, no

tiene una buena relación con sus empleados.

Basándonos en las 4 etapas del proceso administrativo, no existe una planeación clara para el

proceso de producción de esta empresa, existe una política empresarial, pero solo en letras, pues

al no ser socializada, las diferentes dependencias están trabajando sin una meta fija, solo el Sr

Gaspar es el que conoce la visión de Interropa.

Siguiendo con la segunda etapa del proceso, es claro que no hay una buena organización, pues

fue en principio el Sr Gaspar el que ordenó una compra de insumos, responsabilidad que debe ser

del departamento de comparas, pero para ordenar este pedido, es necesario planear con el

departamento de producción el volumen de materiales requeridos para la fabricación, que

previamente, debió ser conversado con el área de ventas, para saber con certeza que cantidad está

demandando el mercado, y verificar si el producto existente en bodega.

El deber ser es que, para una fábrica, el proceso empiece en el área de ventas, de ella depende el

plan a desarrollar para la producción, es necesario que desde aquí se hagan políticas de costos, es

decir que se deben evaluar los costos y gastos de producción, el volumen de producción y el

almacenaje. De nada sirve producir enormes cantidades si no va a haber una rotación de

inventario. Pues se corre el riesgo de que la mercancía sufra daños y genere perdidas a largo

plazo. Para poder definir el volumen de producción la empresa debe realizar un estudio de

mercado. Es decir que si una empresa no tiene los cargos y las funciones definida corre el riesgo

de fracasar, y como se evidenció en la Tabla No. 2, en Interropa existen inconsistencias entre los

cargos y las funciones finalmente desempeñadas por el personal.

La tercera etapa del proceso es Dirección, muy importante en el proceso administrativo, pues esta

es la que nos define como se liderará el proceso. Como se había conversado en el foro de la

actividad, el director o gerente, más que un jefe debe ser un líder, un farol que muestre el camino

a seguir para poder cumplir las metas realizadas.

Muchas compañías antes de iniciar un lote de producción deben realizar juntas directivas, donde

cada departamento exponga sus puntos de vista, también es necesario que el Director general

socialice y conviva con su equipo de trabajo, pues cuando mi producto depende de las manos de

otros está en juego mi calidad y buen nombre.

Como se había mencionado antes, Interropa es una fábrica que está dividida en dependencias,

cada una a cargo de un director, pero, si la etapa 2 del proceso administrativo no está buen

definida, lo que se espera es que la gestión realizada por estos directores no rinda buenos frutos.

Si hacemos un análisis de las cifras mostradas en la Tabla No. 1, podríamos deducir que para fin

de año, proyectando las ventas y la autofinanciación, y si las decisiones se siguen tomando de

esta forma, se aumenten los costos.

Es por ello que se hacen las siguientes sugerencias:

DIRECCION FUNCIONARIO SUGERENCIAS

Debe realizar comités de directores con sus funcionarios

líderes, aunque sea el quien tenga la última palabra.

Socializar la política empresarial para trazar la meta a

Dirección cumplir.
Sr. Gaspar
General Analizar las fortalezas y debilidades de su equipo de

trabajo y así buscar una estrategia motivacional.

Solicitar informes de gestión a sus dependencias, para

poder tener una opinión objetiva en la toma de decisiones.

Debe informar sobre los inconvenientes que se presentan

en las ordenes de producción, notificando la cantidad de

mercancía existente, de esta forma evitar pérdidas y

sobrecostos. También debe tener en cuenta el volumen de

insumos y cantidades requeridas con el tiempo suficiente

para que el Director de Compras pueda gestionar.

Dirección de
Sr. Bear Al ser uno de los directores con mayor personal a cargo,
Producción
debe plantear estrategias motivacionales para su equipo.

Evaluar el estado de la maquinaria para evitar que se

presenten dificultades en la producción.

Al ser uno de los más antiguos, conoce como ha sido el

manejo de la fábrica y es consciente de que la situación

actual está afectando el rendimiento de la empresa.

 Debe leer las políticas institucionales, y crear un plan de

compras, donde se pueda detallar cada uno de los

proveedores, el tipo de insumos que venden a la empresa,

Dirección de
Sr. Klepper precios y tiempo de despacho, para que al momento de
Compras
solicitar, el material se pueda hacer una comparación

objetiva, y así tomar la decisión más acertada.

Al ser un funcionario presente en dos departamentos

diferentes, se puede generar conflictos al momento de que

Dirección de se presenten dificultades con las demás áreas.

Publicidad Y En el caso puntual el Sr. Roddie tuvo inconvenientes con

Sr. Roddie
Dirección de el Sr. Klepper, director de compras, tratando un tema que

Ventass debía ser socializado por el Director General, el Sr

Gaspar.

Tabla No. 3: Sugerencias

Es necesario que el Sr. Gaspar tome medidas en el asunto, analice las fortalezas de la compañía,

que es una empresa con mucho tiempo en el mercado, que analice las necesidades del mercado, y

que explore nuevos nichos, de forma que pueda reinventarse y cumplir con las metas que desea.

Esto principalmente porque tienen el proyecto de abrir una nueva sucursal en un país diferente, y

si las dependencias se manejan de la misma forma que en la sede principal, recuperar la inversión

que se realizará será muy difícil, y podría llevar más tiempo, o en el peor de los casos podría ser

un rotundo fracaso.
 CONCLUSIÓN

Para ejercer un buen director hay que ejercer liderazgo, se necesita de comunicación, supervisión

y motivación al equipo de trabajo, comprender que cada miembro de la empresa es como una pieza

de una maquinaria, si una falla el resultado no va a ser el esperado.

Es necesario delegar funciones, pero al mismo tiempo estar presente en cada uno de los procesos,

si lo que se desea es dar resultados satisfactorios, más cuando se es una fábrica, en donde el

resultado es un producto que genera expectativas en el grupo consumidor, una mala referencia

puede ser la diferencia entre crecer y fracasar.

Interropa es una empresa que tiene la ventaja de estar posicionada en el mercado, solo necesita

reformar su política empresarial, y que la Dirección General tenga mayor comunicación con sus

demás dependencias, de esta forma fortalecer las áreas que más dificultades presentan y así lograr

los objetivos deseados.