MANUAL « GESTIÓN DE COCINA ».

Septiembre 2014

Josep Gala 1/28

Consultor
RESTAURACIÓN. UNA VISIÓN GENERAL

Podemos considerar el sector de la restauración como una parte del sector de la hostelería y el
turismo, otra parte la formarían los hoteles que ofrecen alojamiento y parte o todos los
servicios de restauración a sus clientes.
Este sector de la restauración o food service realiza una aportación interesante al PIB y
representa una parte destacable de la población ocupada.
Se pueden incluir en este sector los establecimientos que se dedican su actividad a la venta de
comidas y bebidas para el consumo inmediato, habitualmente en un local. Aunque podemos
intuir que existen diversas modalidades y formatos de establecimientos.

Para poder identificar claramente esta diversidad podemos clasificarlos según diferentes
criterios.
Se puede diferenciar entre restauración comercial y restauración social. La empresas de
restauración comercial son aquellas que ofrecen servicios al público en general y sus clientes
son de libre elección, y las de restauración social ofrece los mismos servicios pero en centros
públicos o privados que requieren ese servicio y tienen un público cautivo como hospitales,
comedores de empresa, centros educativos, etc.

Los clientes de libre elección son aquellos que eligen dónde ir a comer, que no están sujetos a
servicios únicos. Los clientes cautivos son aquellos que pertenecen a una institución pública o
privada que está obligada a dar el servicio de manutención o lo facilita (hospitales, pasajeros
en ruta, reclusos, centros educativos, etc.), son usuarios de una restauración no abierta al
público donde prevalece el servicio a la colectividad sobre las elecciones particulares.

En el grupo de restauración comercial se incluyen: bares, cafeterías, restaurantes ya sean

convencionales, temáticos, etc., las diversas modalidades de fast food como pizzerías,
hamburgueserías, etc., negocios relacionados con servicios de transporte como áreas de
descanso, servicios en estaciones y medios de transporte.
Estos establecimientos se encuentran en gestión independiente, en cadenas de restauración,
en franquicias, como empresas de catering, etc.

En el grupo de restauración social encontramos los mismos servicios que en la restauración

comercial, pero en ámbitos como hospitales, residencias, empresas, parques empresariales,
fuerzas institucionales, prisiones, universidades, centros educativos, etc.
Los servicios son autogestionados por las propias entidades o se contratan en concesión a
empresas de colectividades.

Otros criterios de clasificación pueden ser según su ubicación:

zonas urbanas o zonas atracción turística, natural y cultural, en o cerca de instalaciones
deportivas y de ocio, zonas con actividad de personas y empresas, en lugares cerca de núcleos
de comunicación, lugares con fácil acceso y aparcamiento, en zonas rurales, en centros
comerciales, parques temáticos, etc.

Por su fórmula alimenticia: comida natural, comida mediterránea, alimentación vegetariana,

comida biológica, comida envasada (cuarta y quinta gama), comida tradicional (de mercado,
de autor, internacional, basada en producto, etc.), comida rápida, etc.

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Su tipo de servicio al cliente: restaurante a la carta, servicio buffet, comida rápida, autoservicio
(en línea o en islas), para llevar, vending, restauración con animación, etc.

ALGUNOS DATOS DEL SECTOR

Ya hemos comentado que el subsector de la restauración realiza una aportación interesante al

PIB y también en número de personas empleadas. No es un sector menor, sino que es
importante y tiene un importante efecto multiplicador en la economía nacional. Podemos
aportar algunos datos1 más para ver cual ha sido la evolución del sector en los últimos años.

El número de restaurantes existentes en España ha ido creciendo desde que existen series
estadísticas activas, y podemos indicar como referencia que en el año 2000 había unos 55 mil
establecimientos en España y en el año 2008 había más de 70 mil. Esto supone que existían
unas 3,5 millones de plazas en España en el año 2000, y en el año 2008 existía más de 4,5
millones de plazas; teniendo los restaurantes una dimensión media de 66 comensales.
Este intenso crecimiento muestra una fuerte expansión del sector durante la primera década
del siglo XXI, aunque en el contexto de crisis actual el sector está sometido a una criba o
selección natural de los establecimientos más competitivos que pueden hacer frente a los
cambios y disminución de gasto de la demanda. Los momentos actuales muestran una
desaceleración en este sector.

La localización por comunidades autónomas nos muestra que las CCAA donde encontramos
más restaurantes es Cataluña (+ de 17 mil), C. Valenciana (+ de 12 mil), Andalucía (+ de 8 mil) y
Madrid (+ de 8 mil); otras CCAA con una oferta importante de restaurantes son las Islas
Baleares e Islas Canarias, destinos muy demandados y solicitados por los turistas nacionales e
internacionales. O sea, estas 4 CCAA agrupan alrededor del 60% de la oferta existente.

El tamaño de las empresas de restauración en España corresponde de manera mayoritaria a

pequeñas y medianas empresas, con una media que no llega a los 6 trabajadores por empresa;
siendo muy destacable que ¾ partes de las empresas tiene menos de 5 trabajadores. Esta
estructura se está viendo modificada poco a poco con la aparición de cadenas de restauración,
pero seguirá existiendo una base sólida de pymes en este sector. Aunque no debemos olvidar
que existe una parte no despreciable de la actividad de los restaurantes que se encuentra en al
denominada economía sumergida.

Este aumento de establecimientos y de plazas de restaurante puede entenderse gracias al

incremento del hábito de comer fuera del hogar, y al cambio de costumbres para adaptarse a
la jornada laboral en un entorno de mayor industrialización y de la economía de servicios.

La mitad de los establecimientos de restauración los encontramos las provincias litorales,

seguidamente vemos que los grandes municipios acumulan casi la cuarta parte de los
restaurantes existentes, y el resto se ubican en zonas de interior ya sean capitales o municipios
de interior. El crecimiento de restaurantes va ligado habitualmente al incremento de la
actividad turística e el territorio donde se ubican.

1
Los sectores de la Hostelería 2008, FEHR

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Ahora bien, la distribución de estos establecimientos según su categoría nos muestra que la
gran mayoría se sitúen en una categoría media o inferior, y muy pocos como categoría
superior; aunque esto puede darse debido a la carga impositiva y presión tributaria sobre
algún tipo de establecimiento y no tanto por el nivel de calidad de materias, producciones y
servicio.

GESTIÓN DE COCINA

Se consideran áreas de control en un establecimiento de restauración a: las materias primas, el

personal, los gastos generales (consumos de energía, alquileres, mobiliario, mantenimiento,
etc.), generación de margen y beneficio.

Para poder saber si el establecimiento funciona correctamente o no, debemos disponer de

información sobre algunos aspectos. Las necesidades básicas para disponer de un sistema de
control de costes son aspectos como los siguientes:

Información adecuada: ventas del día, compras efectuadas, géneros recibidos, consumos
departamentales (directos e indirectos), nº clientes, nº empleados, nº comidas preparadas /
servidas; e inventarios de almacén (en todas sus variedades).

Para disponer de esta información podemos apoyarnos en un sistema informatizado, o

disponer de sistemas más sencillos o igual de efectivos (control manual de: albaranes, listados
de recepción de productos, etc.). De todos modos los sistemas informatizados hay que
“alimentarlos” con datos e información básica para que sean útiles y eficientes (como precios
de materias primas, precios de ventas, correcta codificación, escandallos, etc.).

Teniendo un sistema de control y supervisión, se va defiendo el modo (las operaciones

concretas a realizar) y se designan responsables dentro de la cocina para las tareas que se
consideran clave, siendo siempre el último responsable el jefe de cocina.

Con este sistema de información podremos aportar datos para el control y la gestión del
negocio completo, a través del uso de presupuestos que permitirá identificar posibles
desviaciones y posteriores correcciones.

Ejemplo de información detallada útil para la gestión de una cocina: escandallos, cantidades
en raciones, fichas técnicas, porcionamiento, aplicaciones alternativas sobras, control
cantidades y platos servidos, control energía, control personal.

Algunos procedimientos que ayudan a disponer de información para el control y la gestión en

una cocina, pueden ser los siguientes:

• Menú
• Coste previo del menú
• Fijación del precio de venta
• Compras y previsión de compras
• Recepción de compras

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 • Almacenamiento
• Tratamiento administrativo
• Producción de comidas
• Recetas estandarizadas
• Análisis ventas y adecuación de menús
• Almacén mercaderías
• Peso, cantidad, calidad, precio.
• Información
• Resultados, Estadística, Análisis y estudio comparativo

ELEMENTOS DE VENTA Y DE COSTE EN LA GESTIÓN DE UNA COCINA:

Las ventas son el resultado de las unidades vendidas que pueden ser menú, carta, almuerzo,
cena, bebidas, o cualquier producto producido en las operaciones del establecimiento y en
cualquiera de las áreas que disponga el cliente. Es importante segregar o separar las unidades
de negocio o de venta para poder tener una gestión más rigurosa y detallada, y conocer la
estructura de ingresos y costes asociada a cada unidad, y tomar decisiones por áreas de
negocio.
Se pueden aumentar las ventas incrementando el nº de clientes, aumentando el ticket medio,
o combinando las dos.
Lo que interesa es un restaurante es vender, pero sobretodo controlar el margen de
contribución de cada venta (diferencia entre Precio de Coste y Precio de venta). Podemos
vender mucho pero sin disponer de margen, y así acabaremos cerrando el restaurante, seguro.
Para saber si disponemos de margen debemos conocer nuestros costes y controlarlos.

Disponemos de estas “fórmula” de referencia:

Ingreso = Precio de venta * Cantidad vendida (unidades)

Ventas – Costes = Margen Bruto
Ingresos – Margen deseado = Coste Deseado Ideal

Control de costes

La información esencial para tomar decisiones de gestión es conocer los costes de los
productos y servicios que vende la empresa.

Las decisiones a tomar se pueden dividir en: estratégicas (decisiones de planificación a largo
plazo), tácticas (decisiones de organización de las actividades de la empresa) y operativas
(traslado al puesto de trabajo y al día a día de la planificación de la empresa).

Para disponer de información hay que disponer de un sistema de contabilización, que en el

área de cocina no hace falta que sea contabilidad financiera o contabilidad oficial; podemos
crear nuestro sistema de contabilidad para controlar los costes tomando la información que
consideramos necesaria y que tiene un impacto en la actividad de la empresa. Esta
contabilidad se denomina contabilidad de gestión (o analítica o de costes); que tiene unas
características propias que la diferencian de la contabilidad financiera:

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En el control de costes debemos tener en cuenta aspectos clave como:
- Costes de materia prima, ventas realizadas, gastos de personal, beneficio o pérdida por
tipos de servicio, rentabilidad del departamento, ventas necesarias para cubrir costes,
relación costes con nivel de actividad, valoración de existencias, …
- Disponiendo de la información detallada anteriormente podemos establecer precios de
venta y márgenes a partir de la información real, osea con un sistema objetivo que no
depende d e las percepciones ( que no siempre son exactas o ciertas).

Desviaciones de costes en cocina:

1- Desviaciones motivadas por problemas en la compra o en la entrada de mercancías:

- Entrada de género en mal estado o de distinta calidad a la que se precisa
- Diferencias en pesos entre albaranes y peso real
- Diferencias de precio respecto al pedido
- Mermas por problemas de reparto y transporte

2- Desviaciones por mal aprovechamiento de los productos en cocina:

- Mermas derivadas de no aprovechar recortes, puntas, espinas, grasa… de carnes y
pescados
- Mermas por restos de guarniciones, pastelería, helados y frutas que no se
aprovechan y reciclan

3- aumento de costo por mala concepción de bufetes y servicios de desayunos (productos

que no se consumen y se tiran)

4- desviaciones de costos por trasvase de productos de un departamento a otro sin el

consiguiente control de salida de un departamento y entrada en el otro

5- desviaciones motivadas por servicios que no se facturan:

Si la política de la empresa consiste en mantener un porcentaje del costo de materias primas
sobre ventas, independientemente del origen de estos costos, hay que tener en cuenta al

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calcular los costos de los platos y servicios que van a efectuarse que éste incrementará el costo
por:
- El coste de las comidas del personal
- Bocadillos para banquetes y/ o camareros extras
- Camareros extras
- Invitaciones
- Consumiciones de clientes para pruebas de banquetes u otros
- Servicios a vips
- Servicios de dirección de la empresa

Compras

Las compras son una función clave en las operaciones que se desarrollan en la cocina y en el
comedor. Estas dependen de la previsión que se realiza sobre las necesidades de productos
para ser transformados en la cocina y ser vendidos en el comedor a los clientes.
La función de compras está directamente relacionada con la de aprovisionamiento, son
funciones con diferencias sutiles pero que se pueden entender a partir del siguiente listado
ordenado:

- Previsión de necesidades
- Selección de proveedores y negociación.
- Hacer pedido a proveedor
- Recepción correcta de mercancías con albarán.
- Comprobación de pedido con albarán y posterior factura.
- Pago a proveedor y contabilización.
- Almacenamiento y distribución en el establecimiento.

Existe una función importante en la empresa que es el marketing (comercialización y venta),

que define el producto, el público, el nivel de ventas, el posicionamiento de nuestro
establecimiento respecto a otros similares, la competencia, etc. O sea, define la relación de
nuestro establecimiento y nuestra oferta con el entorno y con los competidores, etc.
Son aspectos que no son una tarea del jefe de cocina, pero este deberá tenerlos en cuenta
para la creación de la oferta, revisión de carta, formato de la oferta, tipos de productos y
calidades, tipos de proveedores, necesidades de personal, planificación de la producción,
preparación y calificación del personal, etc.
Si el jefe de cocina es el propietario del establecimiento deberá tener en cuenta que alguien
debe asumir y responsabilizarse del área de comercial del establecimiento, sino todos los
esfuerzos para hacer funcionar un establecimiento pueden ser en vano.

Existen unos documentos básicos que facilitan la realización eficiente de esta tarea (compras)
y su control y supervisión:

• Propuesta de pedido: documento de solicitud de compra desde los departamentos de

hotel, es un documento interno.
• Hoja de pedido a proveedores: debe quedar registro documental., es un documento
del establecimiento hacia los proveedores (externo).

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 • Ficha de proveedores: refleja datos de proveedores, acuerdos, personas de contacto,
incidentes, etc. Se recogen detalles de cómo nos relacionamos con el proveedor.
• Ficha de productos: refleja datos relativos a precios, tamaños, calidades, embalaje,
uso previsto, etc.
• Orden de compra (datos proveedor, especificación artículo, cantidad, precio ud.,
precio total, etc.)
• Contrato y acuerdos con proveedores. Es recomendable que los pactos sean por
escrito para evitar incidentes o malentendidos.

La previsión de la demanda (personas que vendrán a nuestro establecimiento para disfrutar de

nuestros productos y servicios) de nuestro establecimiento fluctúa según los meses del año y
los días de la semana, en función de diversas variables como podrían ser: ubicación,
competencia, clima, eventos especiales en la zona, vacaciones, ocupación hotelera, promoción
y publicidad propia y de la competencia, calidad de servicio, cambio en el horario de atención
al público, consistencia operacional.

Para controlar los costes de la actividad diaria del establecimiento existen documentos que
facilitan el trabajo y que son de uso común en las cocinas. La existencias y uso habitual de
estos documentos es responsabilidad del Jefe de cocina, que puede delegar en personas de
la cocina, aunque siempre siendo responsabilidad suya.

Fichas de producción: fichas donde se indican los ingredientes de una producción, cantidades
necesarias para obtener una producción determinada, de un producto final o intermedio,
donde se detalla cada uno de los pasos necesarios a realizar hasta la finalización y
presentación del plato o producción realizada. Suelen acompañarse de una imagen de
emplatado o servicio para evitar que nunca sea diferente al resultado esperado. El formato es
indistinto, mientras contenga la información necesaria.

Escandallo u hoja de coste: Es una relación valorada de los precios de coste de los ingredientes
necesarios para la elaboración de un plato determinado o para el servicio de bebidas a
clientes. Donde aparecen los ingredientes, las cantidades de cada uno de los ingredientes, el
precio de compra unitario (por kg., l., unidades, bote, etc.), obteniendo el coste de las
materias primas que componen ese plato; lo que permite calcular un precio de venta, precio
de venta al público, margen bruto y multiplicador de referencia. De este modo podemos poner
precios competitivos, ajustados al cliente, etc. y nos permite definir una estrategia de ventas
de nuestros productos.
Podemos realizar el escandallo a priori y verificar, a posteriori, la validez del escandallo previo
y verificar precios, identificar desviaciones, etc.

Precio de los productos para elaborar escandallos:

A la hora de hacer un escándalo deberemos tener en cuenta dos puntos respecto a los precios.
Productos de precio estable: conservas, pastas secas, o productos deshidratados como las
secas. Se va a tomar como referencia la media de los precios de los últimos pedidos o se va a
tomar como referencia el último (que es susceptible de ser el más caro).
Productos de precio variable: en general son productos perecederos, generalmente escasos y
de precios elevados. Son los pescados, mariscos, frutas y hortalizas (principalmente aquellas
destinadas a la decoración), carnes…

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Deberemos tener actualizado el precio de estos productos en el escandallo para que los
números nos salgan. Es interesantes el hacer una previsión de precios. Para ello es bueno
consultar con más de un proveedor (pueden saber cómo evolucionaran los precios y nos
pueden indicar si subirán o bajarán) y, si se puede, pactar un precio con los mismos para
futuras compras.

Relevé o parte diario de consumo, que puede ser diario, por servicios, por áreas de negocio,
etc. según las necesidades que tengamos. La variable precio no suele utilizarse, sino que
utilizamos las cantidades y volúmenes existentes al inicio del servicio y al final de servicio o
día. De este modo podemos conocer el consumo realizado. Este consumo se puede cruzar
con los datos de ventas para conocer la calidad de la manipulación, uso, conservación, etc.
Nos permite conocer el nivel de existencias. Se puede utilizar la cocina, en almacén, en
bodega y en aquellas áreas por las que circula producto de entrada y de salida.

Existencia inicial + Entradas de producto = total comida disponible.

Total comida disponible - Existencia final = Consumo realizado

El relevé nos facilita realizar pedidos ya que conocemos las existencias que disponemos , y
realizamos una previsión de necesidades con lo que podemos pedir aquello que necesitamos
de manera bastante exacta.

Para realizar las compras de manera organizada debemos tener en cuenta algunas cuestiones
básicas, como se citan a continuación:

• Correcta Política de compras.

• Instalaciones adecuadas para la conservación géneros.
• Establecer orden de emplazamiento de artículos y su localización.
• Utilizar sistemas de control de entrada y salida.
• Vigilar y mantener stocks de seguridad.
• Suministrar con rapidez los pedidos de departamentos
• Realizar imputaciones a los departamentos internos.

Y también unos principios que facilitarán la realización eficiente y eficaz de esta tarea tan
importante para el funcionamiento de un establecimiento de restauración:

• Varios proveedores por artículo.

• Conocimiento de los productos. Agrupación de pedidos.
• Incidencia de volumen en precio y descuentos.
• Previsión de compras (en función del mercado).
• Negociar acuerdos y condiciones (descuentos, demoras, frecuencia suministro, horario
entrega)
• Uso albaranes

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 • Análisis pedidos antes de su realización

Los procesos fundamentales para una correcta realización de esta función son muy sencillos
pero debemos darle importancia:

COMPRAR – RECEPCIONAR y CONTROLAR – ALMACENAR - DISTRIBUIR

Los proveedores son parte inseparable del funcionamiento de un establecimiento de

restauración, debemos considerarlo como activo de la empresa ya que puede aportarnos valor
y debemos plantear relaciones a largo plazo en beneficio mutuo.

Para seleccionar a los proveedores hay algunos factores clave a considerar:

• Calidad del producto

• Adaptación a especificaciones de compra
• Reposición de materias
• Plazo y periodicidad de entrega
• Gastos de transporte
• Embalaje
• Forma y plazo de pago
• Servicio post venta
• Imagen del proveedor

Y los acuerdos a los que lleguemos con el proveedor deben incluir los siguientes aspectos:

• Descuentos
• Demoras de pago
• Rebajas por cantidad consumida
• Remesas progresivas
• Condiciones especiales
• Demora en la entrega de pedido
• Frecuencia de aprovisionamiento de artículos de gasto diario
• Horario de entrega de pedidos
• Uso de albaranes de entrega.

Para recepcionar y controlar las materias primas que nos llegan al establecimiento, debemos
generar unas condiciones que faciliten esta tarea. A continuación se aporta información sobre
la recepción efectiva de las materias primas:

Preparación de la zona de recepción La entrega se realiza sin problemas

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Comprobación de las mercancías Se corresponden con especificaciones de compra
Pesado Podemos comprobar el peso neto de los productos
recibidos
Etiquetado Se realiza la rotación de stocks
Control de calidad Correspondencia de artículos recibidos con albaranes
o facturas
Almacenamiento rápido Se reduce la posibilidad de deterioro
Comunicación al departamento de Teniendo en cuenta los pedidos recibidos y las
compras posibles incidencias

Inventarios

Almacenamiento es un proceso muy importante que requiere espacio, ubicación y localización

correctos.
La planificación del trabajo del departamento tiene la finalidad de obtener el máximo
rendimiento del personal y conseguir un correcto funcionamiento y conservación de todas las
materias primas, consumibles, etc.

Para planificar el trabajo de almacenamiento e inventarios debemos respetar algunas

cuestiones básicas como:

• Previsión de número y volumen de servicios a prestar por los departamentos y

secciones consumidoras
• Establecer horario de recepción de mercaderías
• Establecer horario para los centros de producción, departamentos y secciones
consumidoras
• Presentación de vale pedido
• Mantener la norma “nada sin vale”

Para una correcta organización del almacenamiento debemos tener en cuenta aspectos de
organización física del material y cuestiones relativas a la organización del trabajo:

Organización material: economato, cámaras frigoríficas, reservas y cavas, orden, limpieza,

formación del personal.
Gestión: períodos de reaprovisionamiento, rotura de stocks, cantidad a pedir, Lista de Stocks
bajo mínimos, Inventarios, control.

Inventario es el estado detallado y estimativo, de carácter periódico, de los bienes y derechos

que posee en un momento determinado una empresa y las cantidades que adeuda, o dicho de

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otra manera, es la relación detallada de los materiales, productos, mercancías etc. que tiene
la empresa almacenados y clasificados según categorías.

Existen diferentes tipos de inventarios según el momento en el que se encuentra nuestra

empresa, pero los más habituales de un establecimiento que está en funcionamiento son el
inventario provisional mensual (análisis de la gestión de un departamento) y el de existencias
físicas (almacén o departamento).

Otros inventarios son: Inicial o de constitución (inicio de operaciones de una empresa),

periódico o de resultados (al final del ejercicio), Cese o liquidación (extracontable), inventario
de activo (relación de activo valorado), inventario de balance de situación (derechos y
obligaciones).

Los productos o materias primas que forman un inventario en un establecimiento se pueden

clasificar teneindo en cuenta el criterio 20/80, donde el 20% de los productos representan un
80% de nuestros costes o ventas. Siguiendo este criterios identificamos los productos, A, B, y C.

Productos categoría A:
No superan el 20% de los artículos almacenados, pero su valor representa el 80% de la
inversión total del stock.
Estos artículos son los que tienen más peso específico (mayor valor, mayor rotación o mayor
generación de beneficios).
Su control es prioritario

Productos Categoría B:
Son de importancia relativa suman el 30% de los artículos y representan el 15% del total de la
inversión.
No precisan un control prioritario ni exhaustivo como los anteriores.

Productos categoría C:
Están considerados de escasa importancia, aunque su número pueda representar el 50% de los
artículos.
Su inversión representa el 5% del valor total de referencias.
Son los que menos interesa controlar.
El inventario mensual es un recuento detallado mensual de las existencias de todos los
productos que hay en almacenes, economato, bodega, etc.

Para determinar el consumo mensual podemos utilizar la siguiente fórmula:

Consumo mensual = Existencia inicial + compras mes – existencia final
Si queremos conocer el índice de rotación de nuestro stock, osea la cantidad de veces que

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movemos nuestro stock según nuestro nivel de ventas, se puede realizar el siguiente cálculo:
Índice de rotación: (Salidas mensuales / (Existencias Iniciales + Existencias finales)/2))
Teniendo como índice de referencia un nº entre 2 y 3, siendo este número el óptimo.

Cocina. Distribución y partidas

Una cocina es un espacio donde hay áreas y locales necesarios para transformar alimentos
respetando la normativa vigente sobre estos espacios..
Algunas zonas que pueden estar separadas: pastelería, cuarto frío, limpieza productos, plonge,
etc.
Algunos requisitos: espacio, luz natural o artificial, ventilación, salida de humos, agua potable,
diseño de espacios de trabajo, temperatura, ubicación respecto sala, etc.
Deberá tener fácil acceso y circulación para la entrada mercancías, salida basuras, tránsito de
personal, donde la circulación de producción, productos acabados y desechos y basura no se
cruzan.
La cocina se divide en áreas análogas de trabajo para una mayor organización y facilidad en el
desarrollo de los procesos de producción.
Cocina Caliente: transforma alimentos crudos, puede estar en centro de cocina y en contacto
con otras partidas. (Salsero, entremetier).
Cuarto frío: pueden existir zonas separadas para la manipulación, limpieza, despiece, corte de
carnes, pescados y hortalizas.
Dependencias auxiliares: Recepción de mercancías, Plonge, Cuarto de verduras, Economato,
Tren de lavado, Vestuario, Comedor de personal, Otras dependencias.

Personal y funciones
Jefe de cocina:
• Control de personal,
• Confección de horarios, vacaciones
• Distribución trabajo,
• Confección de menús,
• Pedidos,
• Control consumo,
• Seguridad alimentaria,
• APPCC,
2º Jefe de cocina:
• Sustituye a Jefe de Cocina

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 • Aprovisiona materias a partidas,
• Despiece de productos,
• Refuerza partidas.
Jefe de partida:
• Elabora y condimenta todos los platos de su partida,
• Distribuye trabajo en su partida,
• Retira artículos de almacén y economato,
• Prepara mise en place,
• Limpieza de su zona de trabajo,
• Mantenimiento y limpieza de herramientas, maquinaria y utensilios.
Cocinero
• Mismas obligaciones y conocimientos que el Jefe de Partida.
• Ayudante de cocina:
• Trabaja a las órdenes de los cocineros realizando trabajos sencillos y mecánicos.
Repostero:
Su misión es idéntica a la del 2º Jefe de cocina, pero dentro de su especialidad, depende
directamente del Jefe de cocina.
Oficial repostero:
Tiene los mismos conocimientos que el anterior y ejecutará el plan de trabajo organizado por
este.
Ayudante de repostería:
Auxilia en su trabajo al oficial repostero.
Encargado de economato – bodega:
Encargado de recibir las mercancías propias de esta dependencia que deberá contar con su
visto bueno y haciendo las anotaciones pertinentes en un libro de control.
Marmitón:
Fregar la batería de cocina y de la limpieza general de la cocina.
Pinche:
limpieza de la vajilla, cristalería, fuentes de servicio y cubiertos.

Partidas
Salsero:

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Elabora salsas de carne o para carnes, carnes salteadas, braseadas, hervidas, estofadas y sus
guarniciones correspondientes. Elabora paellas, pescados y mariscos, es la partida más
importante de la cocina y suele ser responsabilidad del 2º Jefe de cocina.
Partidas
Entremetier:
Prepara potajes, cremas, consomés, sopas, platos y guarniciones de hortalizas, arroces, pastas
y huevos.
Cuarto frío:
Se ocupa del despiece, limpieza y racionamiento de carnes y pescados crudos, prepara
productos de chacinería, galantitas, patés, platos fríos, ensaladas, ensaladillas, aperitivos fríos,
etc.
Pastelería:
Elabora los postres, bollería, pastelería salada y colabora con la cocina en la preparación de
diversos platos.
Otras Partidas
“Potajero”: subdivisión de salsero o entremetier que elabora asados horno, parrilla, frituras,
guarniciones, caldos, sopas, consomés, cremas, salsas.
“Pescadero”: subdivisión salsero, elabora platos a base de pescado, con sus salsas y
guarniciones.
Dietista (antiguamente llamado Regimenero): elabora platos de dietas especiales (balnearios).
Familiar: elaboración comida de la familia. En algunos establecimienot donde la familia
representa muchas personas, puede ser rentable fichar una persona solo para este tipo de
tarea, liberando al personal propio de la cocina de la elaboración de esta comida para
dedicarse en exclusiva a la producción dirigida al cliente. Suele pasar en hoteles con grandes
plantillas.

Cálculo del precio de coste de un plato. La hoja de Coste o escandallo. Criterios del cálculo
del PVP.
El elemento básico para poder fijar el precio de venta de un plato de manera adecuada es el
escandallo.
Es el documento que fija el rendimiento y hace referencia en cuanto a ingredientes que
conforman un plato, para calcular los costes (componentes, cantidades) y establecer
beneficios según los procesos derivados de su transformación.
Sabemos que la materia prima que se utiliza en cocina está sujeta a modificaciones durante el
proceso de transformación. Ya que su estado cambia de bruto a neto, y de neto a cocinado,
para su posterior porcionamiento.
Aunque nosotros, como cuando hacemos una compra en el mercado, debemos pagar el peso
bruto total del producto, indistintamente de la parte que utilicemos. Esto es de especial
importancia en aquellos productos que cuestan más dinero o que tienen un mayor
movimiento o rotación en nuestra cocina.
Para ello podemos utilizar factores de corrección para conocer el impacto del tratamiento del
producto, y de su rendimiento en cada cambio de estado.

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A continuación un ejemplo:

Factor de Corrección: Proceso que sufre la materia prima desde su compra hasta la llegada al
plato del comensal (pérdidas en su peso y su volumen).
Lomo en bruto: 2200 g.
Lomo limpio: 1700 g.
FC = peso bruto / peso limpio = 2200 / 1700 = 1,29 para la porción cruda
Porción de lomo crudo: 250 g.
Porción de lomo cocido: 200 g.
FC = peso crudo / peso cocido = 250 g. / 200 g. = 1,25 para la porción cocida
Donde se concluye que para servir a un cliente una porción de lomo de 200 g. en el plato, se
necesita corregir este alimento por dos factores de corrección, o sea:
200 g. x 1,25 = 250 g. de lomo crudo limpio 250 g. x 1,29 = 322,5 g. de lomo bruto (costo
real)

Precio de Venta
Las empresas no disponen de una fórmula exacta que les dé el precio de venta de productos y
servicios, ya que en ellos intervienen diferentes elementos: Costes, consumidor, demanda,
competencia.
El escandallo solo resuelve el rendimiento del plato sin tener en cuenta otros factores de difícil
medición en relación a la elaboración de “ese” plato como es el personal y su dedicación a
“ese” plato, o el consumo proporcional de energía o … otros aspectos.
El precio de venta debe ser fijado en función de la oferta y la demanda, y no en función del
coste del producto.
Un proceso para fijar precios puede ser:
Determinar el nivel adquisitivo del público objetivo → verificar contablemente si el producto
es rentable → comparar precios con la competencia.

Métodos simples de fijación de precios

a) % de coste a partir precio de venta en la carta

b) PVP= 36 ; Coste materia prima= 6 ;
c) 6/36= 16,67%

a) Se conoce coste de mercancía y se fija el objetivo de coste (más común)

b) PVP=(coste comida * 100) / % del PVP que representa el coste
c) 6*100= 600 / 16,67 = 35,99€

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 a) PVP / Pcoste = Coeficiente;
b) Pcoste / % *100= PVP
Al determinar los precios debemos tener en cuneta que éstos deben servir para poder
conseguir determinados objetivos genéricos:

• Cubrir los costes de la actividad

• Contribuir a los costes generales asignados
• Rentabilizar el capital invertido
• Maximizar beneficios a corto plazo
• Crecimiento de ventas y beneficios
• Ayudar a definir el posicionamiento del establecimiento
• Etc.

El precio para la empresa: es el ingreso unitario derivado de la venta de un bien o servicio,

refleja la capacidad de rentabilizar la actividad de la empresa. También es una variable del
marketing mix.
El precio para el comprador / consumidor: importe que tiene que abonar para la adquisición o
utilización de un producto o servicio.
Cada cliente estima los precios según sus conocimientos, influencias culturales, de consumo,
etc. o sea de su experiencia.

Coste – Valor percibido

Métodos de fijación de precios basados en coste
Producto
Coste
Precio
Valor Percibido
Consumidor
Métodos de fijación de precios basados en el valor percibido
Consumidor
Valor percibido
Precio
Coste
Producto.
En función del tipo y enfoque de negocio podemos utilizar cualquiera de los 2 sistemas de
fijación de precios, aunque desde la perspectiva comercial y de mercado siempre se
recomienda utilizar el segundo proceso, basado en valor percibido.

La carta: Planificación, presentación y oferta.

Características
• Útil a través del que se presenta el producto comida.
• Lista de comida que la cocina prepara bajo expresa petición del cliente.
• Menú: se muestra con un precio global + pan, vino, postre.
• Carta y menú están regulados por ley.
• Oferta construida a partir de gama de productos (entrantes, pescados, carnes, postres,

Josep Gala 17/28

Consultor
 bebidas, etc. y otras gamas; arroces, pastas, parrilla, etc.)
• Menú del día, platos diferentes cada día (con periodicidad semanal si se quiere.)
• Renovación de carta, algunos platos.
• Participación de jefe sala y de cocina para diseño de carta.
• Las herramientas de análisis deben utilizarse con fluidez e integrarse en la gestión
(experiencia, intuición, “se vende bien”, etc.)
• Es fácil obtener programas de gestión que incluyan las herramientas de análisis.

Para analizar la carta existe un sistema de análisis de la carta en función de margen bruto que
aporta cada plato (determinado a través del escandallo), la popularidad de cada plato y otros
factores como la amplitud de la carta, en cada familia de platos y la relación entre el precio
Medio ofertado y el Precio medio demandado.
Algunas cuestiones a tener en cuenta para el análisis de la actividad de un establecimiento de
restauración:
• Costes totales = Costes fijos + costes variables
• Costes fijos son aquellos que no varían en relación con el volumen de negocio.
• Costes variables son los que varían en función del incremento de la cifra de negocio.
• Margen Bruto de Explotación (Precio Venta – Coste materia prima por unidad)
• Food Cost = nº platos vendidos * coste materias primas.

El análisis de la carta o de la oferta que tenemos debe revisar los siguientes conceptos y
relacionarlos para poder realizar un análisis adecuado del funcionamiento de la oferta con los
clientes que tenemos.
Índice de Ventas, beneficio bruto unidad, % general costes materias, costes totales materias,
cifra de negocio, rendimiento plato, Media IP, MB y Food Cost, Clasificación MB, Clasificación
IP, Clasificación final.
Finalmente, podemos clasificar los platos teniendo en cuenta su margen bruto y su
popularidad:
MBE Índice Popularidad Denominación

Alto Alto Estrella

Bajo Alto Vaca

Alto Bajo Puzzle

Bajo Bajo Perro

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ACTIVIDADES

Actividad 1

“Coste de la comida”.

A partir de los siguientes datos aportados por el departamento de Alimentos y Bebidas, calcula
el coste de la comida. Indica el valor del total de comida disponible (en €) y el coste de los
productos vendidos (en €).

• Inventario inicial: 1500 €

• Compras directas: 800€
• Inventario final: 700€
• Coste de la comida de empleados (familia): 200€
• + / - Intersecciones (entradas / salidas de departamento): 120€

Actividad 2

“Elementos de venta y coste”

Calcula los ingresos previstos (con IVA incluido y sin IVA incluido) en un establecimiento que
vende menú y carta. Los clientes previstos para el próximo mes son 1200 clientes de los que se
estima que un 65% comerán carta y el resto comerán menú. El precio del menú con IVA
incluido es 10,90€ y el ticket medio de la carta se estima en 15,20€ (IVA incluido).

Teniendo en cuenta que el establecimiento abre todos los días del mes (30 días). Calcula:

Cuál es el ingreso medio diario en menú, carta y total.

Cuál es el nº medio de comensales diarios en menú y carta.

Actividad 3

“Elementos de venta y coste”

Teniendo en cuenta que la siguientes informaciones, calcula cual sería el margen de

contribución que obtendría este supuesto establecimiento.

• Ingresos mes: 18.000€

• Coste de la comida: 34%
• Coste de personal: 39%
• Gastos generales: 13%

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Teniendo en cuenta que el margen deseado por el gestor del establecimiento es del 19%, cuál
sería el coste deseado ideal para este establecimiento (en % y en €).

Actividad 4

“Previsión de artículos que componen el menú”

Un establecimiento ofrece el siguiente menú de mediodía. Durante los días que se ha ofrecido
este menú durante las últimas 4 semanas, el comportamiento de nuestros comensales nos
indica que han pedido en las cantidades indicadas entre paréntesis (en %). Este menú se ofrece
el día viernes y se prevén 132 comensales.
Indica que cantidad de cada plato se estima vender.

Ensalada verde (15%)

Gazpacho (50%)
Calabacín gratinado con parmesano (35%)

Lomo cerdo a la plancha (25%)

Merluza horno con verduras (20%)
Arroz de montaña (55%)

Crema catalana (60%)

Helado (30%)
Fruta del tiempo (10%)

Agua (35%)
Cerveza (40%)
Refresco (25%)

Actividad 5

“Escandallo fondo”

Realiza el escandallo de “Fondo española”. Queremos obtener una producción final de 2 litros.
La cantidad que se acostumbra a usar para elaboraciones de otros platos es de 125 ml. Los
ingredientes, sus cantidades y precios son los que se indican a continuación.

Indica:
• Cuántas raciones podemos obtener con la cantidad producida y teniendo en cuenta la
cantidad que utilizamos habitualmente para elaborar otros platos (cantidad por
ración)
• Cuál es el precio de coste de la elaboración de este fondo.
• Cuál es el precio de coste de cada ración.

Josep Gala 20/28

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Producción final 2 L.
Cantidad por ración 0,125 L.
Raciones

Productos Cantidad Unidad de Precio ud. Compra Precio coste

compra
Puerro 0,1 kg 1,50 €
Cebolla 0,15 kg 0,60 €
Zanahoria 0,2 kg 0,55 €
Apio 0,1 kg 0,40 €
Nabos 0,1 kg 0,40 €
Chirivia 0,1 kg 0,50 €
Huesos ternera 1 kg 2,50 €
Vino Tinto 1,5 5 l. 4,00 €
Pimienta 0,005 kg 8,00 €

Precio coste
Precio Ración

Actividad 6

“Mermas y Factores de Corrección”

Disponemos de una pieza de lomo de cerdo que hayamos pedido en bruto y que manipulemos
en la cocina de nuestro establecimiento. A partir de la siguiente información determina cuál es
la relación de peso que existe entre el producto en bruto, el producto limpio y el producto
elaborado / cocinado teniendo en cuenta la información aportada después de hacer una
prueba en la cocina.

Mermas y factor de corrección

Factor de corrección
Peso bruto 2,8 kg
Peso neto 2,5 kg
Peso elaborado / cocinado 2,15 kg

Actividad 6.1

A partir de la información resultante del ejercicio anterior. Determina qué cantidad de

producto en bruto debemos pedir a nuestro proveedor si nuestro cliente nos está pidiendo
que sirvamos, en el plato y listo para comer, porciones de 140 gramos para 25 comensales.

Cantidad a servir en plato 0,14 kg

Nº comensales 25 pax

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Consultor
 Cantidad en neto kg
Cantidad en bruto kg

Cantidad a pedir kg

Actividad 7

“Escandallo”

Realiza el escandallo del plato que aparece en la tabla siguiente. La información aportada
permite calcular el precio de cada uno de los ingredientes y el precio de coste del plato.
Completa la columna “precio de coste” e indica el resultado de los conceptos indicados en la
parte inferior del cuadro a partir del precio de venta previsto para este plato (food cost,
margen Bruto (en € y en %), el coeficiente multiplicador y el Precio de venta al Público (PVP)).

Escandallo Solomillo Ternera con patatas confitadas

Raciones 1
Productos Cantidad Factor Unidad de Precio ud. Precio coste
conversión compra Compra
Solomillo 0,15 1,25 kg 18,00
Pimi. Padrón 0,05 1 kg 4,00
Sal Maldón 0,002 1 kg 7,50
Cebollino 0,005 1 kg 3,00
Patatas Confit 0,1 1 kg 4,00
fondo Española 1 1 ración 0,26
Coste

Precio Venta 16,00 €

Food cost
MB (€)
MB(%)
Coeficiente
PVP (Precio
Venta + Iva)

Actividad 8

“Relevé”

El Jefe de cocina nos encarga que le digamos cuál es la cantidad de producto que tenemos
disponible después de recibir las compras. Al finalizar el servicio nos indica cuál es la existencia

Josep Gala 22/28

Consultor
final de cada producto. Indica cuál es el consumo que hemos realizado después del servicio de
mediodía de la familia de pescado. Completa la siguiente tabla e indica cuál era la existencia
del día y cuál ha sido el consumo de cada uno de los productos que aparecen en la tabla.

Productos Existencia Entradas Existencia Existencia Consumo

anterior día final
PESCADOS
Merluza 4 6 3
Mero 1,5 3 2
Rodaballo 2,5 4 1,5
Lubina 5 3 1
Lenguado 5 2 4
Gambas 3 6 2
Langostas 6 4 3
Salmonetes 2 2,5 3

Actividad 9

“Propuesta de pedido”

Realiza el escandallo de las 3 ensaladas que hay en la supuesta carta de un supuesto

establecimiento (los ingredientes y los precios de éstos los establece el propio alumno). Estas
ensaladas reciben la siguiente denominación: ensalada de la huerta, Ensalada César y Ensalada
de cogollos con anchoas.

A partir de la información aportada por los escandallos realiza una propuesta de pedido para
elaborar 20 unidades de cada una de las 3 ensaladas, y la valoración económica de la
propuesta de pedido.

Actividad 10

“Cálculo de precio”

Resuelve los siguientes cálculos a partir de los métodos simples de fijación de precios.

% coste Coste plato 4,00 €

PVP 18,50 € % Objetivo coste 27,00%
PV sin IVA PV sin IVA
Coste Plato 4,00 € PVP

PVP 12,00 € Coste Plato 4,00 €

PV sin IVA % Coste real 23,78%

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 Coste Plato 2,25 € PV sin IVA
Coeficiente PVP

Actividad 11

“Menú”

Elabora una propuesta de menú del día para 5 días. El menú debe estar compuesto por un
primer plato, segundo plato, postre y bebida (refresco, cerveza o agua). Se deben presentar los
escandallos de todos los platos, la propuesta de menú por días, el coste de cada plato, el coste
global del menú de cada día. El Precio de Venta sin IVA debe ser de 10,50€, y el coste del menú
no debe ser superior a 2,95€.

Actividad 12

“Ingeniería de menú”

La actividad de un establecimiento aporta los datos que aparecen la tabla a continuación.

Completa la tabla a partir de esta información y explica detalladamente qué decisiones
tomarías con respecto a la oferta existente en este establecimiento.

Clasificación margen
Coste materia Prima

Total Coste Mat Prima

Índice presentación

Total Margen Bruto

Índice Popularidad

Margen Bruto ud.

Clasificación Final
nº uds. vendidas

Nº presentación

Total Ventas

Clasificación Índ
Ind. Ventas

Popularidad
PVP ud.

Bruto
Nombre del plato
Pimientos del Padrón 60 8 1,20 € 8,00 €
Tortilla española 232 30 0,90 € 7,00 €
Jamón y queso 41 8 6,50 € 17,50 €
Papas Arrugadas 171 30 0,90 € 5,00 €
Cochinillo 89 8 5,20 € 13,00 €
Boquerones vinagre 34 30 1,80 € 6,00 €
Calamares Romana 152 30 2,40 € 8,00 €
Chocos fritos 81 30 1,90 € 7,00 €
Gamba ajillo 136 30 3,50 € 9,00 €
Queso frito 98 8 1,40 € 6,00 €
1094 212

Dispersión precios
Apertura de Gama
Precios PMD / PMO

PM Demandado
PM Ofertado

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Consultor
ANEXO.

Cantidades de distintos productos por ración o persona:

A la hora de calcular nuestros costes, será importante tener en cuenta cuánta cantidad de
comida vamos a servir a nuestros comensales. En función del público al que nos dirijamos
vamos a ofrecer unas raciones más o menos grandes (Ejemplo: para gente joven, en general,
prepararemos más cantidad de comida, especialmente de primeros platos, ricos generalmente
en hidratos de carbono). También vamos a aumentar o reducir la cantidad de ingredientes en
función de si se trata de un menú de degustación… (si hay muchos platos tendremos que
reducir la cantidad de género que va a comer cada persona).

Tabla de pesos para compras en banquetes:

Caldos y cremas: 250 g
Pescados y mariscos:
- Merluza 300 g
- Salmón 300 g
- Lenguado 300 g
- Lenguado filete 800 g (3 pax)
- Lubina 400 g
- Rodaballo 400 g
- Mero 400 g
- Rape 350 g/ 300 g si son supremas
- Castañola o japuta un kilo para 2 personas
- Langostinos 220 g o cinco piezas
- Gambas 225g o cinco piezas
- Cigalas medio kilo (según tamaño)
- Salmonetes 250 g
- Truchas 250 a 300 g
- Angulas 80 g
- Chipirón 80 g
- Sepia pequeña 100 g
- “Espardeñas” o cohombros 100 g
- Pulpitos 100 g
- Dátiles de mar 100 g
- Canaillas 200 g
- Bígaros 100 g
- Centollo 500 g
- Navajas una docena
- Escupiñas una docena
- Almejas una docena
- Camarón 100 g
- Ostras media docena
- Vieiras dos piezas o tres por persona
- Zapatillas 800 g para dos personas
- Santiaguiño 150 g
- Bocas van por piezas
- Nécoras van por piezas

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Consultor
 - Langosta de 800 g (media por persona)
- Langosta de ración (300 a 350 g: una por persona)
- Bogavante va por peso (normalmente uno de medio kilo por persona)

Carnes (peso en bruto):

- Carne para fricandó (jarrete o tapa plana) 300 g
- Jarrete 350 g
- Costillitas 350 a 400 g
- Escalopas empanadas 100 a 110 g
- Paillardas 160 a 180 g
- Pollo medio kilo
- Pato medio kilo
- Magret 200 g o medio por persona según tamaño
- Pularda medio kilo
- Pava 400 g
- Espalda de ternera 250 g
- Pierna de cordero 300 g
- Mediana de cordero 250 g
- Pecho de ternera 125 g
- Silla 325 g
- Roast beef 300 g limpio (400 con hueso)
- Paupietes 100 g (50 g de relleno)
- Entrecote de canal 400 g
- Chuletón 700 g
- Chuletón gallego un kilo
- T bone steak un kilo
- Solomillo de ternera 300 g
- Pierna de lechón 300 g por persona
- Lomo de cerdo 200 g

Caza menor:
- Conejo de monte medio por persona
- Liebre 300 g por persona o una pieza para cuatro personas
- Perdices media por persona o una por persona según tamaño y tipo de restaurante
- Pintada 700 g (media por persona)
- Faisán 800 g (medio por persona)
- Becada una pieza por persona
- Pichón una pieza por persona

Caza mayor:
- Jabalí 500 g
- Venado 500 g
- Corzo 500 g

Frutas:
- Las frutas de tamaño pequeño: de 100 a 125 g
- Las frutas como acompañamiento de otro postre: 50 g
- Si se montan degustaciones de cinco frutas: 50 g por tipo de fruta

Josep Gala 26/28

Consultor
 - Las frutas tipo piezas (por ejemplo: naranja plátano o pera) se sirven a razón de
una o dos por persona según la categoría del establecimiento y de si se trata de
menú o carta.
- Las frutas exóticas suelen presentarse en platos manipuladas: 125 g
- Las frutas de corte como la piña y el melón: 300 g
- Pastelería 120 g por pastel o tarta
- Sorbetes 100 g por persona
- Helados 120 g por persona
- Massini 100 g por persona
- Zumo de cítricos: medio kilo de fruta (una copa de vino) o un kilo de fruta (un vaso
de combinado)

Queso:
- 125 g con tostadas a parte

Otras raciones:
- Verduras y carnes que sirvan como guarnición 50 g por persona
- Picadillos 5- 10 g por persona
- Guarniciones para caldos 5-10 g por persona
- Setas secas para acompañar salsas 1 g por persona
- Reducciones de vino, jerez, Oporto, vinagre de Módena 1 dl (100 g) para 10
personas
- Brunoise de verduras 5-10 g por persona
- Salsa de una guarnición 5-10 g por persona
- Diente de ajo 2 g por persona
- Chalota 2-5 g por persona
- Apio: una pieza equivale a ocho tallos
- Las guarniciones para pescados y carnes no pueden exceder de 150 g por persona.
Si ponemos tres guarniciones deberemos calcular 50 g por guarnición.

Tabla de pesos de especias por persona:

- Sal 2 g por persona
- Pimienta 2 g por persona
- Nuez moscada 2 g por persona
- Tomillo 2 g por persona
- Guindilla de tres a 4 g por persona
- Mejorana 1 g por persona
- Enebro dos piezas por persona
- Orégano 1 g por persona
- Curry 5 gramos por persona
- Jengibre 2 g por persona
- Anís estrellado 2 g por persona
- Sal de apio 2 g por persona
- Sal de cebolla 2 g por persona
- Sal de ajo 2 g por persona
- Cilantro 5 g por persona
- Glutamato 1 g por persona
- Mostaza molida seca 5 g por persona

Josep Gala 27/28

Consultor
 - Pimentón 5 g por persona
- Páprika 5 g por persona
- Clavo de olor medio gramo por persona
- Eneldo 2 g por persona
- Vainilla 2 g por litro
- Hierbas frescas: se calcula una veinteava parte de manojo por persona

Tabla de cantidades de salsas por persona para banquetes:

(excluye la salsa que se pueda poner en una guarnición de un plato)
- Salsa de pescado 80 a 100 g por persona
- Salsa de carne 80 a 100 g por persona
- Jugo de carne (demi glace) 50 g por persona
- Vinagreta para ensaladas 10 g por persona
- Vinagreta espesa 80 g por persona
- Mayonesas y derivadas 80 g por persona
- Holandesa para gratinar 80 g por persona
- Salsa para una salsera: 80 g por persona

Tabla de coste medio de materias primas sobre precios de venta según tipo de servicios:
- Desayunos 20% sobre precio de venta
- Cofee Break 15% sobre precio de venta
- Aperitivos 20 a 23% sobre precio de venta
- Aperitivos de bodas 25% sobre el precio de venta
- Lunchs 25% sobre precio de venta
- Comidas de trabajo 28% sobre el precio de venta
- Banquetes normales 30% sobre precio de venta
- Banquetes de lujo 33% sobre precio de venta
- Restaurantes entre un 34 y un 35% sobre precio de venta

Tabla de rendimientos por botella de bebida:

- Banquete de dos vinos: una botella para cuatro personas
- Banquete de un vino: una botella para tres personas
- Cava para brindis: una botella para ocho personas
- Cava para banquete: una botella para cuatro o seis personas
- Agua: un litro para seis personas
- Café: un kilo para 100 cafés

Aperitivos:
- Bittter: un botellín para dos personas
- Vermouth: una botella de litro para 25 personas
- Whisky: una botella para 20 personas
- Jerez, fino y manzanilla: una botella para 12 personas

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