1.

La Eficacia Operacional No es Estrategia

Estrategia Competitiva. Ahora acercando a su 60.a impresin en ingls y
traducida a diecinueve idiomas, la estrategia "competitiva" de Michael E.
Porter's ha transformado la teora, la prctica, y la enseanza de la estrategia
de negocio a travs del mundo. El electrifying en su simplicidad - como todas
las grandes brechas - el anlisis del portero de industrias captura la
complejidad de la competicin de la industria en cinco fuerzas subyacentes. El
portero introduce uno de las herramientas competitivas ms de gran alcance
con todo desarrollado: sus tres estrategias genricas - el costo ms bajo,
diferenciacin, y foco - que traen la estructura a la tarea de la colocacin
estratgica. l demuestra cmo la ventaja competitiva se puede definir en
trminos del coste relativo y de los precios relativos, as ligndola directamente
a lo beneficioso, y presenta una nueva perspectiva entera en cmo se crea y se
divide el beneficio.

What is strategy?, Michael Porter

What is strategy?, Michael Porter, Harvard Business Review, NovemberDecember

1996

Se debe diferenciar entre eficiencia operacional (EO) y estrategia (E). De a

poco, las herramientas de management han tomado el lugar de la estrategia.
Trabajan

de

modos

muy

diferentes.

Brindar mayor valor permite cobrar ms, ser ms eficientes gastar menos.
Las actividades son las unidades bsicas de la ventaja competitiva, siendo sta
el

resultado

de

todas

las

actividades,

no

algunas.

Eficiencia operacional implica realizar actividades similares mejor que la

competencia. Por el contrario, el posicionamiento estratgico significa realizar
actividades

diferentes,

similares

de

un

modo

diferente.

La razn de ser de la tercerizacin es la dificultad de realizar actividades con la

misma

productividad

que

los

especialistas.

Las mejores prcticas para hacer las cosas se diseminan muy rpidamente.
El aumento en la EO en una industria tiende a bajar el margen de ganancia.
Cuando ms benchmark hagan, ms se parecen las empresas entre s.
Los japoneses tuvieron un boom de eficiencia operacional en los 1970s y 80s
pero no una estrategia. A medida que el delta de eficiencia operacional con
occidente se achic se encontraron ofreciendo todas las empresas lo mismo a
los

mismos

clientes.

Usualmente se abren nuevas oportunidades para emprendedores debido a

cambios en las industrias y por su ausencia de historia no tienen trade-offs
retroactivos.
3

fuentes

de

posicionamiento

estratgico:

1) Posicionamiento basado en la variedad: vender un subconjunto de productos

para un subconjunto de necesidades (ej: lubricantes, pero no nafta o lquido de
frenos)
2) Posicionamiento basado en necesidades: cubrir todas las necesidades de un
grupo de clientes. (Ej: Ikea que les permite decorar toda la casa). Las
diferencias en necesidades no se trasladarn a posiciones significativas a
menos que el mejor juego de actividades que las satisfagan tambin difieran.
3) Posicionamiento basado en acceso: segmentar clientes accesibles de
diferente modo. Acceso puede ser por escala o geografa, u otras.
El

posicionamiento

puede

ser

ms

menos

focalizado.

Habiendo definido posicionamiento, qu es la estrategia? Es la creacin de una

posicin nica y valiosa, involucrando un juego diferente de actividades.
Una

posicin

nica

no

garantiza

una

ventaja

sostenible.

Primero, un competidor puede copiar. Pero deben existir trade-offs, que ocurren
cuando

hay

actividades

incompatibles.

Los trade-offs existen por 3 razones: 1) inconsistencias en la imagen o la

reputacin. 2) de las actividades en s. 3) Lmites en la coordinacin y control
internos

(marco

conceptual)

En general falsos trade-offs entre calidad y costo se dan por esfuerzo

redundante,

baja

precisin

control,

mala

coordinacin.

Volviendo a la pregunta de qu es la estrategia? Estrategia es hacer trade-offs

para competir. La esencia de la estrategia es elegir que no hacer. Sin esto
cualquier idea ser rpidamente imitada. Y todo quedar reducido a eficiencia
operacional.
La estrategia debe combinar actividades. Deben reforzarse entre s. Crea una
cadena que es tan fuerte como su eslabn ms fuerte. La empresa es un todo,
no puede verse en forma segmentada, si bien tiene distintas actividades, stas

deben
3

encajar
tipos

entre

de

encastre

amplificando

los

trade-offs.

mutuamente

incluyentes:

1) consistencia simple (Vanguard y su bajo costo que liga todo a eso).

2) actividades que se refuerzan (Neutrogena que vende jabones a hoteles con
su envoltorio y el hotel tambin se beneficia del prestigio de la marca).
3) Optimizacin del esfuerzo: estrategia es encastrar actividades dentro de una
empresa
Sistemas de mapeo de actividades sirven para diferenciar las estratgicas de
alto orden, y ligarlas a las necesarias para su implementacin (encastre).
Preguntas a hacerse: Es cada actividad consistente con el posicionamiento
global la variedad producida, las necesidades satisfechas, y el tipo de
clientes? Hay modos de dar ms fuerza a como las actividades y grupos de
ellas se refuerzan entre s? Pueden los cambios en una actividad eliminar la
necesidad

de

realizar

otras?

Los empleados nuevos que quieren mejorar pueden no tener la visin global y
avanzar

sobre

trade-offs

ya

hechos.

El deseo de crecer es el principal enemigo de la estrategia. Crear nuevos

canales,

lneas

de

productos,

captar

nuevos

clientes,

etc.

Una forma de crecer de acuerdo a la estrategia es ver qu actividades les

resulta ms barato a la empresa realizar por complementarse con actividades
existentes.
La globalizacin tambin permite crecer sin abandonar la estrategia.
El rol del lder en las organizaciones ha degenerado en cerrar negocios y
organizar

la

burocracia.

Decidir que grupo de clientes, variedades y necesidades cubrir es esencial a la

estrategia.
En industrias emergentes la incertidumbre lleva a la copia improductiva. Los
que ms se beneficiarn son aquellos que generen una estrategia a la
brevedad posible, an sin saber con certeza qu querrn los clientes.