TEORIA Z (WILLIAM OUCHI)

La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal del ser

humano, que procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando así la
autoestima de los trabajadores. Se trata de una nueva cultura empresarial en la que los
trabajadores, gracias a su plena integración en la organización, son capaces de
autosuperarse a diario, favoreciendo así el desarrollo de la empresa y de su persona.

También conocida como “método japonés”, la teoría Z fue desarrollada por William
Ouchi en colaboración con Richard Pascale. Esta teoría considera que existen 3 tipos de
empresa: las empresas A (americanas), las empresas J (japonesas) y las empresas Z,
cuya cultura es novedosa y se denomina cultura Z.
La cultura Z es una cultura empresarial con ambiente laboral integral que favorece la
autosuperación
La cultura Z se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones
humanas, considerando al trabajador como un ser integral de su vida laboral y personal,
motivo por el cual el trabajo en equipo, la confianza y la toma de decisiones colectivas
son los máximos en los que fundamenta esta filosofía empresarial humanista.
El sentido de pertenencia es el motivo por el cual el trabajador se siente parte de la
estructural de la empresa, y por ello, asume su rol como una pieza más del entramado
organizacional, dando todo de sí mismo para alcanzar los objetivos empresariales,
asegurando así la óptima productividad.
Principios de la Teoría Z
1. Confianza
2. Relaciones humanas con sutileza
3. Estrechas relaciones sociales
Qué comparten las empresas Z
1. Formación de los trabajadores constante e integral mediante un plan de
capacitación.
2. La finalidad es disminuir la rotación de personal.
3. Son empresas adaptadas al proceso de evaluación contante y promoción
personal.
4. Los objetivos de la empresa, definidos con base en la filosofía Z, deben ser
totalmente congruentes.
Pasos para desarrollar la cultura Z
1. Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación empresarial, así
como el rol que ocupa cada trabajador.
2. Evaluar la filosofía de la empresa previa a la transformación.
3. Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos los integrantes de
la organización.
4. Empezar por crear estructuras e incentivos.
5. Establecer lazos personales entre los trabajadores y la organización.
6. Hacer una evaluación de los cambios efectuados.
7. Asignar el número de categorías y los empleados en cada una de ellas.
8. Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
9. Ampliar las carreras de los trabajadores.
10. Promover la participación y dedicación de los trabajadores.
11. Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida social como
familiar.
La finalidad de seguir estos puntos es conseguir establecer unas metas comunes para
todo el equipo, compartiendo objetivos y disfrutando de sus tareas diarias. De este
modo, la satisfacción por logros conseguidos es conjunta, lo cual favorece la mejora del
rendimiento del equipo.
Conclusiones TEORIA Z
La Teoría Z asume que el trabajo forma parte de la vida personal del trabajador y que de
hecho juega un papel principal: el trabajo determina la calidad de vida e influye en
todos sus ámbitos.
Cuando un empleado se siente valorado en el plano personal y tiene un sentimiento de
pertenencia a la empresa, dará lo mejor de sí mismo para alcanzar los objetivos y
aumentarán tanto calidad como la productividad.
Implementar la cultura Z en una empresa implica prestar una especial atención a las
relaciones personales, con una base de confianza.
Esta teoría sostiene que, si se confía en el buen hacer del trabajador, este se esforzará
por cumplir los objetivos: la confianza fomenta el autocontrol y la autosuperación.
Para mejorar el rendimiento de la empresa es necesario que existan objetivos
verdaderamente comunes, que el trabajo en equipo produzca satisfacción y que se
comparta el gusto por llevar a cabo las tareas.
En este sentido, la participación es la clave: tomar decisiones colectivas es la forma de
que se asuma la responsabilidad de cada uno y es una muestra de la importancia del
papel que juega cada participante de la empresa.
La estructura participativa del trabajo en equipo, cuando nace de una motivación
auténtica, fomenta el buen funcionamiento de la compañía.
La humanización de las condiciones laborales hace que la empresa y sus trabajadores se
desarrollen de forma simultánea.
El estudio comparativo de Ouchi y la supervivencia de este modelo de organización
empresarial a lo largo del tiempo, da muestras de sus beneficios.
Adaptar aquellos aspectos que más interesen de la Teoría Z a una compañía en
particular, puede generar buenos resultados si se hace de la manera adecuada.

Métodos de Evaluación del Desempeño Laboral

egún la historia en el siglo XVI, antes de la fundación de la compañía de Jesús, San
Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades
y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto
clasificaciones hechas por el miembro de la orden, informes de cada supervisor acerca
de cada uno de sus subordinados e informes especiales hechos por algunos jesuitas que
acreditasen tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus
compañeros.
Pero no obstante solo después de la segunda guerra mundial los sistemas de evaluación
de desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas.
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la
eficiencia de la maquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La
propia teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la
capacidad óptima de la maquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando
con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el
ritmo de operación, las necesidades de lubricación, el consumo de energía, la ayuda
para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento, el
énfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia
de la organización y a esta altura el hombre solo era considerado como un simple
operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organización y
fácilmente manipulable, luego que mostrase motivación exclusiva por intereses
salariales y económicos.
Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver
problemas relacionados con la primera variable la maquina, sin que alcanzara progreso
alguno con la segunda el hombre, a partir de la humanización de la teoría de la
administración y con el surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurrió una
reversión del enfoque y la preocupación principal de los administradores paso a ser el
hombre. Los mismos aspectos señalados anteriormente con relación a las maquinas
pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.
Surgieron algunos interrogantes
¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
¿Que lleva al hombre a ser más eficiente?
¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y
duradero?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de
técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento
del desempeño humano dentro de la organización.
Conceptos Básicos
El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y
de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.

El esfuerzo
individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades den individuo y,
por otra parte, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo, y todas las evaluaciones son un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona.
Una evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son
siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, es una técnica
de la dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del
cual es posible localizar problemas de supervisión del personal, de integración del
empleado en la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, etc.
En otros términos la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de
desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la
organización.
La responsabilidad por la evaluación.
La responsabilidad por la evaluación del desempeño humano se atribuye a diferentes
dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos.
En algunos casos se asigna a un organismo Staff perteneciente al área de recursos
humanos, en otros casos se asigna a una comisión de evaluación del desempeño
El supervisor directo:
La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y
función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos.
Quien evalúa es el propio jefe que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompañar
y verificar el desempeño de cada subordinado señalando sus fortalezas y debilidades.
Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de
su personal.
El empleado:
Algunas organizaciones utilizan la auto evaluación por parte de los empleados como
método de evaluación de desempeño. Este es poco usado porque solo puede utilizarse
cuando el grupo de personas está compuesto por personas de buen nivel cultural y de
alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una
auto evaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.
La comisión de evaluación del desempeño:
En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión
especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a
diversas dependencias de la organización.
Presidente o Director ………………………………. -> Miembros
Director de recursos humanos ………………….. -> estables o
Especialista en evaluación del desempeño ….. -> permanentes
Ejecutivo de organización y métodos…………. ->
Director del área donde esté Miembros

Gerente del departamento localizado transitorios o

Jefe de SecciónSupervisor del evaluado el evaluado provisionales

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios, los

primeros establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es mantener un
equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema,
mientras que los transitorios que solo participan en los juicios de los empleados ligados
al área de su desempeño tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a
los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.
Objetivos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es en si misma un fin, sino una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo
principal. Y para alcanzarlo este método intenta alcanzar los siguientes objetivos
específicos.
Adecuación del individuo al cargo
Entrenamiento
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeño
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
Auto perfeccionamiento del empleado
Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a la mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa
Retroalimentación de información de propio individuo evaluado
Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y al largo plazo.
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.
1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeño y
el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de
evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento
de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera
como está desarrollándose su desempeño.
2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:
Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño
que la empresa valora más en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y
debilidades, según la evaluación del jefe.
Sabe qué disposiciones o medida está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor
atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
autocontrol.
3. Beneficios para la empresa. La empresa:
Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y
definir la contribución de cada empleado
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de
progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
MÉTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
empresa, ya que se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de
actividad.
Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede
desarrollar su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es
común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y las
áreas de distribución del personal (sistema de evaluación de personal no calificado, de
personal administrativo, de personal de nivel de supervisión, de personal de nivel de
jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.).
Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas
características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación
del desempeño, los cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de éstos en un método
diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las
características de los evaluadores.
Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características
de personalidad.
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño.
Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían
causar interferencias considerables.
Características del Método
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de
doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación
del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de
variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y
objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la
precisión del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va
desde el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
Escalas gráficas continuas;
Escalas Gráficas semicontinuas;
Escalas Gráficas discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en
la evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por
los empleados.
Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario
a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores
máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
Ventajas del método de escalas gráficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de
aplicación simple.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de
las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas del método de escalas gráficas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores
de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo
psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico
lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los
evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores.
Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus
subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes para todos sus subordinados.
TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Técnicas y Ventajas Limitaciones
Ejemplos

Medidas Simple, Precis No refleja diferentes tipos de ausencias

ObjetivasAusentis a, Objetiva (mé dicas,
mo injustificadas)No reflejadiferencias
individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.
Tiene dificultad para
 medir al nivel gerencial.
En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
Simple, precisa de trabajo, no compara máquinas
y objetiva. usadas, etc.
Productividad

Medidas Clara, Fácil Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas de discutir, tendencia central, efecto de halo,
Gráficas multidimensional falsedad.Como las escalasgráficas, co
Como las escal nsume mucho tiempo.
as
gráficas, pued
Listas de e Difícil de construir, antagoniza al
verificación cubrir may evaluador, obligándolo a elegir
or amplitud entre alternativas
inconvenientes y puede forzar
Más difícil diferencias donde ellas son
de distorsionar, insignificantes.
Escalas de elecció multidimensional El evaluador tiene
n forzada cierta dificultad para el registro,
tarda cierto tiempo
para construir las escalas.

Mayor acuer
do
entre evaluador
Escalas de es,
incidentes críticos no fuerza
diferencias, ha
ce que los
evaluadores
piensen acerca
de

Técnicas y Ventajas Limitaciones

Ejemplos

Medidas Simple, Precis No refleja diferentes tipos de ausencias

ObjetivasAusentis a, Objetiva (mé dicas,
mo injustificadas)No reflejadiferencias
individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.
 Tiene dificultad para
medir al nivel gerencial.
En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
Simple, precisa de trabajo, no compara máquinas
y objetiva. usadas, etc.
Productividad

Medidas Clara, Fácil Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas de discutir, tendencia central, efecto de halo,
Gráficas multidimensional falsedad.Como las escalasgráficas, co
Como las escal nsume mucho tiempo.
as
gráficas, pued
Listas de e Difícil de construir, antagoniza al
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inconvenientes y puede forzar
Más difícil diferencias donde ellas son
de distorsionar, insignificantes.
Escalas de elecció multidimensional El evaluador tiene
n forzada cierta dificultad para el registro,
tarda cierto tiempo
para construir las escalas.

Mayor acuer
do
entre evaluador
Escalas de es,
incidentes críticos no fuerza
diferencias, ha
ce que los
evaluadores
piensen acerca
de

Fuente: Adaptado por Edgar F. Huse, James L. Bowditch, Bahavior in Organizations. A

Systems Approach to Managing, Reading, Addison-Wesley, 1973, pp 200-101
Formulario de evalua
Formulario de evaluación del desempeño por el método de escala gráfica
EVALUACION DEL DESEMPEÑONombre del Funcionario ____________________
Fecha:__/___/___ Departamento/Sección_____________________Cargo:_______
___________________ ________________________________

Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en

su función

óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Producción Vol Sobrepasa Con Satisface las A veces está Siemp

umen y siempre l frecuencia exigencias por debaj re
cantidad de as sobrepasa o inferi
trabajo exigencias las de las or a
ejecutados muy rápido exigencias exigencias las
normalmente exige
ncias
muy
lento

Calidad Exactit Siempre A veces es Siempre es Es Nunc

ud, superior, superior, es satisfactorio. parcialment a es
esmero y Excepcionalm bastante Su e satisf
orden en e ent cuidadosoe cumplimien satisfactorio actori
l trabajo e exacto en n el to es , o co
ejecutado el trabajo trabajo regular a veces mete
comete nume
errores roso
errore
s.

Conocimiento Conoce todo Conoce l Tiene Conoce Tiene

del lo o necesario suficiente parcialment escas
trabajo Grado necesario conocimient e o
de y o del el trabajo conoc
conocimiento aumentasiem trabajo . Necesita imie
del trabajo pre sus Entrenamie nto
conocimiento n to del
s trabaj
o

Cooperación A Posee Se A menudo No Se

ctitud hacia la excelente desempeña colabora en demuestra muest
empresa, la espíritu bien en e el trabaj buena ra
jefatura y los de l o de equipo voluntad. renue
compañeros colaboración. trabajo d Sólo nte a
de trabajo Es decidido e equipo. colaboracua colab
Procura ndo es orar
Colaborar muy
necesario
 Características Individuales : considere sólo las características individuales del
evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su cargo

óptimo Bueno Regular Medioc Débil

re

Comprensión de Sit Óptimacapaci Tiene Tiene Tiene Nulas

uacionesGrado con dad de Buena capacidad poca capaci
que intuición y capacidad de capaci dad
capta la de percepción de intuición dadde es
esencia de un intuición y intuició de
problema y percepción n intuici
percepció satisfactoria y ón y
n s percep perce
ción pción

Creatividad Ingenios Tiene siem Casi Algunasvece Levem Tipo

idad, pre siempre s hace ente rutina
Capacidad de ideas óptim tiene sugerencias rutinari rio.
crear ideas y as. buenaside o. Carec
proyectos Es Creativo as y Tiene e de
y original proyectos pocas ideas
ideaspr propia
opias s.

Capacidad de Óptimacapaci Tiene Realiza Tiene Incapa

realización Capacida dad de buena ideas cierta z de
d de concretar id capacidad nuevas co dificult llevar
llevar a efecto eas nuevas de n habilidad ad para a
ideas y proyectos concretar satisfactoria concre efecto
propios o ideas tar una
ajenos nuevas nuevos idea
proyec o
tos proye
cto

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ESCALA GRAFICA

CON UTILIZACION DE PUNTOS
EVALUACION DEL EMPLEADONombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___
Sección:____________________________ Cargo:___________Cada fact or se divide en número de grad
independientemente cada no de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en

Factores de evaluación Grado

1. ProducciónEvalué la producción 1-2-3 4-5- 7-8-9 su 10-11-12
del trabajo o la cantidad de producción 6Producción producción mantien
servicios hechos de acuerdo inadecuada apenas satisface,pero no siempre
con la naturaleza y con las aceptable tienenada de una bue
condiciones de servicios. especial producc

2. CalidadEvalué la exactitud, la 1-2-3Comete 4-5-6 7-8-9 10-11-12

frecuencia de errores, demasiados generalmen generalmente siempre
la presentación, el orden y el esmero errores y el te satisface, trabaja con hace b
que caracterizan el servicio del empleado servicio aunque a cuidado su traba
demuestra veces deja
desinterés y que desear
descuido

3. Responsabilidad Evalué como el 1-2- 4-5- 7-8-9 puede 10-11-12

emplea se dedica al 3Es imposible 6no siempre confiarse en el, se dedi
trabajo y efectúa el servicio siempre confiar en u produce los si se apropiad
dentro del plazo servicio, por resultados ejerce una mente,
estipulado. Considere cuanta lo cual deseados, fiscalización es
fiscalización se requiere sin mucha normal suficient
vigilancia fiscalización una bre
permanente. instrucci

necesita para conseguir los resultados

deseados

4. Cooperación- 1-2-3 4-5-6A veces es 7-8-9Por

actitudMida la intención decooperar, la ayuda siempre está difícil de tratar. general cu
que presta a los compañeros, la poco Carece de buena vo
manera como acata ordenes. dispuesto a entusiasmo. que se
cooperar, y encarga.E
constanteme con
nte
demuestra
falta de
educación

5. Buen sentido e iniciativaTome en 1-2-3Siempre 4-5-6 con 7-8-9 dem

consideración la sensatez de las toma frecuencia se razonable
decisiones del empleado cuando no decisiones equivocay hay que sensatez
ha recibido incorrectas darle siempre circunstan
instruccionesdetalladas o antesituaciones instruccione s normales
excepcionales. detalladas
 6. presentación personalconsidere la impresión 1- 3-4a veces 5-6a m
causada a los demás por la presentación 2Negligencia descuida su está b
personal del empleado, su manera descuidado apariencia presentad
de vestir, de actuar, su cabello, su barba, etc.

SUBTOTAL DE PUNTOS

METODO DE ELECCION FORZADA

Factores más utilizados en la evaluación del desempeño, según investigaciones en 50
sistemas
Factores de evaluación No. De veces
hallado

Grupo I_ Desempeño objetivo:Cantidad de trabajoCalidad de trabajo 44

Grupo II _ Conocimiento y desempeño del cargo: 31
Conocimiento del cargo
Frecuencia
Puntualidad
Hábitos de seguridad 25
Buena administración doméstica 14
12
Grupo III_ Características del Individuo: 7
Espíritu de cooperación Digno de confianza Iniciativa 3
Inteligencia
Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento Aplicación
Liderazgo Conducta Talento 36
Salud 35
Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial 27
17
14
14
14
13
13
12
10
6
6
6
5
5
 4
4
4

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ELECCION

FORZOSA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO Funcionario:____________________________________________
Cargo:___________________________Sección________________A continuación hallará frases de
desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba un a “x” en la columna lateral, bajo el signo “+”
para indicar la frase que mejor define el empleado, y el signo “-” para la frase que menos define s
desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

No. + – No. +

Sólo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41

Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre 42

ordenado

Acepta críticas 03 Ya presento baja de 43

constructivas producción

No produce cuando está 04 Es dinámico 44

sometido a presión

Cortés ante los demás 05 Interrumpe constantemente el 45

trabajo

Vacila al tomar decisiones 06 Nunca está influenciado 46

Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por 47

desarrollar

Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra 48

desagradable

Se preocupa en el servicio 3 Nunca hace buena 7

3 s sugerencias 3

No tiene formación 3 Es evidente que “le gusta lo 7

adecuada 4 que hace” 4

Tiene buena aparienciaperson 3 Tiene buena memoria 7

al 5 5

En su servicio siempre hayerrores 3 Le gusta reclamar 7

6 6
 Se expresa con dificultad 3 Aplica criterio al tom 7
7 ar decisiones 7

Conoce su trabajo 3 Regularmente debe 7

8 llamársele la atención 8

Es cuidadoso con las 3 Es rápido 7

instalaciones de la empresa 9 9

Espera Siempre una 4 Por naturaleza es un poc 8

recompensa 0 o hostil 0

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger
forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del
empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”
La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.
Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.
En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el
evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente
suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la
evaluación. Sin embargo, en el formulario con bloques de significado solamente
positivo, la presencia de frases con un único sentido positivo dificulta mucho la
evaluación dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre
cada bloque y escoger las frases más descriptivas del efectivo desempeño del evaluado.
Así se evitan las influencias personales comunes de todo proceso de evaluación
personal.
Ventajas del método de elección forzada
1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
2. su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
sofisticada de los evaluadores.
Desventajas del método de elección forzada
1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado;
2. es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información;
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo, etc.;
4. deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior
inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite
además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Características del método de investigación de campo
La evaluación la efectúa el superior (jefe) pero con asesoría de un especialista (staff)
El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con
cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa ini cialmente en uno
de los tres aspectos siguientes:
Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño menos
satisfactorio(-)
2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas de especialista al jefe.
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que
pueda implicar:
Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento; Desvinculación
y sustitución; Promoción a otro cargo;
Mantenimiento en el cargo actual.
4. seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada
funcionario.
MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
 Ventajas del
método de investigación de campo
1. Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos;
2. proporciona una relación provechosa con el especialista en
evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto
nivel en la evaluación de personal;
3. permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
4. permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño;
5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras
y demás áreas de actuación de la ARH;
6. acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal;
7. es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo
1. Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;
2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
El Proceso de Evaluación de Desempeño:
Los métodos de evaluación de desempeño son clasificados de diferente forma, tanto en
su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las
prioridades involucradas en el proceso, los métodos son ajustados dependiendo de las
necesidades de la empresa u organización. Es decir que dentro de una misma
organización se pueden localizar de tres a cuatro sistemas de evaluación de personal.
Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para
trabajadores por meses, para supervisores y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un
sistema diferente para los vendedores.).
Cada organización tiene su sistema de evaluación de desempeño dependiendo a sus
necesidades más sin embargo se traerán a colación algunos de los lineamientos más
comunes:
1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño,
capaz de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener
consistencia uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica
humana de la organización.
2. Permitir varios tipos de retroalimentación (Feedback) al individuo, acerca de su
desempeño, y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, que intentando una
apreciación concreta, imponen una representación artificial en extremó.
3. Enfocar el sistema de evaluación de desempeño como un sistema abierto y orientado
hacia el desempeño futuro.
La Entrevista de Evaluación del Desempeño
La comunicación del resultado al subordinado es un punto fundamental de casi todos
los sistemas de evaluación de desempeño. Nada gana la evaluación si el mayor
interesado el cual es el propio empleado no llegase a conocerla.
Es vital dar a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su
desempeño, de esta manera se contribuye a que los objetivos de la política puedan
alcanzarse a satisfacción.
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son los siguientes:
1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una
comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño, los jefes poseen una clara
impresión de sus subordinados y sus expectativas acerca de ellos.
En esta entrevista se da conocer al subordinado la oportunidad no solo de aprender y
conocer lo que el jefe espera de el en términos de calidad, cantidad y métodos de
trabajo con la particularidad de conocer a fondo las razones de esta evaluación. Que de
otra forma apunta a las reglas del juego.
2. Realizar la retroalimentación haciendo claro el desempeño del subordinado en los
puntos donde es fuerte y débil, y compararlo con los patrones de desempeño
esperados, ya que muchas veces el empleado cree que está bien y puede estar
sucediendo lo contrario en cuanto a su desempeño ideal, es por esto que se hace
necesario comunicar lo esperado por jefes y así el estar en condiciones de lograr un
desempeño que apunte a los patrones esperados.
3. Llevar a cabo una discusión amena empleado y superior en cuanto a las medidas y los
planes a desarrollar, dándole a conocer las aptitudes del subordinado, y así conformar
un apoyo activo al cumplimiento de mejoramiento de él, en las tareas que realiza.
4. Se hace necesario que halla una buena comunicación y entendimiento entre el
supervisor y los empleados; donde se podrá trasmitir las condiciones en que se está
realizando un tarea y como mejorarla o incrementar.
5. Eliminar o reducir disonancias, Ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los
individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada y bien orientada.
Nota: El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
a. Que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que
sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una
persona individualizada, diferente de las demás.
b. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y,
sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe.
CONCLUSION
1. la evaluación del desempeño en algunas empresas puede estar a cargo del supervisor
directo, del propio empleado o de una comisión de evaluación, dependiendo los
objetivos de la empresa, con el fin de conocer el potencial del individuo en el cargo y
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
2. El esfuerzo de cada individuo dentro de la empresa se ve reflejado en sus aptitudes,
habilidades, productividad, cooperación en el trabajo, calidad y creatividad entre otras
las cuales se reflejan en la evaluación del desempeño.
3. El recurso humano es uno de los principales elementos de la empresa y por tal
motivo se hace necesario conocer sus aspiraciones y objetivos personales y por más
elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado como
una persona individualizada, diferente de las demás.

Estilos de LIDERAZGO

Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un

objetivo, mientras el mando es el arte de motivar un grupo de gente para actuar hacia
el alcance de un objetivo común.

Estilos de mando diferentes causarán diferente impacto en la organización. El líder tiene

que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo
de mando es crucial para el éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su
impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.

1
Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están
de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo. La
“transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a
cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a
los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los
miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo
el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto
control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten
normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder
transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de
recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se
cumpliesen las normas requeridas.

El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar; mejor dicho, un estilo

de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones
serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece como un
estilo común a muchas organizaciones.

2
Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de
decisiones están centralizados en el líder; como se intuye, esos líderes, por tanto, son
dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del
equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias,
incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.

El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que el gerente

retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como le es posible. El gerente no
consulta a empleados, tampoco les permite dar cualquier entrada. Se espera que los
empleados obedezcan pedidos sin recibir explicación. El ambiente de la motivación se
produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes
autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado
cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay
necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para el éxito.

Muchas personas se ofenden por que las traten de esta manera. A causa de esto, el
mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de ausentismo. También, la salida del
equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos sus miembros, así, las
ventajas del trabajo en equipo se pierden.

Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede
permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.

3
Liderazgo transformacional o adaptativo
El liderazgo transformacional es un estilo que se define como el liderazgo que crea el
cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la
“transformación” a otros; transformación a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta a
los demás, para que el trabajo sea alentador y armonioso, y para mirar “hacia fuera”
para “ver” la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la
motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo
de liderazgo es un verdadero líder que a su equipo inspira con una visión compartida
del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la
comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a
delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo
“infeccioso”, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.

En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y

transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) aseguran que el trabajo
de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan
iniciativas que agreguen valor nuevo.

4
Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder
que a menudo no es formalmente reconocido como tal. Cuando alguien, en cualquier
nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de
su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Este enfoque de Siervo de
Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de
desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a
desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el
liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, puesto que todo el equipo
tiende a estar involucrado en la toma de decisiones.

Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma
importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importantes,
y en la que los líderes de servicio a lograr sobre la base de sus valores e ideales. Otros
creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el
liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan
otros estilos de liderazgo.

5
Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en
esto el Líder Transformacional puede ser también carismático. Su diferencia principal
está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de
transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder
Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede
parecer similar a un estilo de mando transformacional: el líder inyecta dosis enormes de
entusiasmo en su equipo y es muy enérgico.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus
equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera,
pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se
amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la
gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.

6
Liderazgo democrático o participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros
del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la
satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del
equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de
las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su
propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una
recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta
cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que
reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.

Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más
lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor.
Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad
es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.

7
Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de
no intervención”. Es aquel en el que el gerente proporciona poca o ninguna dirección y
da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los
empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la
resolución solos.

¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que
abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa
lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a
menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los
individuos son autónomos, con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se
puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La
ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso de que los empleados sean
muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus
propias aspiraciones. En estos casos, se requiere menos dirección, este estilo puede
estar bien.

8
Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos
históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes
burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su
poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por
el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un
estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el
trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero
están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.

9
Liderazgo Informal
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral
como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces
no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son
los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel
destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización,
en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.

10
Liderazgo constructivo y funcional
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una
escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde
abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como
personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos,
es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un
edificio hacia arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos
de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya
el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada,
y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden
soportar todos los que soportamos de forma conjunta.

A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo
de cultura de liderazgo estamos promocionando?:

11
El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de
“fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen
“vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura
de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo,
provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las
actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el
procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a
tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para
aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan
la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran
imagen” de habilidades de liderazgo.
12
El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que
ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes
porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el
departamento.

Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados,

no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las
tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar?
Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo
interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a
hacer lo mismo, sin querer indagar.

13
El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable,
de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un
entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en
nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es
un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos
propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya
que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto
no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito,
por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores
beneficios.

Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y
seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la
estrategia de la empresa desde donde se debe definir qué tipo de liderazgo queremos
promocionar.

En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden
desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de
reaccionar al cambio de circunstancias externas.

Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos
de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las
organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino
influye en la cultura de toda la empresa y u organización.

Estos tipos de estilos de liderazgo, influirán en si el tipo de organización es capaz de

generar ideas en los mercados futuros, y cambiantes en los cuales nos encontramos
actualmente.