CAPÍTULO 14:

Evaluación e
implantación de
estrategias

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 Índice del capítulo

14.1. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

ESTRATEGIAS
14.1.1. Adecuación de las estrategias
14.1.2. Factibilidad de las estrategias
14.1.3. Aceptabilidad de las estrategias
14.2. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
14.2.1. Actividades de la implantación estratégica
14.2.2. Factores de éxito y fracaso de la implantación
14.3. EL CAMBIO ORGANIZATIVO

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 Objetivos del capítulo

 Conocer el proceso mediante el cual se valoran las

estrategias para poder elegir la preferida.

 Identificar los criterios para la evaluación de estrategias.

 Identificar el papel de la implantación de las estrategias

en la Dirección Estratégica de la Empresa.

 Identificar las principales actividades que implica la

implantación de las estrategias.

 Analizar los problemas vinculados con el cambio

organizativo.
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 La selección de una estrategia

IDEA
Elegir entre opciones identificadas para su
adopción y puesta en marcha

IMPORTANCIA
No es posible una Empieza la implantación y a
vuelta atrás: hay mostrarse el éxito o fracaso
que optar de la estrategia elegida

DIFICULTAD PARA ESTABLECER UN PROCESO RACIONAL

Gran incertidumbre Complejidad de la Conflicto de
de futuro propia decisión intereses

Presencia de factores no racionales: juicio,

intuición, creencias, intereses, poder, moda…
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 El proceso de evaluación y
selección de estrategias
OPCIONES
ESTRATÉGICAS

Misión y objetivos No
¿ES ADECUADA
Análisis interno
Análisis externo LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIA
Sí RECHAZADA
Disponibilidad de
recursos y capacidades ¿ES FACTIBLE LA No No
Problemas de ESTRATEGIA? ¿ES POSIBLE
implantación No
Sí SOLUCIONAR EL
Sí
No PROBLEMA?
Rentabilidad/valor
¿ES ACEPTABLE
Riesgo
Grupos de poder LA ESTRATEGIA?
¿ES POSIBLE
Sí SOLUCIONAR EL
ESTRATEGIA Sí PROBLEMA?
ELEGIDA
Fuente: Guerras y Navas (2015:536) © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)
 Aplicación del proceso de evaluación
SITUACIONES POSIBLES
Si sólo una Si más de una Si ninguna
estrategia cumple estrategia cumple estrategia cumple
todos los criterios todos los criterios todos los criterios

Ponderar ventajas
Estrategia elegida Jerarquizar
e inconvenientes

Imposibilidad de demostrar a priori e incluso a

posteriori que una estrategia es óptima
UTILIDAD DEL PROCESO
Evaluar a priori la
Evaluar la solidez Facilitar el control
probabilidad de
de cada opción estratégico
éxito
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 Criterios para la evaluación de estrategias

ADECUACIÓN Hacer frente a las debilidades y amenazas

Consistencia con la Explotar las fortalezas y oportunidades
situación definida por el
análisis estratégico Adecuación a los objetivos de la
(ajuste estratégico) organización

FACTIBILIDAD Posibilidades de implantación

Analizar el funcionamiento
de la estrategia en la Disponibilidad de recursos y capacidades
práctica Horizonte temporal de los cambios
(ajuste organizativo)

Criterios subjetivo: expectativas de los

ACEPTABILIDAD grupos de interés
Medir las consecuencias Identificar para quién debe ser aceptable
de adoptar una estrategia
Relaciones de poder

Ver aplicación 14.1 © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)

Adecuación La adecuación de las estrategias
Factibilidad

Aceptabilidad
CONCEPTO
Conocer cómo las estrategias se adaptan a la misión y
objetivos y a la situación definida en el análisis estratégico

ANÁLISIS
INTERNO
(Fortalezas y
ESTRATEGIA debilidades)

MISIÓN Y
OBJETIVOS
Consistencia interna
entre niveles
ANÁLISIS
EXTERNO
(Amenazas y
ENFOQUES oportunidades)

Modelos Evidencia
estratégicos empírica
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Adecuación
La evaluación de la adecuación
Factibilidad mediante modelos estratégicos
Aceptabilidad

IDEAS BÁSICAS Se basa en

Origen en la escuela modelos teóricos
racional de dirección Proceso de
estratégica razonamiento Busca la mejor
lógico a priori solución para un
contexto dado

ALGUNOS MODELOS

?
$ 
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Adecuación
La evaluación de la adecuación
Factibilidad mediante la evidencia empírica
Aceptabilidad
IDEAS BÁSICAS

Relaciona resultados obtenidos y

estrategias seguidas por otras empresas Permite conocer qué
estrategias han
funcionado mejor en
Permite evaluar en qué condiciones diferentes circunstancias
funciona mejor una estrategia

OBSERVACIÓN
Requiere información empresarial sobre estrategias y resultados
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS
Bases de datos Investigación sobre
(PIMS, ESEE) estrategia
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Adecuación
Las bases de datos para la
Factibilidad evaluación de la adecuación
Aceptabilidad
BASE DE DATOS PIMS
OBJETIVO: Analizar empíricamente las relaciones entre
estrategias y resultados, según actividad y entorno

Base de datos de unos 3.000 negocios en todo el mundo

MODELO ECONOMÉTRICO: Explica el resultado (ROI) en función

de 18 variables (entorno y posición competitiva, etapa ciclo de
vida, estructura de capital, etc).
ENCUESTA SOBRE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
OBJETIVO: Observar el comportamiento estratégico
de una serie de empresas españolas en el tiempo

Base de datos de unas 2.000 empresas manufactureras españolas

INFORMACIÓN: Decisiones estratégicas, entorno competitivo,
resultados obtenidos
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Adecuación La factibilidad de las estrategias
Factibilidad

Aceptabilidad
CONCEPTO
Analizar el funcionamiento de la estrategia en la
práctica y sus posibilidades reales de implantación

ASPECTOS A CONSIDERAR

Disponibilidad de Ajuste organizativo Horizonte temporal

(consistencia entre
recursos y de los cambios
estrategia y
capacidades organización) previstos

Diseño organizativo
Factibilidad financiera
Sistemas de dirección
Otros recursos y Ajuste temporal de
y liderazgo
capacidades los cambios
Políticas de recursos
Gestión de la necesarios
humanos
dotación de RyC
Cultura organizativa

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Adecuación La aceptabilidad de las estrategias
Factibilidad

Aceptabilidad
CONCEPTO
Mide las consecuencias de adoptar una determinada
estrategia para la empresa y para los grupos de interés
participantes (stakeholders)

OBSERVACIÓN
La aceptabilidad es algo muy subjetivo por lo que es
importante identificar para quién debe ser aceptable

ENFOQUES
Económico-
De poder
racional

Viabilidad el proyecto Reacciones de los

empresarial grupos de interés
Creación de valor/riesgo Beneficios > costes
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 Adecuación Criterios de aceptabilidad
Factibilidad

Aceptabilidad

Creación de valor
RENDIMIENTO DE
Rentabilidad económico-financiera
LA EMPRESA
Análisis coste-beneficio

Riesgo financiero de la estrategia

ACEPTABILIDAD RIESGO
Riesgo financiero de la empresa

REACCIÓN DE Riesgo político de la estrategia

LOS GRUPOS Conflicto de intereses
DE INTERÉS Gestión de las relaciones

Fuente: Guerras y Navas (2015:541) © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)

Adecuación Reacciones de los grupos de interés
Factibilidad

Aceptabilidad RIESGO POLÍTICO

Reacciones negativas de grupos de interés que
pueden hacer peligrar el éxito de la estrategia
EVALUACIÓN DEL RIESGO POLÍTICO
¿Cómo afectará la decisión estratégica a cada uno de los grupos de
interés, especialmente a aquéllos más relevantes?
¿Cuánto va a conseguir con cada alternativa cada uno de los grupos de
interés respecto de sus objetivos particulares?
¿Cómo van a reaccionar probablemente los grupos de interés si no
consiguen lo que quieren?
¿Cuál es la probabilidad de que actúen negativamente contra la empresa?

OBSERVACIONES
Importancia de la sostenibilidad
económica, ética, medio-
ambiental y de RSC
Importancia de la gestión de
las relaciones y de los
conflictos de intereses
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 La implantación de las estrategias

CONCEPTO

Conjunto de Necesarias para poner De modo que se

actividades y en marcha una consigan la misión y los
decisiones estrategia formulada objetivos estratégicos

Dadas unas limitaciones de

recursos, capacidades y tiempo

OBSERVACIONES
Escasa atención La implantación se
tradicional a los relaciona
problemas de La implantación es
estrechamente con el
implantación una parte esencial del
cambio estratégico y
proceso de dirección
organizativo
estratégica
Ver aplicación 14.2 © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)
Interacción entre formulación e implantación

ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada Inadecuada
Éxito Rescate o ruina
Se consiguen los Una buena implantación
objetivos de puede salvar una
crecimiento, valor o estrategia pobre y dar a la
beneficios dirección tiempo para
Excelente corregirla o puede acelerar
su fracaso

ESTRATEGIA
IMPLANTADA Problema Fracaso
Una pobre implantación Causa de fracaso difícil de
entorpece una buena diagnosticar. Una
estrategia. La dirección estrategia pobre marcada
Pobre puede concluir que la por la incapacidad de
estrategia es inadecuada implantarla

Ver aplicación 14.3 Fuente: Adaptado de Bonoma (1984:72) © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)
Interacción entre formulación e implantación

Formulación e implantación no son

problemas independientes

Se influyen y
Se solapan en
condicionan
el tiempo
mutuamente

CONTEXTO
AJUSTE ESTRATÉGICO
El ajuste como indicador de
EXTERNO
éxito de una estrategia

INTERNO ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN

Ajuste Ajuste
OBJETIVOS
GRUPOS estratégico organizativo
AJUSTE ORGANIZATIVO

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 Actividades para la implantación estratégica:
El esquema de las 7-S de McKinsey

Estructura
organizativa

Strategy
Sistemas de
Estrategia
gestión Structure
Systems
Valores
compartidos
Style
Staff
Estilo de
Capacidades
dirección Skills
Shared values
Personas

Fuente: Waterman (1982:70) © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)

 Ideas importantes del esquema
de las 7-S de McKinsey
Interconexión de los 7
Complejidad del proceso factores: Interrelación
de implantación: Múltiples mutua
factores

Estrategias bien diseñadas No es obvio saber qué

pueden fracasar por falta de factores serán más
atención a varios factores críticos en cada momento
o en cada empresa

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Implantación: Actividades necesarias

DEFINICIÓN DEL SOPORTE

ORGANIZATIVO
Diseño de la estructura organizativa
Estilo de dirección y liderazgo
Dirección de Recursos Humanos
Gestión de la cultura organizativa

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
DE APOYO
Sistemas de Planificación
Sistemas de Control
Sistemas de Información

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 Factores de éxito y fracaso en
la implantación

CAUSAS PRINCIPALES DEL

FRACASO EN LA IMPLANTACIÓN

Se necesita más
tiempo que el Definición pobre de las
inicialmente previsto tareas y actividades clave
y falta de coordinación

Capacidades
Factores del entorno
insuficientes de los
no controlables
empleados implicados

Inadecuado
Inadecuada dirección seguimiento de las
y liderazgo actividades
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 Responsabilidad de la implantación
RESPONSABILIDAD HABILIDADES
Pocas personas
FORMULACIÓN de la alta Análisis
dirección

Todos los
IMPLANTACIÓN Gestión y
miembros de la
Liderazgo
organización

Importancia de todo lo relacionado con las personas

EL PAPEL DEL CHIEF STRATEGY OFFICER (CSO)

Generar un Promover la toma de

Impulsar los
compromiso de toda la decisiones en todos los
cambios
organización con los niveles para asegurar
necesarios
planes estratégicos que el plan se cumpla
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 El horizonte temporal para la implantación

Principal factor de fracaso de la implantación

Actividades simultáneas Actividades jerarquizadas

Mayor complejidad Menor complejidad
Mayor riesgo Menor riesgo

DECISIÓN
ESTRATÉGICA

TIEMPO

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 El cambio organizativo

PROCESO
CONCEPTO
Nueva estrategia
Actividad de los directivos (cambio estratégico)
orientada a facilitar activamente la
introducción de cambios en la
organización con el propósito de Desajustes con la
mejorar su funcionamiento organización

TIPOS DE CAMBIO Pérdida de eficacia

organizativa

Gradual Amplio
Necesidad de modificar
la organización

Formal Informal Cambio organizativo

(nuevo ajuste)
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 Modelo general de cambio
organizativo

RESISTENCIAS
FACTORES AL CAMBIO
DETERMINANTES
RENDIMIENTO
ORGANIZATIVO

AGENTES DEL PROCESO DE

CAMBIO CAMBIO

TÁCTICAS DE
IMPLANTACIÓN

Ver aplicación 14.4 Fuente: Guerras y Navas (2015:552) © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)
 Factores determinantes del cambio

IDEA BÁSICA
La identificación de la necesidad de cambiar es el
punto de partida de todo cambio organizativo
FACTORES QUE PROVOCAN LA NECESIDAD DE CAMBIO
Cambios del entorno: demanda, Cambios internos: objetivos,
crisis, regulaciones, etc. recursos, liderazgo, etc.

SÍNTOMAS DE LA NECESIDAD DE CAMBIO

Malos Descontento
Cambio
resultados grupos de
estratégico
continuados interés

EL MOMENTO DEL CAMBIO

Cambios anticipativos Cambios reactivos
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 Los agentes del cambio

Identificar necesidad de cambio

Factores EQUIPO
del cambio
DIRECTIVO

Poner en marcha y gestionar

el proceso de cambio

CAMBIOS FORMALES
CAMBIOS INFORMALES
Estructura
Comportamiento personas
Procesos organizativos
Comportamiento grupos
Sistemas de gestión
Cultura organizativa, etc.
Política de personal, etc.

Habilidades técnicas Habilidades de liderazgo

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 El proceso de cambio organizativo

AGENTES DEL PROCESO DE CAMBIO

CAMBIO

DESCONGELACIÓN CAMBIO RECONGELACIÓN

Individuales, grupales u organizativas

RESISTENCIAS
Explícitas o implícitas
AL CAMBIO
Inmediatas o diferidas en el tiempo

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 La resistencia al cambio organizativo

INDIVIDUALES
Personalidad Percepciones Hábitos o
costumbres
Miedo o inseguridad Miedo a perder adquiridos
ante lo desconocido derechos adquiridos

GRUPALES Miedo a perder

Defensa de los derechos adquiridos
intereses de grupo Pérdida de poder
en la organización
Resistencia al
poder establecido
ORGANIZATIVAS
Estructura
organizativa Procesos directivos Cultura
vigente y rutinas organizativa
organizativas vigente

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 Tácticas ante la resistencia al cambio

IDEA
La resistencia al cambio es inevitable en las organizaciones

OBSERVACIÓN
Necesidad de gestionarla adecuadamente

TÁCTICAS DE IMPLANTACIÓN

Información y Negociación e
comunicación Participación y incentivos
compromiso

Rápida difusión Apoyo de personas y

del cambio grupos clave

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 Casos de discusión

Caso largo

Caso 24: La relación entre la estrategia y la estructura

organizativa en Correos y Telégrafos

Más recursos docentes en www.guerrasynavas.com © Guerras y Navas, 2015 (v. 5.1)

 Lecturas recomendadas

JOHNSON, G; WHITTINGTON, R.; SCHOLES, K. (2011):

“Exploring strategy”, Financial Times-Prentice Hall,
Harlow, 9ª edición, capítulo 11.

NEILSON, G.L.; MARTIN, K.L.; POWERS, E. (2008): “The

secrets to successful strategy execution”, Harvard
Business Review, junio, pp. 60-70.

ROBBINS, S.P.; JUDGE, T.A. (2009): “Comportamiento

organizacional”, Pearson Educación, México, 13ª
edición, capítulo 19.

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