Año 

del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

CARRERA DE CONTABILIDAD FINANCIERA

AUDITORÍA FINANCIERA

TRABAJO COLABORATIVO
“Cooperativa el TUMI”

DOCENTE: LUIS MARTIN CABRERA ARIAS

INTEGRANTES:

✔ Quijaite Chumbirayco Jennifer

✔ Guillermo urpeque Ruben
✔ Mary Isabel Navarro Chancahuaña
✔ Gutierrez Zavaleta Genesis
✔ Custodio Lucas Joel
✔ Tapullima Vargas Ghamma Jannina

2022
Contenido
INTRODUCCIÓN: 3
OBJETIVO: 4
BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO: 4
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO: 4
AMBIENTE DE CONTROL 5
Estructura, autoridad y responsabilidad. 5
EVALUACIÓN DE RIESGOS 7
• Objetivos organizacionales. 7
• Identificación y análisis de riesgos. 7
Riesgo Crediticio: 8
Riesgo operacional: 8
Riesgo de Liquidez: 9
ANALISIS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO : 10
ACTIVIDADES DE CONTROL 10
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 10
SUPERVISIÓN Y MONITOREO 10
BIBLIOGRAFIA 14
INTRODUCCIÓN:
La Cooperativa el TUMI, es una organización de tipología de servicios múltiples con una
trayectoria de 46 años de sólida experiencia brindando servicios y beneficios a sus miles
de socios a nivel nacional ha logrado un crecimiento económico sostenible gracias al
pensamiento estratégico resultado de la visión de la Alta Dirección y la buena
gobernabilidad. A su vez, el estilo propio de liderazgo democrático y participativo, esta
sostenido en los principios o valores cooperativos, trabajando pese a las variables de la
coyuntura con estilo de innovación enfocados principalmente en atender a las
necesidades y expectativas de los más de 53,000 socios que se encuentran en todo el
Perú, quienes son atendidos de manera personalizada en nuestras más de 76 oficinas de
atención ubicadas estratégicamente. La atención que es brindada por nuestros jefes de
Oficinas a nivel nacional tiene por enfoque identificar características y necesidades
propias de cada región y zona, para adaptar características particulares de los productos y
beneficios que otorgamos en el enfoque solidario. Se ha determinado que es importante
tener un Sistema de Control Interno en la Cooperativa de Ahorro y crédito, ya que
permiten controlar sus recursos y por ende mejorar su gestión. Este control se fortalece
debido a lo práctico que resulta medir la eficiencia y productividad al momento de
implementarlo, en especial si se centra en las actividades básicas que las empresas
realizan. Es oportuno indicar que contar con un Sistema de Control Interno en una
empresa, facilita la ejecución de las operaciones y contribuye a aplicar evaluaciones que
permitan tener conocimiento real de la situación de la empresa, por ello la importancia
radica en tener una planificación que sea capaz de verificar el cumplimiento de controles,
para darles a los directivos una mejor visión sobre las actividades.
OBJETIVO:
Diseñar un Sistema de Control Interno en la Cooperativa de Ahorro y Crédito el Tumi, el
cual se convierte en una herramienta indispensable para la empresa, donde su contenido
comprende procedimientos de control como medida que coadyuve a precautelar posibles
debilidades e irregularidades en el manejo de estos. La contribución en el desarrollo es
importante, ya que, al tener un sistema adecuado y concebido técnicamente, la Gerencia
General podrá salvaguardar los recursos humanos materiales y financieros como la toma
de decisiones y el correcto manejo de sus fondos.

BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO:

La efectiva implementación de un sistema de control interno brinda los siguientes
beneficios a la organización:

● Reducir los riesgos de corrupción.

● Lograr los objetivos y metas establecidos.
● Promueve el desarrollo organizacional.
● Logra mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones.
● Asegura el cumplimiento del marco normativo.
● Protege los recursos y bienes del estado, y el adecuado uso de los mismos.
● Cuenta con información confiable y oportuna.
● Fomenta la práctica de valores.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:

El sistema de control interno se basa en el diseño de
métodos, procedimientos y políticas establecidas de
acuerdo con el desarrollo operativo de la empresa,
con el fin de salvaguardar sus recursos, prevenir
fraudes, minimizar riesgos o errores significativos en
las actividades administrativas, operacionales,
contables y financieras de la organización, que
podrían afectar de manera material a la empresa; a través del desarrollo continuo de cada
uno de los componentes de control.

Los componentes del COSO hacen las veces de criterios generales que aseguran la
preparación de estados financieros libres de errores materiales o fraude, dentro de niveles
de riesgo aceptable. Está conformado por cinco componentes interrelacionados de igual
importancia. Cuatro de ellos se refieren al diseño y operación del control interno; y el
quinto, es decir, el monitoreo, está diseñado para asegurar que el control interno continúa
operando con efectividad. (Fonseca, 2013, pág. 49).

AMBIENTE DE CONTROL
El entorno o ambiente de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras que
constituyen la base sobre la que desarrollar el control interno de la organización. El
consejo y la alta dirección son quienes marcan el “Tone at the Top” con respecto a la
importancia del control interno y los estándares de conducta esperados dentro de la
entidad. La dirección refuerza las expectativas sobre el control interno en los distintos
niveles de la organización. El entorno de control incluye la integridad y los valores éticos
de la organización; los parámetros que permiten al consejo llevar a cabo sus
responsabilidades de supervisión del gobierno corporativo; la estructura organizacional y
la asignación de autoridad y responsabilidad; el proceso de atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes; y el rigor aplicado a las medidas de evaluación del
desempeño, los esquemas de compensación para incentivar la responsabilidad por los
resultados del desempeño. El entorno de control de una organización tiene una influencia
muy relevante en el resto de componentes del sistema de control interno. (COSO, 2013,
pág. 4)

El ambiente de control es una membrana invisible que envuelve a toda la organización,

en cuyo interior se funden atributos individuales, integridad y valores éticos;
competencia, y otros factores que las personas requieren para cumplir con sus
responsabilidades de control. En consecuencia el ambiente de control es la primera línea
de defensa en la organización para mitigar los riesgos. (Fonseca, 2011, pág. 51)
Estructura, autoridad y responsabilidad.
Se ha creado una estructura organizacional en la cooperativa con el objetivo de hacer más
eficiente el empoderamiento funcional considerando necesario racionalizar los recursos
para afrontar económicamente la actual coyuntura. Asimismo, las responsabilidades
operativas están empoderadas en las Gerencias de Línea, Unidades, Departamento y
Áreas que están involucrados directa e indirectamente en la prestación de servicios y
beneficios, optimizando su interrelación entre cada una. En ese sentido se presenta y
define a continuación la conformación de los órganos de gobierno, principales
funcionarios, operativos de apoyo y control y evaluación

a. La Asamblea General de delegados; Es la Autoridad Suprema de la Cooperativa, es

la encargada de definir la dirección de la Cooperativa a nivel de políticas y orientaciones
generales. Sus acuerdos obligan a todos los socios, en cuanto sean adoptados de
conformidad con la Ley, el Estatuto y sus Reglamentos.

b. El Consejo de Administración; Es el órgano encargado de la dirección y

administración de la cooperativa; es responsable de ejecutar las decisiones de la asamblea
general con las facultades que le asignan las leyes y el estatuto, y está integrada por cinco
(06) miembros titulares, elegidos en la Asamblea General.

c. El Consejo de Vigilancia; Es el órgano fiscalizador de la Cooperativa y actuará sin

interferir, ni suspender el ejercicio de las funciones, ni actividades de los órganos
fiscalizados, con las atribuciones que le determine la Ley General de Cooperativas, las
cuales no podrán ser ampliadas por el Estatuto ni por la Asamblea General. Está
integrado por tres (03) miembros titulares.

d. El Comité de Educación; Es un órgano de apoyo al Consejo de Administración en

materia educativa, está encargado de programar las actividades educativas en materia
cooperativa y difundir entre los socios la información referida a los servicios y marcha de
la institución. Está integrado por tres (04) miembros, dos (02) de los cuales son elegidos
por la Asamblea General de delegados, correspondiendo la Presidencia del Comité, al
Vicepresidente del Consejo de Administración.

e. El Comité Electoral; Es el órgano cuyos miembros son elegidos por la Asamblea

General de delegados, que constituye la autoridad máxima en materia de elecciones, cuyo
funcionamiento se regirá de acuerdo a la ley, el estatuto, el Reglamento General de
Elecciones y su reglamento interno, siendo las resoluciones de carácter electoral que
emite este comité de carácter inapelable. Está integrado por tres (03) miembros.

Valores y principios :

1. Ayuda Mutua. - Se da la “ayuda mutua” cuando dos o más personas se socorren y

cooperan entre sí para lograr las metas individuales o colectivas propuestas.

2. Responsabilidad. - La “responsabilidad” es la obligación de responder por los propios

actos. Es también garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

3. Democracia. - En el cooperativismo hay “democracia” cuando las y los asociados

mantienen el control de la cooperativa, participando activamente en la toma de decisiones
en asambleas generales, en órganos sociales a través de sus representantes o en otros
espacios de poder.

4. Igualdad. - Consiste en ofrecer el mismo trato y condiciones de desarrollo a cada

asociado o asociada sin discriminación de sexo, etnia, clase social, credo o capacidad
intelectual o física.

5. Equidad. - La “equidad” se refiere a la noción de justicia de dar a cada cual lo que se

merece o ha ganado según sea su grado de participación o aporte, y reconociendo sus
condiciones y características especiales. Es decir, tomando en cuenta la diferencia.

6. Solidaridad. - Es la adhesión libre y voluntaria a una causa o empresa, creando una

relación humana de mutuo apoyo donde la felicidad particular depende de la felicidad
colectiva. Es entonces la comunidad de intereses, sentimientos y propósitos.

7. Honestidad. - Es la honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de las y los

asociados.La persona honesta es incapaz de robar, estafar o defraudar.

8. Transparencia. - En una cooperativa hay “transparencia” cuando la información es

administrada entre las y los asociados y dirigentes de manera clara, veraz y oportuna. En
la base de la transparencia está la confianza, la comunicación y la franqueza. Se oponen a
ella el encubrimiento y el engaño.
9. Responsabilidad Social - En el cooperativismo, la “responsabilidad social” se vincula
al compromiso con el desarrollo de la comunidad. Por ello las cooperativas son agentes
activos en la generación de empleo y en la justa distribución de la riqueza.

Compromiso con la competencia profesional.

La Cooperativa es una persona jurídica sin fines de lucro, basada en un convenio social
que se sustenta en la solidaridad y la ayuda mutua de sus socios, con el propósito de
satisfacer las necesidades de sus integrantes, brindándoles un alto grado de seguridad
mediante una eficaz y eficiente gestión y con estricta observancia de los principios
cooperativos, brindando además otros servicios conexos y complementarios a su
actividad principal y compatibles con la legislación vigente de acuerdo a lo establecido
por la Ley General de Cooperativas, y en especial propende a:

a) Promover el desarrollo económico y social de sus socios, mediante el esfuerzo propio

y práctica de los principios y valores cooperativos.

b) Fomentar la educación cooperativa entre sus socios, familiares y la comunidad en

general.

c) Conceder a sus socios, en forma eficiente y oportuna, los servicios y beneficios,

conforme a los lineamientos vigentes establecidos. Asimismo, educación, recreación,
previsión social y otros que apruebe la Asamblea General.

EVALUACIÓN DE RIESGOS
Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos procedentes de fuentes externas
e internas. El riesgo se define como la posibilidad de que un acontecimiento ocurra y
afecte negativamente a la consecución de objetivos. La evaluación del riesgo implica un
proceso dinámico e iterativo para identificar y evaluar los riesgos de cara a la
consecución de los objetivos. Dichos riesgos deben evaluarse en relación a unos niveles
preestablecidos de tolerancia. De este modo, la evaluación de riesgos constituye la base
para determinar cómo se gestionan.

Una condición previa a la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos

asociados a los diferentes niveles de la entidad. La dirección debe definir los objetivos
operativos, de información y cumplimiento, con suficiente claridad y detalle para permitir
la identificación y evaluación de los riesgos con impacto potencial en dichos objetivos.
Asimismo, la dirección debe considerar la adecuación de los objetivos para la entidad. La
evaluación de riesgos también requiere que la dirección considere el impacto que puedan
tener posibles cambios en el entorno externo y dentro de su propio modelo de negocio, y
que puedan provocar que el control interno no resulte efectivo. (COSO, 2013, pág. 4)

• Objetivos organizacionales.
⮚ Incrementar la población asociativa a nivel nacional
⮚ Analizar la factibilidad y apertura de nuevos mercados
⮚ Desarrollar productos y beneficios múltiples a satisfacción de los asociados
⮚ Descentralizar Oficinas Territoriales a nivel nacional con autonomías de decisión
⮚ Fortalecer los indicadores de Rentabilidad Económica
⮚ Optimizar el análisis económico financiero y control presupuestario
⮚ Fortalecer la Gestión Integral de Riesgos y Cultura de Riesgos
⮚ Fortalecer la Gestión por Procesos y control de los documentos y registros de
gestión
⮚ Fortalecer la Gestión de tecnologías de información e incorporación de buenas
prácticas
⮚ Optimizar el control de la Gestión Logística

Fortalecer las Competencias del Talento Humano y la gestión de la Cultura y Clima

organizacional

• Identificación y análisis de riesgos.

La cooperativa, ha visto por necesario incorporar los criterios de la gestión de riesgos,
dando respuesta a los niveles de exposición que enfrenta ante las variables de la post
pandemia. Asimismo, poner en marcha las mejores prácticas sobre la gestión de riesgo en
el alcance de los procesos crediticios y operacionales, a su vez establecer los niveles de
apetito y tolerancia al riesgo que asumirá la cooperativa para el logro de sus objetivos.

Evaluación de Riesgos :

Riesgo Crediticio:
Potenciales pérdidas generadas por el incumplimiento en el pago de los socios deudores y
contrapartes. La Cooperativa tiene establecido políticas y procesos para la identificación,
evaluación, respuesta y monitoreo de los eventos de riesgos de crédito, contando con
herramientas de medición a nivel de riesgo individual y portafolio. Al cierre del año la
Cooperativa acumulo un saldo de cartera ascendente a S/ 103.6 millones :

Debemos señalar adicionalmente que se realizaron mejoras en la política de gestión del

crédito, considerando parámetros en base a evaluación central de riesgo, así como la

asignación de provisiones adicionales por un monto acumulado total de S/ 350 mil. Es así
que la Cooperativa ha realizado actividades de gestión en su riesgo crediticio durante
todo el año, logrando un nivel de avance aceptable con indicadores de gestión adecuados
y ajustados al nivel del apetito definido.

Riesgo operacional:
Definido como las potenciales pérdidas generadas, producto de fallas en los procesos,
fallas de personal, de tecnología de la información y eventos externos. Con más de 60
sedes a nivel nacional y un crecimiento constante de personal y de operaciones, una de
las principales metas fue generar cultura
en la identificación de los factores que
ocasionan este tipo de riesgos, para ello,
se llevaron a cabo capacitaciones y se
generó el evento de reporte de riesgos,
contando por primera vez con el registro
de eventos.

La Cooperativa acumuló 306 reportes de eventos provenientes de las oficinas y

departamentos operativos. En esta etapa se presentan varias debilidades en el llenado de
los reportes, es así que los eventos fueron ingresados a una matriz de eventos realizando
algunas modificaciones en el contenido a fin de mejorar la compresión del evento.
Adicionalmente, de los 306 eventos presentados, al cierre del periodo, 12 eventos se
encuentran en proceso y 9 eventos en estado pendiente. Sin embargo, la mayoría de estos
han sido trabajados oportunamente. Es importante mencionar que se realiza la fase de
seguimiento, el cual consiste en mitigar los riesgos presentados

MATRIZ DE RIESGOS:

Riesgo de Liquidez:
La Cooperativa ha mostrado a largo plazo una mejora en su nivel de exposición donde
logro incrementar su ratio de Liquidez manteniéndolo alrededor del 3% , balanceado a
sus necesidades financieras.

ANALISIS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO :

ACTIVIDADES DE CONTROL. - Estas actividades están agrupadas como políticas y

procedimientos que contribuyan en el cumplimiento de las directrices y se orientan a
mitigar los impactos potenciales en los que puede verse de cara la empresa. Este tipo de
funciones pueden establecerse como actividades preventivas.
• Políticas y procedimientos. Para definir cuáles son los controles bien, es crítico
para que puedas tener procedimientos de control para que las órdenes de control que
garanticen que las ventas sean íntegras, no sean erradas, no sean falsas, que no tengan
precios errados etc. Definir cuáles son los riesgos y cuáles son los controles, en un
proceso normal, sacas una orden, esos procedimientos de control, pueden ser
automáticos, manuales, pero tienes que tener. Es decir, mientras mejor esté definido, más
eficientes es y menos riesgoso, y más garantía de manipular información y evitar el
fraude.

• Manual de funciones. El manejo adecuado en los procesos que desarrolla la

compañía, es decir para cada una de las operaciones existen un manual de funciones y
códigos de ética para acompañar en el actuar de las personas que ejecuta cada una de sus
labores encomendadas, sin salirse de los marcos previamente diseñados.

• Segregación de funciones. El concepto se refiere al análisis de determinadas

actividades que deben encontrarse separadas de otras, dado el riesgo que implica que una misma
persona la concentre.

El principio básico al momento de definir este esquema es que las actividades relacionadas con
un ciclo en particular deberían encontrarse asignadas a la mayor cantidad de personas posibles, de
tal forma que ninguna pudiera ejecutar el ciclo completo ni la mayoría de las actividades
asociadas a ese proceso.

Por ejemplo, suponiendo que hay que encarar el análisis y diseño de segregación de funciones
para el ciclo de Compras/Cuentas a Pagar, habría que definir las siguientes actividades:

● Generación de la Orden de Compra.

● Aprobación de la Orden de Compra.
● Recepción de los Bienes Servicios.
● Recepción de las Facturas de los Proveedores.
● Aprobación de las Facturas de los Proveedores.

Bajo un esquema estricto de segregación de funciones todas estas actividades deberían

encontrarse asignadas a usuarios distintos, de tal forma de impedir cualquier tipo de acción que
redunde en un fraude para la compañía.

• Período promedio de pago. Los créditos no cuentan con un seguro desgravamen. No

estar inscritos en la SBS. No cuenta con el fondo de seguro de depósito. Pérdida del dinero
prestado. No se pueden realizar convenios con alguna entidades. Disminuye liquidez y aumenta la
cartera de cobranza. No permite captar socios.

• Duplicidad de pagos. En algunos casos los proveedores envían una factura duplicada,
aunque de repente los proveedores no tienen intención de fraude con la organización, a veces eso es
aprovechado por otros y ello lleva como resultado que se realicen pagos duplicados para los mismos
bienes y servicios. Para evitar ello, es necesario que el área de cuentas por pagar lleve a cabo una
verificación de factura duplicada. Existen controles más robustos que otros, garantizando que todos
los pagos se realicen por soluciones de cuentas por pagar se asegura capturar los requerimientos
duplicados.

• Pagos en exceso.

• Volumen de obligaciones con terceros.

• Proceso de cuentas por pagar. Ello aseguraría que los bienes y servicios estén
ordenados de acuerdo a la política de compras, y que sean recibidos adecuadamente antes del pago de
la factura. Una fuerte relación entre el área de compras y cuentas da a los empleados de cuentas por
pagar la comprensión de los hábitos de compra de la organización, y preguntar si una factura es o no
válida, lo que le ayudará en la prevención de pagos fraudulentos.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

• Flujo de Información.

La Cooperativa es una persona jurídica sin fines de lucro, basada en un convenio social que se
sustenta en la solidaridad y la ayuda mutua de sus asociados, con el propósito de satisfacer las
necesidades de ahorro y crédito de sus integrantes,por tanto es importante el rol que cumplen
respecto al tipo de información, ya que al ser una cooperativa que trabaja con dinero de muchos
usuarios tiene que ser transparente brindándoles un alto grado de seguridad mediante una
eficaz y eficiente gestión y con estricta observancia de los principios cooperativos, brindando
además otros servicios conexos y complementarios a su actividad principal y compatibles con la
legislación vigente de acuerdo a lo establecido por la Ley General de Cooperativas:

Promover el desarrollo económico y social de sus socios, mediante el esfuerzo propio y la ayuda
mutua. Fomentar la educación cooperativa entre sus socios, familiares y la comunidad en
general. Conceder a sus socios, en forma eficiente y oportuna, los servicios de ahorro y crédito
con arreglo a las condiciones que señalan las normas al respecto. Respetar, practicar y difundir
los principios cooperativos. Promover y orientar entre sus socios, el hábito del ahorro y la
utilización racional del crédito
• Comunicación externa e interna.

De acuerdo al tipo de comunicación que establece la cooperativa busca dar respuesta y

soluciones a nivel nacional ya que buscan mejorar muchos puntos que los clientes actualmente
se quejan como los reclamos, consultas y pedidos de los asociados a la cooperativa el Tumi, los
cuales llegas canalizados por los administradores o gestores de oficinas a nivel nacional de la
cooperativa. El método utilizado en la actualidad por la cooperativa es cualitativa la cual se
refiere a que brindan atención a solo un punto fijo, es decir solo solucionan el problema del
momento ,esto se da porque no se verifica el problema de fondo la cual no tiene buena acogida
por los asociados por la demora, ya que ir a la oficina para poner su reclamo le quita tiempo
pues en ocasiones el administrador quien recibe el reclamo se encuentra ocupado con otras
funciones, aparte que el administrador no maneja el tiempo de atención a los reclamos ya que
estos pueden variar por el tipo de operación.

SUPERVISIÓN Y MONITOREO
El sistema de control interno requiere supervisión y evaluación oportuna, el monitoreo es
un proceso que mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo,
identificando los controles débiles con el fin de guiar a la empresa durante la ejecución de
sus actividades diarias. El monitoreo cuenta con cuatro factores que son: Supervisión
constante. Es una actividad especializada dedicada a observar y registrar las actividades
realizadas en cada área de la empresa y tiene como principal fin utilizar razonablemente
los factores que hacen posible la elaboración de los procesos de trabajo, además
intervienen en la obtención de bienes, servicios y productos que pueden favorecer al éxito
de la empresa. Reporte de deficiencias. Es un informe o documento que pretende
transmitir información sobre las deficiencias y problemas que existen en la empresa,
además de ser usados para evaluar y monitorear su rendimiento, este reporte ayuda a
predecir y mejorar los resultados futuros. Implementación y seguimiento de medidas
correctivas. 37 Consiste en establecer los métodos y mecanismos diseñados para que el
sistema de información sea seguro, y aplicar las reglas definidas en la política de
seguridad, corrigiendo así la desviación detectada y desapareciendo la causa que motivó
la observación.
Según la entrevista, los empleados de la empresa respondieron que no comparan
periódicamente la información contable y no hacer balances mensuales. No llevan
contabilidad de caja. También dijeron que a veces llenan la boleta correctamente, Guía de
remisión y facturación de compras, aunque según observación solo se facturan Para
compras al por mayor o solicitudes de clientes. Por otro lado, no supervisan actividades
cotidianas que necesitan hacer, al igual que los trabajadores no necesitan hacer presentan
un informe sobre sus actividades.

Por otro lado, nos cuentan que a veces registran y controlan caja, aunque con base en las
observaciones no se les ve haciéndolo, también afirmaron que a veces mejorar la gestión
de operaciones.
El gerente general y los jefes regionales no supervisan las actividades diarias ejecutadas
por trabajadores dentro de la empresa, razón por la cual se califica 1, lo que significa que
es malo. Se ha observado que en ocasiones solo emiten recibos por compras al por mayor
o cuando los clientes los quieran; también observó que a veces se olvidaban de traer
Guía, o no la llenaron bien, dale 2 puntos, significa esto es normal.

También se observó que no registraban ni controlaban los flujos de caja, lo que no

permite que conozcan las tendencias de la empresa y vea cómo se desempeña la empresa
durante este período, por lo que tiene una calificación de 1, lo que significa que es malo.
Calificación de riesgo o confianza Monitoreo

En los resultados obtenidos de la evaluación se obtuvo un nivel de confianza de 24% que

es bajo y un nivel de riesgo de 76% que es alto, debido a que no efectúan comparaciones
periódicas de la información contable, no realizan balances mensuales y tampoco realiza
arqueo de caja; además, los trabajadores de la empresa no presentan un informe de las
actividades que realizan.

En cuanto a la dimensión monitoreo se encontró que la empresa tiene un nivel de

confianza bajo y un nivel de riesgo alto, debido a que no efectúa comparaciones
periódicas de la información contable, tampoco realizan balances mensuales y no
presentan un informe de las actividades que realizan. Por otro lado, se observó que no
llevan registro y control de los movimientos de caja, tampoco realizan arqueo de caja y
no supervisan las actividades diarias. Al respecto podemos mencionar que el sistema de
control interno basado en el Modelo COSO debe alinearse con los objetivos de la
empresa, estableciendo coordinación entre cada área y teniendo un control adecuado de
las operaciones. Esto tiene relación con el análisis de nuestros objetivos, ya que con los
resultados de las entrevistas y ficha pudimos conocer los riesgos de la empresa y detectar
situaciones críticas que originan el mal desarrollo de las operaciones. Del control interno
está íntimamente relacionado con la planificación, fundamentalmente señala los objetivos
y metas a alcanzar en un periodo determinado de tiempo, su aplicación incide
directamente en el logro de la eficiencia y economía de los recursos, además de ayudar en
el cumplimiento de normas legales vigentes, reducir riesgos, costos y evitar errores.

• Evaluaciones continuas.

El aplicar evaluaciones continuas, constituyen operaciones rutinarias que se

integran en los diferentes procesos o áreas académicas y administrativas, las
cuales se llevan a cabo en tiempo real por parte de los responsables.

Es importante establecer mecanismo de verificación y evaluación que permitan

el monitoreo a las operaciones a través de la medición de los resultados
generados en cada proceso, proyecto, plan y/o programa, teniendo en cuenta
los indicadores de gestión, el manejo de los riesgos, los planes de mejoramiento,
entre otros, los cuales deberán tener como propósito la toma de decisiones
relacionadas con la corrección o el mejoramiento del desempeño y de los
controles internos.

Al llevar a cabo procesos de autoevaluación que permitan medirse a sí misma,

al proveer la información necesaria para establecer si funciona efectivamente o
si existen desviaciones en su resultados, que afecten su propósito fundamental,
evaluando y comunicando las deficiencias de control interno de forma oportuna a
las partes responsables de aplicar medidas correctivas.

• Comunicación de deficiencias.

Al no existir un control interno necesario que prevenga y detecte oportunamente

incorrecciones se genera la comunicación deficiente la misma que no permite
tomar acciones correctivas a la brevedad, lo que dilata en tiempo que se sigan
cometiendo errores que podrían generar en magnitud una cadena de acciones
que no deberían de generarse, causando un riesgo alto en la empresa.

• Satisfacción de proveedores.

Es fundamental para que la empresa pueda tener éxito ya que al resaltar la

satisfacción del proveedor no nos referimos a que cumpla con lo que se le
solicita, si no a la satisfacción del proveedor con el rendimiento que nos brinda
como empresa el cual permite que se logren los objetivos de manera explícita.

• Fidelización de proveedores.

Es importante tratar con respeto al proveedor para que a través de ello podamos
exigir eficiencia que nos permita ser eficientes con el los en el cumplimiento de
los pagos y precios correctos en el tiempo acordado y oportuno. Ellos deben ser
integrados en el equipo corporativo y deben sentir que son parte del desarrollo
de la empresa. Debemos pedirle a nuestros proveedores capacitaciones
constantes y de ser posible invitarlos a las capacitaciones que promueve la
empresa para que crezcan juntamente con la entidad con lo que se potenciará
en un gran equipo y eso no debe perderse.

• Rentabilidad Financiera.

Un buen control interno ayudará a aprovechar mejor los recursos humanos,

materiales y financieros en la empresa, lo que hará que todos se encaminen al
mismo objetivo: reducir costos innecesarios a fin de incrementar las utilidades y
generar mayor rentabilidad financiera. Debemos considerar que la parte de
rendimiento y ahorro es muy importante para la empresa y debemos contar con
un exhaustivo control interno en este punto que permitan evidenciar de manera
oportuna errores o posibles fugas que sean negativas para el crecimiento y
desarrollo corporativo.

• Rentabilidad Económica.

La aplicación de un correcto control interno permite que no existan gastos

innecesarios en la gestión y con esto se pueda lograr la eficacia en la empresa
con la capacidad de generar ingresos que provengan directamente de su
actividad o giro de negocio. Con ello la empresa demostrará que requiere bajos
niveles de endeudamiento para poder lograr los objetivos y obtener beneficios
altos.

• Solvencia Financiera.

La solvencia financiera nos muestra si la empresa cuenta con capacidad de

cumplir con sus obligaciones de pago sin temor a no contar con los recursos
necesarios para ello. La empresa va demostrar que cuenta con solvencia
financiera cuando pueda mantener por un periodo larga sus recursos
económicos y hacer frente a sus obligaciones. Para lograr que la empresa pueda
ser solvente se deben cumplir con los controles internos antes mencionados ya
que la solvencia se mide a razón de la rentabilidad y es en ese punto que se
debe aplicar el control interno.

• Rotación de cuentas por pagar.

Con este punto identificamos si la empresa efectivamente cuenta con solvencia

económica y si la gestión administrativa es eficiente ya que a mayor fecha de
cuentas por pagar, es decir a mayor ampliación de los créditos de las cuentas
por pagar resulta beneficioso para la empresa y brinda mayor liquidez. Esto se
logra con un riguroso control a las áreas de logística y la adecuada aplicación de
controles internos y capacitaciones constantes informando de la importancia de
contar con amplios créditos y fidelización de los proveedores.

Los sistemas de gestión nos permiten aplicar y verificar el cumplimiento de los

controles necesarios para que la empresa pueda lograr los objetivos trazados
así como ser solventes y duraderos en el tiempo.

BIBLIOGRAFÍA

● https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/
risk/COSO-Sesion1.pdf
● http://www.vsasociados.com.pe/2017/07/07/nia-320/
● https://canvas.utp.edu.pe/courses/309093/modules