CAPITULO 7

EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. Desde el momento en
que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este último pasó a ser evaluado. De igual
modo, tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño. Según
la historia, en el siglo XVI, antes de la fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de
Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y,
principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto
clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca
de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita
que acreditase tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus
compañeros, a las cuales un superior quizá no tuviera acceso por un medio diferente.
En 1842, el Servicio Público Federal de los Estados Unidos implantó un sistema de
informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios, y en 1880, el ejército
norteamericano desarrolló también su propio sistema. En 1918, la General Motors
disponía ya de un sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obstante, sólo después de
la Segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluación del desempeño tuvieron amplia
divulgación entre las empresas.
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia
de la máquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría
clásica de la administración -denominada teoría de la máquina por algunos autores- llegó
al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el
trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz,
el rendimiento potencial, el ritmo de operación, las necesidades de lubricación, el
consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario
para su funcionamiento. El énfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque
mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia
de la organización. El hombre, considerado apenas como un "operador de botones", era
visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente
manipulable, luego de que mostrara su motivación exclusiva por intereses salariales

y económicos. Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron
resolver problemas relacionados con la primera variable, la máquina, sin que se alcanzara
progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las
organizaciones estaba aún por conseguir.
A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la
escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, y la preocupación
principal de los administradores pasó a ser el hombre. Los mismos aspectos señalados
antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes:

 ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?

 ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
 ¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y más productivo?
 ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
 ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y
duradero?
 ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeño humano dentro de la organización. Junto con los primeros estudios acerca de
la motivación humana surgió la teoría behaviorista de la administración, preocupada no
sólo por el comportamiento individual del hombre dentro de la organización sino,
principalmente, por el propio comportamiento corporativo. Según este nuevo enfoque, el
hombre va al trabajo vislumbrando, de manera consciente o inconsciente, las perspectivas
de satisfacción y, de autorrealización que las actividades que vaya a desarrollar le
permitan alcanzar. Conceptos básicos En general, esfuerzo de cada individuo está en
función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas
dependan del esfuerzo, como vimos en la teoría de la expectación, en la parte dedicada a
la motivación humana, Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones como vimos en la
teoría de la expectación, en la parte dedicada a la motivación humana, Ese esfuerzo
individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y,
por otra, por las percepciones conceptos son intercambiables. En resumen, una
evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones.
Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual es posible
localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de
desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el
cargo, de motivación, elc, Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del
desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la organización.
La responsabilidad por la evaluación del desempeño
La responsabilidad por el procesamiento de verificación, medición y acompañamiento del
desempeño humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política
desarrollada en materia de recursos Humanos. En algunas organizaciones existe una rígida
centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. En este caso, se
asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al área de recursos humanos.
En otros casos, se asigna a una comisión de evaluación del desempeño, en que la
centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas
áreas de la organización. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la
evaluación del desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del
empleado, con algo de control por parte del superior directo. El promedio utilizado con
mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al
proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización en
lo referente a la aplicación y a la ejecución. No siempre la administración del plan de
evaluación del desempeño es función exclusiva de la dependencia de administración de
recursos humanos.

El supervisor directo
La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y
función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos.
Quien evalúa al personal es el propio jefe, que, mejor que nadie, tiene condiciones para
acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando sus fortalezas y sus
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para
poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño de su personal. Aquí entra a funcionar el staff de la dependencia de
administración de recursos humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaña y controla
el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción.
Así, el jefe mantiene su autoridad de-línea, evaluando el trabajo de los subordinados
mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de administración
de recursos humanos mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas
mediante la orientación y las instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como
método de evaluación del desempeño. En realidad, este tipo de evaluación del
desempeño es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está
compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de
equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación despojada de
subjetivismo y de distorsiones de indole personal. Es un tipo de evaluación del desempeño
aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto
nivel en la empresa. En la autoevaluación del desempeño, el propio empleado llena un
cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las
providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. No
obstante, la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio
individuo, porque:
1. puede haber una increible heterogeneidad de objetivos, con la fijación de patrones
individuales de comportamiento profesional;
2. los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo que provocaria distorsiones y pérdida de
exactitud de los mismos;
3. los puntos de vista de los empleados dificilmente coinciden con los de su superior
acerca de la evaluación de su desempeño;
4. los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales c individuales,
subjetivos y personalizados.
La comisión de evaluación del desempeño
En organizaciones la evaluación del desempeño se asigna a una comisión especialmente
nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas
dependencias o departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro
tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios. Por lo general, la comisión
consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes o estables
participarán de todas las evaluaciones, y su papel serà mantener el equilibrio de los juicios
y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros
permanentes deberá haber un representante de la alta dirección de la empresa, el
presidente mismo, si fuere. posible, que asumirá la presidencia de la comisión, el
responsable de la cúpula por el área de recursos humanos, los principales especialistas del
staff del área de recursos humanos, encargados directa e indirectamente de la evaluación
del desempeño, y, de ser posible, algún ejecutivo del área de organización y métodos que
ha de beneficiarse bastante con las informaciones tratadas en la comisión.
Los miembros transitorios o interesados, que participarán sólo de los juicios acerca de los
empleados ligados, directa o indirectamente, a su área de desempeño, tendrán el papel de allegar
las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación. Los miembros
transitorios traen la evaluación y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, en tanto que los
miembros permanentes procuran mantener la estabilidad y la homogeneidad de las evaluaciones,
tratando de evitar que los superiores más democráticos con los subordinados tiendan a ser muy
optimistas en sus evaluaciones y que los superiores más exigentes tiendan a ser muy pesimistas.
En la figura 8.2 aparece un ejemplo de comisión de evaluación de desempeño.

No obstante, la organización debe estar muy bien preparada y engranada para desarrollar la
evaluación por medio de comisiones. La evaluación del desempeño, aunque cuente con un equipo,
deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá
con la comisión. Con el paso del tiempo y después de innumerables evaluaciones, los miembros
permanentes de la comisión obtendrán un conocimiento profundo de los recursos humanos
disponibles, de su potencial y, sobre todo, de los evaluadores, pudiendo asi colaborar
intensamente con los supervisores para el perfeccionamiento de las técnicas de evaluación y, poco
a poco, dirigir a los diferentes evaluadores hacia una concepción coherente, univoca y que
contenga patrones de desempeño que deben ser evaluados y desarrollados junto a sus
subordinados. En realidad, si la organización consigue obtener pleno funcionamiento de la
comisión y, a través de ella, una armonía consistente en las evaluaciones, habrá alcanzado una
técnica avanzada de evaluación del desempeño humano.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones

favorables³ y otras sumamente adversas". Hasta ahora se ha hecho poco para lograr una
verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que la selección de recursos
humanos es una especie de control. de calidad en la recepción de materia prima, en tanto que la
evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas
dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que
está siendo evaluado con relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y del
enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La
evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con
respecto al comportamiento funcional del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor
profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe
modificarse el desempeño, el mayor interesado-el evaluado- debe no sólo adquirir conocimiento
del cambio planeado, sino también saber por qué y cómo éste deberá hacerse. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir disonancias con respecto a su actuación en la organización.

Meyer, Kay y French Jr.5 describen un estudio cientifico, desarrollado por la General Electric
Company, para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluación del desempeño. Se
verificó un aspecto bastante positivo, esto es, que muchas personas tienen una idea favorable
acerca de la evaluación del desempeño, y suponen que todo individuo debe saber cómo le va en
su cargo, al lado de un aspecto bastante negativo: son extremadamente raros los casos de
gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluación del desempeño, y sólo lo
hacen bajo severo control e inspección, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeño
de los subordinados.
Como ocurría en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y comprensivo de
evaluación anual del desempeño, utilizado entonces por la General Electric, apuntaba a dos
propósitos principales:

1. justificar la acción salarial recomendada por el superior;

2. buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el superior reexaminara el
desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación; con
este fin, el superior programaba planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

La medida más urgente consistió en modificar la estructura y los objetivos del sistema en la
General Electric

La evaluación del desempeño no es por si misma un fin, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar
esto objetivo básico -mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa-, la evaluación
del desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son:

1. adecuación del individuo al cargo,

2. entrenamiento;

3. promociones;

4. incentivo salarial por buen desempeño;

5. mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados;

6. autoperfeccionamiento del empleado;

7. informaciones básicas para la investigación de recursos humanos,

8. estimación del potencial de desarrollo de los empleados;

9. estímulo a la mayor productividad;

10. oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa;

11. retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado;

12. otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de

tres maneras:
1. permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicación;

2. permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración;

3. dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros

de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los
objetivos individuales.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano ya largo plazos. Por lo general, los
principales beneficiarios son el individuo, el jefe, in empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:

 evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base en las

variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad,
 proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de
sus subordinados;
 comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación
del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está
desarrollándose su desempeño

2.Beneficios para el subordinado. El subordinado.

 conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño
que la empresa valora más en sus funcionarios:
 conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y
debilidades, según la evaluación del jefe,
 sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención
al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.);
 adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocritica para su autodesarrollo y
autocontrol

3. Beneficios para la empresa. La empresa:

 está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir
la contribución de cada empleado;

 puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencias;

 puede dar mayor dinámica a su politica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a

los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo..

Métodos de evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Por lo
general, el sistema de evaluación del desempeño humano sirve a determinados objetivos
trazados con base en una política de RH. Así, como las políticas de RH varían de acuerdo
con la empresa, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir
el comportamiento de sus empleados. Como, de modo general, la aplicación del personal
se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan
más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar empresas que
desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas de distribución de su
personal, como sistema de evaluación de personal no calificado, de personal
administrativo, de personal del nivel de supervisión, de personal del nivel de jefatura, de
ejecutivos, de personal de ventas, etc.

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características

de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño,
cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de éstos en un método
diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las
características de los evaluadores. Esta adecuación es de importancia primordial para el
buen funcionamiento del método y para la obtención de sus resultados. No sobra repetir
que el sistema de evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta y
no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Se
ha dicho también que, en lo fundamental, la evaluación del desempeño no pasa de ser un
buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
 Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad.

Método de escala gráfica

El método de escala gráfica es sin duda, el más utilizado y divulgado método de evaluación
del desempeño. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige
múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador,
que podrían causar Interferencias considerables. Algunos autores expresan serias criticas a
la escala gráfica, sobre todo por la necesidad de aplicación de ciertos criterios y
procedimientos, matemáticos y estadísticos en lo referente a la elaboración y el montaje
y, principalmente, all procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos
matemáticos y estadísticos se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.

Características del método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario

de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de

evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los
grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir
en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una
descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuanto mejor sea esta
descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona
un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy
satisfactorio. Esto explica el cuadro (gráfico) de dos entradas: en las entradas horizontales
(lineas) se colocan los factores de evaluación del desempeño, y en las verticales
(columnas) se ubican los grados o graduaciones de los factores. El método de evaluación
del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de
clasificación, de los cuales los más conocidos son:

 escalas gráficas continuas;

 gráficas semicontinuas;
 escalas gráficas discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, como se
ve en el cuadro siguiente, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos,
de acuerdo con su importancia en la evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se
cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la
evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte, cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja
gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que
sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las
evaluaciones. En el caso que se presenta a continuación, el máximo puntaje que un
empleado podría obtenr es 85 y el minimo 6.

Ventajas del método de escalas gráficas

El método de escalas gráficas presenta las siguientes ventajas:

1. brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión

y de aplicación simple;

2. posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
caracteristicas de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas; lo

3. exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que simplifica

enormemente.

Desventajas del método de escalas gráficas

El método de escalas gráficas presenta las siguientes desventajas:

1. no permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado;

2. está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su "campo
psicológico". Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva
a algunos evaluadores al halo effecto efecto de estereotipación. Este efecto hace que los
evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores.
Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus
subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos;

3. tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;

4. requiere procedimientos matemáticos y estadisticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes para todos sus subordinados.

Método de elección forzada

El método de elección forzada (forced choice method) es un método de evaluación del
desempeño desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda
Guerra Mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que
debian ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que
neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método de
escala gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos.
Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos, el método de
elección forzada aplicado experimentalmente, posibilito resultados satifactorios

Caracteristicas del método de elección forzada

El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño de los individuos

mediante frases descriptivas de determinadas alterativas de tipos de desempeño
individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe
escoger forzosamente sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado
evaluado. Esto explica la denominación de "elección forzosa". La naturaleza de las frases
puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

a) Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta
y, luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

b) Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado,

el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el

evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman
puntos, pudiendo asi, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluación. Sin
embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de
frases con un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al
supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases
más descriptivas del efectivo desempeño dei evaluado. Asi, se evitan las influencias
personales comunes de todo proceso de evaluación personal. En realidad, la experiencia
ha demostrado que entre las dos formas citadas, la segunda presenta los mejores
resultados. También se observa que, en general, el evaluador acostumbra resistirse a
elegir frases de sentido negativo para definir el desempeño de sus subordinados.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadistico tendiente a
verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación, a través de dos indices: el indice de aplicabilidad y el indice de
discriminación.
Ventajas del método de elección forzada

El método de elección forzada presenta las siguientes ventajas:

1. proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivasy personales,

por cuanto elimina el efecto de generalización (halo effect);

2. su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada delos

evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

El método de elección forzada presenta también las siguientes desventajas:

1. su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado;

2. es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales;

discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información;

3. cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo, etc.,

4. deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

Método de investigación de campo

Es un método de evaluación del desempeño desarrollado con base en entrevistas de un

especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa
el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, logorigenes y los motivos
de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método de
evaluación más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del
empleado, la posibilidad de plancar junto con el

superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización", Uno de los problemas

más serios del planeamiento y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la
necesidad de retroalimentación de datos acerca del desempeño que los empleados,
admitidos, integrados y entrenados por la dependencia de personal, están efectuando en
sus cargos. Sin esa retroalimentación de datos, la dependencia de personal no está en
condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus
servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener una gran
 diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear
junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompañar
el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de
evaluación del desempeño.

Características del método de investigación de campo

Mediante este método, la evaluación del desempeño la efectúa el superior (jefe).pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados. De aquí proviene el nombre de Investigación de campo. Aunque la
evaluación sea responsabilidad de fines de cada jefe, hay un énfasis en la función de staff
en asesorar de manera más

completa a cada jefe. El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de
evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario

a. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúaInicialmente en uno de

los tres aspectos siguientes:

 desempeño más que satisfactorio (+)

 desempeño satisfactorio (*)
 desempeño menos que satisfactorio (-)

b. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.

c.Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora una acción, que puede
implicar:
 consejeria al funcionario;
 readaptación del funcionario:
 entrenamiento;
 desvinculación y sustitución;
 promoción a otro cargo:
 mantenimiento en el cargo actual.

d. Seguimiento: (fair play) se trata de una verificación o comprobación del desempeño de

cada funcionario.

Ventajas del método de investigación de campo

El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:

1. cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos

y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos;

2. proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al

supervisor una asesoria y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal;
3. permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;

4. permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar

mejoramiento del desempeño;

5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y demás áreas de

actuación de la ARH; 6. acentúa la responsabilidad de linea y la función de staffen la
evaluación de personal:

7. es el método más completo de evaluación. de investigación de campo

Desventajas del método El de investigación de campo presenta también las siguientes

limitaciones:
1. tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;

2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

Método de incidentes críticos

Es un método de evaluación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por
los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas durante la SegundaGuerra
Mundial1

Características del método de incidentes críticos El método de incidentes críticos se basa

en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas
capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (tracaso). En otras palabras,
el método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la
normalidad, sino exactamente de aquellas características muy positivas o muy negativas.
Se trata de una técnica sistemática, mediante la cual el supervisor inmediato observa y
registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos excepcionalmente negativos
con respecto al desempeño de sus subordinados. De esta manera, el método de incidentes
críticos focaliza las excepciones-tanto positivas como negativas-en el desempeño de las
personas.
Los aspectos positivos deben realzarse y preferiblemente, utilizarse, en tanto que los
negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos
de incidentes criticos o exepcionales.

Método de comparación por pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados en de a dos, y

se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al
desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este
modo, cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.

Se recomienda la aplicación del sistema de comparación por pares, a pesar de ser un

proceso muy simple y poco eficiente, sólo cuando los evaluadores no estén en condiciones
de utilizar otros métodos.

Método de frases descriptivas

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no
exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado (signo+o "S") y aquellas que en realidad
demuestran el opuesto de su desempeño (signo"-" o

Método de autoevaluación

Es el método mediante el cual se le pide al empleado hacer un análisis sincero de sus

propias caracteristicas de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive
formularios basados en los esquemas presentados en los diversosmétodos de evaluación
del desempeño ya descritos.

Método de evaluación por resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en
una comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada
funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los
resultados permiten identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como
las medidas necesarias para el próximo periodo. Es sobrel todo un método práctico,
aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y de los puntos de vista del supervisor
con respecto a la evaluación del desempeño.

Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos
recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación del
desempeño. La figura 8.13 muestra un formulario de evaluación del desempeño de
personal de oficina, que reúne factores de evaluación, descripción del desempeño y grado
según un criterio que varia de 0 a 10.

El proceso de evaluación del desempeño

Los métodos de evaluación del desempeño son sumamente diversos, tanto en

su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades

involucradas, como en su mecánica de funcionamiento, ya que cada organización ajusta
los métodos a sus peculiaridades y sus necesidades. Es muy común hallar organizaciones
en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para
trabajadores por horas, para trabajadores por meses, para supervisores y ejecutivos;
algunas, inclusive, tienen un sistema diferente para los vendedores. Cada organización
tiene sus propios sistemas de evaluación del desempeño

adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Frecuentemente se siguen

algunos lineamientos acerca de los sistemas de evaluación del desempeño 12:

1. resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño, capaz

de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rigido puede tener
consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica
humana de la organización:

2.permitir varios tipos de retroalimentación (feedback) al individuo, acerca de su

desempeño, y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, intentando una apreciación
concreta, imponen una representación artificial en extremo; 3. enfocar el sistema de
evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño
futuro.

La entrevista de evaluación del desempeño

La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es un punto fundamental

de casi todos los sistemas de evaluación del desempeño. Nada gana la evaluación si el
mayor interesado el propio empleado-no llega a conocería.
de su desempeño, para que los objetivos de la política puedan alcanzarse a plenitud. Esa
comunicación se hace mediante la entrevista de evaluación del desempeño.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son los siguientes";

1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicación

clara e inequívoca de su patrón de desempeño. Cada jefe tiene sus impresiones personales
y sus expectativas acerca de los subordinados. La entrevista da al subordinado la
oportunidad no sólo de aprender y conocer lo que el jefe espera de en términos de
calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino también entender las razones de esos
patrones de desempeño. Son las reglas del juego, que sólo podrá jugarse bien cuando los
jugadores las comprendan..

2.Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo
(retroalimentación), haciendo énfasis en sus puntos fuertes y en sus puntos débiles y
comparándolos con los patrones de desempeño esperados. Muchas veces el
empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea
distorsionada con respecto a su desempeño ideal. Él necesita saber lo que el jefe
supone acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeño a los patrones
esperados.

3.Discutir los dos empleado y superior- las medidas y los planes para desarrollar y utilizar
mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá mejorar su
desempeño para participar activamente de las medidas para tal mejoramiento.

4.Estimular relaciones personales más fuertes entre el superior y los subordinados, en las
cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo, cómo
está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse. La intensificación de la
comprensión hombre a hombre es un factor básico para el desarrollo de relaciones
humanas fuertes y sanas.

5. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen

cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada

y bien orientada. El empleado, tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe
proporcionar toda la información con respecto a la manera como está siendo juzgado su
desempeño. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate
franco y cordial de hechos y de problemas entre el superior inmediato y el evaluado. Es
dificil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al
terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su
desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los aspectos positivos y
negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista de evaluación depende de muchos
factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de
antemano lo que dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar
dos cosas importantes:

1. todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean
sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona
individualizada, diferente de las demás:
2. el desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y,
sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que

recibió del jefe..

Resumen

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las

personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de linea y una
función de staff, en algunas empresas la evaluación del desempeño puede estar a cargo
del superior directo, del propio empleado o inclusive de una comisión de evaluación,
según los objetivos de la evaluación del desempeño. Los principales métodos de
evaluación del desempeño son: método de escalas gráficas, de elección forzada, de
investigación de campo, de comparación por pares, de frases descriptivas y los métodos
mixtos. En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del desempeño con el
empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicación que sirve de
retroalimentación (feedback) y que reduce las disonancias entre el superior y el
subordinado.