CAPÍTULO 9:

Las direcciones
de desarrollo

www.guerrasynavas.com
© Guerras y Navas, 2015
 Índice del capítulo

9.1. EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

9.1.1. La definición del campo de actividad
9.1.2. Crecimiento y desarrollo
9.1.3. Las direcciones de desarrollo
9.2. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES
9.2.1. Penetración en el mercado
9.2.2. Desarrollo de productos
9.2.3. Desarrollo de mercados
9.3. LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
9.3.1. Diversificación relacionada
9.3.2. Diversificación no relacionada
9.4. LA INTEGRACIÓN VERTICAL
9.5. LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
9.5.1. Saneamiento de un negocio
9.5.2. Reestructuración de la cartera de negocios © Guerras y Navas, 2015
 Objetivos del capítulo

 Conocer las variables clave para la definición del campo de

actividad de la empresa.

 Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así

como los componentes del desarrollo: dirección y método.

 Proponer un esquema general para identificar y estudiar las

principales estrategias o direcciones de desarrollo de la
empresa: expansión, diversificación, integración vertical,
reestructuración.

 Profundizar en cada una de las alternativas de desarrollo

para conocer sus motivos, tipos, condiciones de aplicación,
ventajas e inconvenientes.

© Guerras y Navas, 2015

 El campo de actividad de la empresa

CONCEPTO
Conjunto de productos y mercados en los
que la empresa quiere competir

IMPORTANCIA DE SU DEFINICIÓN
Una de las decisiones Componente
Suele formar
estratégicas más básico de la
parte de la misión
importantes por sus estrategia
de la empresa
implicaciones corporativa

HERRAMIENTA PARA SU DEFINICIÓN

Funciones
Modelo tridimensional de Abell Grupos de clientes
Tecnología
© Guerras y Navas, 2015
Variables para la definición del
campo de actividad
FUNCIONES

Ámbito
Diferenciación
entre segmentos

GRUPOS DE
CLIENTES

TECNOLOGÍAS
© Guerras y Navas, 2015
 La definición del ámbito

CONCEPTO
Número de funciones, grupos de clientes y
tecnologías seleccionadas

Ámbito de Ámbito de Ámbito de

funciones clientes tecnologías

Diversidad de Tipos de Formas

funciones/ clientes a los diferentes de
necesidades que se quiere satisfacer las
cubiertas llegar necesidades

El ámbito puede ser amplio o estrecho en cada una de

las variables utilizadas
Ver aplicaciones 9.1 y 9.2 © Guerras y Navas, 2015
 La definición del ámbito

Ámbito amplio de funciones

FUNCIONES
Ámbito amplio de clientes
FUNCIONES
d
c
b
Ámbito amplio tecnologías
a
FUNCIONES

GRUPOS DE
CLIENTES
GRUPOS DE
CLIENTES
TECNOLOGÍAS

TECNOLOGÍAS
1
2 GRUPOS DE
3 CLIENTES
4

TECNOLOGÍAS

Fuente: Guerras y Navas (2015:344), adaptado de Abell (1980:30-31) © Guerras y Navas, 2015
 La diferenciación entre
segmentos estratégicos

CONCEPTO
Grado en que se trata de forma diferente a los segmentos del
campo de actividad de acuerdo con las distintas dimensiones
básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías)

OBJETIVO
Adaptarse mejor a las necesidades consumidores

FORMAS DE CONSEGUIR LA DIFERENCIACIÓN

Modificaciones
Modificaciones
en la estrategia
en el producto
comercial

© Guerras y Navas, 2015

 La diferenciación y la definición
del campo de actividad

TRES IDEAS IMPORTANTES

La combinación del ámbito

y la diferenciación define
Para un mismo ámbito, el
finalmente el campo de
campo de actividad puede
actividad de una empresa
ser más diferenciado
(variado) o indiferenciado

En general, cuanto más

amplio es el ámbito y mayor la
diferenciación, el campo de
actividad resulta más
complejo y más exigente para
la empresa

© Guerras y Navas, 2015

 Factores que influyen en la
definición del campo de actividad
FACTORES

Misión y Necesidades
Factores del
objetivos de de recursos y
entorno
la empresa capacidades

Comportamiento
Evolución de
de compra del
la tecnología
consumidor

OBSERVACIÓN
El campo de
actividad puede Estrategias de
modificarse con el desarrollo
tiempo

© Guerras y Navas, 2015

 Crecimiento y desarrollo

CONCEPTO DE CRECIMIENTO
Incremento del tamaño de la empresa en variables como
activos, producción, ventas, beneficios o personal

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CRECIMIENTO

Signo de salud, Imposición de

vitalidad y un entorno
fortaleza dinámico y
competitivo

Objetivo
empresarial:
función de utilidad
de los directivos
© Guerras y Navas, 2015
 Crecimiento y desarrollo

CONCEPTO DE DESARROLLO
Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa derivados
de la modificación del campo de actividad

DIFERENCIAS CON EL CRECIMIENTO

Incluye también Suele ir acompañado de crecimiento
aspectos cualitativos aunque no siempre es así

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Decisiones en relación con la evolución
futura del campo de actividad

© Guerras y Navas, 2015

 Estrategias de desarrollo

OPCIONES DE DESARROLLO

DOS PROBLEMAS

¿Qué dirección seguir? ¿Cómo conseguirlo?

MÉTODO DE
DIRECCIÓN DE
DESARROLLO
DESARROLLO
Desarrollo interno u
Decidir acerca de la
orgánico frente a
modificación o no del
fusiones, adquisiciones
campo de actividad
o alianzas

© Guerras y Navas, 2015

 Direcciones básicas de desarrollo

CRITERIO
Relación entre situación actual y nuevos
desarrollos en cuanto a productos y mercados

PRODUCTOS

Tradicionales Nuevos

PROBLEMA
MERCADOS

Tradicionales Expansión
Identificación de
desarrollo con
Nuevos Diversificación crecimiento

Fuente: Ansoff (1976:144) © Guerras y Navas, 2015

 Direcciones de desarrollo estratégico
Campo de actividad actual
SITUACIÓN DE PARTIDA (Cartera de negocios)

CARTERA
ACTUAL

¿Hacia dónde?

Criterios para la identificación de las distintas

alternativas o direcciones de desarrollo
Modificación o no del Crecimiento Mismos o distintos
campo de actividad o no productos o mercados

Relación o no con productos o mercados

tradicionales y tipo de relación
© Guerras y Navas, 2015
 Direcciones de desarrollo estratégico

REESTRUCTURACIÓN CARTERA
NEGOCIO ACTUAL EXPANSIÓN
abandonado Penetración en el
mercado
Desarrollo de
productos
NUEVA Desarrollo de
mercados
CARTERA

CARTERA
NUEVO CARTERA ACTUAL CARTERA NUEVO
NEGOCIO ACTUAL ACTUAL NEGOCIO
CONSOLIDACIÓN

DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADA RELACIONADA

NUEVO NUEVO
NEGOCIO CARTERA NEGOCIO
HACIA ACTUAL HACIA
ATRÁS DELANTE

Ver aplicación 9.3 INTEGRACIÓN VERTICAL © Guerras y Navas, 2015

 Estrategias de expansión

Desarrollo a partir IDEAS BÁSICAS

de productos y Utilización de los
mercados Estrecha mismos recursos
tradicionales relación con la técnicos, financieros
actividad actual y comerciales

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

PRODUCTOS

Tradicionales Nuevos

Penetración en Desarrollo de
MERCADOS

Tradicionales el Mercado Productos

Desarrollo
Nuevos Diversificación
de Mercados

Ver aplicaciones 9.3 y 9.4 Fuente: Ansoff (1976:128) © Guerras y Navas, 2015
 Penetración en el mercado

CONCEPTO: Productos y mercados tradicionales

OBJETIVO: Aumentar el volumen de ventas

OBSERVACIONES
No supone modificación Implica una cierta
del campo de actividad especialización de la
pero sí crecimiento empresa

ESTRATEGIAS
Acciones
comerciales Captar nuevos Explotar y reforzar
(publicidad, incremento clientes actuales o las fuentes de
de la cantidad y/o potenciales ventaja competitiva
frecuencia de uso, etc.)

© Guerras y Navas, 2015

 Penetración en el mercado

CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA

Industrias maduras con

bolsas de demanda Industrias en declive
Industrias en por abandono de
crecimiento insatisfechas
otras empresas

Complacencia de los
líderes del mercado

RIESGOS

La empresa La empresa pierde la

Muy dependiente de
apuesta todo oportunidad de generar
las condiciones y
a una sola sinergias con otros
evolución del entorno
actividad productos y/o mercados
© Guerras y Navas, 2015
 Desarrollo de productos

CONCEPTO
Mantenimiento en el mercado actual (mismas funciones)
pero con nuevos productos

ESTRATEGIAS

Mejora prestaciones Sustanciales

Innovaciones
productos
tecnológicas Accesorias
tradicionales

Ampliación
Atender mejor diversas
gama del
necesidades y gustos
producto

© Guerras y Navas, 2015

 Desarrollo de productos

VENTAJAS

Ofrecer imagen de Generar sinergias al compartir

innovación y estructuras comerciales y de
renovación al mercado distribución

CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA

Industrias muy Necesidades de los

Ciclos de vida de
dinámicas o clientes diversas o
los productos
hipercompetitivas cambiantes
muy cortos

Fuerte capacidad de
I+D de producto
© Guerras y Navas, 2015
 Desarrollo de mercados

CONCEPTO
Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados
ESTRATEGIAS

Nuevos Nuevas aplicaciones

Nuevas áreas
segmentos de la para los actuales
geográficas
industria productos

CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA

Aparición de Infrautilización de
Existencia de
nuevos canales la capacidad
nuevos mercados
de distribución productiva
no saturados

Disponibilidad de recursos materiales,

financieros y humanos para la expansión
© Guerras y Navas, 2015
 Concepto de diversificación

DIVERSIFICACIÓN PRODUCTOS Y MERCADOS NUEVOS

Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad

Entornos competitivos nuevos  factores de éxito
Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc.
Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección
Cierta ruptura con la situación pasada

ESTRATEGIA DE DESARROLLO MÁS DRÁSTICA Y ARRIESGADA

¿POR QUÉ DIVERSIFICAN LAS EMPRESAS?

© Guerras y Navas, 2015
 Razones para la diversificación
empresarial

Saturación mercado tradicional

RAZONES
Oportunidades de inversión
EXTERNAS
rentable

Disminución del riesgo global

RAZONES RAZONES Recursos y capacidades
DIVERSIFICACIÓN INTERNAS excedentes
Generación de sinergias

OTROS Diversificación ventana

MOTIVOS Diversificación imagen

Fuente: Guerras y Navas (2015:360) © Guerras y Navas, 2015

 La estrategia de
diversificación relacionada

CARTERA NUEVO
ACTUAL NEGOCIO

SIMILITUDES ENTRE LOS NEGOCIOS

Recursos utilizados Marca comercial

Tecnologías

Mercados Otras
Canales de distribución

Ver aplicaciones 9.5 y 9.6 © Guerras y Navas, 2015

 Tipos de diversificación relacionada

DIVERSIFICACIÓN
LIMITADA

DIVERSIFICACIÓN
ENCADENADA

Fuente: Montgomery (1982:301) © Guerras y Navas, 2015

 Razones para la diversificación
relacionada

BASE ESTRATEGIA
GENERACIÓN Y EXPLOTACIÓN
DE SINERGIAS
OBJETIVO
Aprovechar interrelaciones APROVECHAMIENTO DE RECURSOS,
entre antiguas y nuevas HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
actividades para generar
nuevas ventajas competitivas
o transferir ventajas a un
VENTAJAS COMPETITIVAS
coste inferior

RENTABILIDAD ADICIONAL

© Guerras y Navas, 2015

 Formas de generar sinergias en la
diversificación relacionada

Recursos infrautilizados
COMPARTIR
RECURSOS
(Economías alcance)
Recursos sin límite en su
capacidad de utilización
FORMAS DE
GENERAR
SINERGIAS
Competencias esenciales
TRANSFERIR
CONOCIMIENTOS
O HABILIDADES Habilidades de dirección y
gestión

Fuente: Guerras y Navas (2015:363) © Guerras y Navas, 2015

 Tipos de sinergias

PRODUCTIVAS COMERCIALES

Tecnología Marca comercial

Costes indirectos Canal distribución
Compras Fuerza de ventas
conjuntas Publicidad
Bienes de equipo

FINANCIERAS DIRECTIVAS

Captación conjunta Competencias

recursos financieros Habilidades
Transferir recursos Experiencia
financieros entre Transferir directivos
negocios
© Guerras y Navas, 2015
 Diversificación relacionada y sinergias

Refuerzo de la ventaja
Relación circular entre competitiva en costes
recursos intangibles y (economías de alcance)
diversificación
relacionada
Refuerzo de la ventaja
competitiva en
Importancia de conseguir
diferenciación (compartir
una lógica dominante en
marca o tecnología)
la cartera de negocios

Importancia de los Importancia de las nuevas

avances tecnológicos en tecnologías de información,
el campo de la fabricación comunicación y procesamiento
(sistemas flexibles) de datos
© Guerras y Navas, 2015
Riesgos de la diversificación relacionada

Dificultades para generar sinergias

(no son automáticas)

Costes de
Costes coordinación
asociados con Costes de
la generación compromiso
de sinergias Costes de
inflexibilidad

Los nuevos negocios

siempre requieren
competencias nuevas  reto

© Guerras y Navas, 2015

 La diversificación no relacionada

El nuevo negocio no tiene NUEVO CARTERA

relación con la cartera actual NEGOCIO ACTUAL

Forma más drástica de desarrollo

RAZONES
No se busca generar sinergias
Reducción del (sólo financieras y directivas)
riesgo global de Mejor asignación
la empresa de recursos
financieros

Búsqueda de Objetivos
alta rentabilidad propios de la
dirección
Ver aplicación 9.7 © Guerras y Navas, 2015
 Riesgos de la diversificación
no relacionada

Ausencia de Las competencias específicas de los

sinergias entre directivos no se pueden trasladar a
los negocios otro negocio fácilmente

Dispersión de la Dificultades de Barreras de entrada

atención y los gestión y a negocios
intereses coordinación rentables

Sobrediversificación Necesidad de reestructuración

CONCLUSIÓN
El posible éxito de la DNR depende de las habilidades
directivas que puedan ser exportadas a otros negocios
Ver aplicación 9.7 © Guerras y Navas, 2015
 La integración vertical

NUEVO NUEVO
NEGOCIO CARTERA NEGOCIO
HACIA ACTUAL HACIA
ATRÁS DELANTE

Aguas
arriba Aguas
abajo

CONCEPTO

Entrada en actividades relacionadas con el ciclo completo

de producción de un producto o servicio, convirtiéndose la
empresa en su propio proveedor o cliente

Ver aplicaciones 9.3, 9.8 y 9.9 © Guerras y Navas, 2015

 La integración vertical

OBSERVACIONES
Decisión estratégica:
Caso particular de Existe siempre en nivel adecuado de
diversificación cualquier empresa integración vertical
en algún grado

FORMAS DE MEDIR LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Número de etapas Relación tecnológica
Volumen de entre las nuevas y
integradas actividades de cada las antiguas
etapa asumidas por actividades
la empresa
Grado de
propiedad y
control de los Valor añadido sobre el
activos integrados volumen de ventas
© Guerras y Navas, 2015
 Razones para la integración vertical

Economías de alcance
Reducción existencias intermedias
REDUCIR Simplificación proceso productivo
COSTES
Eliminación costes transacción
Asunción margen proveedores/clientes
RAZONES
INTEGRACIÓN
VERTICAL Acceso a suministro factores
Garantía salida productos
MEJORAR Refuerzo estrategia diferenciación
POSICIÓN Protección tecnología avanzada
ESTRATÉGICA Poder de mercado factores/productos
Manipulación de precios (“squeeze”)
Creación de barreras de entrada

Fuente: Guerras y Navas (2015:371) © Guerras y Navas, 2015

 Riesgos de la integración vertical

Falta de
Aumenta el flexibilidad ante
riesgo global Eleva las barreras los cambios
de la empresa de salida de la
industria

El margen de Diferencias de escala

proveedores o clientes óptima en las
sustituidos no se capta diferentes etapas
automáticamente

Aumento de la
complejidad organizativa

© Guerras y Navas, 2015

 Valoración de la integración vertical

ASPECTOS
CONTRADICTORIOS EN
SU VALORACIÓN Ventajas Inconvenientes

OBSERVACIONES
No existe relación clara entre
Necesidad de integración vertical y resultados,
valorar cada caso ni teórica ni empíricamente

Posibilidad de optar por

la desintegración vertical

Cooperación con proveedores o clientes

© Guerras y Navas, 2015
 La reestructuración de la
cartera de negocios
CONCEPTO
Modificación o redefinición del campo de actividad con el
posible abandono de al menos uno de los negocios
ALTERNATIVAS
Especialización Recomposición de la cartera

Centrarse en los Eliminar unos negocios y

negocios básicos sustituirlos por otros

Saneamiento Mejorar el negocio

de un negocio que va mal

© Guerras y Navas, 2015

 La reestructuración de la
cartera de negocios
OBJETIVO: Crear valor con la decisión de reestructurar

RAZONES DEL CRECIENTE INTERÉS

Prioridad a la Necesidad de
creación de valor Dificultad para concentrarse en los
para el accionista gestionar empresas negocios centrales
sobrediversificadas

CIRCUNSTANCIAS PARA SU APLICACIÓN

Uno o varios La estructura de
negocios tienen Uno o varios la cartera no tiene
resultados negocios no una lógica
negativos generan sinergias dominante

© Guerras y Navas, 2015

 La crisis de un negocio

SITUACIÓN
Uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad

Dirección POSIBLES CAUSAS

poco eficiente
Estrategia competitiva
Exceso de inadecuada
crecimiento
Altos costes
Cambios estructurales
Nuevos de la demanda
Inercia
competidores
organizativa

CONSECUENCIAS
Malos Fuerte
resultados endeudamiento
© Guerras y Navas, 2015
 La crisis de un negocio

OPCIONES BÁSICAS
Saneamiento Abandono

El negocio puede ser rescatado o El negocio no puede ser rescatado

es importante para la cartera o no es importante para la cartera
Cambio de equipo directivo
Redefinición de la estrategia competitiva
ALGUNAS Venta de activos
MEDIDAS Refinanciación de la deuda
Reducción de costes

OBSERVACIONES
Analizar Generar Saneamiento financiero No perder
causas de ventaja y saneamiento recursos
la crisis competitiva estratégico valiosos
© Guerras y Navas, 2015
 La reestructuración de la
cartera de negocios
SITUACIÓN
Malos resultados globales  necesidad de redefinir la cartera

MOTIVOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN

Estrategia de Aparición de importantes
diversificación previa competidores en los
inadecuada negocios centrales

Problemas de agencia:
prevalecen objetivos Proliferación de formas de
de los directivos cooperación

Mejores alternativas
Financiación de nuevas
disponibles para crear valor
adquisiciones
Ver aplicación 9.10 © Guerras y Navas, 2015
 La reestructuración de la
cartera de negocios
La decisión de reestructuración…

Suele implicar el Puede afectar a uno Puede combinar

abandono de al o a varios negocios inversiones y
menos un negocio de la cartera desinversiones

OPCIONES PARA EL ABANDONO DE UN NEGOCIO

Venta Cosecha Liquidación

Permite recuperar Maximizar los Venta de activos y

mejor la inversión flujos financieros cese de las
realizada a corto plazo actividades

Ver aplicación 9.11 © Guerras y Navas, 2015

 Casos de discusión

Casos breves:
Caso Breve 9: MySpace: del liderazgo a la lucha por la supervivencia,
por Diana Benito Osorio
Caso Breve 34: El desarrollo de Yemas de Santa Teresa, por Santiago
Extremera Navas
Otros casos breves: 23, 25, 2, 11, 28, 35, 12 y 17

Casos largos
Caso 13: Prisa, un grupo de comunicación diversificado
Caso 14: Inditex, un gigante mundial de la moda
Caso 15: Logista, una estrategia de desarrollo en el sector logístico
Caso 16: La reestructuración de Iberia: Un plan de vuelo a través de
continuas turbulencias
Caso 17: Grupo Uralita, diversificación y reestructuración de la cartera
de negocios
Más recursos docentes en www.guerrasynavas.com © Guerras y Navas, 2015
 Lecturas recomendadas

COLLIS, D.J; MONTGOMERY, C.A. (2007): “Estrategia

corporativa. Un enfoque basado en los recursos”, McGraw-
Hill, Madrid, 2ª edición, capítulos 3 y 4.

DESS, G.G.; LUMPKIN, G.T.; EISNER, A.B. (2011):

“Administración estratégica. Textos y casos”, McGraw-Hill,
México, 5ª edición, capítulo 6.

FURRER, O. (2011): “Corporate level strategy”, Routledge,

Londres, capítulos 3, 4, 5, 9 y 11.

THOMPSON, A.A.; PETERAF, M.A.; GAMBLE, J.E.;

STRICKLAND, A.J. (2012): “Administración estratégica.
Teoría y casos”, McGraw-Hill, México, 18ª edición, capítulo 8.
© Guerras y Navas, 2015