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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA METROPOLITANA

CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ALUMNOS
BAAS ITZÁ MIGUEL
CANCHE ALDANA MIGUEL
CHALE UK CRUZ
MONSREAL HOMA DAVID
PECH AKE WALTER
SANDOVAL VEGA JORGE

CUATRIMESTRE
DECIMO

Materia
Negociación empresarial

TITULO:
PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIACIÓN
INTRODUCCION

RESUMEN EJECUTIVO

CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

 Consideraciones Generales

 Perfil Estratégico de la empresa

 Definición del Problema

 Enfoque y descripción de la Solución prevista

CAPITULO 2. ANALISIS EXTERNO

 Internacionalización: El modelo CAGE u otro

 Análisis del Entorno General (PESTEL): Oportunidades y Amenazas

 Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)

 Análisis de la Industria o sector: Oportunidades y Amenazas

Grado de Atractividad de la industria o Sector

Matriz del Perfil Competitivo (MPC), Grupos Estratégicos

 Conclusiones

CAPITULO 3. ANALISIS INTERNO

 Análisis de áreas funcionales (AMOFHIT): Fortalezas y Debilidades

 Evaluación de la Cadena de Valor: Fortalezas y Debilidades

 Análisis de Recursos y Capacidades, Matriz VRIO

 Determinación de Ventaja Competitiva

 Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)

 Conclusiones

CAPITULO 4. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

 Propuesta de Misión y Visión

 Objetivo General
 Objetivos Estratégicos (incluye Objetivos Financieros)

CAPITULO 5. GENERACIÓN DE ESTRATEGIA

 Matriz FODA (Cruzado)

 Matriz PEYEA

 Matriz Interna - Externa

 Matriz de la Gran Estrategia

 Conclusiones

CAPITULO 6. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA

 Alineamiento de las estrategias con los objetivos estratégicos

 Descripción de la Estrategia Seleccionada

CAPITULO 7. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

 Plan de Marketing

 Plan de Operaciones

 Plan de RRHH

 Plan de RSE

CAPITULO 8. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

 Mapa Estratégico (BSC)

 Definición de Iniciativas e indicadores propuestos

CAPITULO 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 CONCLUSIONES

 RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION

En el presente trabajo pondremos en práctica la aplicación de los conocimientos y


herramientas aprendidas a lo largo del curso de GERENCIA ESTRATEGICA, de la
maestría en GERENCIA EMPRESARIAL de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
PIURA.
Se han usado datos Y estadísticas en el caso de la marca ZARA, del grupo
INDITEX, el cual ha sido encomendado por el catedrático del curso en mención.
Esto implica que en ese año la empresa ya contaba con resultados y objetivos
reales obtenidos a lo largo de su trayectoria.
De esta manera se describe y analiza toda la información histórica, y su evolución,
para proponer alternativas interesantes, mediante un planeamiento estratégico;
donde se identifican sus ventajas competitivas de diferenciación, y fortalezas, las
mismas que se utilizarán para mejorar su posición competitiva; y aprovechar las
oportunidades del mercado en sus nuevas cadenas de tiendas y el desarrollo de
sus productos.

Se evalúa hacia donde priorizar su internacionalización con el modelo CAGE,


método PESTEL, (EFE), (MPC) análisis externo. Se analiza el entorno externo
tanto desde el punto de vista analítico como a través de un Análisis PEST para
acabar con un análisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar la posición
de la compañía dentro de las fuerzas externas sugeridas por Michael Porter.
Una vez concluido el análisis externo de la empresa se procede al estudio del
entorno interno de la empresa, este análisis empieza con la identificación de
fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades con un análisis DAFO y como
se mantienen esas ventajas, explotan las oportunidades, se mitigan las amenazas
y se minimizan las debilidades a través de un análisis CAME.

En el análisis interno además se realiza un análisis interno de la empresa, misión,


visión, generación de estrategias, y las estrategias funcionales en planes de
recursos humanos, responsabilidad social empresarial, operaciones, marketing y
finanzas.
RESUMEN EJECUTIVO

CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Consideraciones Generales

Inditex es un grupo de distribución de moda que nació en 1963 como una fábrica
de ropa femenina y actualmente cuenta con más de 6.300 tiendas en cinco
continentes. En cuarenta años, la compañía ha pasado por muchas fases y ha
vivido muchos momentos empresariales reseñables, pero ha mantenido siempre
un objetivo: escuchar atentamente a los clientes para ofrecerles las propuestas de
moda que desean. Es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo.

Esta fuerte orientación al cliente originó, en 1975, la apertura de la primera


tienda Zara, el arranque de su expansión internacional a finales de los años
ochenta y el lanzamiento de nuevos formatos de moda: Pull&Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home yUterqüe. El vuelco permanente
en el cliente está detrás de una organización que abarca todos los procesos de la
moda (diseño, fabricación, distribución y venta tiendas propias).

Zara está presente en 84 países a través de una red de 1830 tiendas ubicadas en
emplazamientos estratégicos de las principales ciudades. Esta presencia en el
ámbito internacional permite concluir que no existen fronteras que impidan una
misma cultura en el ámbito de la moda.
Principalmente todas las marcas de Inditex ofrecen un producto de calidad y
diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar
de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas
tendencias. Como veremos en el análisis de la ventaja competitiva, Inditex se
distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista
de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de
la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las
prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias.
Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde
dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y
rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un
mercado en el que sí que haya tenido éxito. Así se aprovecha toda la mercancía.

Perfil Estratégico de la empresa (resumen del caso)

Como indica en sus memorias, la estrategia general de la empresa está orientada


a la globalización, a la expansión de sus tiendas en el mundo entero, el desarrollo
del valor de sus marcas, y a la satisfacción total de sus clientes. Para ello, su
estrategia interna reconoce como imperativas, las características de ser
plenamente humana, innovadora y competitiva.
Para materializar su estrategia general –expresada en la misión y visión-, la
empresa desarrolla novedosas estrategias funcionales las mismas que se indican,
y serán evaluadas en la Cadena de Valor y Análisis interno, como: Calidad y
precio, Servicio a clientes, Aprovechamiento de sinergias y consolidación
operativa, Desarrollo del valor de las marcas, Apoyo a los insumos estratégicos,
Crecimiento y consolidación de operaciones internacionales, Diversificación de
productos, Certificación, mejora e innovación de procesos, Estrategia social,
logística de distribución.

Definición del Problema (detectado del caso)

En la industria de la moda, existen tres estrategias que están bien enmarcadas y


que se tomaran como definición a sustentar en el presente trabajo:

1. La globalización y expansión de tiendas. 2.- El desarrollo del valor de


sus marcas. 3.- satisfacción total de sus clientes;

Estas tres características están a menudo presentes. De hecho, debido a la


externalización de la producción en países “low-cost”, las marcas compiten cada
vez más agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo
a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra
parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos,
siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rápidamente.

Finalmente, los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante
altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la
amenaza de sustitución es relativamente alta y es un factor que no puede ser
descuidado.

 Zara tien un modelo de negocio particular, para decidir sobre su


internacionalización y expansión de mercado, aprovechando las fortalezas y
oportunidades con las que cuenta.
 El análisis de sus competidores en este rubro es cada día más amenazante
y se enfrenta a un público más exigente.
 Necesidad de crecimiento y descentralización fuera de España.
 Barreras de mercado internacional-Normativas, culturales, insumos,
 Necesidad de un buen Planeamiento estratégico de internacionalización.
 Desarrollo de mercado ON –LINE, y ventas por catalogo. Zara abrió en
España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal su tienda online.
Se trata de un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda que
el Grupo Inditex realiza diariamente para ofrecer el mejor servicio a los
clientes en todo el mundo. Ahora bien, si hay un área en el que Zara ha sido
más lento que sus competidores es en la distribución electrónica. Hecho
que resulta paradójico si tenemos en cuenta que, para Zara, la moda es
interactiva, estando concebida como una respuesta constante a las
demandas de los clientes y a su reacción a las colecciones que se
presentan.
 Demandas por plagios de diseños es constante.

Enfoque y descripción de la Solución prevista

Creemos que no basta con aplicar una serie de acciones multifacéticas como el
caso plantea, sino que resulta indispensable formular un Plan Estratégico para
ZARA que apunte al desarrollo sostenible y crecimiento de la institución mediante
la internacionalización el aprovechamiento de sus principales fortalezas y
oportunidades, en un ambiente de mayor Competencia y globalizado

CAPITULO 2. ANALISIS EXTERNO

Análisis del Entorno General (PESTEL): Oportunidades y Amenazas

Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)


El análisis PESTEL es una herramienta estratégica del entorno externo, de gran
utilidad para conocer el crecimiento o declive, de un mercado o industria, y en
consecuencia, la posición de la compañía, potencial y dirección de sus negocios.

Entorno político legal:

Se trata de analizar la legislación, leyes de protección del medioambiente, políticas


impositivas, regulación del comercio exterior, regulación sobre el empleo,
promoción de la actividad empresarial, estabilidad gubernamental, etc.
ZARA tiene su propio código de conducta que incluye todas las pautas a seguir e
incluye todas sus actividades de fabricación, distribución y venta por todo el
mundo.
Los principales criterios que definen su Acuerdo de responsabilidad Social
Corporativa como la buena fe, el diálogo y la transparencia.
La política de empleo se basa en la ausencia de cualquier tipo de discriminación
por raza, discapacidad física, religión, edad, etc.

Entorno Económico
Tratamos de analizar en este punto el Ciclo económico, evolución del PNB
(Producto Nacional Bruto), Tipos de interés, oferta monetaria, tasa de desempleo,
distribución de los recursos, etc. Variables macroeconómicas que afectan de forma
directa o indirecta a la empresa objetivo.
Crisis económica mundial, que afecta al consumo. La elevada tasa de desempleo
y la disminución de la renta per cápita hacen que el poder de compra de los
consumidores se vea limitada, lo que indica que si la compañía quiere satisfacer la
demanda deberá ofrecer precios más bajos.
A pesar de la recesión económica y la consiguiente reducción de la renta
disponible por parte de los consumidores, ZARA ha mantenido su crecimiento.
Esto puede deberse a la capacidad de adaptarse a las necesidades de los
consumidores y una flexibilidad de la estrategia ante cambios en el entorno.

En lo que respecta al Reino Unido, el crecimiento de las ventas se vio afectado por
los tipos de cambio (los maños resultados de la libra frente al euro), como
consecuencia de esto Inditex ha visto incrementado sus resultados.

Entorno Socio – Cultural.

Analizamos en este caso la evolución de variables, distribución de la renta,


movilidad social, cambios en los estilos de vida, actitud del consumidor, nivel
educativo y patrones culturales.
Existe una gran preocupación por la moda e imagen. Además, la moda se ha
democratizado, ya que hoy en día cualquier persona puede “estar a la última” a
precios relativamente bajos.

Entorno tecnológico.

Analiza las variables relacionadas estrechamente con la tecnología y crecimiento


tecnológico tales como gasto público en investigación, preocupación
gubernamental y de la industria por la tecnología, grado de obsolescencia,
madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos y
velocidad de transmisión de tecnología.
Esto significa que el tiempo de espera entre el tiempo de recepción del pedido en
el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía de la tienda tiene un
promedio de 24 horas para las tiendas de Europa y un máximo de 48 horas para
las tiendas de América o Asia.
La compañía ha creado sitios webs separados para cada una de sus marcas.

Entorno demográfico.
Se trata de comprender los procesos demográficos que pueden afectar
directamente a la empresa.

Destaca el envejecimiento paulatino de la población, cambio estructural de las


pirámides de población. Lo que afecta en la segmentación por tramos por edad
de la compañía.

Entorno medioambiental.

Hay una mayor concienciación social por el medio ambiente dentro de la


responsabilidad Social corporativa de las empresas, por lo que aparecen
empresas verdes o ecoeficientes y todo tipo de políticas y estrategias, como el
reciclado o el ahorro energético. Que hagan a la empresa mejorar su relación con
la sociedad (stakeholders).
Este se basa en proyectos innovadores de los que destacan la reducción de gases
de efecto invernadero, el uso de fuentes de energía renovables y la eficiencia
energética en las zonas de producción para los equipos humanos.
Todas las bolsas del Grupo Inditex colaboran con el medio ambiente, debido a que
sus bolsas están fabricadas con productos biodegradables.

Análisis del Entorno Externo


Factores Políticos
México en el 2001, da inicio a una nueva etapa democrática con la asunción de un
nuevo gobierno que ofrece generación de empleo, y la lucha frontal contra el
narcotráfico.
Al 2001 México es uno de los países con mayor número de TLC´s, que abarca 43
países en 03 continentes. Esto favorece la internacionalización de las empresas
mejicanas, como es el caso de ZARA vía la reducción de aranceles a sus
productos e insumos.
En el caso de Francia e Italia la apreciación general es la de estabilidad política y
un alto desarrollo de la institucionalidad.
Factores Económicos
Para el análisis económico y las tendencias, emplearemos 02 variables
macroeconómicas. Inflación y PBI per cápita de los siguientes países, con el
objetivo de conocer la real capacidad de consumo en cada uno de los países.

 MEXICO: La inflación en los últimos 08 años del periodo comprendido entre


1994 al 2001, muestra un tendencia decreciente (bajando significativamente
de un 52% al 4.0%) lo que refleje un manejo ordenado en la política
económica del país, así como el poder adquisitivo (ingreso Per Cápita) se
ha incrementado en este periodo en un 22%.En el 2001, México es la
novena economía más grande del mundo.
 FRANCIA: La inflación anualizada se ha mantenido en un rango de 1.60
% -1.36% en el periodo 1994 al 2001, lo que demuestra una economía
muy estable, el PIB refleja , un aumento del 1% con respecto al año
anterior y una disminución del 5 % del periodo en mención

 ITALIA: La variable tasa de inflación nos refleja una disminución en los


últimos 08 años (1994-2001) Bajando del 4% al 2%, es una economía
estable, lo cual aunado a un PBI que ha crecido en un 6%.
Factores Socioculturales

Para el análisis sociocultural y considerando que los productos Zara, son


considerados de consumo, emplearemos 02 variables macroeconómicas. Tasa de
Crecimiento Poblacional y Población total con el objetivo de conocer la población
a la que se deberán de dirigir las estrategias, previamente estratificadas a
definirse en las estrategias funcionales.
CRECIMIENTO DE LA POBLACION (% ANUAL )

POBLACION TOTAL (MILES)


MEXICO:

 La mayoría de la población mexicana es mestiza, resultado de la mezcla de


europeos y americanos y de un tercer grupo étnico, el africano. Muestra
una tasa de crecimiento poblacional promedio de 1.74%, con una
población que alcanza 105 MM. La cultura mexicana es influida por los
pachucos, los mexicanos nacidos o migrados en Estados Unidos que
inventan rituales, una vestimenta y signos para diferenciarse de los
norteamericanos. Estos jóvenes escuchan mambo, visten trajes y
sombreros con alerón e instituyen la idea del espacio barrial como territorio
que les pertenece.

FRANCIA:

 La población francesa es mestiza en buena parte, todo eso debido al gran


número de colonias con las que cuenta en otros continentes. La población
muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 0.49%, con una
población de 61 MM. Existe una preocupación por la imagen y la estética,
usan ropa de negocios, casual elegante y deportiva.

ITALIA:

 La población italiana es en su casi totalidad de raza blanca, predominando


el tipo mediterráneo. Muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio
de 0.25%, con una población mayor a 57 MM de habitantes. El éxito de la
moda italiana en el mundo está vinculado tradicionalmente con el concepto
italiano de "bello", usan ropa de negocios y casual elegante.
Factores Tecnológicos

Existe disponibilidad de universidades e instituciones de investigación para el


estudio de la biodiversidad y de servicios de telecomunicaciones e internet .Las
políticas efectivas del gobierno han permitido que las empresas desarrollen
cadenas de suministro muy rápidas

Las empresas pueden analizar información de venta para identificar rápidamente


qué se vende y qué no. Pueden revisar inventarios y minimizar pérdidas de modas
que fallen al poder ordenar menos desde un inicio.

La utilización de la tecnología en cada etapa de la cadena de suministro. Se usa Internet para


manufacturar las tendencias de la última moda a precios dentro de presupuesto.
Conclusiones de factores tecnológicos:
TENDENCIA CAMBIO EN LA EFECTO PROBABLE ESTADO
RELACIÓN EN ZARA
CLIENTE/PROVEEDORES

Aumento de las Clientes: Dispondrán de Aprovechar las O


capacidades nuevos productos. capacidades para
para la innovar productos.
investigación y
desarrollo. Proveedores: Dispondrán
de nuevos insumos.

Aumento de las Clientes: Mejorar la Aprovechar la O


capacidades de relación. capacidad para
internet. construir portal web.

Proveedores: Mejorar la
relación.

Factores Ecológicos

 Lo natural está de moda; el cuidado de la ecología y el reciclaje son


actividades que están en alza, es un retorno a la naturaleza.

 México, Francia e Italia: están comprometidas con el cambio climático y lo


ecológico.
 Cambio climático mundial; Existe sensibilización de la sociedad por el
efecto del CO2 en el calentamiento global.

Conclusiones de factores ecológicos:

TENDENCIA CAMBIO EN LA EFECTO PROBABLE EN ESTADO


RELACIÓN ZARA
CLIENTE/PROVEEDORES

Desarrollo de Cliente: Prefiere productos Incorpora tejidos O


productos naturales , innovar ecológicos. El algodón
textiles de productos orgánico.
material eco, Zara apoya la agricultura
Proveedor: Atender la
especialmente ecológica y utiliza en la
demanda de insumos
algodón confección de prendas
naturales e investigación
orgánico. seleccionadas algodón
en su uso
orgánico (algodón 100%,
totalmente libres de
pesticidas, agentes
químicos y blanqueantes).

Factores Legales
Zara, ha desarrollado, Un elemento de conflictividad legal es el fortalecimiento de
las regulaciones sanitarias y de protección de la competencia, tendencia generada
por la integración económica. El mercado exige una mayor calidad del producto,
prácticas de sinceramiento de la publicidad, trazabilidad de insumos y otros. Un
elemento muy importante son las regulaciones laborales. Las políticas de
estabilidad del personal de ciertos países con fuerte tendencia proteccionista,
pueden significar un riesgo para la empresa.
FINLANDIA

 58' economía más grande del mundo en términos de PBI.

 La empresa española podría encontrar oportunidades de entrada en el


mercado finlandés en los sectores con presencia tradicional española como
el alimentario o la moda y confección y el calzado en sectores industriales
de Intensidad tecnológica media como el de máquina herramienta o
maquinaria para la construcción.

 El análisis de las importaciones de mercancías por países permite


destacar como principales proveedores a Suecia, Rusia y Alemania.
España ocupa la posición decimosexto.

 El mercado finlandés está compuesto par alrededor de 5,1 millones de


personas con un elevado poder adquisitivo.

 Dentro del grupo de países nórdicos, Finlandia es el tercer país con el


mayor número de habitantes por detrás de Suecia y Dinamarca. Si
Situación de proximidad a los países bálticos miembros de la Unión
Europea refuerza su importancia económica en la región.

 Existe Convenio de doble imposición internacional entre España y


Finlandia que data de 1967.

 En cuanto a la clasificación riesgo país de COFACE, Finlandia se


encuentra en el nivel A2(Bajo).
A fin de evaluar las tendencias en el año 2003, recurrimos al análisis PESTEL
tomando como país base Finlandia. Se obtendrán las Oportunidades (O) y
Amenazas (A) de cada factor analizado.

Factores Políticos
 Finlandia, de acuerdo con su Constitución, es una República soberana, en
la que el poder estatal pertenece al pueblo representado por el parlamento
(Eduskunta).Su nueva constitución entro en vigor el 1 de marzo de 2000,
siendo el nuevo texto de la carta magna Europea y moderna en la que el
equilibrio se acentúa en las condiciones de la política interna y exterior del
país.

 La organización Transparencia Internacional publica desde 1995 su índice


de percepción de la corrupción. En los dos primeros años Finlandia fue
calificada el cuarto país menos corrupto del mundo, en los tres siguientes
ocupó el segundo lugar y desde entonces siempre ha sido proclamado el
país menos corrupto. Así vemos que Finlandia se mantiene con continuidad
en los primeros lugares de la lista de buen comportamiento.

 El código penal finlandés no prevé la corrupción en sí misma, pero sí el


soborno de funcionarios. Básicamente la legislación finlandesa sobre
corrupción no se ha modificado en más de un siglo. Como resumen de
normas buen gobierno quisiéramos sólo mencionar cuatro principios
administrativos que se encuentran tanto en la antigua como en la nueva
legislación. Ellos son

igualdad,
objetividad,
proporcionalidad y
abordar los asuntos sin divergencia.
 Relaciones Bilaterales, las relaciones diplomáticas entre España y
Finlandia se originan con la independencia Finlandesa en 1917, España
fue uno de los primeros países en reconocer su independencia

 En Finlandia la carrera del empleado público siempre ha sido muy


respetada, y sus sueldos son buenos, si bien no excepcionales. La
población y la administración son tan pequeñas que perder la reputación
ante la sociedad significa perder mucho.

Conclusiones de los factores políticos:

TENDENCIA CAMBIO EN LA RELACIÓN EFECTO PROBABLE EN ZARA ESTADO


CLIENTE/PROVEEDORES
Estabilidad política, cambios Cliente: Mantiene capacidad adquisitiva Condiciones apropiadas para consolidar O
en la constitución, Imagen Proveedor: Mantiene precios estables mercado en Finlandia
Política(Corrupción)
Dificultades en reducción de Cliente: Poder adquisitivo del Nivel de ventas apropiado O
la corrupción consumidor
Proveedor: política de precios
Mantenimiento de acuerdos Cliente: Disponibilidad de productos Condiciones apropiadas para O
relaciones bilaterales Proveedor: Prever disponibilidad de internacionalizar
insumos

Factores Económicos
Crecimiento de la economía Finlandia (Producto Bruto Interno - PBI):

El PBI de Finlandia creció 1.8% en promedio entre 2001 y el 2003 con una
tendencia al crecimiento a partir del 2003 en adelante.

El Producto Bruto Interno per cápita apenas creció en promedio 3.00% en el


mismo período pero con una tendencia al crecimiento a partir del 2003 en
adelante.

Tiene una economía altamente industrializada basada en grandes recursos


forestales, altos niveles de inversión de capitales y máximo desarrollo tecnológico.
Tradicionalmente, Finlandia ha sido un importador neto de capital para financiar el
crecimiento industrial. Desde los años 80 del siglo XX. La tasa de desarrollo
económico de Finlandia era una de las más altas de los países industrializados
Si ordenamos los países que publicamos en función de su PIB per cápita,
Finlandia se encuentra en muy buen lugar en cuanto al nivel de vida de sus
habitantes, ya que ocupa el puesto número 14 del ranking de 181 países de los
que publicamos este dato

Conclusiones de los factores económicos :


TENDENCIA CAMBIO EN LA RELACIÓN EFECTO PROBABLE EN ZARA ESTADO
CLIENTE/PROVEEDORES
Crecimiento del PBI y del PBI Cliente: Mayor capacidad de compra de Preparar sus capacidades y recursos para O
per cápita productos de belleza atender la creciente demanda
Proveedor: Capacidad de entregar mayor
cantidad de insumos
Inflación con tendencia a la Cliente: Se mantiene su capacidad Los precios de los productos no O
baja adquisitiva aumentarán por efectos de la inflación y
Proveedor: Los precios de los bienes y deberá preparar sus capacidades para
servicios estarán estables atender la mayor demanda

Factores Socioculturales
El 95 % de la población Finlandesa habla el Finlandés, el 5 % restantes Sueco,
religión ortodoxa, luterana. Se otorga importancia cultural a la autoimagen. La
primera empresa finlandesa que marcó el camino en el mundo de la moda a
nivel internacional fue Marimekko.
Otras marcas finlandesas:

Nanso fue fundada en 1921 como una tintorería. A lo largo de los años se ha
convertido en la segunda empresa de confección en Finlandia. Nanso inició su
producción con la fabricación de camisetas de algodón para mujeres y
posteriormente se ha dedicado a la ropa interior. Sus calcetines de algodón de
caballero, así como sus camisetas y pijamas, se han hecho muy populares.

Halti fue fundada en 1976 y se ha convertido el fabricante líder en ropa deportiva,


de camping y recreo en Finlandia. La empresa tomó el nombre según la montaña
más alta de Finlandia.

Nivel educativo: Finlandia hizo entonces un estudio atento del asunto y publicó
un análisis de sus resultados en PISA 2003 (lo que no había hecho en el 2000). El
informe correspondiente pone en evidencia características cuyo interés va más
allá de los resultados totales. En efecto, la diferencia entre chicos y chicas es
mucho menor que en cualquier otro de los países participantes.

Conclusiones de factores socioculturales:


TENDENCIA CAMBIO EN LA RELACIÓN EFECTO PROBABLE EN ZARA ESTADO
CLIENTE/PROVEEDORES
La población en Finlandia en Cliente: Aumentará la cantidad de Ampliar su capacidad para desarrollar O
rápido crecimiento clientes nuevos productos hombre- mujer
Educativo Proveedor: Preparase para proveer
insumos
Sector de la moda esta en Cliente: Aumentará la diversificación de Prepararse para enfrentar la competencia A
desarrollo, marcas productos establecida
establecidas Proveedor: Prepararse para proveer
insumos
Preocupación por la imagen Cliente: Impacta tanto a hombres como Preparar sus capacidades y recursos para O
y estética mujeres de edad madura y adolescentes innovar sus productos
Proveedor: Prepararse para proveer
insumos

Factores Tecnológicos
En Finlandia se otorga gran importancia a la apertura hacia el exterior y la gestión
de proyectos es apreciada. La cooperación con las empresas está notablemente
desarrollada en el marco de una iniciación a la vida profesional que puede ser
parte de las materias opcionales. Los consejeros tienen por meta ayudar a los
alumnos a lograr una visión más amplia de sus estudios en relación con su
proyecto profesional futuro. La dimensión educativa y la creación de una
atmósfera de trabajo positivo y cooperativo es privilegiada.
Hoy por hoy, el diseño industrial en Finlandia ha experimentado un gran progreso.
Hay mucha actividad en este sector. Las nuevas tecnologías han dado lugar a
diseñadores de telefonía móvil.

Conclusiones de factores tecnológicos:


TENDENCIA CAMBIO EN LA RELACIÓN EFECTO PROBABLE EN ZARA ESTADO
CLIENTE/PROVEEDORES
Aumento de las capacidades Clientes: Dispondrán de nuevos Aprovechar las capacidades para innovar O
para la investigación y productos productos
desarrollo
Proveedores: Dispondrán de nuevos
insumos
Aumento de las capacidades Clientes: Mejorar la relación Aprovechar la capacidad para construir O
de internet portal web
Proveedores: Mejorar la relación
Factores Ecológicos
El cuidado de la ecología y el reciclaje son actividades que están en alza, es un
retorno a la naturaleza. Existe sensibilización de la sociedad por el efecto del CO 2
en el calentamiento global.

Conclusiones de factores ecológicos:

TENDENCIA CAMBIO EN LA RELACIÓN EFECTO PROBABLE EN ZARA ESTADO


CLIENTE/PROVEEDORES
Lo natural está de Cliente: Prefiere productos naturales Explorar nuevas alternativas de productos naturales. O
moda Proveedor: Atender la demanda de Necesidad de alianzas con centros de investigación y
insumos naturales e investigación en su comunidades
uso

Factores Legales
La entrada en la Unión Europea ha supuesto el fin definitivo de las políticas
proteccionistas, cuya apertura se había iniciado mucho antes. Muchos mercados
están liberalizados, como por ejemplo el de la energía.

En las reuniones de negocios no es necesario dedicar mucho tiempo a los


preámbulos. De hecho nadie se considera ofendido si se va directamente al grano
y se zanja la negociación en poco tiempo. Por otro lado tampoco causará ningún
daño alabar brevemente el paisaje o hacer algún comentario sobre el tiempo.

El impuesto sobre el valor añadido se aplica en Finlandia desde junio de 1994 y es


similar al existente en los demás países de la Unión Europea, siendo su tipo
general del 24%, aunque a los productos alimenticios se les aplica un 14% y
existe, además, un tipo reducido del 10% para servicios como hostelería,
transporte público y entradas de actividades recreativas así como para libros y
productos farmacéuticos.

PROTECCIÓN DE PATENTES Y MARCAS

No existen limitaciones al ejercicio de la propiedad industrial en Finlandia de


acuerdo con la legislación nacional vigente.
NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Finlandia sigue la normativa comunitaria en materia de homologación y


reconocimiento e requisitos técnicos, con ciertas especificidades en algunos
casos relacionados con las condiciones específicas de uso en un país
caracterizado por dificultades climáticas invernales significativas.

RÉGIMEN DE COMERCIO

Las importaciones procedentes de países de la Unión Europea no están sujetas a


requisitos especiales en la tramitación de despachos intracomunitarios adicionales
a las formalidades de declaración propias del tránsito entre países de la Unión.

ARANCELES

Desde el 1 de enero de 1995, Finlandia ha adoptado el Arancel Exterior Común de


la UE y el resto del acervo comunitario. La introducción de mercancías originarias
de otros países comunitarios o

Comunitarizadas está exenta del pago de aranceles.

Conclusiones de factores legales:

TENDENCIA CAMBIO EN LA RELACIÓN EFECTO PROBABLE EN ZARA ESTADO


CLIENTE/PROVEEDORES

Mantener las regulaciones Cliente: Seguridad en la calidad del Asegurar la certificación de proveedores de O
para la exportación y uso de producto insumos y productos
Vestimenta
Proveedor: Certificarse en la producción
de insumos

Plataforma Comercial Cliente: Podrían acceder a productos de Menores ingresos por ventas A
Amplia. Múltiples TLC's nuevos competidores
Proveedor: Nuevas fuentes de obtención
de insumos.
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)

A partir de la evaluación de las Conclusiones de las Tendencias del Análisis del


Entorno General (PESTEL), en el mercado por internacionalizar de Finlandia y el
análisis del Grado de Atracción de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para
ZARA.
Se ha identificado las principales Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor
relativo de cada una de ellas y asignándoles una calificación entre 1 y 4 en función
de las acciones que ZARA toma en el desarrollo de sus operaciones en la
industria DE LA MODA RAPIDA.

El valor total ponderado es de 2.94, superior al promedio de 2.5, lo que nos


demuestra que las acciones y estrategias adoptadas optimizan las oportunidades
externas y previenen las amenazas, sin embargo es importante trabajar de
manera constante para mejorar , innovar y potencializar las oportunidades hasta el
momento descubiertas, y establecidas en este sector teniendo en cuenta que este
es un mercado competitivo, cuyas costumbres y hábitos de los consumidores en el
que no es posible dejar de lado ningún detalle por la tendencia cambiante en la
personalidad de cada individuo.

La Matriz EFE elaborada se presenta a continuación:


3.5 Análisis de la Industria
Para analizar el atractivo del sector de panificacion industrial, utilizaremos el
modelo de las cinco fuerzas de Porter;
Respecto a las variables, de cada fuerza competitiva se asigna la siguiente
puntuación para determinar el Grado de atracción de la industria: 1 muy poco
atractiva, 2 poco atractiva, 3 neutral, 4 atractiva y 5 muy atractiva

Una vez asignada las puntuaciones en las variables, se halla el resultado


promedio de las variables, cifra que corresponderá al Grado de Atractividad de la
industria

3.5.1 Matriz de Proveedores:

La industria de la moda por sus características y tendencia cambiante requiere el


dominio del mercado (ventas de volumen, satisfacción del cliente), constituye de
por sí una alta barrera para que los proveedores estimen una integración vertical
hacia adelante por los grandes niveles de inversión, infraestructura y distribución.

En este contexto, la estrategia de ZARA consiste en una Integración vertical:


control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos más relevantes y
subcontratando aquellos procesos menos relevantes. Gran parte de su proceso de
producción se realiza en las fábricas pertenecientes al Grupo, subcontratando sólo
la fase de confección, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder
de negociación.

PESO Grado de atracción de la industria Menor Mayor Puntaje


1 2 3 4 5 Ponder.
10% 0.2
Número de proveedores. Bajo 2 Alto
20% 0.4
Disponibilidad de sustitutos para los
productos del proveedor. Baja 2 Alta
15% 0.45
Costos de cambio de proveedor. Altos 3 Bajos
15% 0.6
Amenaza de los proveedores de integrarse
hacia adelante. Alta 4 Baja
25% 0.75
Amenaza de la industria de integrarse hacia
atrás. Baja 3 Alta
15% 0.6
Contribución de los proveedores a la
calidad del producto o servicio. Alta 4 Baja
3
PROMEDIO

Este resultado (3), denota que la industria de la moda resulta con una
atractividad neutral, por parte de los proveedores debido a que a la cadena de
valor de ZARA y su política de integración. Existe cierta dependencia de los
precios y de la calidad, que puede afectar la rentabilidad de las empresas.

3.5.2 Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores):

La llegada de nuevos competidores suele estar condicionada por la existencia o


no de barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala, requisitos
de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribución, las
políticas gubernamentales, etc.
En el caso de la distribución minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir
abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de
competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas
grandes que se benefician de economías de escala, contratos atractivos con los
proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien,
el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional sí puede
representar una amenaza a tomar en consideración. Compite en otros mercados
directamente con H&M., considere el momento perfecto para tomar posiciones en
España., busque ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona. Por otra
parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo
España, podría ser el año del desarrollo en España de la 2ª mayor cadena de
distribución de moda del mundo, United Brands y Next).

Además, los nombres y la imagen de marca desempeñan un papel importante en


este sector, por lo que es difícil que nuevas marcas tengan un éxito rápido en el
mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la
amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribución minorista de ropa
sigue siendo relativamente baja.

PESO Grado de atracción de la industria Menor Mayor Puntaje


1 2 3 4 5 Ponder.
10% 0.4
Requerimientos de capital de inversión Bajo 4 Alto
20% 1
Economías de escala Baja 5 Alta
10% 0.5
Efectos de consolidación de marca y
experiencia Altos 5 Bajos
15% 0.45
Acceso a canales de distribución Alta 3 Baja
15% 0.45
Acceso a tecnologías de punta Baja 3 Alta
12% 0.48
Globalización, marcas mas conocidas 4
18% 0.9
Regulaciones y aspecto legas sobre
productos y desarrollo de mercados Alta 5 Baja
100% 4.18
PROMEDIO

Como resultado de esta matriz (4.18), se observa que las barreras de entrada en
cuanto a la amenaza de nuevos competidores constituye una muy fuerte barrera
de entrada para nuevos competidores, en este sentido para ZARA es favorable.

3.5.3 Matriz de Poder de Negociación de los Compradores


Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.
En el caso del sector de la distribución minorista de ropa, no podemos decir que
los consumidores tienen mucho poder. Ningún cliente de alguna de las marcas de
Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparación con la producción
total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en
grupos grandes, realizan las compras de manera individual.

PESO Grado de atracción de la industria Menor Mayor Puntaje


1 2 3 4 5 Ponder.
20% 0.8
Concentración de compradores Bajo 4 Alto
25% contribución a la calidad del producto por 0.5
parte del cliente Baja 2 Alta
15% 0.45
Sensibilidad a los precios Alta 3 Baja
20% 0.6
Poder adquisitivo de los clientes Baja 3 Alta
20% 0.8
Idealización hacia una marca tendencia 4
100% 3.15
PROMEDIO

El poder de los clientes presenta un escenario atractivo con una calificación de


3.15. Los clientes de ZARA son consumidores finales y no tienen los recursos
suficientes para integrarse hacia atrás.

3.5.4 Matriz de Amenaza de Productos Sustitutos:

En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitución más


que de productos de sustitución, ya que no estamos analizando un producto en
particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus características,
algunos productos están más sujetos a la sustitución de otros. Las características
principales de los productos con mayor grado de sustitución suelen ser:

Productos con ciclos de vida cortos,


Productos con una evolución hacia una mejora de la relación
calidad/precio, y productos con altos márgenes comerciales.
En la industria de la moda, estas tres características están a menudo presentes. De hecho, debido a
la externalización de la producción en países low-cost, las marcas compiten cada vez más
agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo
un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general
productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar
rápidamente. Finalmente, los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante
altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de
sustitución es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado

PESO Grado de atracción de la industria Menor Mayor Puntaje


1 2 3 4 5 Ponder.
20% 0.6
Propensión a probar otros productos Bajo 3 Alto
20% 0.6
Precios relativos de los sustitutos Baja 3 Alta
20% 0.8
Agresividad del nuevo productor Alta 4 Baja
20% 0.8
Rentabilidad del productor de sustitutos Baja 4 Alta
20% 0.8
Disponibilidad de sustitutos cercanos 4
100% 3.6
PROMEDIO

En relación a la fuerza atractiva de los productos sustitutos (3.6), en la matriz se


refleja en un valor neutral, debido a la existencia de productos sustitutos, y los
clientes estarían dispuestos a cambiar por la fuerte competencia.

3.5.5 Matriz de Rivalidad entre competidores:

En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal


determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribución
minorista de ropa, La competencia entre los rivales es muy amplia. Pueden
competir agresivamente en precios así como en otras dimensiones como la
calidad, el diseño, la innovación o el marketing. La distribución textil es un sector
altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M,
Benetton), cadenas nacionales que también operan fuera de España (Mango,
Adolfo Domínguez, Cortefiel), y pequeñas tiendas de moda locales.

PESO Grado de atracción de la industria Menor Mayor Puntaje


1 2 3 4 5 Ponder.
25% 1.25
Competidores importantes Bajo 5 Alto
25% 1.25
Crecimiento relativo de la industria de
Moda Baja 5 Alta
15% 0.45
Rentabilidad de los competidores Alta 3 Baja
15% 0.45
Productos diferenciados Baja 4 Alta
20% 0.6
Exceso de capacidad intermitente 3
100% 4
PROMEDIO

ZARA muestra un perfil desde el análisis del grado de atracción frente a los
competidores, con un promedio de (4), dado que existen relativamente
competidores fuertes y sus marcas ejercen una fuerte diferenciación de sus
productos. Por otra parte no se conoce/existen compromisos estratégicos entre
competidores en la industria, destinados a combatir la presencia de la empresa.

3.6 Grado de Atracción General de la Industria

Para determinar el grado de atracción general de la industria, se realiza la


evaluación global a partir de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje
obtenido en cada una de ellas:
MUY POCO POCO ATRACTIV MUY
ATRACTIVO ATRACTIVO NEUTRAL O ATRACTIVO
PESO Grado de atracción de la Menor Mayor Puntaje
industria 1 2 3 4 5 Ponder.
20% 0.6
Poder de los proveedores Bajo 3 Alto
20% 0.836
Nuevos competidores Baja 4.18 Alta
20% 0.63
Poder de los compradores Alta 3.15 Baja
20% 0.72
Disponibilidad de sustitutos Baja 3.6 Alta
20% 0.8
Rivalidad entre competidores 4
100% 3.586
PROMEDIO

La industria de la MODA, como resultado de la evaluación, se muestra atractiva,


por encima de la media donde las fuerzas analizadas, son más altas de la media
debido a la identificación de ZARA, sobresaliendo la rivalidad entre los
competidores y el ingreso de nuevos competidores.

3.7 Matriz de Perfil Competitivo – MPC

Para ZARA Inditex es competencia toda aquella empresa que elabora y vende el
mismo tipo de productos. Los artículos que sus competidores ofrecen son muy
similares a los de Inditex: moda de últimas tendencias, género de calidad y precios
reducidos. No es posible reconocer la tienda de procedencia de la ropa dado que
todas tienen un enorme parecido, llegando en ocasiones a coexistir prendas casi
idénticas en varias tiendas una misma temporada

A continuación se elabora la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para ZARA, para


identificar el grado de debilidad o fortaleza con respecto a sus principales
competidores sobre factores que se consideran claves para tener éxito en la
industria de la moda.

MATRIZ MPC ZARA


Hennes and
BENETON THE GAP
ZARA Mauritz

PONDERACION

CALIFICACION

CALIFICACION

CALIFICACION

CALIFICACION
RESULTADO RESULTADO RESULTADO RESULTADO

FACTORES CLAVES

Participación de mercado 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 5 0.5


Fortaleza financiera 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36 2 0.24
Investigación y Desarrollo 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Logística de Distribución 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Innovación de productos diseño 0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54
ubicación de tiendas exhibición 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Satisfacción y opinión del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Atractivo de Precio a los clientes 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2
TOTAL 1 3.38 3.12 2.55 2.73

Conclusiones:
Analizado la matriz de perfil competitivo (MPC), de ZARA vs sus principales
competidores, la participación de mercado de ZARA es relativamente baja por lo
que tiene que aplicar estrategia de internacionalización. Sus ventajas favorables
están en la investigación y desarrollo de nuevos productos, así como la
distribución de los mismos. Es decir que se deriva de su flexibilidad, y rapidez para
satisfacer las necesidades de los consumidores. Debido a que las fases
principales del proceso productivo lo realiza la propia empresa y que tan solo las
actividades indirectas las realiza a través de subcontratación, el valor generado
por la firma es muy elevado aunque el precio al que lanzan sus productos sean
asequibles para los consumidores. Además la rapidez en sacar nuevas líneas de
moda en cada una de sus formatos comerciales le proporciona una rotación de
stocks muy elevadas por lo que el coste de almacenamiento de las materias
primas es poco elevado, de hecho esta rapidez es les proporciona cuantiosos
ingresos al renovarse las colecciones cada dos semanas en caso de la cadena de
ZARA.
Como conclusión, en la actualidad la estrategia de Inditex está siendo la ganadora
comparada con la de H&M que busca llegar al cliente con la disminución de costos
subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la
empresa (fabricación), lo que disminuye la velocidad de reposición de prendas en
tiendas.
INDITEX como tiendas Zara, tienen suficientes factores críticos que hacen que el
desarrollo de sus operaciones sean lo suficientemente exitosas en los diversos
países en donde ha incursionado.

CAPITULO 4. ANALISIS INTERNO

En cuanto al análisis interno podemos decir que el Grupo tienen numerosas


ventajas respecto a sus consumidores como una logística centralizada, flexibilidad
para adaptarse a los cambios, producción “Just in time”, uso de las nuevas
tecnología crear valor a la compañía, etc.
En definitiva, Inditex genera una serie de ventajas y tiene una serie de
oportunidades que fortalecen a la compañía y su flexibilidad hace que sus
desventajas o debilidades se mitiguen rápidamente.
A través del análisis de la competencia comprobamos que la rivalidad entre
los competidores es feroz pero ninguna de las compañías tiene una grado de
integración que se canalice en una ventaja competitiva tan fuerte como la obtenida
por el Grupo Inditex, tan solo la compañía H&M se le acerca en este sentido, pero
podemos decir que no se encuentra a la altura dado que su segmentación es
mucho más débil que el grupo Inditex. Debemos destacar que Inditex tienen la
demanda segmentada a través de sus cadenas comerciales, bien en el futuro
debería preocuparse por el segmento de clientes con más de 50 años que según
los estudios demográficos revisados, se estima un envejecimiento de la población
lo que indica que este publico objetivo, que además son los que mayor capacidad
adquisitiva, son una nueva oportunidad de mercado para la empresa.

4.1 Análisis de la Cadena de Valor


Las ventajas competitivas de Inditex (su flexibilidad, rapidez y capacidad de
innovación) se derivan de la forma en la que el Grupo se organiza y lleva a cabo
las actividades de sus diferentes marcas. El concepto de cadena de valor, también
desarrollado por Michael Porter (Guerras y Navas, 2007), considera que cada
actividad en la organización añade un cierto valor al producto final o servicio que
se ofrece al cliente. A diferencia de sus competidores, el Grupo Inditex, se
encuentra integrado verticalmente, lo que permite controlar toda la cadena
de valor y reaccionar con mayor rapidez a las necesidades de los clientes.
Además el Grupo Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector
de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, ya que los
clientes de sus artículos no cierran la cadena de valor si no que la condicionan

El análisis de las interrelaciones entre el desempeño de las actividades primarias y


sus actividades de apoyo nos ha permitido construir la presente Cadena de Valor.
Destacan como factores de ventaja competitiva la fortaleza de manejo de su
cadena de valor integración vertical, una cultura de moda rápida en sus procesos:
A continuación se presenta un resumes de la cadena de valor identificada para
ZARA.

4.2 Evaluación de la Cadena de Valor


Las matrices de las actividades primarias y de soporte que se muestran a
continuación detallan las características más relevantes de la Cadena de Valor,
sus indicadores, y el grado de soporte que suministra a las estrategias de la
empresa.

Actividades de Soporte:
Infraestructura:
Descripción Comentarios Estado
Posición económica y financiera sólida Respaldo financiero, mercado de valores, Fortaleza
ROE
Alta capacidad gerencial y de negociación Índice de alianzas estratégicas, Fortaleza
internacional crecimiento de la empresa
Fortaleza
Marcas de primera línea
Fortaleza
Grupo homogéneo, todas las cadenas tienen la
misma política y estrategia, una imagen única

Fortaleza
Fuerte presencia internacional

Recursos Humanos:
Descripción Comentarios Estado
Inadecuadas políticas de retención de talento Cantidad de cuadros formados y
Gerencial y líneas de sucesión promovidos Nivel de Debilidad
rotación de personal Gerencial
Equipo Gerencial con enfoque Búsqueda de Rentabilidad sostenida y
Por Resultados en crecimiento
Fortaleza
Débil política de personal, bajo Nivel remunerativo, Promedio remunerativo BAJO
empleo poco motivador, contrato temporal. respecto a la media del sector Debilidad

Tecnología:
Descripción Comentarios Estado
También utiliza las TICs para publicitarse y darse a El tipo de industria requiere una
conocer mediante páginas webs, redes sociales y permanente investigación y desarrollo
aplicaciones para Smartphones muestra una continua Fortaleza
innovación y adaptación.
Alto índice de desarrollo e investigación , innovación La internacionalización requerirá
de productos innovación Fortaleza
Alto desarrollo/ diseño de equipos para línea de
Fortaleza
producción

Uso de las nuevas tecnologías: Inditex conoce la


importancia de utilizar nuevas tecnologías y hace
Fortaleza
años que usan los PDAs o los avanzados softwares
informáticos que permiten insertar un patrón a la hora
del corte de telas para aprovecharlas al máximo

Abastecimiento:
Descripción Comentarios Estado
la capacidad flexible y casi inmediata (Just-in-Time) Tiene varios proveedores en distintas
en la cadena de suministro desde el diseño, corte, comunidades Fortaleza
confección, suministro y distribución a las tiendas
Adecuada coordinación con proveedores y Están ubicados en un solo país y es
abastecimiento óptimo de inventarios distante Fortaleza

Actividades Primarias
Logística de Entrada:
Descripción Comentarios Estado
Logística de abastecimiento y pedidos centralizado Permite atender los pedidos en forma
automática Fortaleza
Adecuado sistema de recepción y verificación de Numero de rechazos por no
estándares de insumos cumplimiento de estándares Fortaleza

Adecuado Nivel de Almacenamiento Cero inventarios % de rotación de


productos Fortaleza
Control sobre toda la cadena de valor: Como
veremos en el análisis de la ventaja competitiva, Fortaleza
Inditex se distingue por un modelo de negocio
único en el sector de la distribución minorista de la
moda, en el que integra verticalmente a todas las
actividades principales

Operaciones:
Descripción Comentarios Estado
Fabricación de acuerdo a estándares de calidad Producción rechazada en el periodo
establecidos Fortaleza
Capacidad instalada Diseño de planta orientado al La capacidad instalada le permite
logro de eficiencia de procesos atender requerimientos estacionales Fortaleza
Cuidado y protección de la salud del trabajador Número de accidentes laborales en el
periodo Fortaleza
Integración vertical: control sobre toda la cadena de
valor, integrando los procesos más relevantes y Fortaleza
subcontratando aquellos procesos menos relevantes.
la cultura corporativa de Inditex se basa en el Permite cumplir plazos de entrega
trabajo en equipo, la comunicación abierta y un Fortaleza
alto nivel de exigencia
Saturación del mercado: al tener productos de buena
calidad y buenos precios, los posee todo el mundo Debilidad
por lo que con dichos artículos no se adquiere
diferenciación ni estatus social.

Logística de Salida:
Descripción Comentarios Estado
La logística del grupo Inditex ha sido diseñada para Cumple con los tiempos esperados
respaldar su capacidad de diseño y producción “just Fortaleza
in time”.
Integración vertical: control sobre toda la cadena de Manejo de los proveedores
valor, integrando los procesos más relevantes y Fortaleza
subcontratando aquellos procesos menos relevantes

Marketing y Ventas:
Descripción Comentarios Estado
Adecuada Investigación de las tendencias del mercado de Moda de acuerdo a la tendencia actual
la moda, ojeadores tendencia actual Fortaleza
Tiendas, más que simples puntos de venta: las tiendas de La red de ventas recibe capacitación
ZARA . Están situadas en las mejores ubicaciones de la permanente para realizar sus Fortaleza
ciudad. funciones
Publicidad no convencional ,Las marcas de Inditex solo Se está empezando a usar el canal
gastan un promedio de 0.3% de sus ingresos totales en WEB, ventas on -line Fortaleza
publicidad, comparado con el 3% y 5% que invierten las
otras grandes marcas de ropa
Proceso de pedidos a través de la Web
Debilidad
Distribución centralizada en España: puede ser una
desventaja en su expansión internacional por ser costosa y Debilidad
lenta la distribución del producto
Cultura de compra instantánea: los clientes saben que si
algo les gusta lo tienen que comprar en el momento lo que Fortaleza
favorece al consumo de los artículos.

Servicio al Cliente:
Descripción Comentarios Estado
Desarrollo de un servicio de atención de quejas y Número de quejas en el periodo.
recomendaciones de lo que busca el cliente Base de datos de clientes que Fortaleza
ingresa a las tiendas

Desarrollo de mercado virtual, ventas por catalogo En proceso de desarrollo Debilidad

el mercado hacia el que están orientados sus Fortaleza


productos, aun cuando su target se enfoca en
edades entre los 18 y 35 años, sus productos
abarcan desde tallas de bebe y niños hasta adultos,
y la variedad de productos desde ropa interior,
formal e informal
Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a Fortaleza
precios muy razonables.
El diseño de las tiendas también es especial, tanto
en su interior como en su exterior, tratan de dar un
aspecto diáfano y moderno

4.3 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. MATRIZ VRIO

Esta herramienta, es usada para completar el análisis interno de la empresa, es


decir determinar su posición competitiva o de desempeño, frente a otras de su
sector. Se culmina con la Matriz VRIO que es un acrónimo de las características
del recurso/capacidad: valioso, raro, inimitable (incluidos los no sustituibles), y el
usado, por la organización.
Luego de obtener los principales recursos y capacidades, podremos a través de la
matriz VRIO; calificar y ponderar, como influye en la ventaja competitiva cada
recurso o capacidad, de la empresa; y si su implicancia es temporal, sostenida o
de paridad.
De la Cadena de Valor, podemos obtener los siguientes Recursos y Capacidades:

MATRIZ VRIO (Valioso, Raro , Inimitable , Organizado )


Recurso/Capacidad Tipo ¿Valor? ¿Raro? ¿Inimitable? ¿Organizado? Implicancias competitivas
Capacidad de Inversión Financiero SI NO NO SI Paridad competitiva
en nuevos mercados
Capacidad de plantas de Físico SI SI NO SI Ventaja competitiva temporal
producción, integración
vertical
Modelo de negocio Físico SI SI NO SI Ventaja competitiva temporal
sostenible(minicoleccion)
Capacidad d investigación Tecnológico SI NO SI SI Paridad competitiva
y desarrollo
Políticas de RSE Humano SI SI NO SI Ventaja competitiva temporal
Capacidad de innovación Innovación SI SI NO SI Paridad competitiva
Valor de la marca Reputación SI SI SI SI Ventaja competitiva sostenida
Conocimiento de la Humano SI NO NO Si Paridad competitiva
biodiversidad e ideonsicr.
la cultura corporativa Humano SI SI NO SI Ventaja competitiva temporal
trabajo en equipo, la
comunicación abierta y
un alto nivel de exigencia

Tiendas, más que simples


puntos de venta: mejores Físico SI SI NO SI Ventaja competitiva temporal
ubicaciones de la ciudad.

Publicidad no
convencional: Basada en la
publicidad “boca a boca”,
en los escaparates, las
bolsas

Según la matriz (VRIO), ZARA tiene 6 ventajas competitivas temporales pero que
son fuertes y que puede muy bien aprovechar durante el tiempo de vigencia.
También tiene 4 paridades competitivas, de la cuales debe desarrollar con
urgencia la capacidad de innovación y la de investigación y desarrollo para
atender las necesidades de los nuevos mercados y la moda. Siempre debe estar
innovando para mejorar las ventajas competitivas temporales y tener el liderazgo
en el sector.

4.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – (EFI) - ZARA


PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE
FORTALEZAS PODERADO

Posición económica y financiera sólida - Fuerte presencia 10% 4 0.4


internacional
5% 4 0.2
Grupo homogéneo, todas las cadenas tienen la misma política y
estrategia, una imagen única

Uso de las nuevas tecnologías 10% 3 0.3

Alto índice de desarrollo e investigación , innovación de 10% 4 0.4


productos
la capacidad flexible y casi inmediata (Just-in-Time) en la cadena 10% 3 0.3
de suministro desde el diseño, corte, confección, suministro y
distribución a las tiendas
Control sobre toda la cadena de valor - Logística -Integración 10% 3 0.3
vertical
Capacidad instalada Diseño de planta orientado al logro de 5% 3 0.15
eficiencia de procesos-

Adecuada Investigación de las tendencias del mercado de la 10% 3 0.30


moda, ojeadores tendencia actual - Publicidad no convencional
Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy 10% 2 0.2
razonables – tendencia de moda rápida

DEBILIDADES

Débil política de personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco 10% 1 0.1
motivador, contrato temporal

Distribución centralizada en España: puede ser una desventaja 5% 1 0.05


en su expansión internacional por ser costosa y lenta la
distribución del producto
Saturación del mercado: al tener productos de buena calidad y 5% 2 0.05
buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con dichos
artículos no se adquiere diferenciación ni estatus social.

TOTAL 100% 2.75

Como resultado del análisis de la Matriz EFI, para ZARA se puede apreciar, que
cuenta con suficientes fortalezas, supera sus debilidades y obtiene una calificación
total de 2.75, por lo que puede competir adecuadamente dentro de su mercado.

4.6 Conclusiones

Se observa que ZARA tiene recursos o capacidades importantes, como el


Reconocimiento de su Marca, la Calidad e Innovación de acuerdo a las
tendencias de la moda actual, cadena de distribución optima .Estas fortalezas
sustentan en gran medida los resultados empresariales de ZARA y pueden
permitirle fijar un liderazgo en su sector. La “MODA”, tecnología, también resultan
determinantes para el crecimiento de sus operaciones, en todos los
países/regiones.

Por otro lado, debe trabajar sobre los aspectos débiles como la Débil política de
personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco motivador, contrato temporal
En cuanto al manejo y distribución de productos centralizada en España, puede
tener un lado negativo en alcanzar objetivos de internacionalización.
Así mismo, creemos que: al tener productos de buena calidad y buenos precios,
los posee todo el mundo por lo que con dichos artículos no se adquiere
diferenciación ni estatus social. Obligando a una saturación de mercado.

CAPITULO 5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

5.1 Propuesta de Misión y Visión

MISION
Existimos para cumplir, desarrollar y ofrecer productos de la
máxima calidad a todos nuestros clientes garantizando la
sostenibilidad de nuestros procesos en las tendencias de la
moda actual y hacer sentir a nuestros clientes mejor en todo
el mundo y nuestro público Español, a través del uso
sostenible del medioambiente y del contacto directo con
nuestros clientes finales.

Ser una empresa líder en la línea confección,


comercialización y distribución de prendas de vestir que
VISION brinde plenitud a los clientes más exigentes en este mundo
globalizado, ofreciendo un producto de buena calidad, bajo
precio y con el mejor grupo profesional.

Comportamiento profesional, ético y responsable en el desarrollo de su


actividad

Políticas alineadas con los estándares laborales fundamentales y la


protección del medioambiente

El establecimiento de herramientas de cooperación directa con sus


proveedores y el diálogo multilateral con organismos e instituciones que
trabajan en estas áreas

Código ZARA

 Prohibición de trabajo forzado


 Prohibición de trabajo infantil
 Prohibición de discriminación
 Respeto a la libertad de asociación y negociación colectiva
 Prohibición de abuso o trato inhumano
 Seguridad e higiene en el trabajo
PRINCIPIO  Pago del salario
 Horas de trabajo no excesivas
S  Trabajo regular
 Trazabilidad de la producción
 Salud y seguridad del producto
 Compromiso medioambiental
 Confidencialidad de la información
5.2 Objetivo General

El objetivo general para ZARA es:

Consolidar su posición en España y continuar ampliando su participación en el


mercado mundial basándose en el uso de insumos proveniente del respeto al
medioambiente, la innovación de productos de acuerdo a la tendencia actual y lo
que el publico prefiere.

5.3 Objetivos Estratégicos (incluye Objetivos Financieros)

Adicionar mas tiendas ZARA, fuera de España (EEU y Asia)

Mantener un crecimiento sostenido teniendo como mira el mercado italiano


(61% del mercado minorista vs 45% en España y 15% - 30% en Francia ,
Alemania y Reino unido).

Mejorar la tasa de crecimiento en el espacio de ventas e un 20% anual.

Mejora del EBITDA y ventas brutas nacionales e internacionales: Para el 2001


zara deberá Salir a bolsa y aumentar los márgenes netos en un 11% anual.
.

LOS CLIENTES

Clientes plenamente satisfechos con la calidad de nuestros productos y el


servicio recibido.

NUESTROS COLABORADORES
Contar con líderes y colaboradores competentes, motivados y comprometidos,
que reconozcan a ZARA como un gran lugar para trabajar.

LOS ACCIONISTAS

Accionistas muy satisfechos con la gestión de la empresa y los resultados


obtenidos.

LA COMUNIDAD

Comunidades donde operamos nos reconocen como una empresa seria,


socialmente responsable y respetuosa del medio ambiente y los recursos .

EL ESTADO

Ser reconocidos como una empresa que mantiene un correcto cumplimiento de


la normatividad tributaria, laboral, sectorial, ambiental, local, entre otras.

LOS ACREEDORES FINANCIEROS

Acreedores Financieros satisfechos con el cumplimiento de compromisos, han


convertido a ZARA en cliente preferente con tasas y condiciones óptimas.

PROVEEDORES

Contar con proveedores serios que satisfagan las necesidades de la empresa


(calidad, plazo y precio competitivo) y satisfechos con el cumplimiento de
compromisos.

CAPITULO 6. GENERACION DE ESTRATEGIA

6.1 Matriz FODA (Cruzado)

FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA
1-Rápidez en el servicio 1-Distribución
centralizada en España,

ZARA
2-Minicolecciones todo el año. puede generar mayores
costos, al expandirse
3-Propia producción; responde rápido a internacionalmente.
gustos de los consumidores 2-Competencia y
canibalismo entre las
4-Cultura de compra instantánea. mismas marcas.

5-Marcas reconocidas. 3-Saturación del


mercado, al tener
6-Se rige por la demanda del cliente, por buenos productos y a
eso cambia 2 veces por semana el stock precios asequibles.

de productos. 4-Grandes gastos en


alquileres de almacenes
7-Fuerte sistema financiero, empresa ubicados en grandes
sólida y rentable. ciudades.

5-No cuenta con página


8-Calidad y diseño, moda con nuevos
web a nivel de cada
diseños y a precios asequibles. país.

9-Integración vertical, Control sobre toda


la cadena de valor, integrando los
procesos más relevantes y
subcontratando los menos.

10-Just in time, producción de las prendas


a vender y rápida distribución a las
tiendas, permite una alta rotación y no
tener stock.

11-Tiendas más que simples puntos de


ventas

12-Escaparates atractivos, muestran los


nuevos productos e incitan al consumidor
a entrar y comprar.

13-Uso de las tecnologías de la


información

14-Publicidad no convencional;

15-En cuanto a distribución es 12 veces


más rápida que su competencia.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS


(DO)
1-Creciente interés por la 1-Ampliación del mercado internacional:
imagen personal y la moda, (O1,O2,O3,O5,F5,F6,F2) 1-Minimizar gastos de
más sectores a los cuales alquiler de almacenes
2-Nuevos nichos de mercado: centralizados en
atender y generan más
(O5,O1,F8,F1,F12) España :(D1,D4,O3,O2)
ventas.
2-Continuos avances 2-Crear colecciones
tecnológicos que permiten exclusivas y limitadas:
(D3,O1,O5)
tener mejores y más rápidos
sistemas de información.

3-La globalización permite


crear nuevas filiales en
cualquier parte del mundo.

4-Venta de ropa de otras


temporadas a precios bajos

5-Nuevas modas para la


gente adulta en Europa ya
que la esperanza de vida es
mayor.

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS


(DA)
1-La saturación de marcas 1-Aprovechar su sistema de distribución e
que desean igualarse, crean imagen de marca, para afrontar crisis y 1-Implementar
competencia, (A1,A2,F7,F10,F1,F15)
competencia diferencias en
2-Ampliar el uso de la tecnología: productos con la
2-Crisis económica, puede (A4,F7,F13,F11,F2) competencia y
continuar
generar que la gente gaste
innovando(A1,D3,)
menos en cosas
innecesarias.

3-Diversidad climática;
tienen que saber de climas
en los diferentes países que
ingresan para saber las
diferencias y adaptarse a
ellas.

4-Creación de tiendas
online; generan menores
costos y se pueden adquirir
desde cualquier parte del
mundo.
5-Clientes muy exigentes
que quieren diferenciarse de
los demás.

6.2- Matriz PEYEA:

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción ( PEYEA), que se


ilustra a continuación, es un instrumento importante que a través del marco de
sus cuatro cuadrantes, indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para implementar en una
organización.

MATRIZ PEYEA ZARA

Posición Estratégica Interna Posición estratégica Externa


Fuerza Financiera (FF) Calificación Estabilidad del Ambiente (EA) Calificación
5 -1
El incremento de márgenes netos Tendencia hacia la conservación del medio
ambiente, políticas de responsabilidad
social.
6 -3
Incremento del ROE(Rendimiento sobre Barreras para entrar al mercado son altas
el patrimonio ) 22.9 % hasta el 2002 por requerir de capital conocimiento y
posicionamiento de marca

5 -4
El ingreso neto de operaciones de la Mayor participación de las mujeres en el
tienda ZARA está en aumento en los ámbito laboral incremento del poder
últimos años y ha estado creciendo en adquisitivo
promedio 22.14% en los últimos 4 años.
6 -2
Incremento del Desarrollo de nuevas tecnologías
ROA(Rentabilidad/activos) 0.77 %
Promedio 5.50 -2.5
Promedio
Ventaja Competitiva (VC) Calificación Fuerza de la Industria (FI) Calificación
-2 6
Adecuada y eficiente logística de sector de la moda y textil está en
distribución local e internacional crecimiento
-2 5
Puntos de ventas en las mejores Existe disponibilidad de instituciones de
ubicaciones urbanas investigación de la biodiversidad para
insumos
-1 5
Ha desarrollado una alta calidad de El crecimiento del sector de venta directa
Atención y retroalimentación de los ha sobrepasado la tasa de crecimiento de
clientes, tendencias la economía de Brasil
-1 5
Lidera el mercado de la moda rápida en Recursos Humanos disponibles y
España mercado laboral aceptable
Promedio -1.50 Promedio 5.25

Luego con estos promedios trazamos la matriz PEYEA en el plano cartesiano:

Gráfico -2 Matriz PEYEA ZARA


Como conclusión del análisis de la matriz PEYEA, podemos identificar las principales
estrategias para este perfil:

Consolidar en el mercado de España y continuar con la internacionalización,


Penetración en los mercados fortalecer publicidad no convencional , logística de distribución, moda rápida,
nuevas aplicaciones, diseño a buen precio.

Fortalecer el área de Investigación y Desarrollo, para elaborar productos


Desarrollo de productos funcionales acorde con las necesidades del mercado y las tendencias de la
funcionales moda actual, adición de RSA(Responsabilidad con el medio Ambiente ) ,
amplia gama de productos.

 Integración horizontal ,hacia adelante, hacia atrás


 Penetración del mercado
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto
 Diversificación relacionada o no relacionada

 Penetración del mercado: Ir consolidándose en los mercados


internacionales que ingrese, mediante tiendas, franquicias y posicionar su
marca.
 Desarrollo de mercado: Ingresar a nuevas zonas y descubrir nichos de
mercado que le ayuden a incrementar ventas y descubrir nuevas
tendencias y desarrollar nuevos diseños.
 Desarrollo de nuevos productos: Al ingresar a nuevos mercados sus
diseñadores tendrán más información de gustos, costumbres, preferencias
de estos clientes y podrán desarrollar nuevos diseños y modas a gusto del
cliente.

6.3- Matriz Interna – Externa:

La matriz Interna – Externa se basa en dos dimensiones: los totales ponderados


de EFE en el eje X y los totales ponderados de EFI en el eje Y, permitirá definir
estrategias dependiendo del cuadrante en que se ubiquen.

Los tipos de estrategias son:


Estrategia Cuadrante
Crecer y construir I, II y IV
Retener y mantener III, V, VII
Cosechar o desinvertir VI, VII, IX

El resultado de la matriz EFI es de 2.75 y el de la matriz EFE es de 3.07. , lo cual


ubica a Zara en el cuadrante IV, por lo tanto, la estrategia a seguir es “Crecer y
Construir: Estrategias intensivas: De penetración de mercado, desarrollo de
mercado y desarrollo de producto. Zara continuará con su expansión local e
internacional y deberá potenciar su área de investigación y desarrollo para
optimizar sus diseños. Estrategia integrativa: Fortificar su integración hacia
adelante.

Gráfico -1 Matriz Interna – Externa


Se desarrollarán las siguientes estrategias específicas:

Penetración de Consolidar el mercado Español y operaciones actuales internacionales


mercado para encarar la globalización

Desarrollo de Fortalecer la investigación y desarrollo e innovación, MODA RAPIDA,


productos de acuerdo a las últimas tendencias mini colecciones

6.4- Matriz de la Gran Estrategia:

Considerando que el mercado de la moda está creciendo en este mundo


globalizado de ZARA.

La matriz de la gran estrategia se basa en la posición competitiva y crecimiento de


mercado; en el caso de ZARA, observamos que el aumento de sus ventas
anuales son en promedio > 5% crecimiento rápido (25%) y una tendencia
favorable local e internacional, y tiene una posición competitiva fuerte. Debido a
estas valoraciones, ZARA se ubica en el cuadrante I y, por lo tanto, se deben
analizar las estrategias que corresponden a este cuadrante.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

POSICION POSICION
COMPETITIVA Cuadrante II COMPETITIVA
DEBIL
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado DEBIL
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de productos
3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal
4. Integración directa
5. Desinversión
5. Integración hacia atrás
6. Liquidación
6. Integración horizontal
7. Diversificación relacionada
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Reducción 1. Diversificación relacionada
2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no
3. Diversificación no relacionada
4. Desinversión relacionada
5. Liquidación 3. Empresas conjuntas

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

La matriz de la gran estrategia se basa en la posición competitiva y crecimiento de


mercado; en el caso de ZARA, observamos que el aumento de sus ventas
anuales son en promedio 25% y una tendencia favorable local e internacional, y
tiene una posición competitiva fuerte. Debido a estas valoraciones, ZARA se ubica
en el cuadrante I y, por lo tanto, se deben analizar las estrategias que
corresponden a este cuadrante.

Las estrategias que ZARA deberá aplicar son:

Penetración de mercado consolidando el mercado español y los mercados internacionales en donde ya


se encuentra presente

Desarrollo de mercado Ampliación del mercado internacional, Optimizar el proceso logístico,


desarrollar mercados donde aun no opera

Desarrollo de productos Fortalecer la investigación y desarrollo e innovación, estrategia de integración


hacia adelante

6.5- CONCLUSIONES

En este capítulo de Generación de Estrategias, analizamos a la empresa interna y


externamente para poder establecer las mejores estrategias a utilizar y poder
continuar con el crecimiento sostenido de la empresa minimizando los riesgos que
se presentan en el entorno del sector en que se desenvuelve la empresa ZARA.
Como se puede apreciar ZARA, cuenta con muchas Fortalezas que nos dilucida
un panorama positivo de esta empresa y que aprovecha todas las oportunidades
que se le presentan para obtener un crecimiento de mercado como se está
realizando, penetrando a nuevos mercados, desarrollando nuevos mercados,
nuevos productos, e ir mejorando una estrategia de integración hacia adelante., tal
como se concluye en cada resultado de las matrices realizadas.

7- SELECCIÓN DE ESTRATEGIA

7.1-Alineamientos de las Estrategias con los Objetivos estratégicos;

ESTRATEGIAS Incremento de Retorno Incremento Incrementar el


SELECCIONADAS las ventas en sobre el del ROA hasta número de
20% anual patrimonio el 15% anual tiendas en
hasta el 2004 ROE de 25% hasta el 2004 nuevos
hasta el 2004 mercados

FO1-Ampliación del x x x x
mercado internacional

FO2-Nuevos nichos x x x x
de mercado

FA1- Aprovechar sus x x x x


sistema de
distribución e imagen
de marca, para
enfrentar crisis y
competencia

FA2- Ampliar el uso de x x


la tecnología

DO1- Minimizar x
gastos de alquiler de
almacenes
centralizados en
España

DO2- Crear x x
colecciones exclusivas
y limitadas

DA1- Implementar x x x x
diferencias en
productos con la
competencia y seguir
innovando

En la tabla de alineamiento de las estrategias con los objetivos estratégicos


podemos apreciar que todos los objetivos estratégicos están atendidos por al
menos una estrategia.

7.2- Descripción de la Estrategia Seleccionada:

De acuerdo al alineamiento de las estrategias con los objetivos estratégicos


podemos seleccionar más de una estrategia a utilizar como la FO1, FO2, FA1, y
DA1, que son las estrategias que cumplen con todos los objetivos estratégicos
propuestos.

CAPITULO 8. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Plan de Acción

ZARA debe mantener su línea de estrategia (Internacionalización, velocidad de


respuesta y moda de gran público para jóvenes), ajustando su modelo a los
cambios del actual mundo globalizado, para con ello dar sostenibilidad a su
posicionamiento a lo largo del tiempo.

Ajustar el actual modelo empresarial “Fast Fashion” de ZARA a las necesidades y


proyecciones para un entorno de competitividad y globalización.
Fortalecer el sistema de logística que permita el diseño, la producción,
distribución y puesta de nuevas tiendas, sujeto al crecimiento por su futura
internacionalización. Es necesario realizar inversiones considerables en el sistema
de logística, y evitar la centralización de la distribución, debido a que las distancias
geográficas producen altos costos de transportes y de producción.

Dar continuidad y ajuste a la estrategia de “seguimiento de los gustos y


necesidades de los clientes”, observando y estudiando las tendencias en las
pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas, etc.

Seguir implementando la estrategia de crecimiento, recurriendo lo mínimo posible


al endeudamiento bancario, y buscando el máximo provecho de su activo
circulante.

Fortalecer el proceso de ventas mediante nuevas aplicaciones, a través de las


tiendas online y comercio electrónico de los productos de Zara.

Ampliar su expansión hacia nuevos mercados, más alejados cultural y


geográficamente, como en el caso de Asia y América del Sur, aunque representan
mercados mas pequeños y menos rentables. Para poder expandirse a estos
nuevos mercados Zara debe reconsiderar su estrategia de distribución y logística,
creando nuevos centros de almacenamiento.

Mejorar el sistema de selección del talento humano, enfocándolo a la contratación


de directivos locales que sean especializados en el mercado objetivo

y contar con personal experimentado con las políticas de la compañía.

Continuar desarrollando su expansión internacional, donde una gran oportunidad


es el mercado latinoamericano, puesto que se cuenta con una misma
segmentación de los clientes, una clase social media con ingresos medios, es
decir una clientela joven, dinámica y moderna.
Fortalecer los procesos de desarrollo de las tecnologías de la información, lo que
favorece la difusión de la información y proporciona un mayor conocimiento sobre
la marca.

Evaluar y explorar la vinculación de Zara a otros sectores diferentes a los de


confección y calzado, aprovechando su experiencia y tecnología

(Llegar a nivel de iniciativas, objetivos, acciones y presupuestos)

8.1 Plan de Marketing de ZARA

Etapas del Plan de Marketing

Definición de Mercado:

Zara es una empresa que forma parte de uno de los mayores grupos de moda a
nivel mundial: Inditex, dedicados a la fabricación, distribución logística y
comercialización al por menor de productos textiles.

Zara posee una ventaja competitiva que radica en su modelo de negocio, es un


ejemplo de cadena global dirigida por el comprador, que se basa en ofrecer la
última moda con calidad y buen precio, además que invierte muy poco en
publicidad. La capacidad de entender el negocio de la moda, según el gusto de los
consumidores, es su gran ventaja frente al resto de competidores.

Segmentación de Mercado

Zara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de personas


hombres o mujeres, desde adolescentes hasta personas de mediana edad que
buscan un estilo clásico en su forma de vestir pero a la vez vanguardista. La
marca apunta especialmente a mujeres entre las edades de 18 y 34 años
provenientes de hogares con ingresos medios que viven en las grandes ciudades.
Por otro lado, comercializa además ropa para bebés y niños.

El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, varía en su


tamaño, en función de la demografía, renta y factores culturales de los países.

Segmentación Geográfica: A finales de 2001, tiene 507 tiendas.

 Europa: 406 tiendas, 80% del total.


 América: 66 tiendas, 13% del total
 Oriente Medio/Asia: 35 tiendas, 7% del total.

Segmentación Demográfica:

 Hombres o mujeres de 18 a 34 años de edad


 Niños y bebés.

Segmentación Pictográfica:

 Mujeres de clase social media y alta.


 Adolescentes y jóvenes japoneses.

Segmentación Conductual:

 Tasa de uso: Europa: 9 veces /año. España: 7 veces/año.


 México: 14 millones de habitantes de una población de 100
millones, 14% del mercado.
 España: 36 millones de habitantes de una población de 40
millones, 90% del mercado.

Posicionamiento del producto o servicio

Zara significa “maíz” en lengua quechua, y aunque difiera de la palabra Zorba, que
fue la que inicialmente quería su fundador, en palabras de Luis Blanc, uno de los
directores internacionales de Inditex, el mensaje Zara transmite es:

“Los clientes entran a una tienda hermosa, en donde se les ofrece lo último de la
moda. Pero lo más importante, queremos que nuestros clientes comprendan que
si les gusta algo lo deben comprar ahora porque ya no estará en la tienda la
próxima semana. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad”

El Mensaje es:

“ZARA: MODA RÁPIDA”

A mediados de los 90, ya se había convertido en uno de las tres marcas de ropa
de la que los consumidores tenían mayor conciencia en el mercado doméstico
español, con mayor fortaleza entre las mujeres de 18 a 34 años procedentes de
hogares con ingresos medios o medios altos.

Establecimiento de la Estrategia Competitiva:

Estrategia Líder del mercado: Zara confecciona internamente sus productos


más sensibles a la moda. Es capaz de crear un diseño y de tener los productos
terminados en las tiendas a las 4 o 5 semanas (diseños nuevos) y a las 2
semanas para modificaciones o reabastecimientos de productos existentes.

Estrategia de Seguidor de Mercado: los diseñadores de Zara continuamente le


siguen la pista a las preferencias de sus consumidores, y realizan pedidos con
proveedores internos y externos, alrededor de 11,000 modelos.

Variables de Marketing:
Precio:
El precio es basado en el mercado.
En el precio de penetración al mercado se agrega el costo de suministro.
Precios fuera de España, eran sectorizados: 40% más altos en Europa,
70% más altos en América y 100% más altos en Japón.

Plaza:
Ubicaciones: Zara opera 507 tiendas en el mundo, con 488,400 metros
cuadrados del área de venta. Tamaño promedio a inicios de 2001 era de 910 M2
por tienda y durante el año se incrementó a 1376 M2 por tienda.

Logística: (a) Inversiones en la logística de producción y sistemas de información.


(b) Establecimiento de sistema de producción just in time. (c) Establecimiento de
almacén de 130,000 metros cuadrados. (d) Inversiones en sistema de
telecomunicaciones para conectar las centrales con los centros de suministros,
producción y ventas. (e) Desarrollo de sistema de información logística, tiendas y
finanzas.

Surtido: alrededor de 11,000 artículos diferentes en el año.

Inventarios: mínimos al ser enviadas a las tiendas pequeños lotes de los


productos fabricados.

Canales: Tiendas estratégicamente ubicadas en lugares muy visibles, incluyendo


calles de compras principales como: Zara en Los Campos Elíseos de Paría, Zara
en la Calle Regente de Londres, Zara en la Quinta Avenida de Nueva York. Etc.

Transporte: Los envíos desde el Almacén a cada tienda se realizaban 2


veces/semana. Según el peso, el transporte era:
El 75% enviado en camiones a través de un tercero.
El 25% enviada por vía aérea a través de KLM y DHL.

Producto:
 No desarrolla productos para responder a los requisitos de un solo
país.
 El 85-90% de diseños básicos de Zara son comunes de país a país.
 Se producen alrededor de 11,000 artículos diferentes en el año,
varios cientos de miles de modelos según la variedad en color, tejido,
tallas.
 La producción se hace en pequeños lotes, confeccionando
internamente los productos más sensibles a la moda.
 Las líneas de producto estaban segmentadas en: masculinas,
femeninas e infantiles.
 En la línea femenina estaba sub-segmentada según precios,
contenido de la moda y edades.
Promoción:
 Zara busca conocer las percepciones del cliente en base a sus
preferencias en el momento que entra a la Tienda. A partir de esta
información se crean los modelos para mejorar lo que se ofrece.
 Zara no exhibe sus productos en las pasarelas de moda.
 Poca inversión en publicidad, sólo se invertía el 0.3% de sus
ingresos.
 Al haber poca variación de los productos de un país a otro, hacía que
las diferencias residuales de un país pudieran ser ofrecidos en otros.
 Las promociones a nivel mundial estaban limitadas sólo a periodos
de rebajas al final de la temporada.
 Poca variación de las políticas de promoción y la oferta de productos.

Personal:
 Las direcciones de un país constaba de: un gerente general del país,
un gerente de bienes raíces, un gerente de recursos humanos, un
gerente comercial, un gerente administrativo y financiero.
 Si los países individuales eran pequeños, estos equipos de
directores podían servir un conjunto de países.
 Los gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los
gerentes de tienda.
 Los gerentes generales eran canales de propagación de las mejores
prácticas en toda la organización.
 Reuniones cada 2 o 3 meses de los comités de subsidiarias.
 El gerente de tienda, recibe de 4 a 6 meses de entrenamiento en la
sede central.
 En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país. En América
algunos gerentes de tienda eran extranjeros al país de operaciones.
 La supervisión se realiza a través de informes estandarizados.
 La evaluación de los resultados bajos exigen una extensiva
evaluación de las causas para resolver los problemas, antes que
tomar la decisión de salir del mercado.
 Reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, supervisión y
evaluación.

Procesos:
 En Zara se enlaza lo ofrecido en las pasarelas con el gusto de la
gente de la calle.
 El consumidor es quien marca la tendencia de la ropa con la que
quiere vestirse y no el diseñador es quien dicta lo debe ponerse.
 En Zara se busca aprender del cliente, observando cómo reacciona
a la hora de buscar la ropa, anotando lo que dice el cliente habitual y
no habitual, y le enseñan a comprar de una determinada forma.
 El control de calidad, se realiza a través del envió de informes diarios
de ventas y producción que no se han vendido y de preferencias.

Proactividad:
 El contacto directo con las encargadas de tienda con la clientela
debe ser natural, debe basarse en la confianza mutua, dirigido a
lograr un vínculo afectivo al conocer las preferencias de sus clientes.
 La tienda está diseñada para poner a disposición la PROPUESTA
DE LA SEMANA. Sólo se puede adquirir las prendas hasta de una
semana anterior. Después de ese tiempo los productos habrán
rotado.
 En los escaparates, se presenta un viaje por la moda actual,
ofreciéndose productos para diversos escenarios de la vida cotidiana
como trabajo, descanso, reuniones, etc.
 La filosofía de las tiendas Zara es la misma, pero físicamente cada
tienda es distinta y particular, adaptándose a culturas y entornos
diferentes. En ocasiones se ha recuperado parte del patrimonio
cultural para instalar las tiendas como Roma (Galería Colonna),
Barcelona (paseo de Gracia), Milán (Corso Vittorio) entre otros.

8.2 Plan de Operaciones de Zara

Etapas del Plan de Operaciones

Definición de la estrategia funcional y objetivos

El grupo directivo de Inditex es el “controlador estratégico”, encargado de


establecer la visión estratégica del grupo, aprobar las estrategias de negocios de
las cadenas individuales, y controlar su actuación.
Zara por su parte, es responsable de su propia estrategia, diseño de productos,
cadena de producción, distribución, imagen, personal y resultados financieros
dirigidos a lograr la visión establecida por el grupo directivo de Inditex.

La línea base orientados hacia el mercado

Se utilizaba el mismo sistema de negocios en todos los países en los que


operaba, pero la primera tienda que abría proveía de información valiosa para
retroalimentar el mix de marketing.
En las operaciones minoristas de nivel local (en el mismo país) se aplicaban las
modificaciones que se dieran de la retroalimentación de las primeras tiendas
abiertas.
Zara se reservaba el derecho de abrir tiendas como inversión propia y así mismo
como activo propio.
En mercados donde no conocía la demanda, prefería abrir a través de franquicias,
para los que ofrecía una tasa de franquicia de entre 5% y 10% de sus ventas.
Zara ofrece a sus socio/franquicia acceso total a los servicios corporativos tales
como recursos humanos, entrenamiento y logística con ningún costo extra.

Los socio/franquicia pueden devolver hasta el 10% de la mercancía comprada.


En unión con la compañía Percassi, informaron la adición de 70-80 tiendas zara
en Italia en los 10 años siguientes.

Diseño
Definición del producto o servicio

Zara comercializa por un lado, ropa de diseño y de calidad a precios competitivos


para hombres y mujeres de entre 20 y 35 años. Por otro lado comercializa ropa
para bebés y niños.

Establecer procesos
Proceso de Diseño
Asistencia a ferias de comercio y exhibiciones de moda.
Revisar catálogos de colecciones de marcas lujosas.
Diseño de bocetos iniciales de una colección, nueve meses antes de la
temporada.
Seleccionar los tejidos y complementos y determinación del precio relativo de
compra.
Establecimiento de líneas maestras de desarrollo posterior de las muestras.
Preparación y presentación de las muestras al personal encargado de los
materiales y de desarrollo del producto.
Inicio del proceso de selección.
Obtención de la colección completa.
Identificar los requisitos de producción, determinar si el producto puede ser
fabricado interna o externamente
Elaboración de agenda para asegurar que la colección este lista al inicio de la
temporada de ventas.

Proceso de Aprovisionamiento
Zara utiliza el tejido, y otros insumos y productos terminados de proveedores
externos con la ayuda de las oficinas de compra en Barcelona y 03 compañías en
Hong Kong.
El personal responsable de aprovisionamiento esta en las oficinas centrales.
La mitad del tejido era “gris” para facilitar su actualización según la temporada con
la mayor flexibilidad. La mayor parte se realiza a través de Comditel quien dirigía
el teñido, los patrones y la terminación del tejido gris. El tejido se tenía listo en 1
semana.

Proceso de Confección
El 40% de prendas es confeccionado internamente.
El 60% de prendas se confecciona en Europa, Africa del Norte y Asia.
Los productos de moda se fabrican internamente en pequeños lotes o bajo
contrato con los proveedores ubicados cerca. Esto se hace en 20 fábricas propias.
Para las partes del proceso como diseño y corte, se cuenta con fábricas altamente
automatizadas, especializadas por tipo de prenda, se centran en estas labores así
como el acabado y la inspección final. En cooperación con Toyota se instalaron
sistemas “Just in Time”.
El destaje, armado y costura de los productos que se fabrican internamente se
envían a alrededor de 450 talleres en Galicia y Portugal.

Proceso de Distribución
Consiste en una instalación de 400,000 metros cuadrados localizados en Arteixo
y centros satélites en Argentina, Brasil y México.
Toda la mercancía pasa a través del centro de distribución de Arteixo, que opera
a doble turno y tiene implementado un sistema móvil de rieles que coloca las
prendas en la línea respectiva. (Dirección o rumbo del mercado).
Las tiendas alimentan el sistema de pedidos de prendas.

Con base en las ventas históricas y otras consideraciones, se toman las


decisiones de reparto.
Una vez aprobadas las solicitudes, el almacén expide las listas que se utilizan
para organizar las entregas.
La mayoría de las prendas de vestir están en el almacén un par de horas y en el
centro de distribución como máximo por 3 días.
Los pedidos de América, Oriente Medio y Asia se distribuyen en la mañana y en la
tarde se atienden los pedidos de Europa.
El despacho se hacía según:
El envío a Tiendas Europa: 24 – 36 horas
El envío a Tiendas fuera de Europa: 24 -48 horas.

 Establecer la capacidad de las operaciones


Zara maneja en forma activa una cadena de tiendas.
Las tiendas son reubicadas en respuesta a la evolución de los distritos de venta y
los patrones de tránsito.
El tamaño promedio de las tiendas había aumentado gradualmente a medida que
Zara mejora la amplitud y la fortaleza de atracción de consumidores.
De 910 m2 / tienda pasaron a 1376 m2 / tienda.
Zara invierte fuertemente en el reabastecimiento de la tienda base y en hacer
remodelaciones en las tiendas antiguas cada 3 o 4 años.

 Planeación de la distribución de planta


Zara completo su despliegue en el mercado español al establecer un almacén de
130,000 metros cuadrados cerca de las oficinas centrales.
Costura: se enviaba a Galicia y Portugal.
Teñido de tejidos: Lo realiza Comditel
Confección. La distribución de la confección era: 40% en 20 plantas propias y el
60% proviene de Europa, África y Asia.

Distribución: Existe el centro de distribución de 400,000 metros cuadrados en


Arteixo.
 Ubicación de las instalaciones
Diseño del producto : Arteixo
Teñido de tejidos : Arteixo
Adquisición de Productos e insumos terminados:
Barcelona y Hong Kong
Costura: Galicia y Portugal
Ventas: 570 tiendas a nivel mundial.

 Seguimiento de procesos clave en la empresa.


Elementos claves en la cadena de valor: tecnología, experiencia en
el punto de venta y valor por el dinero.

Tecnología: Zara ha invertido en sistemas de información


desarrollados por ellos mismos, dadas las características propias del
negocio. Asimismo en conjunto con Toyota implemento sistemas
automatizados para sus patrones de corte y distribución
automatizada de pedidos. Por otro lado todo el personal de tiendas
es capacitado con el Terminal de gestión de Tienda y los Jefes de
tienda envían diariamente su reporte estandarizado sobre las
preferencias de las prendas y tendencias futuras.

Experiencia en el punto de venta: El principal objetivo de Zara es


conocer las preferencias de los clientes en las mismas tiendas para
lo cual invierte en instalaciones en lugares con transito intenso.

Valor por el dinero: Zara ofrece prendas de calidad al menor precio


posible que puedan pagar sus clientes.

8.3 Plan de RRHH

Etapas del Plan de RRHH

 Organización de RRHH

Diseño de puesto
Para el diseño de sus productos, Zara contaba con un Equipo de 200 diseñadores
quienes asisten a presentaciones de pasarela y visitan los lugares frecuentados
por su público objetivo.
En cada país donde entraba Zara, la organización era:

 Gerente General del país


 Gerente de Bienes Raíces
 Gerente de Recursos Humanos
 Gerente Comercial
 Gerente Administrativo y Financiero.

Si los países individuales eran pequeños, estos equipos de directores


podían servir un conjunto de países.
 Gerentes de Tienda
 Jefes de Sección: femenina, masculina, niños.
 Personal de Tienda: informan sobre el grado de aceptación
de cada mercancía y las tendencias futuras.
 Subcontratistas con talleres con un promedio de 20 – 30
empleados hasta 100 empleados especializados por tipo
de producto.
 Personal temporal para cubrir el comienzo de las
temporadas de venta.

Solución de problemas
 La evaluación de los resultados bajos exige una extensiva evaluación de las
causas para resolver los problemas, antes que tomar la decisión de salir
del mercado.

Responsabilidad
 Los gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los
gerentes de tienda.
 Los gerentes generales eran canales de propagación de las mejores
prácticas en toda la organización.
 Reuniones cada 2 o 3 meses de los comités de subsidiarias.
 El gerente de tienda, recibe de 4 a 6 meses de entrenamiento en la sede
central.
 En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país. En América
algunos gerentes de tienda eran extranjeros al país de operaciones.
 La supervisión se realiza a través de informes estandarizados.

Condiciones de trabajo
 Las acciones formativas más frecuentes para el personal de tiendas son los
planes de acogida para nuevos profesionales que se incorporan al grupo
profesional.
 Los puntos de venta son espaciosos y cómodos.
 Zara se ha incorporado a Ethical Trading Initiative, organización que
persigue la mejora de las condiciones de vida de los trabajadores de las
empresas proveedoras así como definir y promover las buenas prácticas en
la aplicación de códigos de conducta corporativos relativos a las
condiciones de trabajo en la cadena de suministro.

Capacitación
 El 80% de la inversión que se destina a formación se dedica al personal
que trabaja en las tiendas.
 Una vez que un gerente es seleccionado para promoverlo, su tienda junto
con el departamento de recursos humanos desarrolla un programa de
entrenamiento amplio que incluye un entrenamiento en otras tiendas y un
programa de entrenamiento de dos semanas, con personal especializado,
en las oficinas centrales de Zara.
 El entrenamiento fuera del lugar cumple importantes objetivos de
socialización y es seguido de un entrenamiento periódico complementario.
 Los gerentes de tiendas reciben entrenamiento cada 4 o 3 meses en la
sede central.
 Para los vendedores los planes de formación tienen un enfoque sobre
materias como atención al cliente, al producto y últimas tendencias.
 Los vendedores reciben formación intensiva, en la que aprenden la filosofía
de venta de la marca, trato cortés pero no servicial con el cliente, sonreír,
dedicarle tiempo sin agobiarle.
 Contínua formación a través del terminal de Gestión de Tienda.
 Materiales instructivos, guías, consejos y evaluaciones periódicas.
 Cursos de prevención de riesgos laborales
 Manual de organización de tiendas constantemente actualizado.
 Formación en ventas on-line

 Incorporación de RRHH
Reclutamiento del personal
 El número de asistentes de ventas en cada tienda se fija sobre las bases de
variables tales como el volumen de ventas y área de ventas.
Selección del personal
 El gerente de la tienda selecciona al personal en consulta con el gerente de
sección correspondiente.

 Los gerentes generales eran del mismo país donde estaba ubicada la
tienda Zara, Sólo en América algunos gerentes eran extranjeros.
 Retribución de los RRHH
Remuneración
 A los grupos de talleres se les pagaba tarifas pre acordadas por pieza
terminada.
 Gerencia, recibe un salario fijo más compensación variable basada en los
resultados de su tienda.
 Hay constante supervisión para que los subcontratistas cumplan con las
leyes laborales de su país.
Incentivos
 Gerencia tenía un pago adicional como resultado de la operación de su
tienda, variable hasta por la mitad del total de su remuneración.
 Gerencia tenía metas de crecimiento para cada tienda.

8.4 Plan de RSE

La búsqueda permanente de calidad en la materia prima para vender millones de


prendas producidas y distribuidas en el menor tiempo posible puede generar
incumplimientos de los derechos laborales de los trabajadores que son empleados
por los proveedores en los países más pobres.

El objetivo que pretende Zara integrando el código en todos sus procesos es


desarrollar un cambio en el paradigma en las áreas productivas de sociedades
desfavorecidas para fortalecer las relaciones con los grupos de interés allí donde
lleve a cabo su actividad.
Por ello se han implementado lo siguiente:

 Código de Conducta Interno

Es un documento que recoge los principios de las relaciones entre Inditex y sus
principales grupos de interés:

 Empleados: El grupo tiene 200 diseñadores que visitan los lugares


frecuentados por su público objetivo para desarrollar las futuras colecciones
del grupo. El personal de las tiendas informa sobre el grado de aceptación
de la mercancía. Los trabajadores reciben una formación específica para el
trabajo que desempeñan.

 Proveedores. El grupo contempla la sostenibilidad en toda la cadena de


producción. Realiza auditorias sociales según lo que clasifican a sus
proveedores en niveles. Entre los puntos que auditan están respeto a la
libertad de asociación, seguridad y salud en el trabajo, etc.

 Clientes: al ofrecer un estándar de excelencia en todos sus productos y


garantiza que no implican riesgos para su salud o seguridad.

 Sociedad: tiene compromisos en el desarrollo de programas de inversión


social y medioambiental.

 Código de Conducta Externo

Recoge las principales normas de conducta exigidas a los fabricantes y talleres


externos que incluye políticas de:

 Trabajo infantil

 No discriminación
 Libertad de asociación

 Acosos y abusos
 Salud y seguridad

 Remuneraciones

 Medio ambiente

 Subcontratación

 Supervisión

Política Medio Ambiental de Inditex

Se compromete en la planificación de sus actividades y negocios. Cumple la


legislación medioambiental para sus actividades. Pretende mejorar el sistema de
gestión para mejorar sus recursos. Garantiza esta política entre empleados y la
sociedad.

CAPITULO 9. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

9.1 Mapa Estratégico (BSC)

Increme
Increment Increment Increment ntar
FINANCIERO
ar ROE ar EBITDA ar ROA Ventas
Int.

Aumento Increment Ampliar


de la o de la mercado
CLIENTE Satisfacció Reputació fuera de
n n España
Optimizaci
ón de la
Increment
producción
ar la
y
calidad
distribució
n
PROCESOS
Increment Eficiente
ar los mantenimie
proyectos nto de las
de RSA máquinas y
distribución

Mejora de
Mejora del Eficiente
APRENDIZAJE la
Clima gestión de
Y infraestruc
CRECIMIENTO laboral RRHH
tura de SI

9.2 Definición de Iniciativas e indicadores propuestos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO - ZARA

Objetivo Indicador de
Perspectiva Meta Responsable
Estratégico Resultado

Financiera Rentabilidad ROE Obtener un ROE Finanzas


anual no menor al
22%
EBITDA Alcanzar un
incremento del
EBITDA no menor
del 40% de
incremento para los
años 2002, 2003 y
2004
respectivamente.

ROA Alcanzar un ROA no


menor al 15% para
el periodo 2002-2004

Estudio de Lograr un índice de


Satisfacción satisfacción del 98%
para los años 2002,
2003 y 2004
respectivamente

Reclamos Reducir los reclamos


Satisfacción al menos de 3%

Información al Lograr que los Marketing


Cliente Cliente clientes en un 70%
visiten nuestra
pagina Web, iniciar
las ventas on line a
partir de 2004.

Reputación Posicionamiento Lograr que Zara se


de la marca encuentre dentro de
las 5 marcas mas
prestigiosas en los
países donde opera.

Procesos Calidad Gestión Empresa certificada Procesos


Internos en ISO 9001 a fines
del año 2004.

Optimización Tiempos de Lograr un lead time


Traslado de 2 semanas entre
el diseño y la llegada
al escaparate de
tienda.

Mantenimiento Parada de Menores al 15% del


Maquinas total programado.
Responsabilidad Medio Ambiente Un proyecto como
Social mínimo en cuanto a
desperdicios,
energía y aire.

Sistemas Entrenamiento Creación del


Sistema de
información en Tecnología de
tiendas capacitando la
a no menos del 85% Información.
de personal en
tiendas.

Empleo estable Rotación Menor al 12%

Capacitación Capacitar a por lo


Aprendizaje y menos el 80% de
Crecimiento todo el personal de
Zara.

Promoción Cubrir a por lo Recursos


Interna menos el 50% de Humanos
Clima Laboral
nuevas vacantes con
personal propio.

Condiciones Satisfacción de por


Internas los menos el 90% de
las condicionales
laborales.

CAPITULO 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 CONCLUSIONES

 El fortalecimiento de una empresa parte en desarrollar antes del inicio de


sus actividades de planeamiento, una retroalimentación continua,
innovación constante y un constante conocimiento del entorno interno y
externo dirigido a la competencia, mercado y el cliente.
 Todas las empresas de prestigio mundial cuentan con modelos de gestión
que les permiten definir los puntos a seguir para mejorar sus resultados
(ratios) y a su vez lograr la diferenciación del más próximo competidor.

 El ÉXITO de algunas empresas en el mundo para ser mejores que el resto


se basa en normalizan, mejorar e innovar sus productos y procesos, pero
las mejores lo hacen con mayor seguimiento, en forma sistemática y
continua, ello les permite sacar ventaja de sus más cercanos competidores
al contar con mejores resultados en menos tiempo (líder absoluto).

10.2 RECOMENDACIONES

 Continuar innovando de acuerdo a su estrategia de captar, canalizar y


analizar la información que obtiene la fuerza de ventas directamente de los
consumidores.

 Aplicar las estrategias propuestas ya que están orientadas a cumplir con los
objetivos estratégicos.

 Mantener la integración horizontal (hacia atrás y hacia adelante) como se


viene desarrollando.

 Continuar aplicando los métodos de internacionalización hacia otros


mercados y logrando la globalización mercantil como empresa de talla
corporativa.

 Sostenerse en la penetración de mercado online mediante la creación de


nuevos programas o aplicativos basados en tecnología, fortalecer su
presencia y contacto con los consumidores.

BIBLIOGRAFIA

 Vía internet:
 www.inditex.com
 www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/technotes_s.htm
 es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/2001.aspx

 Orquestación estratégica: “la clave para la agilidad en el escenario global”


por Alejandro Ruelas – Gossi y Donald N. Sull

 Estrategias Genéricas Competitivas – Manuel Aranda Ogayar.


 Administracion Estrategica – Michael E. Porter