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bienes raíces corporativos y real corporativo

estrategia inmobiliaria

Estrategia competitiva
Cantante Bas P.
Consultor en Re-Creations, Heiloo, Países Bajos 25
Bart AG Bossink
Departamento de Gestión y Organización, Facultad de
Economía y Administración de Empresas, Universidad VU
de Ámsterdam, Ámsterdam, Países Bajos, y
Herman JM Vande Putte
Departamento de Bienes Raíces y Vivienda, Facultad de Arquitectura,
Universidad Tecnológica de Delft, Delft, Países Bajos

Resumen
Objetivo -El propósito de este artículo es investigar cómo las organizaciones utilizan una estrategia inmobiliaria corporativa
para respaldar su estrategia competitiva. Proporciona una visión general y un análisis teóricos y empíricos de las
combinaciones efectivas de bienes inmuebles y estrategias competitivas de las empresas.
Diseño/metodología/enfoque –El artículo construye un modelo que integra tres estrategias inmobiliarias y tres
tipos de estrategias competitivas. Los estudios de caso en diez empresas multinacionales en los Países Bajos
aplican el modelo y describen y analizan las combinaciones de las estrategias inmobiliarias y competitivas de las
empresas.
Hallazgos –Una estrategia de bienes raíces de estandarización respalda las tres estrategias competitivas: costos más bajos,
diferenciación y enfoque. Una estrategia inmobiliaria basada en el valor respalda una estrategia competitiva de
diferenciación y enfoque en la diferenciación, y no contribuye a una estrategia competitiva de costos más bajos o enfoque
en los costos más bajos. Finalmente, una estrategia inmobiliaria incremental es ambigua y no es compatible con ninguna
de las tres estrategias competitivas.
Originalidad/valor –El artículo construye un modelo basado en la literatura que combina la estrategia inmobiliaria
y la estrategia competitiva. Se aplica el modelo en un estudio de diez casos. Los profesionales pueden utilizar el
modelo para analizar y reconsiderar la combinación de la estrategia inmobiliaria y la estrategia competitiva de su
organización. Los académicos pueden usar los resultados de la investigación cualitativa para diseñar más
investigaciones que califiquen y cuantifiquen la relación entre varios elementos de bienes raíces y la estrategia
competitiva.
Palabras claveReal estate, Estrategia corporativa, Estrategia competitiva Tipo

de papelCaso de estudio

Introducción
Muchas empresas formulan explícitamente un enfoque estratégico de bienes raíces (Ernst &
Young LLP, 2002) y utilizan la cartera de edificios como un instrumento para comunicar y
reforzar su posición competitiva en el mercado (O'Mara, 1999; Krumm, 1999; Roulac , 2001).
Este documento es de interés para quienes trabajan para o con estas organizaciones. Busca
respuestas a la pregunta de cómo las estrategias inmobiliarias corporativas apoyan la
estrategia competitiva de una organización. Aunque la literatura supone que Revista de Bienes Raíces Corporativos
vol. 9 Nº 1, 2007
págs. 25-38

Los autores desean agradecer a Deloitte Real Estate – Países Bajos, por apoyar yqEmerald Group Publishing Limited 1463-001X
facilitando el proyecto de investigación empírica. DOI 10.1108/14630010710742464
JCRE una estrategia inmobiliaria corporativa es potencialmente de apoyo a la
estrategia competitiva de una organización, no ejemplifica ni analiza esta relación
9,1 en profundidad. Tampoco cuantifica la coherencia entre los aspectos de la
relación. Este artículo proporciona una descripción y un análisis empíricos,
cualitativos y profundos de la relación entre los bienes raíces y las estrategias
competitivas. Construye un modelo basado en la literatura de las estrategias
26 inmobiliarias corporativas y su apoyo a las estrategias competitivas de las
empresas. Utiliza el modelo para describir y analizar diez empresas en la práctica
y ejemplifica cómo las organizaciones utilizan una estrategia inmobiliaria
corporativa para respaldar su estrategia competitiva. Para los profesionales,
ofrece ejemplos de estrategias inmobiliarias que respaldan las estrategias
competitivas. A los académicos,
El documento consta de seis secciones. Esta primera sección presenta el tema central. La
segunda sección presenta la literatura y el modelo basado en esta literatura. La tercera
sección proporciona los detalles de la aplicación del modelo en diez casos. La cuarta sección
aplica el modelo en diez grandes corporaciones globales con sedes en los Países Bajos.
Describe y explica qué combinaciones de bienes raíces y estrategias competitivas utilizan las
organizaciones en su práctica diaria. La última sección finaliza con una discusión final de los
hallazgos y las principales conclusiones.

Perspectivas sobre los bienes raíces corporativos y la estrategia competitiva de una empresa Esta
sección combina dos modelos en la literatura y construye un nuevo modelo. Un modelo sobre
bienes raíces corporativos de O'Mara (1999) es la base de un marco para las estrategias de bienes
raíces de las organizaciones y un modelo sobre estrategia competitiva de Porter (1996, 2004a, b)
es la base de un marco para las estrategias de bienes raíces de las organizaciones. estrategias.
Esta sección presenta estos dos modelos y luego construye un modelo combinado.

bienes raíces corporativos

Según O'Mara (1999), existen tres estrategias genéricas a seguir por las organizaciones en el
campo de la gestión inmobiliaria. Para optimizar la contribución de sus bienes inmuebles al
rendimiento general del negocio, las organizaciones siguen una estrategia incremental, una
estrategia basada en el valor o una estrategia de estandarización.
Una estrategia incremental utiliza el espacio en partes y piezas a lo largo del
tiempo. Cuanto más inseguros están los gerentes sobre el futuro de su organización,
más quieren retrasar los compromisos importantes hasta que se disponga de mejor
información. Bajo estas condiciones, la principal preocupación de la organización es
cumplir con los requisitos físicos de las operaciones. Las organizaciones que
implementan una estrategia incremental no ponen énfasis en las comodidades de los
empleados o la estética visual. A menudo da como resultado una colección aleatoria de
varios edificios, que la mayoría de las veces no contribuye deliberadamente a la
expresión de la estrategia competitiva de una organización. La figura 1 muestra una
cartera de edificios con un mensaje ambiguo. Contiene una imagen de tres edificios,
los tres que varían en dimensiones y proporciones.
Una estrategia basada en valores expresa deliberadamente los valores y la dirección
estratégica de la organización en sus bienes inmuebles. Destaca tanto la función de un edificio
como su significado para la organización. Utiliza el entorno físico para simbolizar valores e influir
 real corporativo
incrementales estrategia inmobiliaria
Estrategia

27

Ventajas potenciales
• Desarrollo emergente de una cartera de bienes raíces
• Acorta el horizonte de previsión
• Simboliza una actitud flexible
Figura 1.
Ventajas y
Desventajas potenciales
desventajas de un
• La ubicación sigue siendo un compromiso a largo plazo
bienes raíces incrementales
• Inversión financiera subóptima estrategia
• Estilo ambiguo de los edificios

comportamiento de los empleados y clientes. Utiliza el poder comunicativo de los edificios y

expresa una imagen corporativa. El enfoque basado en valores considera la relación de la
empresa con sus clientes, empleados y la comunidad, y esto se visualiza en su objeto social.
La figura 2 muestra la declaración visual explícita de una estrategia inmobiliaria basada en
el valor. Muestra una imagen de un edificio con un diseño notable y cuidadosamente
considerado. Además, la Figura 2 muestra las posibles ventajas y desventajas de una
estrategia inmobiliaria basada en el valor.
Una estrategia de estandarización intenta simplemente controlar y coordinar el diseño de las
instalaciones y las operaciones inmobiliarias en toda la organización. Establece estándares y los
aplica en toda la empresa. Para estandarizar la toma de decisiones sobre bienes inmuebles e
instalaciones, las organizaciones se basan principalmente en predicciones sobre los requisitos
futuros de sus instalaciones. Una estrategia de estandarización ocupa una gran cantidad de
espacio y un uso predecible de los activos es una de sus características básicas. Se centra en el
control de la eficacia empresarial, los costes y el comportamiento de los empleados. Las carteras
inmobiliarias estandarizadas de las empresas son ejemplos implícitos y explícitos de su estilo
racional. La Figura 3 muestra la declaración visual de eficacia y eficiencia de una cartera de
edificios en una estrategia de estandarización. Contiene una imagen de un conjunto de edificios
idénticos. La Figura 3 también muestra las posibles ventajas y desventajas de una estrategia de
estandarización de bienes raíces.

Estrategia competitiva
Según Porter (1996, 2004a, b), la base fundamental del desempeño de una
organización se denomina “ventaja competitiva sostenible”. Organizaciones con
JCRE Basado en valor

9,1 Estrategia

28

Ventajas potenciales
• La comunicación de una determinada cultura e imagen
• El uso del diseño para dar forma al comportamiento.
Figura 2.
Ventajas y • Fomenta el diálogo sobre el futuro
desventajas de un
estrategia inmobiliaria basada en
Desventajas potenciales
el valor • Puede ser costoso en términos de tiempo y recursos
• Compensaciones entre funcionalidad y estética

Estandarización
Estrategia

Ventajas potenciales
• Control sobre la asignación de recursos para objetos
• Economías de escala en cartera inmobiliaria
• Los objetos estándar refuerzan una cultura dominante
Figura 3.
Ventajas y
desventajas de un Desventajas potenciales
• La estandarización impide la adaptación de los objetos a las nuevas demandas
estandarización real
• La repetición no siempre se percibe como de alta calidad.
estrategia inmobiliaria
• Los estándares pueden simbolizar la rigidez

ventaja competitiva sostenible tienen capacidades y competencias que les permiten

producir servicios y productos que el mercado está dispuesto a comprar. Porter
distingue tres estrategias genéricas para una ventaja competitiva sostenible: costos
más bajos, diferenciación y enfoque.
 Una organización con una estrategia de costos más bajos se concentra en la producción a los costos real corporativo
más bajos posibles. Tiene un amplio alcance y sirve a muchos segmentos del mercado. El amplio alcance
estrategia inmobiliaria
de los mercados de la organización suele ser importante, porque permite la creación de economías de
escala.
Una organización con una estrategia de diferenciación tiene como objetivo producir y vender
productos y servicios únicos por un precio superior o un precio relativamente alto. Opta por ser único en
su industria. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores perciben como importantes y se 29
posiciona para satisfacer esas necesidades. Las organizaciones con una estrategia de diferenciación
también tienen un amplio alcance y sirven a una colección de segmentos de mercado distintivos.
Tanto en una estrategia de costos más bajos como de diferenciación, una organización se concentra en servir
a un gran conjunto de segmentos de mercado. Una organización con una estrategia de diferenciación o costos
más bajos que también se concentra en un segmento de mercado objetivo o solo en unos pocos segmentos de
mercado definidos realiza una estrategia de enfoque. Hay dos variantes de la estrategia de enfoque: enfoque de
costos más bajos y enfoque de diferenciación. El enfocador selecciona un segmento en la industria y adapta su
estrategia para servir a este segmento. El enfocador quiere lograr una ventaja competitiva en este segmento de
mercado en particular y trata de convertirse en un especialista.
La matriz de la Figura 4 muestra varios tipos de ventajas competitivas. La matriz consta
de cuatro cuadrantes, que representan sucesivamente la estrategia de liderazgo en costos,
diferenciación, enfoque en liderazgo en costos y enfoque en diferenciación. La figura
resume las características clave de las tres estrategias genéricas.

El modelo combinado de estrategias inmobiliarias y estrategias competitivas

Un modelo que combina los marcos de bienes raíces corporativos y estrategia competitiva tipifica la
estrategia de bienes raíces corporativos de una empresa como incremental, basada en valor o
estandarización y clasifica la estrategia competitiva de una organización como liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque. El modelo combinado simboliza las estrategias inmobiliarias incrementales,
basadas en el valor y de estandarización con las imágenes de las tres primeras figuras.

Fuente de ventaja competitiva

Bajo costo Diferenciación

Liderazgo en costes Estrategia Producción

1 2 al menor coste posible:
- ganando experiencia
Toda la industria

– economías de escala
Liderazgo en costos Diferenciación – control de los costes operativos
Estrategia Estrategia

Énfasis en la reducción de costos norte Diferénciate de la competencia Estrategia de diferenciación

Ámbito competitivo

Fidelización de clientes mediante la venta

de productos y servicios únicos:
- mejor calidad
- mejor presentación
– características únicas del producto

3 4
Segmento único

Estrategia de enfoque
Limitar el alcance de una estrategia de liderazgo
Enfoque de bajo costo Enfoque de diferenciación en costos o de diferenciación sirviendo a un
Estrategia Estrategia submercado:
Énfasis en la reducción de costos Diferenciarse de la competencia n – grupos de clientes específicos
norte

dentro de un submercado dentro de un submercado – productos y servicios específicos Figura 4.

– regiones geográficas específicas Los distintos tipos de
ventaja competitiva.
Fuente:Portero (2004a, b)
JCRE Además, visualiza las estrategias competitivas de costos más bajos, diferenciación y enfoque con

9,1 la estructura básica de la Figura 4. La Figura 5 muestra el modelo combinado. La matriz permite la
categorización de la estrategia competitiva de una empresa. Los tres símbolos en cada cuadrante
de la matriz simbolizan las tres posibles estrategias inmobiliarias que una organización puede
utilizar dentro de estas estrategias competitivas.

30 Metodología: la aplicación del modelo en diez casos

El nuevo modelo sintetiza las dos perspectivas. Permite el estudio de la combinación
de una empresa de bienes raíces y estrategia competitiva en diez casos. Esta sección
describe el diseño de este enfoque.

Construcción de un modelo basado en la literatura

En la literatura, los modelos aplicados para estudiar la relación entre la estrategia inmobiliaria de
una organización y la estrategia competitiva con el objetivo de desarrollar conocimientos sobre la
combinación y la relación entre estas estrategias son relativamente escasos. Por esta razón, la
investigación construye un modelo que combina los marcos de referencia de O'Mara (1999) y
Porter (2004a, b).

Empresas colaboradoras y método de investigación de campo

Las empresas que participaron en el proyecto de investigación son parte de grandes corporaciones
globales con sede en los Países Bajos. El enfoque de sus negocios principales varía de

Fuente de ventaja competitiva

Bajo costo Diferenciación

Liderazgo en costos Diferenciación

Estrategia Estrategia
Toda la industria
Ámbito competitivo

Enfoque de bajo costo Enfoque de diferenciación

Estrategia Estrategia
Segmento único

Figura 5.
El modelo combinado de
estrategias competitivas e
inmobiliarias
electrónica, software y servicios comerciales, hasta seguros, banca y comercio minorista. Las dos real corporativo
primeras columnas de la Tabla I resumen las organizaciones participantes. Las firmas querían ser
estrategia inmobiliaria
anónimas y este documento se refiere a ellas como Alpha hasta Kappa.
Un proyecto de investigación de casos estudia los bienes inmuebles y las estrategias competitivas de las
empresas (Creswell, 2003; Yin, 2004). Consiste en entrevistas con los ejecutivos de bienes raíces de las empresas
colaboradoras y estudios de documentos adicionales. La tercera columna de la Tabla I proporciona una
descripción general de los entrevistados. 31
Los temas básicos de la serie de entrevistas fueron la ubicación del edificio, la cantidad del edificio, la
duración del arrendamiento, el tamaño/carácter del edificio, las comodidades del edificio, la calidad
exterior, el espacio de la empresa y la comunicación (Nourse y Roulac, 1993). Los estudios de documentos
consisten en informes anuales y declaraciones y esquemas de política de las empresas.
El proyecto de investigación de caso construye una descripción de caso ejemplar para cada empresa
participante. Se centra en la combinación de la estrategia inmobiliaria y la estrategia competitiva de una
empresa.

Edificios y competencia: tipificando las estrategias combinadas de las firmas El proyecto de

investigación estudia diez casos y aplica el modelo en todos los casos. La Figura 6 muestra la
combinación de bienes inmuebles y estrategias competitivas para todas las empresas. Esta
sección describe las estrategias inmobiliarias y las estrategias competitivas de las empresas y
analiza la lógica detrás de las combinaciones.

Alfa
Una corporación bancaria: tiene como objetivo lograr una ventaja competitiva con una
combinación específica de productos, clientes y mercados geográficos: "La combinación de
actividades nos brinda una ventaja competitiva en los mercados y segmentos de clientes en los
que estamos activos", como se indica en su 2004 reporte anual. Alpha tiene una estrategia
competitiva de diferenciación-enfoque.
El enfoque inmobiliario corporativo es doble. La productividad y la eficiencia en las oficinas
administrativas es una condición obligatoria para ingresar a la arena competitiva. Por lo tanto,
Alpha emplea una estrategia de estandarización. Para dar cabida a las operaciones de back office,
adquiere objetos fácilmente comercializables sin elementos visuales distintivos. El enfoque
inmobiliario corporativo hacia las operaciones de front office es todo lo contrario. Apoya los
objetivos de marketing de la corporación. Alfa expresa su identidad a

Organización Industria/negocio principal Función entrevistado

Alfa Bancario Jefe de cartera y gestión de activos Jefe de

Beta Venta minorista gestión de instalaciones
Gama Electrónica Responsable comunicación corporativa
Delta Bancario Responsable inmobiliaria
épsilon Servicios de negocios Administrar instalaciones

zeta Seguro Gerente de locación

eta Hardware de la computadora Gerente de cartera de bienes raíces Gerente Tabla I.
theta Software y servicios informáticos senior de bienes raíces corporativos Jefe de Características de la
Iota Servicios empresariales administración de instalaciones participativo
Kappa Electrónica gerente de bienes raices organizaciones
JCRE Fuente de ventaja competitiva
9,1 Bajo costo Diferenciación

Liderazgo en costos Diferenciación

Estrategia Estrategia

Toda la industria
32 • Kappa • Beta
• Theta
• Gama
Ámbito competitivo • Delta
• Kappa
• épsilon
• Eta
• Zeta

Enfoque de bajo costo Enfoque de diferenciación

Estrategia Estrategia
Segmento único

• alfa
• iota

Figura 6.
las organizaciones'
• alfa
estrategias corporativas y
estrategias inmobiliarias

al público en un enfoque basado en valores. Invierte en el patrocinio y, en algunos casos, en la

participación en los principales eventos deportivos. Estos eventos se alinean con su cultura
corporativa en la que el profesionalismo, la flexibilidad y la innovación son esenciales. Alpha, por
ejemplo, respalda este objetivo de marketing utilizando la fachada de su sede mundial como una
inmensa valla publicitaria para uno de estos eventos deportivos.
Alpha combina una estrategia competitiva centrada en la diferenciación con una estrategia
inmobiliaria basada en el valor para su front office y una estrategia inmobiliaria de estandarización para
su back office. El enfoque basado en el valor permite a Alpha establecer una imagen de alta calidad para
sus clientes, mientras que una estrategia de estandarización facilita el control de la productividad
operativa, los costos y los procedimientos.

Beta
Un proveedor y minorista de alimentos: ofrece una amplia gama de productos de conveniencia
para el "consumidor promedio" en el país. Además, quiere convertirse en una firma líder en
gobierno corporativo: “Estamos orgullosos de ser una de las primeras corporaciones holandesas
que dedicó una junta de accionistas por completo al gobierno corporativo. De esta manera, hemos
demostrado que la transparencia tiene nuestra más alta prioridad”, como se indica en su informe
anual de 2003. Beta opera una estrategia competitiva de diferenciación.
Para subrayar la dirección estratégica, en la que la transparencia de la estrategia y las
operaciones de Beta son importantes, la cartera inmobiliaria corporativa se basa en el valor.
Inicialmente, un sitio periférico remoto rodeado por un foso fue la ubicación de la sede
corporativa. Para aumentar su transparencia corporativa, Beta decidió mudarse a un sitio en
el centro de la ciudad, ubicando la oficina corporativa en el corazón de la comunidad. El
diseño del edificio incluye condominios en la parte superior de Beta
espacio de oficina. Para expresar la importancia de la comunicación entre los empleados, Beta adoptó un real corporativo
concepto de espacio abierto en lugar de las tradicionales oficinas celulares cerradas. Creó, por ejemplo,
estrategia inmobiliaria
escaleras adicionales para estimular los contactos laterales entre compañeros de trabajo.
Beta integra una estrategia competitiva de diferenciación con una estrategia inmobiliaria
basada en el valor. Quiere crear una cultura e imagen corporativa, que encaje con su estrategia de
diferenciación. Los edificios de Beta enfatizan la transparencia y el compromiso tanto con sus
empleados como con sus clientes. 33

Gama
Un proveedor de sistemas de automatización de oficinas: se centra en la eficacia y la eficiencia para
obtener una ventaja competitiva. Ofrece sus productos y servicios por un precio lo más bajo posible: “. . .
fortalecer la ventaja competitiva. . . mediante el desarrollo de una gestión altamente eficiente”, tal y como
recoge su informe anual de 2004. Gamma quiere aumentar la productividad de las operaciones
comerciales de sus muchos clientes mediante el aumento de la automatización de la oficina: “Somos . . .
un proveedor de soluciones integrales de documentos que ayudan a los clientes a optimizar sus negocios
y reducir los costos operativos”, como se indica en su informe anual de 2004. Gamma utiliza una
estrategia competitiva de liderazgo en costos.
Al adoptar un enfoque de estandarización para sus bienes raíces corporativos, Gamma crea
economías de escala en la adquisición de muebles de oficina y comunica un mensaje de
efectividad y valor por dinero a sus clientes. Los espacios de trabajo de los empleados tienen dos
estantes de espacio de almacenamiento para inducir un uso máximo de las soluciones de oficina
digital de la empresa. A través de la propia operativa comercial como escaparate quiere comunicar
las posibilidades de sus productos y servicios.
Gamma une una estrategia competitiva de costos más bajos con una estrategia inmobiliaria de
estandarización. Inicialmente, Gamma combinó una estrategia competitiva de costos más bajos con una
estrategia inmobiliaria incremental. Durante los últimos años, esta estrategia se transformó en una
estrategia de estandarización debido a la mejora de la comprensión de los futuros requisitos
inmobiliarios. La cartera de objetos de Gamma se centra en la eficacia empresarial y la reducción de
costes. La organización utiliza sus inmuebles corporativos como medio para expresar su filosofía de
oficina (casi) sin papeles.

Delta
Un proveedor de servicios financieros: es la oficina central de un banco cooperativo. Actúa como matriz
corporativa de sus oficinas locales en todo el país. Delta enfatiza la participación local, el servicio
personalizado y las economías de escala: “El liderazgo en el mercado debe lograrse principalmente
mediante el fortalecimiento de la posición de las cooperativas locales. . . [para realizar] la mejor relación
precio-calidad. . . [y por lo tanto] para reducir los costos”, como se indica en su informe anual de 2003.
Delta ejecuta una estrategia competitiva de liderazgo en costos.
El enfoque de estandarización de Delta para bienes raíces ejemplifica su posición de liderazgo
en costos. Delta tiene una ubicación central para sus operaciones corporativas. Una cantidad
considerable de espacio de oficina colectivo expresa el uso efectivo de los recursos y la estructura
de organización horizontal y plana de Delta.
Delta vincula una estrategia competitiva de costes más bajos a una estrategia inmobiliaria de
estandarización. Quiere aumentar la eficacia y eficiencia de sus edificios y no se concentra en la
creación de una imagen corporativa con sus edificios. La mayoría de las decisiones de
construcción se enfocan en el uso efectivo y eficiente de pisos, espacios y recursos.
JCRE épsilon
9,1 Una firma de consultoría en finanzas e impuestos – tiene como objetivo lograr una ventaja
competitiva ofreciendo un concepto de servicios múltiples a varios tipos de clientes: “Una oferta
diferenciada de especializaciones al servicio de las grandes empresas, y una oferta más integrada
a los clientes más pequeños”, como declaró en su informe anual 2003/2004. Epsilon trabaja con
una estrategia competitiva de diferenciación.
34 En su enfoque de bienes raíces corporativos, la corporación utiliza una estrategia de estandarización.
Los edificios corporativos pretenden representar una imagen colectiva que abarque la gran variedad de
servicios de la firma. Utiliza imágenes de referencia para estandarizar el diseño exterior e interior de los
edificios y lugares de trabajo. Estas imágenes de referencia expresan la marca Epsilon. Algunos de los
valores centrales que estas imágenes tienen para comunicar son productividad, confiabilidad,
profesionalismo, funcionalidad, pulcritud y modernidad.
Epsilon sintetiza una estrategia competitiva de diferenciación con una estrategia inmobiliaria
de estandarización. Quiere enfatizar la calidad constante de su enfoque de servicios múltiples con
un concepto de construcción estandarizado. El concepto de construcción debe respaldar la
imagen de una marca de primera calidad y reflejar la amplia gama de productos y servicios que la
organización ofrece a sus mercados.

zeta
Un proveedor de servicios financieros: pone énfasis en la accesibilidad. Sirve a una amplia gama
de clientes con varias marcas afiliadas y canales de distribución. Al ofrecer una mezcla diversa de
productos y servicios, Zeta se diferencia de sus competidores: “Fortaleciendo las posibilidades de
distribución. . . [a través de] tres marcas fuertes con tres canales de venta diferentes. . . [debería
ser] convertirnos en un jugador líder en el mercado”, como se indica en su revista anual
2004/2005. Zeta tiene una estrategia competitiva de diferenciación. Sus actividades principales son
en su mayoría procesos administrativos no específicos. La distribución de productos y servicios es
la base de la estrategia de diferenciación de la firma.
Zeta utiliza un enfoque de estandarización para sus bienes raíces corporativos. En todas las
oficinas, todos tienen espacios de trabajo idénticos, lo que permite a los empleados intercambiar
espacios de trabajo. La inmobiliaria corporativa de Zeta enfatiza la importancia de la eficacia y la
funcionalidad al ofrecer solo el alojamiento estandarizado necesario.
Zeta combina una estrategia competitiva de diferenciación con una estrategia inmobiliaria de
estandarización. La filosofía de Zeta es que no hay necesidad de propagar su posición en el
mercado, porque la mayor parte del contacto con el cliente es meramente indirecto y lejos de los
edificios de la organización. Zeta tampoco utiliza sus bienes raíces corporativos para crear una
cultura corporativa o una imagen para comunicar a sus empleados. Su estrategia inmobiliaria se
concentra en crear un ambiente de trabajo que estimule la productividad.

eta
Una empresa de tecnología de la información: se enfoca en ofrecer una amplia gama de
productos y servicios a escala global. Intenta crear sinergia, eficiencia y eficacia entre varias
líneas de negocios en el mercado global: “Todos nos preocupamos por la innovación. Somos
los mejores en la creación y entrega de valor diferenciado a nuestros clientes”, como se
indica en su informe anual de 2004. La estrategia competitiva de Eta es la diferenciación.
Un enfoque de estandarización de la cartera inmobiliaria de Eta respalda su necesidad de
sinergia y eficacia. Desarrolló una serie de lugares de trabajo estándar. Los diseños de los lugares
de trabajo se ajustan a los requisitos del personal de Eta. Posteriormente, los empleados pueden
elegir qué lugar de trabajo se adapta mejor. El uso de espacios de equipos de proyecto en toda la real corporativo
oficina ejemplifica la necesidad de sinergia y cooperación interdisciplinaria de Eta.
estrategia inmobiliaria
Eta conecta una estrategia competitiva de diferenciación con una estrategia inmobiliaria de
estandarización. La empresa tiene una marca establecida y no utiliza sus bienes inmuebles para
reforzar su imagen y marca. Sin embargo, utiliza la estrategia de estandarización para crear una
cultura de productividad, sinergia y movilidad para sus empleados, que están altamente
calificados y educados. 35

theta
Un desarrollador de aplicaciones de software: atiende a una amplia gama de clientes con productos y
servicios innovadores: “Entregue valor a los clientes a través de un amplio conjunto de tecnologías,
diseñadas para complementarse entre sí y con muchos productos y servicios de terceros. Esto es lo que
entendemos por innovación integrada, que es clave en nuestra estrategia de negocio”, tal y como
recogen en su informe anual de 2004. La estrategia competitiva de Theta es la diferenciación.
Un enfoque basado en el valor de su cartera inmobiliaria respalda la estrategia de
diferenciación. Uno de los principios de la firma es dejar que la innovación surja de la mano de
obra. Theta tiene una preocupación por el bienestar de los empleados. Expresa la capacidad de
respuesta hacia los empleados en una gran cantidad de servicios ofrecidos, como cuidado de
niños, instalaciones de hotel, gimnasio, tintorería y cancha de baloncesto. Además, el diseño del
interior es colorido con accesorios divertidos, como un saco de boxeo y una tumbona. Los
departamentos que son más conservadores muestran un ambiente de trabajo bastante
tradicional.
Theta sintetiza una estrategia competitiva de diferenciación con una estrategia inmobiliaria basada
en el valor. La organización invierte mucho en proporcionar un ambiente de trabajo de alta calidad para
sus empleados. La estrategia inmobiliaria basada en el valor se centra en expresar la preocupación de
Theta por el bienestar de los empleados y su voluntad de responder a las necesidades de los empleados.

Iota
Una firma de abogados, notarios de derecho civil y asesoría fiscal: obtiene una ventaja competitiva
al crear un perfil distintivo de sí misma como una organización independiente, flexible y valiente:
“Las firmas legales generalmente se consideran bastante conservadoras. (Iota) se desvincula de
esta imagen y pretende enfatizar la flexibilidad de la firma y su capacidad para responder a las
necesidades dinámicas del mercado”, afirma un representante de la firma. La estrategia
competitiva de Iota se centra en la diferenciación.
Iota integra una imagen valiente preferida en su enfoque basado en el valor de los bienes
raíces corporativos. Las firmas legales tienden a ser bastante conservadoras. Iota se desvía de esta
imagen al trabajar en un edificio altamente transparente y al usar materiales y colores poco
ortodoxos para el mobiliario. Para expresar su diferenciación, Iota elige deliberadamente ocupar
alojamientos con una masa de construcción claramente discernible.
Iota integra una estrategia competitiva de enfoque en la diferenciación con una
estrategia inmobiliaria basada en el valor. Quiere expresar que representa un grupo
dinámico de profesionales. Los edificios de Iota son transparentes a través de su uso
extensivo de vidrio, son coloridos en su acabado y hechos a la medida en su selección de
elementos interiores. Los objetos pretenden difundir un enfoque claro, original y personal.
JCRE Kappa
9,1 Una empresa de ingeniería eléctrica y electrónica aspira a distinguirse de la competencia
mediante el desarrollo de innovaciones y la combinación de varios campos de conocimiento y
experiencia: “El concepto . . . nos permite ofrecer a nuestros clientes soluciones multidisciplinares.
Al combinar productos y sistemas de diferentes áreas de especialización, se pueden brindar
soluciones más completas”, como se indica en su informe anual de 2004. La estrategia competitiva
36 de Kappa es la diferenciación.
El enfoque inmobiliario corporativo es doble. Kappa utiliza un enfoque de estandarización para
sus bienes raíces corporativos en las ubicaciones centrales. Para agrupar el conocimiento y la
experiencia de manera efectiva, Kappa simula el uso del mismo espacio de trabajo por parte de
varios especialistas. Tiene una reputación por su arquitectura distintiva, que subraya la imagen
tecnológica e innovadora de la corporación. Kappa también tiene varias ubicaciones en las
afueras, que están sujetas a una estrategia incremental. En los últimos años, Kappa participó en
varios proyectos, así como en algunas adquisiciones, y esto condujo a un crecimiento incremental
de la cartera de bienes raíces corporativos. Estas ubicaciones son pequeñas y no contribuyen a la
identidad corporativa de la organización.
Kappa combina principalmente una estrategia competitiva de diferenciación con una
estrategia inmobiliaria de estandarización. Kappa utiliza su enfoque de estandarización de bienes
raíces para crear una imagen sólida. Los edificios tienen que encajar con la marca Kappa. “La
arquitectura es tanto un reflejo de una empresa como lo son sus empleados, productos y
servicios”, como afirma la firma en uno de sus folletos.

Discusión y conclusión
Este artículo construyó un modelo basado en la literatura y lo aplicó para describir y analizar la
función de apoyo de las estrategias inmobiliarias de las organizaciones a sus estrategias
competitivas. Esta sección final analiza las principales conclusiones basadas en esta aplicación y
termina con instrucciones para futuras investigaciones.
La literatura supone que existe una relación de apoyo entre la estrategia
inmobiliaria de una organización y la estrategia competitiva, pero no proporciona una
descripción y análisis en profundidad de esta relación. Para llenar este vacío en la
literatura, este artículo presenta un proyecto de investigación que se centra en una
descripción y análisis teórico y empírico de la supuesta relación. Utiliza tres tipos de
estrategias inmobiliarias corporativas basadas en la literatura: una estrategia
inmobiliaria incremental, basada en el valor y de estandarización. Además, distingue
tres estrategias competitivas para una organización basadas en la literatura: costos
más bajos, diferenciación y estrategia de enfoque. El proyecto de investigación
sintetiza las tres estrategias inmobiliarias y competitivas en un modelo combinado.
Dentro de la estructura de este modelo,
Los resultados del estudio de caso muestran que la mayoría de las organizaciones, siete de cada diez,
utilizan una estrategia inmobiliaria de estandarización. Las organizaciones que utilizan esta estrategia
tienen una visión clara de la imagen corporativa que quieren crear con sus edificios. Además, quieren
desempeñarse de manera eficiente. La combinación de crear una imagen y un desempeño eficiente los
lleva a elegir una estrategia de estandarización de bienes raíces. Los resultados de la investigación
muestran que una estrategia inmobiliaria de estandarización es capaz de respaldar las tres estrategias
competitivas, respectivamente: costos más bajos, diferenciación y enfoque.
Los hallazgos también muestran que un número considerable de organizaciones utilizan una
estrategia inmobiliaria basada en el valor. Estas firmas aplican esta estrategia inmobiliaria porque
les permite visualizar y posicionar explícitamente su estrategia competitiva, imagen y real corporativo
marca en el mercado. Las cuatro organizaciones que utilizan esta estrategia
estrategia inmobiliaria
inmobiliaria son conscientes de sus costos relativamente altos y optan por invertir en
un conjunto seleccionado de objetos sociales. Estos objetos simbolizan la imagen y la
posición competitiva de la organización en su conjunto. Los resultados de la
investigación revelan que una estrategia inmobiliaria basada en el valor respalda
principalmente las estrategias competitivas de diferenciación y enfoque en la 37
diferenciación. La estrategia inmobiliaria basada en el valor tiene más potencial para
hacer una declaración que una estrategia de estandarización debido a su énfasis
explícito en la estética y los símbolos. Por otro lado, una estrategia inmobiliaria de
estandarización es aplicable para respaldar todas las estrategias competitivas, y una
estrategia basada en el valor no lo es.
Finalmente, solo una organización utilizó una estrategia inmobiliaria incremental. Esta empresa no
eligió deliberadamente esta estrategia, sino que tuvo que adoptarla debido a varias adquisiciones de
empresas. Aunado a esto, los resultados de la investigación indican que esta estrategia inmobiliaria no
contribuye a la estrategia competitiva de la empresa.
La investigación adicional que investigue la relación entre los bienes raíces y la estrategia
competitiva puede ser tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa. La investigación
cualitativa adicional puede centrarse en un análisis más profundo y detallado de las diversas
combinaciones de estrategias competitivas e inmobiliarias. Podría acercarse a la organización
como una entidad con departamentos, sistemas, objetivos y ética distintivos con varias
combinaciones distintivas de estrategias competitivas y de bienes raíces en la misma organización
al mismo tiempo. La investigación cuantitativa adicional puede concentrarse en los factores
específicos de las estrategias inmobiliarias y las estrategias competitivas, y en las correlaciones
entre los factores.
En general, este proyecto de investigación revela que al estandarizar sus edificios o desarrollar
algunos edificios corporativos basados en el valor en su cartera, las organizaciones pueden
enfatizar su posición competitiva. En comparación con las organizaciones con una estrategia
inmobiliaria incremental, estas organizaciones tienen más potencial para marcar su posición
competitiva en el mercado.

Referencias
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pags. 181.

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Sobre los autores
Bas P. Singer es consultor en Re-Creations, Heiloo, Países Bajos. Tiene una Maestría en Arquitectura,
Urbanismo y Ciencias de la Construcción. Se le puede contactar en: b.singer@quicknet.nl
Bart AG Bossink es profesor asociado en la Universidad VU, Ámsterdam, Países Bajos.
Tiene una Maestría en Ingeniería y Gestión Industrial y un Doctorado en Ingeniería Civil y
Gestión. Bart AG Bossink es el autor correspondiente y se le puede contactar en:
bbossink@feweb.vu.nl
Herman JM Vande Putte es profesor asistente en la Universidad Tecnológica de Delft, Delft, Países
Bajos. Tiene una Maestría en Arquitectura y Ciencias de la Construcción. Se le puede contactar en:
hjmvandePutte@bk.tudelft.nl

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