Colaboración en los equipos de trabajo

Gestionando conflictos ante malas prácticas

Gestionando con ictos ante

malas prácticas
Roberto había sido elegido como Jefe de
Logística en su empresa. Si bien en un inicio
tomó el desafío con entusiasmo, pronto se dio
cuenta de que existían serios problemas en el
equipo de almacenamiento.

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Roberto llevaba tres años desempeñándose en el mismo cargo del área de logística de la empresa de
cosméticos BeautyCare cuando fue ascendido como nuevo Jefe del área. Estaba muy contento con el desafío,
sabía todo sobre el área y estaba seguro que lograría encargarse de analizar los stocks de bodega y de liderar
el equipo de Logística, compuesto por 25 personas.

Sin embargo, no fue fácil para Roberto empoderarse de su rol. Lo

primero que notó fue el abuso de las horas extra que hacían los
bodegueros. ¿Qué pasaba? Luego de una pequeña investigación,
pudo comprobar que los colaboradores, en vez de realizar sus
labores en el horario regular, esperaban a que se terminara su
jornada para ponerse a trabajar, y de esta manera, recibir un
ingreso adicional a n de mes.

Roberto era un tipo con experiencia y sabía que los problemas había que enfrentarlos de frente, pero al mismo
tiempo con mucha sutileza, especialmente considerando que la mayoría de los bodegueros estaban ahí desde
el comienzo de la empresa. Por lo tanto, una confrontación directa le jugaría muy en contra, pues venía recién
asumiendo el cargo y tenía que ganarse el apoyo y la con anza de su equipo de trabajo.

Primeros pasos en la resolución de con ictos

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Roberto se fue con calma, muy consciente de la situación de las horas libres y también de la necesidad de
ganarse la con anza de las personas. Sabía que si lograba dar una vuelta positiva a esta situación, no sólo se
ganaría el respeto de su equipo sino que los tendría a todos de su lado para echar a andar el desa ante plan de
desarrollo del área para el cual fue llamado.

Con todo esto en mente, comenzó a idear su plan de integración, el que partió con la gestión de pequeños
cambios en las condiciones de trabajo de su equipo:

Solicitó la reparación de los baños, mejoró la iluminación y también se preocupó de instalar un nuevo y
moderno sistema de seguridad en la bodega. 

Tenía muy presente que las condiciones físicas del trabajo tenían que ser su cientemente amables para
generar también un ambiente agradable y cómodo para trabajar y lograr un mejor desempeño que el que hasta
ahora venía mostrando el área.

Asimismo, se ocupó de recorrer el área todos los días y tener conversaciones con cada uno de los miembros
del equipo. Lo primero que quería lograr era conocerlos, escucharlos y saber sus puntos de vista. Luego de
varias conversaciones, Roberto tenía las cosas más claras, y con mucho pesar pudo darse cuenta que el propio
jefe de bodega era el gestor del plan "horas extras". Claudio llevaba trabajando 15 años en la empresa y sería
muy complejo enfrentar la situación con él.

Sin embargo, había llegado el momento de cambiar el plan de acción. Debía actuar de forma directa con el jefe
de bodega, ya que era muy delicado que una posición de autoridad y liderazgo estuviera generando  malas
prácticas dentro del equipo.

Firme y directo

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Lo primero que hizo Roberto fue llamar a Claudio a su o cina. Allí, le transparentó su inquietud con respecto a
las horas extra y le planteó la necesidad de realizar el trabajo en las horas asignadas para ello. Como primera
medida, le solicitó que cada vez que se requiriera autorizar horas extras para el personal, tenían que pasar por
él, a lo cual el jefe de bodega accedió de mala gana, manifestando que de esta forma perdería autoridad.

Una vez implementada la nueva medida, los correos electrónicos de autorización comenzaron a llegar al mail
de Roberto, pero todos con posterioridad a la realización de las horas extras. El Jefe de Logística estaba
notoriamente molesto, ya que solicitar un permiso con posterioridad no tenía lógica alguna. Rápidamente le
escribió a Claudio para hacerle presente que no estaba de acuerdo con la manera en la que estaba realizando
lo que se le había pedido. Además, le solicitó que adicional a la petición formal, debía enviarle un informe
detallado con las labores realizadas en las horas extras.

El jefe de bodega, muy molesto le respondió:

"Con mucho respeto le digo que cuando hemos decidido

hacer horas extras, hemos conversado los motivos con los
trabajadores, le he enviado la solicitud como corresponde.
Y ahora usted me pide el detalle de lo que realizó cada
persona. Sencillamente creo que es mucho".

Roberto al leer el mail pensó que Claudio estaba cometiendo un nuevo error, sin embargo le dio una vuelta al
asunto y se puso en el lugar del jefe de bodega. En ese momento, se dio cuenta que no le había explicado a
Claudio las razones de por qué esto sería un bene cio para el desempeño del equipo. 

Por otro lado, el jefe de bodega estaba en lo correcto, ya que Roberto nunca había especi cado en qué
momento quería autorizar las horas extras, por lo que Claudio estaba cumpliendo con enviar el correo al jefe. 

Con estos dos antecedentes, Roberto comprobó que si seguía por ese camino, no podría ganarse el apoyo y la
con anza de Claudio, ni de su gente. Necesitaba apelar algo que a él y al resto de los colaboradores les fuera
de valor.

Poniendo valor a la solución

Roberto recordó las conversaciones iniciales con cada uno de los trabajadores de bodega y concluyó que había
algo que era transversal a todos: la importancia de pasar más tiempo con la familia. Sin embargo, esto se
contraponía a quedarse más horas trabajando, con el objetivo de aumentar el sueldo a nal del mes.

Luego de averiguar cuáles eran sus capacidades para subir los sueldos, con el Jefe de Recursos Humanos,
Roberto llamó nuevamente al jefe de bodega a su o cina, y esta vez en un tono mucho más cordial, le explicó: 

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Claudio cambió rápidamente su actitud. Ahora entendía la necesidad del informe y juntos compartieron un café
a media mañana para discutir en profundidad temas relacionados con los futuros cambios para bene ciar al
equipo.

Un equipo de trabajo comprometido

Pasados unos días, y considerando una idea del jefe de bodega, Roberto organizó un almuerzo para conversar
con el resto del equipo y llegar a acuerdos convenientes para todos. De esta forma, los colaboradores también
pudieron entender la necesidad de lograr trabajar en sus horas laborales, y quedaron tranquilos al saber que
Roberto estaba haciendo todo para mejorar sus condiciones salariales.

Luego, y haciendo un repaso de la situación por la que había pasado, Roberto pudo concluir que si bien lo ideal
es aclarar los con ictos de inmediato, en este caso, había sido una buena estrategia, primero investigar y
ocuparse de temas prácticos, para luego -de manera directa- abordar el tema con el jefe de bodega. 

También le pareció que en una primera instancia fue adecuado entenderse por correo electrónico para
objetivizar la situación hasta que se hizo necesaria tener una conversación cara a cara. Y haber realizado esta
etapa con un solo interlocutor, no involucrando más integrantes a la discusión. Finalmente, y pese a que las
horas extras eran desempeñadas por todos los funcionarios, el real problema se daba porque el jefe de bodega
quería seguir autorizándolas injusti cadamente.

Afortunadamente, Roberto pudo salir de la situación sin mayor problema. Mantuvo una buena relación con el
equipo de bodega y pudo controlar la situación de una manera sencilla, argumentada, justi cada y comprendida
por todos.

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