BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Gerencia y Prospectiva Empresarial

“Balanced Scorecard como

Sistema de Gestión Estratégica”

MBA. Jorge Cesar Castro Vargas.

Docente Universitario UCV.
Mi Compromiso, Su Éxito Profesional y Empresarial
 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Balanced
Scorecard

Otros nombres:
• Cuadro de Mando Integral
• Tablero de Control
 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

“Gestionar una empresa a través de

la observación de sus resultados
financieros (Estado de Resultados)
es como manejar un automóvil por
el espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

La Contabilidad como Sistemade Gestión ...

Beneficio 1° T: 500
Beneficio 2° T -30
 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

La Contabilidad comoSistema de Gestión ...

Acción N° 1: Reducir Externos

Acción N° 2: Reducir Horas Extras
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Sin embargo, el análisis puramente contable no muestra que...

• Las horas extras y el personal externo han aumentado por el incremento de los
trabajos de reproceso en las renovaciones de créditos en la Región X.
• Que el aumento de los reprocesos se debe a un incremento en los errores de en el
proceso de renovación original.
• Que el aumento de los errores se debió a una elevada rotación del personal en la
región X.
• Queel aumentodela rotación del personal enla región Xse debeaquelos
supervisores fueron recién ascendidos a esa posición y no están formados para
liderar equipos de trabajo ....
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“Los directivos debieran determinar

las relaciones causa-efecto, al
interior de su organización, que son
las que generan los resultados
operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
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Cuatro Perspectivas:
• Financiera
• Cliente
• Procesos Internos
• Innovación y Crecimiento
 Mapa Estratégico
BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Valor
Económico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Económica las
Recomendación sociedades
Mercado
Satisfacción Clientes

Perspectiva Procesos Gestión lealtad de Proceso de

de los Atención clientes clientes comunicación
“sociedades”
procesos
Competencia personal Eficacia sistemas
Perspectiva de atención Gestión trabajo
Motivación
Personas y
Organización
Proceso selección Formación del personal
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MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

Perspectiva E
Valor
co
nó
m ico
Financiera B
en
eficio
s
Rentabildad
Eficien
cia

Participaicióni
Perspectiva mercadoloclal
Clientes y
Mercado Recomen
Satisfacció dación
nClientes
Perspectiva
de los Procesos Gestiónle
Atenció altadde
procesos nclientes cliente
s
Competenci
Perspectiva apersonal Gesti
Personas y deatenció ón
n Motiv
Organización ación
Procesosel
ección
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MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMACAUSA-EFECTO DELA LÓGICA DELA ESTRATEGIA

Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculación Primero en Nº Ser reconocido como
e Intermediaciónde de Clientes y Primeroen Nº de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administración Simples Calidadde Bajos Costos Microempresarios
de Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo empleados acceso a la
Atención Liderazgo satisfechos comunicación
 OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
❧ Beneficio Neto
Mejorar Rentabilidad ❧ Margen Operacional
❧ Cost / Income
Mejorar Eficiencia ❧ Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculación e ❧ % clientes vinculados
intermediación de ❧ % clientes básicos con transacciones
transacciones financieras ❧ Antigüedad promedio

Ser primeros en nº de clientes ❧ Participación de mercado en clientes

y negocio en segmento
personas
Ser primeros en nº de clientes
y negocios en segmento
microempresarios
Ser reconocidos como
empresa transparente y
CUADRO confiable
Consolidar un Rol Social
Personas
❧ Participación de mercado en volúmenes
Personas
❧ Participación de mercado en clientes
Microempresas
❧ Participación de mercado en volúmenes
Microempresas
❧ Satisfacción neta en transparencia y
confianza
❧ % clientes Apóstoles
❧ % satisfacción en desarrollo social
❧ % clientes capacitados

DE PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial ❧ Desarrollo del mix de productos
❧ Productividad empleado punto contacto
MANDO Desarrollar procesos simples
Procesos con calidad de
❧ % Solución inconsistencias

❧ Satisfacción neta general con el servicio

servicio
❧ Costo por transacción
Desarrollar procesos de bajos ❧ Tasa transacciones por servicios
costos
automatizados
Desarrollar el segmento de ❧Nº subsegmentos aperturados
microempresarios ❧ Nivel de penetración en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atención ❧ Tasa de cumplimiento atributos del estilo
❧ Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
Desarrollar estilo de liderazgo ❧ % cumplimiento termómetro de la estrategia
Lograr empleados ❧ % empleados satisfechos
satisfechos
Asegurar el alineamiento en la ❧ % cumplimiento plan comunicacional
comunicación
 TABLERO DECONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas Estratégicos Estrat.
• Aumento I1 Utilidad / M1
Aumen utilidad Ventas
es
to
FINANCIEROS

I2 AC/PC M2
utilidad Pasivo/
Capital
I3 Aumento M3
Solvencia ventas año
económi 2002: 15 –
ca 20%
• Aument I4 Variación
ar n° Clientes
Aumentar ventas
I5 N° M4
• Captar recomendaci
ventas Captar nuevos nuevos one s por me
clientes
MERCADO
CLIENTES

clientes • Recomenda I6 N° reclamos M5

cio nes
Recomendaciones • Clientes
I7 N° negocio M6
satisfech I8 Ventas totales M7
os
I9 N° Clientes M8
Cliente satisfecho ? Estrategia I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
de ventas
? Integrar servicios P2. R2
Integrar Estrategia ? Mejoramiento
de nuestros ventas I11 n° visitas M10 P3. R3
PROCESOS

de procesos
servicios
clave I12 T resp. M11 P4. R4
? Cotizac. x
Impl atrasos
Identificar, ementación de I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
medir, controlar Sist. calidad conforman
Implementar y reducir cia
costos sistema ISO de
ORGANIZACIONAL

• Desarrollo I14 Encuestas: M13 Desarrollar P6. R6

procesos Política de tasas de
clave Personal ausentismo,
• Descripci permisos, P7. R7
ón de atraso
cargo,
Desarrollo política de selección P8. R8
personal: Selección, de
SARROLLO

P9. R9
Sist. Evaluación personal
desempeño, capacitación • Evaluación de
y reconocimiento desempeño
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COMOSE TRABAJAThe Balanced Scorecard

1. Elaboración del B S C corporativo (nivel
empresa):
• Consenso en la estrategia (mapa
estratégico)
• Consenso en los indicadores
• Consenso en metas, planes de acción y
recursos
2. Despliegue del B S C corporativo hacia las
áreas de la empresa a través de los planes de
acción
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El Cuadro de Mando Integral en una Empresa

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
• ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

Resultados:
Personas
• Indicadoresque muestren el nivel
de competencia y motivación para
mejorar el desempeño de los
procesos clave (talentos,
formación, experiencia, lealtad)
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen fuertemente
en el comportamiento deseado de
clientes y mercado
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Perspectiva Financiera

Resultados deseados por los

accionistas
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Perspectiva Financiera
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Cost Income

Conbaseenel análisis estratégico realizado por la organización (alta

dirección y accionistas):
➘¿Cuálesson los resultados financieros a alcanzar (globales)?
➘Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
➘¿Dedónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
➘¿Cuálesson los indicadores clave que nos permitirán medir mejor
nuestro desempeño con respecto a la estrategia escogida?
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Perspectiva del Cliente

Satisfacción y lealtad de clientes

Imagen en el mercado
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Clientes y Mercado
Resultados: Clientes y Mercado
Financiero operacional ¿Qué resultados deben
• Beneficios lograrse, en el mercado y
• ROE con mis clientes, para
• Cost Income alcanzar los objetivos?
➘¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes
potenciales para alcanzar estos resultados?
➘¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de
lealtad)?
➘¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento
deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
➘¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente
competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?
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Perspectiva de los Procesos

Los procesos clave

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Procesos

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
• ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

¿Cuáles son los pocos procesos

que tienen el mayor impacto en el
comportamiento de los clientes y Resultados:
de los clientes potenciales Procesos Clave
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de • Eficacia y eficiencia de los
estos procesos “clave”? procesos que influyen fuertemente
en el comportamiento deseado de
➜Indicadores de eficacia y clientes y mercado
eficiencia de los procesos clave
21
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Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

1. Las Personas
2. La organización y sistemas de trabajo
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Indicadores del personal

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado

Resultados:
Resultados: Desarrollo Procesos Clave
Organizacional e Innovación
• Indicadoresque muestren el nivel de
desempeño del personal en mejoramiento de
los procesos clave, los resultados en
clientes y financieros y operacionales
• Indicadores que muestran la capacidad de
crecer y mantenerse competitivos
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Resultado Resultados
s de Cliente
• ROEFinancieros • Indicadores de comportamiento
• Utilidad Neta deseado de los clientes y mercado
• Cost/Income (lealtad, preferencia, permanencia,
recomendación...)

Resultados de Desarrollo Resultados de

Organizacional e Innovación Procesos Internos
• Indicadores del nivel de
competencia y motivación para • Eficacia y eficiencia de los
mejorar el desempeño de los procesos que influyen fuertemente
procesos clave (talentos, formación, en el comportamiento deseado de
experiencia, lealtad) clientes y mercado
• Indicadores que muestran la
capacidad de crecer y mantenerse
competitivos
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Utilidad del Balanced Scorecard

1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización (despliegue
de objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas
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El Tablero de Control como sistema de

gestión estratégica

“El Tablero de Control permite introducir cuatro

nuevos procesos de gestión que
separadamente, y en conjunto, contribuyen a
enlazar o conectar los objetivos estratégicos de
largo plazo con las acciones de corto plazo”

➘Traducir la Visión
➘Comunicar y Conectar
➘Planificación Operacional
➘Retroalimentación y Aprendizaje
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Gestión de la Estrategia: Cuatro Procesos

Traducir
la Visión
• Clarificando la Visión
• Obteniendo el Consenso
Comunicación y • Asignando Indicadores Retroalimentación
conexión y Aprendizaje
•Articular
• Comunicando y Balanced
visión
•cEonmtrpeagratirdfaeedback
educando Scorecard

• Estableciendo objetivos estratégico

• Conectando incentivos • Facilitar revisión y
Planificación
aprendizaje
Operacional
• Estableciendo metas
• Alineando iniciativas
• Asignando recursos
• Estableciendo hitos
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Planeamiento Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Control de Planificación Estratégica

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Planeamiento Estratégico:
Es uno de los principales procesos de gestión en una
organización. Permite establecer la estrategia y sus
objetivos de corto y mediano plazo para el logro de una
posición competitiva desafiante y factible, de acuerdo
con un análisis externo y a las capacidades internas de
la empresa.
Responde a las preguntas:
➘¿Cómo puedo competir favorablemente en el futuro, en
los mercados que interesan a la empresa?
➘¿Cuál es el camino, u objetivos estratégicos?
➘¿Qué se debe hacer para superar las áreas de mejora
(crear capacidades) y lograr los objetivos estratégicos?
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Balanced Scorecard:
Es un sistema de control de la gestión estratégica.
Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa que
tienen mayor impacto en sus resultados en el mercado o
financieros:
Permite realizar análisis de la relación causa – efecto entre los
indicadores de resultados clave y actuar sobre ellos para modificar
o producir nuevos efectos deseados.
Responde a las preguntas
➘¿Mi estrategia es “capaz”?
➘¿Qué capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
➘¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi estrategia?
➘¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los objetivos?
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Lecciones aprendidas:
• No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero
cualquier aproximación sirve mucho
• Mantenerlo simple. Muy simple.
• Participación o muerte del tablero
• Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de
resultados (no algo más)
• Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores
del BSC
• Revisar el BSCanualmente, de acuerdo a la
verificación de las relaciones causa y efecto