Libro Temático Auditoria Administrativa Con Enfoque Empresarial 2015 - Edi

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AUDITORÍA ADMINISTRATIVA:
CON ENFOQUE EMPRESARIAL
1ª edición, México, 2015.
D.R. © Miriam Fabiola Guerrero Escalante, Anet Yuriria de Jesús López Corrales, Verónica
Camacho Valdez y José Antonio Galaviz Herrera.
Arte de portada: Anet Yuriria de Jesús López Corrales
ISBN: 968-7717-83-6
Impreso y hecho en México

Printed and made in México
Publicado por:
Universidad Autónoma Indígena de México
Fuente de Cristal 2334 entre Coral y Cuarzo
Fracc. Fuentes del Bosque. C.P. 81229 Tel: (668) 8160-320 al 350
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método sin la autorización por escrito de los editores.
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA:
CON ENFOQUE EMPRESARIAL
AUTORES:
Miriam Fabiola Guerrero Escalante

Anet Yuriria de Jesús López Corrales
Verónica Camacho Valdez
José Antonio Galaviz Herrera
CONTENIDO
Páginas
INTRODUCCIÓN 7
CAPÍTULO I. TEORÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 9

Antecedentes históricos 9
Conceptos y enfoques metodológicos 14
Proceso Administrativo: sustento teórico de la Auditoría administrativa 17
Características de la auditoría administrativa 28
Alcance de la Auditoría Administrativa 29
Campo de aplicación de la auditoría administrativa 29
CAPÍTULO II. PERFIL DEL AUDITOR 33

Conocimientos 33
Conocimientos útiles para la preparación y realización de la auditoría administrativa 33
Habilidades y destrezas 34
Experiencia 34
Responsabilidad profesional 35
Estructura de análisis 35
Conformación del equipo de trabajo 36
Equipo de auditoría interna 36
Equipo de auditoría externa 36
Contratación del servicio 37
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 39

Planeación 40
Instrumentación 45
Examen 49
Informe 53
Seguimiento 58
CAPÍTULO IV. INDICADORES 61

Niveles de aplicación 61
Indicadores estratégicos 61
Indicadores de gestión 62
Indicadores de servicios 62
Dimensiones a evaluar por medio de indicadores 62
Indicadores de ejecución 63
Indicadores del proceso administrativo 63
Proceso administrativo 64
CAPÍTULO V. ESCALAS DE MEDICIÓN 73

Características generales 73
Tipos de escala 74
CAPÍTULO VI. CUESTIONARIOS, CÉDULAS Y GRÁFICAS 83
Elementos del diseño del cuestionario 83
Clasificación y contenido de los cuestionarios 84
Áreas de aplicación de los cuestionarios 86
Cédulas y Gráficas 89
Elementos del diseño 89
Modelos alternativos 90
BIBLIOGRAFÍA 92
Presentación
El dinamismo creciente del mercado y la internacionalización generalizada de todos los

sectores provocan que la permanencia de una organización sea un reto constante. Para
hacer frente al reto competitivo se exige creatividad y herramientas que permitan definir
las estrategias de las organizaciones como la auditoría administrativa.
La medición y evaluación de resultados son importantes para determinar el desempeño, y

en ese sentido la auditoría administrativa es fundamental en cualquier ente económico ya
que se considera una herramienta idónea para examinar el desempeño de una
organización, detectar oportunidades de mejora, subsanar deficiencias, superar
obstáculos, analizar causas-efectos de los hechos con relación a las ideas e impulsar el
crecimiento de la organización.
Esta base de información debe permitir articular el concepto administrativo con los
hechos, las intenciones con los objetivos, la visión con las posibilidades y los escenarios
con las áreas de influenza. Este es el marco desde el cual debe partir las inferencias, las
apreciaciones y las acciones de la situación administrativa que se presenta en una
organización.
En este sentido, la auditoría administrativa tiene el propósito evaluar la calidad

administrativa en su conjunto, y aporta información sobre: el grado de cumplimiento de
objetivos y planes; evaluación de la efectividad del proceso administrativo; cómo opera
los sistemas funcionales básicos; la eficacia de los sistemas y procedimientos
administrativos.
Es por ello que se propone un manual para desarrollar una metodología de la auditoría
administrativa, con el propósito de servir como marco de actuación para que las acciones
en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática.
INTRODUCCIÓN
U
na de las técnicas que permite hacer mejoras internas en cualquier
departamento es la auditoría administrativa, que es una herramienta de la que
pueden emplearse las empresas para cualquier área de interés de la misma que
quieran calificarla o solo valuar la capacidad de productividad, calidad en la
administración, productividad encauzada a las acciones para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por
la organización.
En la actualidad muchas de las empresas grandes y reconocidas a nivel mundial han

implementado este tipo de auditoría administrativa para medir su capacidad para dar
servicio a sus clientes, es una manera de reaccionar ante los cambios constantes a los que
se enfrenta nuestra sociedad día con día, por lo que siguen creciendo y mejorando para
seguir siendo competitivos y permanecer en el mercado.
Hoy en día las empresas han estado implementando esta herramienta con la cual ellos
pueden medir la capacidad de producción de su empresa y sobre todo el desempeño
organizacional, todo con el fin de ser más competitivos y tener mayor capacidad para
satisfacer sus necesidades.
La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en

qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la
dirección. Además de esto, también se valora la capacidad y lo apropiado a la práctica
administrativa. Es necesaria una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos
procesos y propósitos que están presentes en la organización. Debido a esto, cada
auditoria administrativa deberá realizarse de forma distinta dependiendo de la
organización, sus funciones y ámbito de operación.
En este sentido las empresas pequeñas, medianas y grandes presentan riesgos

permanente de cierre del negocio por diferentes causas como la existencia de mercancía
obsoleta, exceso de inversión, mala ubicación, caída de sus ventas, la globalización, por el
descontrol de sus inventarios, desorganización administrativa y contable. En este sentido
se plantea la necesidad de generar un manual de auditoría administrativa que sirva de
guía metodológica al empresario o dueño, con el fin de realizar mejoras y medir el
desempeño organizacional de sus empresas.
El beneficio de emplear la auditoria administrativa, radica en que todo funcionario o

ejecutivo dedica la mayor parte de su tiempo a prever y resolver problemas y, si desea el
óptimo resultado de su esfuerzo, debe administrar por excepción; es decir, enfocar su
actividad sólo en la resolución de aquellos problemas cuya importancia así lo ameriten.
7
INTRODUCCIÓN
Surgen entonces las siguientes preguntas: ¿Cómo determinar qué problemas exigen la
atención del funcionario?, ¿Cómo evaluar la importancia de cada problema en función de
los demás?, ¿Con qué herramientas o técnicas cuentas para detectar y evaluar
problemas?
Las respuestas a estas interrogantes se resumen en dos palabras: auditoría administrativa.
8
CAPÍTULO I
TEORÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

INTRODUCCIÓN
L
os conceptos de eficacia y eficiencia están ligados a otros que tienen aceptación en
todo pensamiento administrativo y económico contemporáneo.1
En la teoría administrativa, el concepto de eficacia ha sido heredado de la economía y se

considera como un principio rector.
Los auditores internos frecuentemente aluden a sus auditorías internas o auditorías

operativas denominándolas auditorías administrativas.2
Todo ello, conforma integralmente la teoría de la auditoria administrativa, que parte de

antecedentes históricos que la sustentan de forma clara, considerando los enfoques
metodológicos para implementarla, basados en el proceso administrativo y considerando
claramente el alcance que tiene la propia auditoria administrativa.
Antecedentes históricos
La primera contribución documentada corresponde a la civilización sumeria en el año

5000 a. c., donde se muestran evidencias de prácticas de control administrativo.
En orden cronológico se deben mencionar a los egipcios, en el año 4000 a. c., en las cuales
se destaca el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y regularizar y, en el
2000 a. c, el uso de consejos para ordenar las acciones de sus gobernantes.
Alrededor del año 1800 a. c., en Babilonia aparece el código de Hammurabi, el cual incluye
aspectos sobre el control del comercio. Con el paso del tiempo, en el año 1600 a. c.,
nuevamente los egipcios presentan la iniciativa de reorganizar la administración y el
control de los territorios ejercidos por el gobierno central.
1 M. Godelier, Racionalidad e irracionalidad en Economía, Siglo XXI, México, 1978. P.9.

2P.I. Levin,” La auditoría administrativa: estado actual del arte”, journal of accountancy, 1967, p.124.
9
Miriam Fabiola Guerrero Escalante y Anet Yuriria de Jesús López Corrales ‫ ׀‬TEORÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Después, en China, en el año 1994 a c. durante la dinastía Hsia o Hia, comienza a

considerarse el empleo de las técnicas administrativas de control en sus gobiernos
territoriales.
En 1436, en Venecia, durante la época medieval, los directores del Arsenal emplearon
controles contables, de inventarios, de costos y de personal para manejar su flota naval.
Años más tarde, en 1554, en el marco de la organización administrativa imperial en la

Nueva España, se creó la Junta Superior de Hacienda para atender asuntos financieros de
la Colonia.
En 1799, Eli Whitney, pionero del sistema americano de manufactura, como parte de sus
estudios en el campo de la administración y del uso del método científico, desarrolla
sistemas de control de costos y de calidad.
En el año 1800 los investigadores James Watt y Mathenw Bolton, desarrollaron la

propuesta específica de utilizar la auditoria como mecanismo de evaluación para medir
procedimientos de operación.
Khandwala empieza manejando el término de auditoria pero los que verdaderamente

realizaron valiosas contribuciones a la eficiencia operativa, al uso de los organigramas y al
estudio de la administración fueron Charles Babbage en 1832, Daniel McCallum en 1856 y
Henry Metcalfe en 1886, un común denominador de estos teóricos, es que forman parte
de la corriente denominada Administración Sistemática, cuyo principal enfoque se centra
en el diseño de procedimientos y procesos para lograr una buena coordinación operativa,
en el manejo adecuado del personal e inventarios, y un estricto control organizacional.
En 1900 emerge de manera formal la administración científica, con los trabajos de

Frederick Winslow Taylor, quien propone el método científico para analizar el trabajo y
elevar la eficiencia de las tareas de producción.
En 1915 surge la escuela del proceso administrativo, a partir de las aportaciones de Henry
Fayol, con su análisis de las funciones administrativas y principios.
En 1933 Lyndall Urwick menciona la importancia de los controles para estimular la

productividad de las empresas. Y con el nacimiento del proceso administrativo la auditoria
adquiere una relevancia singular para realizar estudios de las funciones de una empresa.
En el año 1935 James McKinsey sentó las bases en lo que llamo auditoria administrativa;
la cual consistía en una evaluación de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su
ambiente presente y futuro probable.
10
Auditoría administrativa: con enfoque empresarial
En 1948, Arthur H. Kent, de la Standard Oil Company, de California publica un artículo

sobre auditoría de operaciones, en el que sostiene que la revisión de una empresa puede
realizarse mediante el análisis de sus funciones.
En 1949 es declarada que la auditoria administrativa es la más comprensiva y poderosa de

estas técnicas buscadoras de problemas, porque busca, en una forma general, descubrir y
corregir errores de administración.1
En 1953, George Ferry menciona la necesidad de evaluar a una organización través de la

auditoria y para esto señala cuatro procedimientos:
 Apreciación de conjunto: análisis de la estructura para determinar si cumple con

las condiciones de eficacia requeridas.
 Apreciación informal: ejecutar preguntas para descubrir posibilidades de
mejoramiento.
 Apreciación por comparación: comparar la estructura orgánica de la empresa con
las de otras similares o competidoras.
 Enfoque ideal: imaginar una estructura ideal, y compararla con la estructura bajo
revisión, anotando las mejoras que pueden hacerse.
Posteriormente en 1955 Harol Kootz y Ciryl O´Donnell proponen la autoauditoría: una

técnica de control del desempeño total que estaría destinada a evaluar la posición de la
empresa para determinar donde se encuentra, hacia donde va con los programas
presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para
alcanzar estos objetivos.
En 1958, Alfredo Klein y Nathan Grabinsky, de Banco de México, preparan el Análisis

Factorial: guía de estudios de economía integral, una investigación en la que abordan el
estudio de las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarlas
a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen
en la operación de la organización.
William P. Leonard presenta una contribución con el nombre de auditoría administrativa y

desarrolla los elementos básicos para la comprensión y aplicación a esta técnica en el
manual of excellence Managements, en el propone un método para auditar empresas con
y sin fines de lucro; este método toma en cuenta la función, la estructura el crecimiento,
las políticas financieras, la eficiencia operativa y la evaluación administrativa.
El interés por la auditoría administrativa se extiende en 1960 al ámbito académico,

Alfonso Mejía Fernández, de la UNAM, incluye en su tesis profesional un recuento de los
aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe
considerar para aplicar una auditoría administrativa.
11
Por otro lado, en 1961 Rose integra una nueva propuesta para el empleo de la auditoria
administrativa en las organizaciones, poco después William P. Leonard incorpora los
conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoria administrativa.
En 1964 se contempla la necesidad de que las empresas tomen en cuenta que sus
elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su evolución y transformación, lo
que les obliga a tener un adecuado control de sus acciones.
En 1966, José Antonio Fernández Arena, desarrolla un marco comparativo entre

diferentes enfoques de la auditoría administrativa y presenta una propuesta a partir de su
propia visión de la técnica.
En el año 1968 se producen tres nuevas aportaciones. La primera se visualiza la auditoria

como unos elementos de peso en la evaluación de la función de responsabilidad social de
la empresa; en segundo lugar se destaca los aspectos fundamentales de la auditoria
administrativa, tanto en su contenido, programas e instrumentos, así como el papel que
jueguen los auditores responsables de su ejecución. Y en el tercer aporte se da
importancia a la elaboración de informe, como debe de prepararse y que beneficios
puede traer a una empresa su correcta observancia.
En 1971, se pública la obra Administración del personal de Agustín Reyes Ponce, donde
presenta su visión de la auditoría de recursos humanos y la relaciona con la auditoría
administrativa.
En 1974, Cesar González Alcántara retoma la importancia de la función de control como

etapa final del proceso administrativo, además de definir el contenido estructural,
funcional y humano de una contraloría.
En julio de 1977 se difunde un trabajo presentado en el Congreso Nacional de Licenciados

en Administración, reúne normas de auditoría administrativa las características del
servicio de un auditor interno e independiente, el alcance en una empresa con base en la
consideración de sus funciones y su aplicación en la empresa privada y sector público.
En 1981, Víctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernández Fuentes, despliegan las

consideraciones generales y normativas para el ejercicio de la auditoría administrativa, así
como el programa de trabajo que se debe observar para llevarla a un buen término.
EN 1984, Robert J. Thierauf, introduce la auditoría administrativa y la forma de aplicarla

sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, el ambiente de trabajo y
los sistemas de información.
En 1987 y en 1988 se aborda el concepto de auditoría operacional, la metodología para

utilizarla, la evaluación de sistemas, el enfoque y la implantación y seguimiento de
sugerencias. También se define los fundamentos de la auditoria administrativa;
12
administración de actividades, tratamiento de aéreas operacionales, relaciones especiales

y evaluación de una auditoría interna.
Para 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teórico práctico de la auditoria
administrativa, las diferencias con otra clase de auditorías, los enfoques más
representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarlo a cabo.
En 1994, Jack Fleiman incorpora conceptos fundamentales de evaluación en un enfoque

profundo; muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de diseñar y
emplear cuestionarios y cedulas y el uso de casos prácticos para ejemplificar una
aplicación específica.
En el año 2001, Eduardo José Mancillas Pérez, pública la Auditoría Administrativa: un

enfoque científico, obra en la cual afronta el reto de abordar de manera seria esta
disciplina con un enfoque científico sustentado en los componentes del proceso
administrativo.
En 2007, Benjamín Franklin, describe a la auditoria administrativa como el examen

integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño
y oportunidades de mejora.
En 2010, Joaquín Rodríguez Valencia, describe un panorama integral de la auditoría

administrativa, y propone la utilización de métodos y técnicas efectivos para detectar las
causas que dificultan el desarrollo de las empresas, evaluar su importancia y encontrar
soluciones adecuadas al problema.
Los diferentes autores y tratadista que se han ocupado de la auditoría administrativa la

han enfocado con distintos criterios que, sin embargo se puede clasificar en dos grandes
corrientes de pensamiento (Rodríguez V., 2010).
 Examen de la estructura de control. Los que están a favor de esta corriente

sostienen que están a favor de la auditoría operativa (no aceptan el término
administrativa) debe ser considerada un examen de los controles o medios
utilizados para realizar la función de que se trate. Son varios los autores que se
adhieren a este punto de vista (Cadmus, Choi, Churchill y Cyert, Seiler etc.). Estos
autores en general asumen la posición de considerar que la auditoría operativa es
simplemente una extensión de la auditoría tradicional más allá de las áreas
contables y financieras.
 Examen total de la estructura y comportamiento de un organismo social. Esta
corriente de pensamiento entiende y expone que la auditoría administrativa
involucra un examen y evaluación de la eficiencia con que se manejan los recursos
y resultados alcanzados en el desempeño de una función gerencial cualquiera. Esto
quiere decir que la auditoría administrativa va mucho más allá del examen de
controles o medios utilizados para ejercer una función determinada, cubriendo en
13
realidad todo el aspecto estructural y metodológico de un organismo social.

Tratadistas que representan esta corriente (Leonard, Norbeck, Buckley, Fernández
Arena, Flanklin Benjamín).
Cuadro 1.- Conceptos y enfoques metodológicos

AUTOR CONCEPTO DE AUDITORÍA APORTACIÓN METODOLOGÍA
ADMINISTRATIVA
William P. Examen comprensivo y La auditoría, es un apoyo a) Examen.
Leonard constructivo de la estructura a la administración de las b) Evaluación.
(administrador de una empresa, de una organizaciones, porque c) Presentación.
-consultor institución o cualquier parte auxilia a determinadas d) Seguimiento.
1959) de un organismo, en cuanto a áreas que requieren una
los planes y objetivos, sus mayor eficiencia y
métodos y controles, su forma eficacia, es decir
de operación y sus facilidades efectividad en la
humanas y físicas. realización de sus
funciones, llevando a
cabo una revisión y
consideración de la
organización, con el fin de
precisar: pérdidas y
deficiencias, menores
métodos, mejores formas
de control, operaciones
más eficientes, mejor uso
de los recursos físicos y
humanos.
José a. Es la revisión objetiva, Este autor propone la a) Esquema general

Fernández metódica y completa, de la realización de una sobre administración.
Arena satisfacción de los objetivos auditoría administrativa b) Programa de la
(1966) institucionales, con base a los combinando un análisis auditoría.
niveles jerárquicos de la de los objetivos, de los c) Recolección de datos.
empresa, en cuanto a su recursos y del proceso d) Presentación del
estructura y la participación administrativo para filtrar informe.
individual de los integrantes la información obtenida
de la institución. de los cuestionarios a
través de escalas de
evaluación con las que al
final se obtiene una
supuesta calificación de le
administración de la
empresa, calificación que
puede ir desde muy mala
hasta excelente, pasando
por mala, regular, buena
y muy buena.
14
Cuadro 1.- Conceptos y enfoques metodológicos. Continuación

ADMINISTRATIVA
Edgard F Es un método constructivo Asienta algunos a) Estudio preliminar y
Norbeck para ayudar a la gerencia a lineamientos generales revisión de la naturaleza.
(contador mejorar las operaciones de las sobre la actuación del b) Análisis de los
1969) empresas hacia el auditor externo, en resultados del estudio
rompimiento de los controles función de consultor de inicial, se presupuesta el
operativos, reducción de empresas. tiempo y dinero
costos. necesarios.
c) Se inicia una auditoría
a fondo.
Salvador Contribuir a la mayor El autor sugiere que la a) Recolección de

Cervantes eficiencia y más economía y ejecución de la auditoría información y
Abreu productividad, operaciones administrativa debe verificación de datos del
(Contador bajo controles efectivos y llevarla a cabo un equipo área a revisar.
1977) buscar en el estudio las causas de especialistas b) Estudio de la
de esas operaciones en la profesionales bajo la organización y
estructura de la empresa. coordinación de un coordinación de las
licenciado en funciones de las
administración, empresas.
combinando los aspectos c) Revisión y evaluación
de independencia y del control interno.
experiencia interna con la d) Informe y
economía del tiempo y recomendación,
costos en la realización el presenta un informe a la
trabajo. Propone a la dirección del
auditoria administrativa departamento que
como política auditaron.
empresarial.
Víctor Rubio r. Las función de AA consiste en Propone evaluar el a) Planeación.

y Jorge realizar el análisis y dictamen fundamento de la b) Examen.
Hernández f. de las actividades que lleva a administración mediante c) Evaluación (análisis y
(Contador y cabo una unidad la localización de evaluación de la
administrador administrativa para verificar irregularidades o información).
1981) que se ajusten a los objetivos y anomalías y el d) Presentación del
políticas establecidas, así planteamiento de informe final.
como para comprobar la posibles alternativas de
utilización racional de los solución.
recursos técnicos, materiales y
financieros, y el
aprovechamiento del personal
en el desarrollo operacional, y
evaluar las medidas de control
que aseguran los resultados
esperados.
15

ADMINISTRATIVA
Robert J. La A A tiene que ver con la El autor habla de apreciar a) Obtención de datos.
Thierauf (1984 apreciación del cumplimiento la planeación, b) Medición del
contador, de los objetivos organizativos organización, dirección y desempeño del trabajo
administrador) por parte de la gerencia, de control, lo cual concuerda mediante el cuestionario
sus funciones de planeación, con el verdadero de auditoría
organización, dirección y propósito y alcance de la administrativa.
control y de lo adecuado de las AA mediante un c) Presentación y
dediciones y las acciones de la cuestionario en que preparación del informe
gerencia en su avance hacia sustenta su auditoria. Los de auditoría
los objetivos establecidos. renglones que se evalúan administrativa.
con respecto a esas
partes son: Planeación
estructura organizacional,
dirección, liderazgo,
comunicación y control.
Eduardo Es la técnica de control El grado de eficiencia de a) Trabajos preliminares.

Mancillas Pérez administrativo que examina - la administración significa b) Diagnóstico
(1996 sistemática e integralmente- el que será evaluada la administrativo e
administrador) grado de eficiencia en la manera como cada fase investigación previa.
aplicación del proceso del proceso c) Elaboración del
administrativo a las distintas administrativo. programa de la AA.
funciones de una entidad así d) Obtención de la
como la manera en que esta información.
eficiencia influye en la e) Análisis, clasificación y
efectividad de la misma. evaluación de la
información.
f) Conclusiones y
recomendaciones.
g) Elaboración y
presentación del
informe final.
h) Implementación y
seguimiento.
Franklin Es la revisión analítica total o Propone como una a) Planeación.

Enrique parcial de una organización gestión estratégica del b) Instrumentación,
Benjamín con el propósito de precisar su cambio, para conocer su técnicas de
(administrador nivel de desempeño y perfilar comportamiento, sino investigación.
1997) oportunidades de mejora para constituirse en un c) Examen, análisis de la
innovar valor y lograr una mecanismo de información
ventaja competitiva aprendizaje, fuente de d) Informe, redacción
sustentable. energía, información y del documento formal e
conocimiento que informal.
interrelaciones causas y e) Seguimiento,
efectos. propuestas de acciones
concretas e
implementación.
16

ADMINISTRATIVA
Joaquín Es un examen detallado, Aplica procedimientos a) Estudio preliminar.
Rodríguez metódico y completo con el fin de evaluar la b) Planeación de la
Valencia practicado por un profesional eficiencia de sus auditoría administrativa.
(administrador de la administración sobre la resultados en relación c) Investigación y
2010) gestión de un organismo con las metas fijadas, examen de los
social. recursos humanos, elementos.
financieros y materiales d) Análisis y evaluación
con los métodos y de la información
controles establecidos y obtenida.
su forma de operar. e) Informe final.
f) Implantación de las
recomendaciones.
3
Fuente: Elaboración propia.
Proceso administrativo: sustento teórico de la auditoría administrativa
La función de planeación
Desde el punto de vista de la AA, debe revisarse la eficiencia con la que se realiza de
planeación dentro de la empresa o unidad dentro de la empresa o unidad que habrá de
auditarse. Para esto, partamos de lo que el auditor debe entender por planeación
administrativa.
La planeación al igual que la administración, es también un proceso metodológico, aunque

de menor alcance, que forma parte del proceso mismo de la administración.
Implica, en términos generales, definir a priori lo que se pretende lograr, lo que se hará
para lograrlo, definir el cómo y el cuándo se van a hacer las cosas y con qué medios,
considerando siempre el medio que afectara las actividades de la empresa.
Por tanto, la planeación tiene como propósito aportar una guía que conduzca hacia el
logro del objetivo que en ella misma se ha fijado.
Una buena planeación administrativa conlleva la definición de una serie de planes de tipo,
a saber: objetivos, pronósticos, estrategias, políticas, reglas, métodos, procedimientos,
programas y presupuestos.
Los objetivos, entendidos como lo que se quiere lograr o a donde se quiere llegar, son la
razón de ser de la empresa, departamento, sección o del puesto de una persona. Por
tanto, su definición es el punto de partida de toda buena administración.
3
Elaborado por Miriam Fabiola Guerrero Escalante.
17
Los pronósticos son previsiones de lo que se puede suceder en el futuro, basados en

hechos pasados y presentes. Éstos nos ayudan a formular premisas tanto de carácter
interno relacionadas con la empresa, como externo relacionado con el medio, las cuales
debemos tomar en cuenta para el desarrollo de nuestros planes.
Las estrategias son conceptualizaciones sobre cómo abordar una situación o problema, o
cómo lograr un objetivo. Generalmente son amplias en el sentido de que abarcan a toda
una unidad en su conjunto, como podría ser la empresa o un departamento.
Las políticas son los enunciados que, en forma complementaria, aclaran la forma de lograr
un objetivo, por tanto, guían la toma de decisiones y en consecuencia las acciones; por ser
amplias permiten interpretación, y adecuadamente formuladas deberán estar por escrito,
aunque en muchas ocasiones se manejan implícitamente de manera verbal.
Las reglas son disposiciones estrictas y precisas, que no permiten interpretación y a las
cuales siempre debe dárseles cumplimiento, generalmente están ligadas con el llevar a
cabo o no ciertas acciones específicas.
Los métodos son la forma específica de realizar una tarea u operación, constituyen el tipo
de plan más elemental y generalmente están ligadas a las actividades de un individuo.
Los procedimientos son una concatenación de operaciones (métodos) para lograr un fin
más amplio, su definición es especialmente importante para lograr los objetivos de los
niveles operativos, además suelen traspasar las líneas departamentales.
Los programas son un tipo de plan más complejo, púes en ellos se incluyen otro tipo de
planes, como: objetivos, políticas, procedimientos, presupuestos, etc. Los programas
pueden ser generales, abarcando a toda la empresa, o particulares, de un solo
departamento o sección. También suelen ser temporales, aunque pueden prolongase en
el tiempo.
Los presupuestos son estimaciones representadas en términos numéricos, sobre algo que
esperamos se de en el futuro; cómo las monetarias, horas- hombre, artículos, etc.
Toda esta serie de planes tipo son herramientas de la planeación administrativa; una
buena administración debe hacer uso de ellas en la medida que las necesite.
El auditor debe revisar su existencia y su efectividad para apoyar el logro de los objetivos.
Cada uno de estos planes constituye una técnica en sí mismo, y el auditor deberá revisar
que tan eficientemente se han creado, cual es el grado de participación de los
involucrados en su uso; si se encuentran documentados; si se hace una revisión regular de
ellos. En general, el auditor deberá verificar si cumplen con los principios que lo sustentan.
18
El auditor podrá cuestionar ampliamente respecto a cada uno de los elementos que
integran la planeación. Sirvan de ejemplo los siguientes cuestionamientos:
 ¿Son los objetivos generales del dominio de todos?

 ¿Están los pronósticos apoyados en hechos comprobables?
 ¿Hubo participación en la definición de las políticas?
 ¿Son las reglas conocidas por todos?
 ¿Están documentados los procedimientos?
 ¿Cuentan los programas con su presupuesto de gastos?
 ¿Abarcan los presupuestos todos los renglones necesarios?
Otro aspecto importante en la planeación administrativa es la metodología con la que se

lleva a cabo, o procedimientos de planeación. Si este no es adecuado es probable que el
resultado sea una planeación deficiente. Por ello el auditor deberá enterarse de alguna
manera de cómo se lleva a cabo.
Sin lugar a dudas una de las actividades más común que se da en la administración es la
toma de decisiones, la cual, como percibimos antes, forma parte del proceso de
planeación. Sin embargo, no se le puede catalogar como una etapa más de la planeación.
Es sin lugar a dudas la más importante y alrededor de la cual se han desarrollado muchas
teorías, conceptos y herramientas técnicas, por eso es importante que el auditor conozca
la forma como los administradores toman decisiones, quienes las toman, qué métodos
utilizan, cómo se informan, qué aspectos valoran, qué herramientas utilizan, etc.
Al igual que el proceso de planeación, la toma de decisiones es también un proceso el cual

se ha modelado de diversas maneras. Será responsabilidad del auditor enterarse de cómo
se toman las decisiones. Como recordatorio se presenta el siguiente modelo.
1. Reconocimiento del problema. A veces lo más difícil es reconocer la existencia de

un problema, y se deja pasar por alto.
2. Definición y análisis del problema en sus partes esenciales. La mejor manera de
comprender un problema es dividirlo en sus componentes y reconocer la
importancia relativa de cada uno de ellos
3. Establecimiento de dos o más soluciones opcionales. Las cuales pueden evaluarse
comparativamente.
4. Elección de la solución. La que se considere más favorable, tomando en cuenta los
diferentes factores que sean importantes para el caso.
5. Implementación de la solución. Emitir las órdenes necesarias y obtener el apoyo
pertinente.
Por último, y no porque creamos que hemos cubierto todo lo que es la planeación
administrativa, sino porque sólo se pretende hacer un planteamiento, muy general por
cierto, de lo que es el marco referencial del auditor en este campo, mencionaremos
algunos aspectos que deben tomarse en cuenta para lograr una planeación efectiva:
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 La coordinación de los planes debe darse de tal manera que los planes derivados
sean consistentes con los generales.
 La comunicación de las premisas, así como de los objetivos y políticas generales, es
importante para quien planee tenga puntos de partida realistas.
 La participación en la planeación, es una manera de asegurar una mayor
aceptación de los planes que van a ejecutarse.
 La planeación tiene sus limitaciones, derivadas muchas veces de: la dificultad para
elaborar premisas; la velocidad de cambio en las situaciones; las actitudes de
rechazo al cambio, y de cómo se encuentra la situación económica en general.
Pero todas estas, no son razones suficientes para dejar de planear.
 La planeación debe cumplir con los principios en que se sustenta, de otra manera
estaríamos entrando innecesariamente en terrenos desconocidos y por tanto no
probados.
La función de organización
La organización administrativa se entiende como el proceso mediante el cual se dividen

las tareas y actividades con el objeto de combinar los esfuerzos de las personas que
integran los equipos de trabajo, delegándoles autoridad y responsabilidad, definiendo las
relaciones de autoridad entre ellas y formando así una estructura organizacional.
Al igual que la planeación, la organización administrativa tiene como propósito facilitar el

logro de los objetivos organizacionales, mediante la división del trabajo. Lo importante
aquí para el auditor es ver que la estructura organizacional resultante de esta función esté
apoyando el logro de los objetivos y no entorpeciéndolo, como muchas veces suele
suceder.
Una buena función de organización conlleva la determinación y definición de una serie de

aspectos fundamentales, entre ellos: la división de las tareas, la delegación de autoridad-
responsabilidad, el establecimiento de las relaciones de autoridad, el manejo de la
organización informal, la departamentalización, el alcance gerencial, la descripción de
puestos, la centralización- descentralización, el uso de comités, etc.
Con respecto a ellos recordaremos sus conceptos:
 División de tareas. La complejidad de las actividades de una empresa refuerza el

reconocimiento de que una sola persona no puede hacer todo de una manera
eficiente, y por tanto hay que recurrir a la especialización que conduce a la
eficiencia.
 Delegación de autoridad- responsabilidad. Binomio inseparable, necesario para
poder dividir las tareas gerenciales entre los distintos individuos que se encargarán
de coordinar a los distintos grupos de trabajo.
 Establecimiento de las relaciones de autoridad. Fundamentales de carácter lineal y
staff, en que las primeras se dan en actividades íntimamente relacionadas con el
20
objeto fundamental de la empresa, y las segundas con las actividades

complementarias o de apoyo.
 Organización informal. Es indispensable reconocer su existencia con la finalidad de
poder aprovechar sus potencialidades en beneficio de la organización y sus
miembros.
 Departamentalización. Constituida por la agrupación de tarea que se realiza
alrededor de un mismo fin, y que por lo tanto se coordinan bajo una misma
dirección.
 Alcance gerencial. Dado por el número de subordinados que cada jefe debe tener
con base en los diferentes factores: capacidad del gerente, dificultad de las tareas,
experiencia de los subordinados, etc.
 Descripción del puesto. Tan necesaria para definir lo que cada persona realizará en
apoyos al logro de los objetivos: así como las características que el individuo que lo
ocupa deberá tener para desempeñarlo eficientemente.
 Centralización- descentralización. Definición importante para determinar qué tanta
participación habrá en la toma de decisiones, partiendo de la madurez, experiencia
y filosofía de la empresa.
 Comités. Como grupos de decisión que resuelven problemas importantes, en
donde es necesaria la combinación de capacidades y experiencias para una
decisión más atinada.
En cuanto a la metodología o proceso de organización, al igual que en la planeación si éste

no es adecuado, el resultado será una estructura organizacional ineficaz, la cual en lugar
de apoyar el logro de los objetivos de la empresa, vendrá a entorpecerlo, por lo que el
auditor deberá revisar la manera como se lleva a cabo este proceso.
Un modelo general del proceso de organización sería presentado por Terry.
1. Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental. Siempre será

necesario estar consciente de la realidad que nos rodea, pues conlleva factores
que influyen en la organización y actividades de la empresa
2. Dividir el trabajo requerido en actividades componentes. la complejidad actual de
las empresas fuerza a dividir el trabajo entre las personas y entre los grupos, para
poder lograr los objetivos de una manera más efectiva
3. Agrupar las actividades en unidades prácticas basadas en similitud, importancia o
quien desempeñe el trabajo. El agrupamiento de tareas es una resultante que va
en la relación directa con el tamaño de las empresas.
4. Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o
grupo de actividades. El proceso de organización no sólo implica la organización de
las tareas, sino el equipamiento necesario de los individuos para que puedan
realizar su trabajo.
5. Asignar personal capacitado o potencialmente desarrollable. Algunos conocen esta
fase como “integración” y consistente en proporcionarle a la organización las
personas que habrán de realizar los trabajos ya estructurados.
21
6. Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus

relaciones con otros en la empresa. No sólo es importante saber lo que se tiene
que hacer sino conocer con claridad quién es nuestro jefe y quiénes nuestros
subordinados.
Otro aspecto importante para evaluar la estructura organizacional de una empresa es ver
qué tan bien cumple con los principios administrativos referidos a esta función a saber:
Principio de unidad de objetivo. La estructura organizacional deberá facilitar la

participación de los individuos en los logros de los objetivos de empresa.
 Principio de eficiencia. Una organización es eficiente si ayuda a lograr los objetivos

con el mínimo de dificultades y costos no deseables.
 Principio de área de mando (tramo de control). Cada jefe administrativo deberá
tener bajo su subordinación un número adecuado de personas, dependiendo de
los factores que influyen sobre su trabajo.
 Principio de jerarquía. La autoridad deberá correr por claras cadenas de mando,
que van desde la cúspide de la estructura organizacional hasta las líneas bases de
subordinados con el objeto de subordinar la comunicación y toma de decisiones.
 Principio de delegación. Con el objeto de hacer más eficiente el trabajo de
coordinación, la autoridad deberá delegarse entre las distintas personas que
fungirán como administradores.
 Principio de responsabilidad absoluta. Los subordinados son responsables ante sus
jefes, y éstos, responsables por lo que sus subordinados realizan.
 Principio de igualdad autoridad y responsabilidad. La autoridad y la
responsabilidad asignadas a una persona deberán ser reciprocas y proporcionales
entre sí.
 Principio de unidad de mando. Cada persona deberá tener un solo jefe para evitar
los conflictos de órdenes contrarias dadas por distintos jefes.
 Principio del nivel de autoridad. Todo administrador al que se le ha delegado
autoridad, deberá ejercer dicha autoridad tomando las decisiones que le
correspondan.
 Principio de la división del trabajo. Para lograr eficientemente un objetivo
organizacional las tareas deberán dividirse entre sus miembros, sin dejar de tomar
en cuenta la capacidad y motivación de los mismos.
 Principio de la definición funcional. Mientras más claro tengan las personas lo que
se espera de ellas, sus obligaciones, sus relaciones de autoridad y comunicación,
más y fácilmente podrá contribuir al logro de los objetivos de la empresa.
 Principio de separación. Para que un control sea efectivo, las personas asignadas
para realizarlo no deberán pertenecer a la unidad controlada.
 Principio de equilibrio. La aplicación de los principios y técnicas administrativas
sobre organización, deberá ser equilibrada a la luz de los resultados globales
esperados, y en apoyo de los objetivos organizacionales.
22
 Principio de la flexibilidad. Una estructura organizacional deberá ser flexible para

poder prever y ajustarse a los cambios.
 Principio de oportunidad para el liderazgo. Una buena estructura organizacional
permite al administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.
La función de dirección
Desde nuestro punto de vista la función de dirección, en nuestro medio, suele resultar de
mayor importancia para el buen desarrollo de la administración. Es por eso que el auditor
administrativo deberá poner especial empeño en su evaluación.
La dirección a diferencia de las otras dos funciones antes mencionadas no constituye un

proceso en sí misma sino la manera en que el administrador obtiene de los subordinados
lo mejor de sí mismos, por medio del liderazgo que establezca, el grado de comunicación
que haya y la motivación que emplee constituyéndose así en un facilitador de las labores
de sus subordinado.
Por tanto la dirección tiene como función esencial guiar armónica y efectivamente al
principal y más complejo recurso de toda organización: el recurso humano.
El problema para la evaluación de esta función cosiste en que es más abstracta que las
demás, en tanto que su despeño es menos tangible y sus resultados sólo pueden
apreciarse indirectamente.
Entre los muy variados aspectos que el auditor deberá revisa y evaluar, se encuentran los
siguientes: filosofía que prevalece en las relaciones humanas; estilos de liderazgo que se
utilizan efectividad de la orientación a los empleados; comunicación de las órdenes
delegación que se hace a los subordinados; manejo de la motivación; tipos de incentivos
que existen, etc...
Analicemos cada uno de estos renglones
En cuanto a la filosofía de las relaciones entre dirigentes y subordinados, será necesario

ver si se orienta hacia la teoría X o hacia la teoría Y, o qué marco referencial se usa para
sustentarla, y si es la más adecuada para el tipo de personal que se maneja en la empresa.
¿El estilo de liderazgo es el adecuado para el grupo que se está dirigiendo? El dirigente
deberá saber ser democrático cuando así sea conveniente, y autocrático si el caso lo
amerita, o cualquier punto intermedio.
¿La orientación que se utiliza proporciona suficiente información como para que el
subordinado pueda desempeñar su trabajo con la suficiente autonomía y eficiencia?
23
La comunicación de las órdenes es efectiva en el sentido que promueve o detiene una

conducta o actividad. Son éstas generales, cuando deben serlo, o específicas, cuando es lo
más apropiado; se dan por escrito o sólo son verbales; son de carácter formal o también
se usa la informalidad.
En cuanto a la manera como el dirigente delega en sus subordinados; esta delegación es

realmente efectiva o sólo de nombre; lleva la delegación la correspondiente autoridad son
los subordinados delegados capaces de tomar decisiones.
En cuanto a la motivación, renglón sobresaliente en la dirección dada la importancia que

ésta tiene para que el administrador propicie y mantenga un ambiente de trabajo
adecuado para que los individuos y los grupos desempeñen su trabajo con entusiasmo y
efectividad. ¿Está el administrador utilizando los motivadores que hacen que el
subordinado tenga un desempeño óptimo?
Recordemos algunas de estas técnicas:
 El gerente multiplicador. Que se ocupa de apoyar en todo a sus subordinados, para

que el trabajo de éstos luzca siempre lo que permite que el subordinado se
desarrolle aún más.
 La administración por resultados. Que da oportunidad al subordinado de participar
en la determinación de los objetivos y la forma como habrá de alcanzarlo.
 La participación. Que permita al subordinado participar en las discusiones y dar su
opinión sobre los asuntos que le competen, así como participar en la toma de
decisiones.
 Relaciones humanas objetivas. La mayoría de los subordinados gusta de un trato
justo en el que no se le sobre cargue de trabajo pero que tampoco se le deje en
absoluta libertad sintiendo que lo que él hace no tiene la menor importancia: “Ni
tanto que queme al santo, ni tanto que lo alumbre”
 Ambiente de realización de trabajo. Dónde se da el suficiente grado de presión y
sana competencia para buscar siempre el mejoramiento del resultado de nuestras
tareas.
 Enriquecimiento y rotación de puestos. La simplificación exagerada de los puestos
puede provocar desánimo y fatiga en el trabajador debe buscar que en los puestos
brinden oportunidades de logro a quienes los ocupan, y sí esto no es posible, se
deberá recurrir a la rotación de puestos.
 El poder mental. La gente llega a ser lo que piensa que es, por lo que el
administrador deberá conocer lo que los subordinados piensan para poder guiarlos
en el sentido correcto.
 Critica efectiva. Los errores son parte de la vida real, y hay más probabilidad de
desarrollo en un individuo cuando sus errores le son señalados mediante una
crítica constructiva.
24
 Cero defectos. La fijación de estándares elevados de excelencia en el trabajo

apoyados en la determinación del trabajador para lograrlos constituye un fuerte
desarrollo de la autoestima.
 Premisas efectivas en el trato con personas. Existe un buen número de premisas o
conceptos cuyo reconocimiento a través del tiempo, a demostrado ser efectivo
para mejorar las relaciones humanas. Habrá que tenerlas siempre presentes. Por
ejemplo: la gente desea crédito por el trabajo que desempeña; la gente difiere en
sus necesidades básicas; los empleados quieren hacer cosas de las que puedan
sentirse orgullosos, etc.
Ahora recorremos algunos de los principios administrativos relacionados con la

función de dirección, que serán parámetro para el auditor administrativo (Fernández,
1983):
 Principio de la dirección y liderazgo. Mientras más efectiva sea la dirección mayor

será la contribución de los subordinados a las metas de la organización.
 Principio de la armonía de los objetos. Entre más efectiva sea la dirección y el
liderazgo, más fácilmente los individuos percibirán que sus metas personales están
en armonía con los objetos de la empresa.
 Principio de la unidad de mando. Cuanto mayor sea la comunicación entre un
dirigerente y subordinados, menos conflictos se darán malos entendidos, y mayor
será el sentimiento de responsabilidad compartida sobre los resultados.
 Principio de supervisión directa. Cuanto más directo y personal sea el contacto con
los subordinados, más efectiva será la dirección.
 Principio de motivación. En la medida en que el diseño del sistema de incentivos se
haga con cuidado, se considere contingencial y forme parte del sistema
administrativo total, el programa de motivación será más efectivo.
 Principio de liderazgo. Cuanto más conozca un administrador sobre lo que estimula
a sus subordinados, como operan esos estímulos, y lo ponga en práctica en su
labor administrativa, más efecto será como líder.
 Principio de las técnicas de la dirección y liderazgo. A medida que las circunstancias
organizacionales cambien, deberán cambiar las técnicas de dirección.
La función del control
Sí todas las demás funciones del proceso administrativo se desempeñaran a la perfección,

la función de control tendría poca razón de ser, pero como en la práctica esto es
imposible, el control viene a cerrar con broche de oro este proceso, que quedaría
inconcluso sino hubiese una etapa donde se pudiera verificar que todo lo que se dijo que
se haría se está haciendo en forma correcta y sí no hubiese la posibilidad de tomar
medidas correctivas pertinentes para corregir las desviaciones que diesen.
25
Es función de control verificar que los objetivos, políticas, procedimientos, programas,

etc., así como los sueldos, contratación, investigación, calidad, costos, precios, gastos,
etc., se ajusten a los previamente planeados.
En los casos antes citados estamos hablando de controles particulares, pero también
existen los controles de carácter más general, como es el caso de la propia AA, que como
técnica de control verifica la eficiencia con la que se lleva a cabo la administración de la
empresa. El trabajo del auditor administrativo, a este respecto, será verificar si existen los
sistemas de control necesarios, si fueron diseñados apropiadamente, si cumplen con los
requisitos y principios administrativos de un buen control.
Un buen sistema de control debió haberse diseñado con base en un proceso predefinido
que asegura que todos los pasos lógicos y necesarios fueron tomados, por eso el auditor
deberá revisar cómo se lleva a cabo dicho proceso en la creación de los sistemas de
control, a saber:
1. Establecimiento de los estándares. En esta fase deben estipularse o identificarse

los objetivos, metas, normas o estándares que deben cumplirse con respecto a
algo. En algunos casos estos elementos fueron estipulados durante la planeación, e
idealmente tienen carácter cuantitativo.
2. Medición del desempeño. Es necesario percatarse de lo que sucede en la realidad,
para eso recurrimos a observar los resultados, o mejor dicho, a medir los
resultados, para lo cual pueden utilizarse diversas técnicas, todo depende de lo
que queramos medir: asistencia, grosor de una lámina, ventas, mercado servido,
etc.
3. Comparación del desempeño contra el estándar. Cuando un control es sencillo, las
etapas dos y tres se realizan al mismo tiempo, pero si es complejo, probablemente
las etapas se lleven a cabo por distintas personas. En esta fase suelen utilizarse los
rangos de variación, los cuales le asignan la debida importancia a las desviaciones.
En realidad, debe prestarse atención a las auténticas excepciones.
4. Corrección de desviaciones. Las causas de las desviaciones pueden encontrarse en
cualquier parte: puede ser un problema de planeación al haber fijado mal los
estándares; puede ser un problema de organización al haber asignado mal una
tarea; un problema de dirección que provoca que los errores sean intencionales; o
bien puede ser problema de control debido a que el instrumento que utilizamos
para medir este mal calibrado. En fin, las posibilidades son muchas.
En términos generales, también debemos tomar en cuenta lo siguiente:
 Los controles deben ser objetivos. No importa que se usen normas cuantitativas o
cualitativas, lo importante es que éstas puedan determinarse con claridad y
verificarse de manera objetiva.
26
 Los controles deben ser flexibles. Si partimos del hecho de que los planes deben ser
flexibles, en consecuencia los sistemas diseñados para controlarlos también
deberán ser flexibles, para poderse adaptar a los cambios de los planes.
 Los controles deben ser económicos. Absurdo sería que para controlar una
actividad que tiene un determinado costo real, se use un sistema de control más
caro, o que una pequeña empresa pretenda tener sofisticado sistema de control,
propios de una empresa grande.
 Los controles deben conducir a la acción correctiva. Un control sólo se justifica si las
desviaciones que se han detectado en relación con lo planeado, son corregidas a
través del proceso administrativo.
De la misma manera como hemos visto las recomendaciones que algunos autores nos
hacen respecto a los requisitos que debe llenar un buen sistema de control, así también
encontramos principios administrativos relacionados con esta función; algunos de los
conceptos vertidos han quedado plasmados en dichos principios.
No debemos olvidar que estos principios son verdades fundamentales que funcionan
como hipótesis operantes probadas en la práctica, y por tanto útiles al administrador para
guiar sus decisiones.
Entre los principios tenemos los siguientes:
 Principio de garantía del objetivo. La función del control es asegurar que los planes
se cumplan, mediante de la detección de las desviaciones reales o potenciales de
éstos y la aplicación de las medidas correctivas.
 Principio de controles dirigidos hacia futuro. Los sistemas de control basados en
información retroalimentativa, darán mejor oportunidad de prevenir las
desviaciones antes que estos ocurran.
 Principio de responsabilidad de control. El administrador responsable de llevar a
cabo los planes, también es responsable de la ejecución eficiente del control.
 Principio de eficiencia de los controles. Para que un sistema de control sea
eficiente, deberá detectar con claridad la naturaleza y causa de las desviaciones,
con un mínimo de costo de cualquier naturaleza.
 Principio de control directo. Cuanto más efectivo sea un administrador, menos
necesidad de controles indirectos tendrá.
 Principio de la armonía de los planes. En la medida en que los planes sean claros,
completos e integrados, en esa medida los controles podrán ser efectivos.
 Principio de adecuación organizacional. Los sistemas de control deben ajustarse a
la estructura organizacional de la función que es responsable de ejecutar los planes
que se controlan.
 Principio de individualidad en los controles. Cuanto más comprensible sea la
información emanada de un sistema de control, más utilizadas serán por el
administrador, y más efectiva resultará.
27
 Principio de normas claras. Para que un sistema de control sea efectivo, requiere
de la definición de normas objetivas, precisas y adecuadas.
 Principio de excepción. Un buen sistema de control es aquel que se concentra en
las excepciones o desviaciones, y no en los resultados normales o esperados.
 Principio de flexibilidad del control. Un buen sistema de control es aquel que
puede ajustarse a las variaciones o cambios radicales del plan que controla.
 Principio de acción derivada del control. El control solo se justifica si las
desviaciones detectadas son corregidas por medio de la metodología del proceso
administrativo
Características de la auditoría administrativa
Por sus características, la auditoria administrativa constituye una herramienta

fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que se permite
que se revele en que aéreas se requiere de un estudio más profundo, que acciones se
pueden tomar para mejoras y como superar los obstáculos.
Entre los logros más importantes tenemos:
De control: destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoria y poder

evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad: encausan las acciones de la auditoria para optimizar el

aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por
la organización.
De organización: determinan que el curso de la auditoria apoye la definición de la

estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la
delegación de auditoría y el trabajo en equipo.
De servicio: representan la manera en la auditoria puede constatar que la organización

está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativamente y cualitativamente con las
expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad: disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuación de la

organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios
altamente competitivos.
De cambio: transforman a la auditoria en un instrumento que hace permeable y receptiva

la organización.
De aprendizaje: permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de aprendizaje

institucional para que la organización pueda similar sus experiencias y las capitalice para
convertirlas en oportunidades de mejora.
28
De toma de decisiones: traducen la puesta en práctica y resultados de la auditoria en un

sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
Alcance de la auditoria administrativa
El área de influencia que abarca una auditoria administrativa comprende la totalidad de

una organización en lo que corresponde a su estructura, niveles, relaciones y formas de
actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como: naturaleza jurídica, criterios de
funcionamiento, estilo de administración, proceso administrativo, sector de actividad,
ámbito de operación, números de empleados, relaciones de coordinación, desarrollo
tecnológico, sistemas de comunicación e información, nivel de desempeño, trato a
clientes (internos y externos), entorno, productos y/o servicios, sistemas de calidad
(Franklin, 2007).
La auditoría administrativa puede abarcar una función específica; o bien, se le puede dar
un toque de sistema y puede abarcar una unidad de unidades que forman un organismo
social (Rubio & Hernández, 2008).
La auditoría administrativa puede evaluar la calidad de las funciones operacionales

(compras, almacén, ventas, publicidad, etc.) o concentrar su atención en la calidad del
proceso administrativo, que consta de planeación, organización, dirección y control
(Rodríguez V., 2010).
Campo de aplicación de la auditoría administrativa
La auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización

productiva. Sea esta pública, privada o social. Por su extensión y complejidad, es necesario
entender como están ordenadas estas organizaciones para responder a las demandas de
servicios y productos del medio ambiente y, sobre todo, de qué manera se articulan, lo
cual nos obliga a precisar su fisonomía, área de influencia y dimensión.
En el sector privado la auditoria se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo
de estructura, elementos de coordinación y relación comercial, sobre la base de las
siguientes características:
 Tamaño de la empresa. De acuerdo a su clasificación de trabajadores y actividad o

por el número de empleados permanentes y ventas anuales; se determina si es
micro, pequeña, mediana o grande.
 Tipo de industria. Se refiere al ramo específico en el que se desenvuelve la
empresa que corresponde al sector de actividad, el cual puede quedar enmarcado
básicamente en: telecomunicaciones, transportes, energía, servicios, construcción,
agrícola, publicidad, turismo, cinematografía, banca, seguros, comercio, textil,
maquiladora, electrónica, automotriz, editorial, arte gráfico, etc.
29
 Naturaleza de sus operaciones. Las empresas se pueden agruparse en nacionales,

extranjeras y mixtas. Las empresas nacionales son cuando la mayoría de su capital
y su centro de actividad está el país de origen. Las empresas extranjeras son
cuando operan en distintos ámbitos y la mayoría o totalidad de su capital
pertenece a otros países. Las empresas mixtas se desempeñan con la participación
conjunta de nacionales y extranjeros.
Por medio del enfoque estratégico las empresas orientan sus acciones para implementar
estrategias funcionales, de negocios globales y corporativos, para crear valor y lograr
ventajas competitivas basadas en: la selección estratégica, el modo de ingreso y la
alternativa estratégica.
El efecto de implementar la auditoría administrativa en el sector privado, es evaluar la

capacidad para crear y operar empresas de primer nivel, con una administración consiente
del modelo de negocio que requieren para producir resultados con un desempeño
superior que les permita lograr una posición de liderazgo para convertirse en un estándar
de su industria (Franklin, 2007).
La aplicación de la auditoría administrativa dentro del control preventivo que debe ejercer
la dirección, permite en forma oportuna, considerar en sus decisiones los factores que
afectan la operación de la empresa a través de la revisión de objetivos, políticas,
programas de trabajo, estructuras orgánicas, controles operativos, sistemas y
procedimientos; utilización de recursos y aprovechamiento del personal (Rubio &
Hernández, 2007).
Según Rodríguez (2010), la auditoría administrativa proporciona una evaluación

cuantificada de la eficiencia con la que cada función de la empresa desarrolla las
diferentes etapas del proceso administrativo.
Una auditoria administrativa forma parte de una estrategia y de un proceso de cambio

que requiere una clara decisión del más alto nivel, destinado a que una organización tenga
capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva.
La auditoría administrativa ha sido, es y será un fértil campo para la administración;

suceso lógico pues está ubicada en sus raíces mismas, es la herramienta más versátil y
consecuente con la realidad de una organización. Practicar la auditoria administrativa nos
obliga a investigar, a penetrar en lo más recóndito de su esencia para asimilar las
experiencias y convertirlas en conocimiento, para entender dónde está la organización,
como llego hasta allí, de donde partió y a dónde quiere llegar.
30
CONSIDERACIONES FINALES
La teoría de la auditoria administrativa, parte de antecedentes históricos que la sustentan

de forma clara la propia teoría, considerando los enfoques metodológicos para
implementarla, basados en el proceso administrativo y considerando claramente el
alcance que tiene la propia auditoria administrativa.
Los antecedentes históricos por su parte nacen a partir del control administrativo
sustentado 5000 años a.c. Posteriormente se fueron agregando controles en diferentes
áreas como la contable, inventarios, etc., convirtiéndose después en un instrumento de
evaluación.
Diferentes autores han marcado los conceptos y enfoques metodológicos sobre auditoria
administrativa, estableciendo su propia metodología, entre los autores destacan: William
P. Leonard, José a. Fernández Arena, Edgard F Norbeck, Salvador Cervantes Abreu, Víctor
Rubio r. y Jorge Hernández f., Robert J. Thierauf, Eduardo Mancillas Pérez, Franklin
Enrique Benjamín y Joaquín Rodríguez Valencia.
Por su parte el proceso administrativo: sustento teórico de la Auditoría administrativa

cuenta con diferentes funciones, las cuales son: la función de planeación, de organización,
de dirección y la función de control.
Las características de la auditoría administrativa son: de control, de productividad, de

organización, de servicio, de calidad, de cambio, de aprendizaje y de toma de decisiones.
En cuanto al alcance de la auditoría administrativa, comprende la totalidad de una

organización en lo que corresponde a su estructura, niveles, relaciones y formas de
actuación, aplicándose en todo tipo de organización productiva.
31
32
CAPÍTULO II
PERFIL DEL AUDITOR

Conocimientos
E
l auditor es la persona cualificada para realizar auditorías de calidad. Para cada
auditoria el auditor debe estar autorizado para esa auditoria en particular
(Fundación ECA GLOBAL, 2006).
El auditor debe tener una preparación acorde con las exigencias del análisis a realizar.
Los niveles de formación son:
 Administración de negocios
 Formación académica  Administración publica
 Ingeniería industrial
 Ingeniería de sistemas
 Psicología
 Formación complementaria a lo  cursos

largo de su vida profesional  Seminarios
 Foros
 Talleres
 Formación empírica, por su experiencia profesional realizada en los trabajos de

auditoría.
Conocimientos útiles para la preparación y realización de la auditoria

Metodología de la Administración general Teoría de las decisiones Mercadotecnia
investigación
Teoría organizacional Negocios Simulación Benchmarking
internacionales
33
Miriam Fabiola Guerrero Escalante y Verónica Camacho Valdez ‫ ׀‬PERFIL DEL AUDITOR
Análisis y diseños de Finanzas Indicadores de gestión Planeación estratégica

estructuras
organizacionales
Análisis de tiempos y Inventario Informática Reingeniería
movimientos
Logística Presupuesto Idiomas Control de calidad
Sistemas de Costos Innovación tecnológica Liderazgo
información
Habilidades y destrezas
Como complemento a su formación profesional, teórica, práctica o ambas se demanda del

auditor otras cualidades para el desempeño de su trabajo derivadas de sus atributos
personales.
Características Habilidades de Habilidades para sentido de

psicológicas razonamiento relaciones compromiso
interpersonales
Actitud positiva Capacidad de análisis Facilidad para trabajar Sentido de pertenencia
en equipo institucional
Estabilidad emocional Creatividad Saber escuchar Conciencia valores
propios y de su entorno
Objetividad Imaginación Respeto a las ideas de Comportamiento ético
los demás
Capacidad de dirección Capacidad de Capacidad de Discernimiento
observación negociación empresarial en cuanto
hechos, situaciones,
circunstancias y
personas
laboriosidad Claridad en Discreción Don de gentes.
comunicación verbal y
escrita
Experiencia
De la experiencia del auditor depende en gran medida el cuidado y la diligencia

profesionales que emplea para determinar la profundidad de las observaciones.
Para el ejercicio de sus funciones el auditor tiene que dominar varios campos:
 Conocimiento de la organización en su objetivo, campo de acción y estructura.

 Conocimiento de la organización en sus áreas administrativas y operativas.
 Conocimiento por experiencias anteriores en las mismas organizaciones, en otras
organizaciones similares.
 Conocimiento de casos prácticos.
34
Responsabilidad profesional
Para el debido ejercicio de la auditoria el profesional debe tener en cuenta estos aspectos
fundamentales:
 Independencia: es el estado o cualidad de mantenerse incólume o libre de control

o influencia de las partes interesadas.
 Ejecución de su trabajo utilizando el conocimiento y capacidad profesional
adquiridos.
 Cumplir con las normas y criterios que se le señalen.
 Mantenerse actualizado mediante capacitación continua.
 Objetividad: mantener una visión independiente de los hechos, evitando formular
juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados de su
trabajo.
 Cumplimiento de plazos: cumplir las asignaciones oportuna y eficientemente.
 Integridad: preservar sus valores por encima de las presiones.
 Compromiso: tener presente las obligaciones para consigo mismo y la organización
para la que presta sus servicios.
 Equilibrio: no perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos.
 Honestidad: aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con los
recursos, evitando aceptar compromisos o tratos externos de cualquier tipo.
 Institucionalidad: no olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y
obedecer a la organización a la que pertenece.
 Criterio: emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.
 Imparcialidad: no involucrarse en forma personal en los hechos conservando su
objetividad al margen de sus preferencias personales.
 Creatividad: ser innovador en el desarrollo de su trabajo.
Estructura de análisis
El auditor administrativo debe estructurar una línea de pensamiento enfocada a promover

el cambio personal e institucional:
 Respetar la vía institucional sin frenar la visión de estudio.

 Estar en permanente búsqueda de los mejores resultados.
 Ser selectivo.
 Diseñar, desarrollar y efectuar seguimiento a los modelos que aplica.
 Ser analítico.
 Contemplar alternativas lógicas y caminos opuestos en forma alternativa.
 Conservar la objetividad por encima de las presiones.
 Ajustar las ideas en respuesta a una nueva información.
 Ser factor de sinergia.
35
Conformación del equipo de trabajo
Cuando la organización toma la decisión de emprender un programa de auditoría

administrativa a fondo, tiene que valorar con precisión los siguientes aspectos:
 Los resultados que espera obtener.

 Los compromisos que adquiere.
 El seguimiento que tiene que efectuar.
Como tiene que atender los requerimientos cotidianos de la organización debe evaluar su
situación interna a fin de definir si utiliza un equipo interno:
 El número de empleados y las cargas de trabajo en las aéreas funcionales.

 El personal que puede ser retirado de sus labores habituales para ser asignado a la
auditoria.
 El tiempo y los recursos que debe destinar para ello.
 La coordinación entre el trabajo cotidiano y el de los auditores.
 La duración probable de la auditoria.
Definidos estos elementos, así como la capacidad económica, la organización define si

elige efectuar el estudio con un equipo de auditoría interno, externo o combinado.
Equipo de auditoría interno
 Ventajas.
 Conocimiento profundo de la organización y sus expectativas.
 Conciencia de la dinámica de la organización.
 Comparte la cultura organizacional.
 Identificación con el personal.
 Menor resistencia al cambio.
 Percepción de sentirse apoyado.
 Conoce los mecanismos de negociación internos.
 Conocer la disponibilidad de los recursos para el proyecto.
 Tranquilidad para negociar la entrega de reportes, avances y resultados.
Equipo de auditoría externo
 Ventajas.
 Aporta una visión objetiva e independiente.
 Está plenamente capacitado y actualizado en avances en el área de trabajo
específica del estudio.
 Propone soluciones con celeridad y efectividad.
 Dispone de capacitación para ofrecer soluciones alternativas.
36
 Obligación contractual de brindar resultados consistentes.

 Rápido acceso aniveles de decisión.
 Racionalización de los recursos para minimizar el costo de la auditoria.
 Tranquilidad para emitir observaciones y señalar anomalías sin temor a afectar a
“alguien” en particular.
 Contar con el respeto de la organización.
Contratación del servicio
Cuando una organización decide efectuar un programa de auditoría administrativa, el

primer paso es contactar al líder del equipo, bien sea interno, externo o combinado. Se
lleva a cabo una o varias entrevistas en las cuales se precisan las condiciones:
 Logros que se esperan.

 Definición de los mecanismos de enlace.
 Exigencias en cuanto a tiempo y mejoras deseadas.
 Requerimiento de una propuesta concreta.
Una vez cumplida esta etapa el líder del proyecto presenta una propuesta técnica y un
plan de trabajo en el que se agregan aspectos como:
 Requerimientos de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

 Costo del estudio. Aplica para equipos externos y combinados.
El auditor debe tener una preparación acorde con las exigencias del análisis a realizar,
puede ser de acuerdo a la formación académica, formación complementaria a lo largo de
su vida profesional o a la formación empírica, es decir por su experiencia profesional
realizada en los trabajos de auditoria.
Se deben de tener conocimientos útiles para la preparación y realización de la auditoría

administrativa, estos conocimientos parten de una metodología de la investigación y
transversalmente pasan de administración general, informática, reingeniería, control de
calidad y otros aspectos hasta llegar a la innovación partiendo de un liderazgo.
El auditor también debe de contar con ciertas habilidades y destrezas, entre las que
destacan: las características psicológicas, habilidades de razonamiento, habilidades para
relaciones interpersonales y sentido de compromiso. La experiencia es una característica
fundamental en el auditor, ya que de ahí dependen las excelentes diligencias
profesionales que pueda ejercer con responsabilidad profesional al ejecutar su trabajo,
37
cumplir con las normas y criterios, siendo objetivos y cumpliendo con compromiso los
plazos establecidos.
El auditor también debe diseñar, desarrollar y efectuar su trabajo con análisis, con
objetividad e incorporando diversas técnicas que contemplen el equipo de trabajo para
obtener los resultados esperados.
Existen dos tipos de auditoría la interna y la externa.
Dependiendo el tipo de auditoria que se vaya a implementa, una vez que ya se tomó la
decisión, se debe elegir el plan de trabajo adecuado para llevarlo a cabo así como el
equipo de trabajo.
38
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

INTRODUCCIÓN
L
a metodología tiene como propósito que las diferentes acciones y faces de la
ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática y delimite la
profundidad con que se revisara y aplicara las técnicas de análisis administrativo.
También facilita al auditor la identificación y el ordenamiento de la información

correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones, situaciones,
argumentos y observaciones, para su examen, informe y seguimiento.
De esta manera, que para utilizar esas diferentes técnicas se propone unas etapas que
integran la metodología de acuerdo con Benjamin Flanklin (2007), por ser una
herramienta que permite precisar su nivel de desempeño y perfila oportunidades de
mejora para lograr una ventaja competitiva sustentable.
Planeación Instrumentación
Examen
Informe Seguimiento
4
Fuente: Elaboración propia
4
Elaborado por Miriam Fabiola Guerrero Escalante.
39
Miriam Fabiola Guerrero Escalante y Anet Yuriria de Jesús López Corrales ‫ ׀‬METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA
Planeación
La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que forman parte de la

aplicación de la auditoria administrativa, los cuales son: objetivos, factores y elementos,
fuentes de estudio, investigación preliminar y diagnostico preliminar.
Objetivo
Determinar las acciones que se deben realizar para instrumentar la auditoria en forma
secuencial y ordenada.
Factores a Revisar
Determinación de los factores fundamentales para el estudio de la organización con

relación al proceso administrativo y los elementos específicos que forman parte de su
funcionamiento.
En el primer caso se incorporan las etapas del proceso administrativo y en el segundo

caso, se incluye una relación de los elementos específicos que integran y contemplan el
proceso administrativo.
Proceso administrativo
Planeación Organización Dirección Control
•Definir el marco de •Diseñar e •Tomar las decisiones •Medición del progreso

actuación de la instrumentar la pertinentes para de las acciones en
organización. infraestructura para el normar la gestión de la función del
•Visión, misión, funcionamiento de la organización. desempeño.
objetivos, metas, organización. •Liderazgo, •Naturaleza, sistemas,
estrategias/tácticas, •Estructura comunicación, niveles, procesos,
procesos, políticas, organizacional, motivación, grupos y áreas de aplicación,
procedimientos, división y distribución aquipos de trabajo, herramientas yc
programas, enfoques, de funciones, cultura manejo dele strés y alidad.
niveles y horizonte. organizacional, conflicto, información
recursos humanos, y tecnología, toma de
cambio organizacional, decisiones y
estudios creatividad e
administrativos, innovación.
instrumentos técnicos
de apoyo.
El proceso administrativo es la base de la administración (Luna González, 2014).
La revisión del proceso administrativo se define las funciones que lo fundamentan; las
cuales permiten un análisis lógico de la organización, ya que se secuencian y relacionan
todos sus componentes en una forma natural y congruente.
40
Factores que complementan el proceso
Adquisiciones Abastecimiento de recursos

Almacenes o inventarios Resguardo y canalización de recursos
Asesoría externa Soporte especializado con visión de negocio
Asesoría externa Asistencia para elevar el desempeño

Coordinación Determina la unidad de acción
Distribución del espacio Disposición de instalaciones
Exportaciones Alternativa de expansión
Globalización Apertura a un mercado mundial
Importaciones Insumos de origen extranjero
Informática Manejo alterno de información
Tales elementos se asocian con los tributos fundamentales que enmarcan su fin y su
función, lo que permite determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y
al funcionamiento de la organización.
Relación de factores con criterios de decisión
Planeación
Objetivos: Confirma la Metas: Advierte el

Visión: Apreciar el medida en que las grado de utilización de
nivel de compromiso Misión: Valida el nivel
de congruencia entre acciones están unidades de medida en
para con la debidamente la implementación de
organización lo deseado y lo posible
orientadas acciones
Estrategias/tácticas:
Capta la unidad y Procedimientos:
Procesos: Capitaliza el Políticas: Estima el Percibe la lógica con
cohesión con que se manejo de insumos y grado en el que se
lleva a cabo las que se sistematizan y
resultados apoya la gestión ordenan las acciones
acciones
Programas: Horizonte: Ubica la

Comprueba la forma Niveles: Determina la espacialidad y
Enfoques: Percibe jerarquía y ámbito de
en que se relacionan áreas de influencia temporalidad de las
acciones y recursos las acciones acciones.
Organización
Estructura División y distribución

organizacional : de funciones: Describe Cultura organizacional:
Despliega alternativas todos los niveles de Modera el clima de la
idóneas de composición delegación de autoridad organización.
estructural. y responsabilidad.
Recursos humanos: Estudios

Impulsa la capacidad Cambio organizacional: administrativos:
Modifica reglas del
para atraer, desarrollar Dimensiona el
y conservar personal juego, supuestos y requerimiento del
con talento. modelos mentales. análisis administrativo
Instrumentos técnicos
de apoyo: Fundamenta
la selección y el uso de
técnicas de soporte
administrativo.
41
ADMINISTRATIVA
Dirección
Comunicación:
Liderazgo: Articula Fortalece los canales y Motivación: Detecta e
identidad, razón de ser el contenido de la induce la comprensión
y valores. información y el de necesidades.
conocimiento.
Grupos y equipos de Manejo del Tecnología de la

trabajo: Identifica y estrés,conflicto y información:
habilita las acciones crisis: Convierte la Contribuye al
de todo tipo de grupo contingencia en una desarrollo de una
y equipo. ventaja competitiva. tecnología propia.
Creatividad e
Toma de decisiones: innovación: Flexibiliza
Simplifica la solución y permea el escenario
de problemas. para fomentar la
innovación.
Control
Sistemas: Niveles: Define la

Naturaleza: Afirma
Instrumenta jerarquía, nivel y
los limites de requisitos de contexto de
actuación de la
flexibilidad y aplicación de
organización. objetividad. estándares.
Herramientas:
Áreas de aplicación:
Proceso: Evalúa el Verifica la
Califica la eficacia aplicación correcta
nivel de desempeño. por áreas de
de técnicas e
influencias instrumentos
Calidad: Acredita el
logro de productos y
servicios de calidad.
Fuentes de estudio
Son las instancias internas y externas a las que recurre para captar la información que se
registra en los papeles de trabajo.
En las internas están los órganos de gobierno, órganos de control interno, socios, niveles
de la organización, comisiones, comités y grupos de trabajo, sistemas de información.
En las externas están las normativas, organizaciones análogas o del mismo sector o ramo,
organizaciones líderes en el campo de trabajo, organismos nacionales e internacionales
que dictan lineamientos o normas regulatorias, redes de información, proveedores,
clientes o usuarios.
42
Investigación preliminar
Definida la dirección y los factores a auditar esto requiere de un reconocimiento o

investigación preliminar para determinar la situación administrativa, nos lleva a la
necesidad de revisar la literatura técnica y legal, información del campo de trabajo y toda
clase de documentos, lo que puede provocar una reformulación de los objetivos, de las
estrategias, perfilar algunos de los problemas que podrían surgir y brindar otra
perspectiva, ya que la información tiene que analizarse con el mayor cuidado posible.
Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes
criterios.
 Determinación de las necesidades específicas

 Definición de estrategias de acción
 Especificación del perfil del auditor
Preparación del proyecto de auditoria
Se debe proceder a seleccionar la información necesaria para instrumentar la auditoria, la

cual incluye dos apartados:
Propuesta técnica
Naturaleza Tipo de auditoría que se pretende realizar

Alcance Áreas de aplicación
Antecedentes Recuento de auditorías anteriores
Objetivos Logros que se pretenden alcanzar
Estrategias Ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos
Justificación Demostración de la necesidad instrumentada
Acciones Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución
Recursos Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
Costo necesario Estimación global y específica de recursos financieros
Resultado Beneficio que se espera obtener
Información complementaria material e investigación que pueden servir como elemento

de apoyo.
Programa de trabajo
43
ADMINISTRATIVA
PROGRAMA DE TRABAJO INICIO TERMINACIÓN

LOGOTIPO SUSPENSIÓN CANCELACIÓN
REINICIO TERMINACIÓN
ÁREA: RESPONSABLE: CLAVE:
DURACIÓN
NUM. ACTIVIDAD RESPONSABLE
MES
ESPECÍFICO
SEMANA
OBSERVACIONES:
ELABORÓ: REVISÓ: AUTORIZÓ:
Asignación de la responsabilidad
La organización designara al auditor o equipo de auditores quien como responsable puede

recaer en el titular del órgano del control interno, la organización puede optar también
por la contratación de servicio externo especializado. En la materia existe la posibilidad de
estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la organización como personal
externo.
Capacitación
Una vez definida la responsabilidad se debe capacitar a la persona o equipo designado,

para preparar la aplicación e instrumentación de la auditoria, se debe dar a conocer a este
personal la calendarización de actividades, los documentos de soportes, el inventario
estimado de información la forma de reportar y los mecanismos de coordinación y de
soporte establecidos.
Actitud
La labor de investigación tiene que llevarse a cabo sin perjuicios y opiniones

preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que opten una conducta amable y
discreta. Lo que facilitaría su tarea y estimularía la participación activa del personal de la
organización de vital importancia que el equipo se abstenga de externar comentarios que
no tengan un sustento o de hacer promesas que no puedan cumplir.
44
Diagnóstico preliminar
Debe precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, los factores que se van a
examinar, las técnicas a emplear y la programación que va a orientar en curso de acción
de la auditoria.
El auditor está obligado a prever y debe seguir estos pasos:
 Enriquecer la documentación de antecedentes y justificación de la auditoria

 Afinar el objetivo general
 Complementar la estrategia global
 Ajustar y concretar el proyecto de auditoria
 Planear alternativas de medición
 Contribuir en la elaboración del informe
 Proponer mecanismos de seguimiento
Instrumentación
Concluida la parte preparatoria se procede a la instrumentación de auditoría en la cual se

tiene que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen viables. De
acuerdo con las circunstancias propias de la auditoria, la medición que se empleara, la
supervisión necesaria para mantener una coordinación efectiva.
Recopilación de información
Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencias que haga
posible su examen objetivo. Es conveniente aplicar un criterio de discriminación, teniendo
siempre presente el objetivo de estudio, y proceder continuamente a su revisión y
evaluación para mantener una línea de acción uniforme.
Técnicas de recolección
Para recabar la información requerida de forma ágil y ordenada se debe de emplear

algunas de las siguientes técnicas: Investigación documental, observación directa, acceso
a redes de información, entrevista, cuestionarios y cédulas.
Investigación documental
Consiste en la selección y estudio de la documentación que puede aportar elementos de

juicio a la auditoria, las fuentes que se pueden acudir son:
45
ADMINISTRATIVA
 Normativa: acta constitutiva, ley que ordena la creación de la organización,

reglamento interno, reglamentación específica, tratados y convenios, decretos y
acuerdos, normas nacionales e internacionales y oficios circulares.
 Administrativa: organigramas, manuales administrativos, sistemas de información,
sistemas de normalización y certificación, cuadros de distribución del trabajo,
estadísticas del trabajo, plantilla de personal, socio gramas, estudio de
mejoramiento y auditorias administrativas previas.
 Mercado: productos y servicios, áreas, población, ingresos, factores limitantes,
comportamiento de la demanda, situación actual, características, situación futura
proyectada, comportamiento de la oferta, situación futura previsible,
determinación de precios.
 Ubicación geográfica: localización, ubicación espacial interna, características del
terreno, distancias y costo de transporte, alternativas de conexión con unidades
nuevas, justificación en relación con el tamaño y los procesos.
 Estudios financieros: recursos financieros para inversión, análisis y proyecciones
financieras, programas de financiamiento y evaluación financiera.
 Situación económica: sistema económico, naturaleza y ritmo de desarrollo de la
economía, aspectos sociales variables demográficos y relaciones con el exterior.
Observación directa
Es recomendable que el auditor responsable presida la observación directa comente y

discuta su percepción con su equipo de trabajo, de esta manera se asegura de que exista
un consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del área y podría definir los
criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la auditoria.
Acceso a redes de información
El acceso a redes permite detectar información operativa o normativa a clientes, socios,

proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, entre otras.
Entrevista
Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientada mente para
obtener información este es el más empleado, puesto que el entrevistador al tener
contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y
recibir comentarios. Es conveniente observar estos aspectos:
 Tener claro el objetivo: para la cual se recomienda preparar previamente una guía
de entrevista sobre la información que se desea obtener.
 Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: desarrollar un esquema de
trabajo, asignando responsabilidades y determinando las áreas o unidades a
auditar.
46
 Concertar previamente la cita: verificar que el entrevistado esté debidamente

preparado para preparar la información con el tiempo y tranquilidad necesaria
para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
 Clasificar la información que se obtenga: en cuanto a la situación real, o las
relativas sugerencias para mejorarla procurando no confundir ambos aspectos.
Cuestionarios
Las preguntas deben ser claras y concisas con un orden lógico, redacción comprensible y
facilidad de respuesta evitando recargarlo con demasiadas preguntas, con esto
obtendremos la información deseada en forma homogénea que estan constituidos por
series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos.
Cédulas
Se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el propósito de la

auditoria, están conformados por formularios cuyo diseño incorpora casillas, bloques y
columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis,
no obstante si en el curso de la revisión se advierten situaciones de las que puedan inferir
la existencia de irregularidades, las pruebas deberán ampliarse hasta conseguir evidencia
suficiente.
Medición
Para consolidar la instrumentación, es necesario que los hechos se puedan evaluar

relacionándolos con una medida (escalas de medición) la cual parte de los indicadores
establecidos para el proceso administrativo y de los elementos específicos (indicadores de
gestión y financieros), así como del propósito estratégico y atributos fundamentales
asociados con uno y otro.
Papeles de trabajo
Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que
se denomina papeles de trabajo, son los registros en donde describe las técnicas y
procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las
conclusiones alcanzadas.
Estos papeles proporcionan el soporte principal que en su momento el auditor habrá de

incorporar en su informe ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos para
respaldarlo, el auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, ya que son el
testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de sus juicios y conclusiones. Su contenido
debe incluir:
47
ADMINISTRATIVA
 Identificación de la auditoría.
 El proyecto de auditoría.
 Índices, cuestionarios, cédulas y resúmenes de trabajo realizado.
 Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoría.
 Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo.
 Ajustes realizados durante su ejecución.
 Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación.
 Reporte de posibles irregularidades.
 Para homogenizar su presentación e información y facilitar el acceso a su consulta,
los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas si no consignar
los tópicos relevantes. Estar redactados en forma clara y ordenada y ser lo
suficientemente sólidos en sus argumentos para que cualquier persona lo revise,
pueda seguir la secuencia del trabajo.
Evidencia
La evidencia representa la comprobación de los hallazgos durante el ejercicio de la

auditoría por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y
conclusiones que formula el auditor. Es indispensable que el auditor se apegue en todo
momento a la línea de trabajo acordada, a las normas en la materia y a los criterios que
durante el proceso de ejecución vayan surgiendo. La evidencia se clasificar en:
 Física. Se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades,

bienes o sucesos y se presenta a través de notas, fotografías, cuadros mapas o
muestras materiales.
 Documental. Se obtiene por medio del análisis de documentos y está contenida en
cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos.
 Testimonial. Se consigue de toda persona que realiza declaraciones durante la
aplicación de la auditoria.
 Analítica. Comprende cálculos, comparaciones, razonamientos y desagregación de
la información por áreas apartados o componentes.
Para que la evidencia sea útil y valida debe cubrir los siguientes requisitos: suficiente,
competente, relevante, pertinente. En todas las oportunidades, el auditor deberá
proceder con prudencia, preservando su integridad profesional y conservando los
registros de su trabajo, incluyendo los elementos comprobatorios de las inconsistencias
detectadas.
Supervisión del trabajo
A medida que descienda el nivel de responsabilidad, el auditor que encabece una tarea,
tendrá siempre la certeza de dominar el campo de trabajo y los elementos de decisión
48
para vigilar que las acciones obedezcan a una lógica en función de los objetivos de
auditoría.
La supervisión, en las diferentes fases de ejecución de la auditoria, comprende; revisión

del programa de trabajo, vigilancia constante y cercana al trabajo de los auditores,
aclaración oportuna de dudas, control del tiempo invertido en función del estimado,
revisión oportuna y minuciosa de los papeles de trabajo, revisión final del contenido de los
papeles de trabajo para cerciorarse de que están completos y cumplen con su propósito.
Es importante que la supervisión del trabajo contemple:
 Que los reportes de hallazgos cuenten con un espacio para la firma de revisión del
auditor responsable y que aquellos documentos que no cuenten con esta firma
sean sometidos a revisión y no se aprueben en tanto no lo autorice el auditor
responsable.
 Preparar un informe que comprenda los logros y obstáculos encontrados a lo largo
de la auditoría.
 Elaborar una respuesta general en la que se destaquen las contribuciones
esenciales detectadas y el camino para instrumentarlas.
Examen
El examen consiste en dividir o separar sus elementos componentes para conocer la

naturaleza, las características y el origen de su comportamiento sin perder de vista la
relación interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo y de estas con
su contexto.
Propósito
Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos con la
oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen las
circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir los elementos de decisión óptimos.
Procedimiento
El examen provee de una clasificación e interpretación de hechos, diagnósticos de

problemas así como de los elementos para evaluar y racionalizar los efectos de un cambio.
El procedimiento de examen consta de los siguientes pasos:
49
ADMINISTRATIVA
Conocer el hecho o que se Descomponerlo para percibir

Describir ese hecho. Para
analiza. Qué trabajo se todos sus aspectos y detalles.
realiza? qué se hace? Quién lo hace
Ordenar cada elemento de

acuerdo al criterio de Definir las relaciones que
Revisarlo críticamente para clasificación seleccionado, operan entre cada elemento,
comprender mejor cada haciendo comparaciones y considerado individualmente
elemento. Cómo se hace? buscando analogías o y en conjunto. Cuando se
discrepancias. Con qué se hace?
hace?
Identificar y explicar su
comportamiento con el fin
de entender las causas que lo
originaron y el camino para
su atención. Por qué se hace?
Técnicas de análisis administrativo
Constituyen los instrumentos en que el auditor se apoya para complementar sus

observaciones y le posibilitan: comprobar cómo se están ejecutando las etapas del
proceso administrativo, examinar los resultados que está obteniendo la organización,
verificar los niveles de efectividad, conocer el uso de los recursos, determinar la medida
de consistencia en procesos específicos, entre las técnicas que utilizamos para realizar el
análisis y que representa un apoyo valioso para el auditor encontramos las siguientes:
Organizacionales
 Administración por objetivos: los cuales los niveles de decisión de una organización
identifican objetivos comunes y lo utilizan como guías para su operación.
 Análisis de sistemas: proceso de clasificación e interpretación de hechos.
 Análisis de costo beneficio: estudio para determinar la forma menos costosa de
alcanzar un objetivo o de obtener el mayor valor posible, de acuerdo con la
inversión realizada.
 Análisis de estructuras: examen detallado de la estructura de una organización
para reconocer sus componentes, características representativas y su
comportamiento.
 Análisis de criterio múltiple: técnica cualitativa de proyección que evalúa
alternativas asignando calificaciones a criterio de acuerdo con claves acordadas
por consenso.
 Análisis factorial: se identifican en un número específico de factores que a su vez
sirven para determinar el desempeño y resultado de la operación en su conjunto.
50
 Análisis FORD: su nombre de las palabras fuerza- oportunidades- riesgos-

debilidades. Es empleada en los estudios de mercado de imagen corporativa, así
como de productos y servicios.
 Análisis marginal: técnica de planeación que permite cuantificar el incremento
económico como producto de una decisión.
 Árbol de decisiones: por medio de este enfoque se visualizan los riesgos y las
probabilidades de una situación como incertidumbre o acontecimientos fortuitos
al trazar en forma de un árbol los puntos de decisión.
 Auto evaluación: método a través del cual los integrantes de una organización
identifican. Valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un periodo establecido.
 Benchmarking: proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
líderes en su campo.
 Control total de calidad: método orientado a elevar en forma consistente la calidad
de procesos. Productos y servicios de una organización. Con el propósito de
satisfacer las necesidades expectativas de los clientes.
 Desarrollo organizacional: proceso planeado para realizar modificaciones
culturales y estructurales en una organización, en forma sistemática para mejorar
su funcionamiento en todos los niveles.
 Diagrama de afinidad: permite agrupar por temas los planteamientos y propuestas
surgidos de una lluvia de ideas con el fin de identificar problemas.
 Diagrama de causa y efecto: técnica que representa el conjunto de causas o
factores causales que producen un efecto específico. El diagrama parte de que el
origen o causa de un efecto puede provenir del material, quipo, mano de obra,
método y clase de medida que se utilizan, las causas son parte de un proceso el
cual puede ser de naturaleza de producción, de ventas, de compras, de personal,
etc.
 Diagrama de pareto: herramienta grafica para clasificar hechos sobre la base de
que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles causas.
 Diagrama de relaciones: clarifica la interrelación entre diferentes factores, así
como la relación causa efecto que prevalece entre ellos.
 Empowerment: proceso estratégico con el que se busca una relación de socios
entre la organización y su personal pretendiendo aumentar su confianza, autoridad
y compromiso.
 Ergonomía: estudio del desempeño de un individuo con respeto a las actividades
que realiza en quipo que emplea y su entorno.
 Estudio de factibilidad: análisis que perite precisar la situación y buscar alternativas
de cambio para un producto, proyecto, sistema o servicio de una organización
tomando en cuenta su medio ambiente.
 Estudio de viabilidad: investigación tendiente a determinar los beneficios
cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazo considerando factores
tales como la oportunidad, la exactitud, precisión y costo de la información.
51
ADMINISTRATIVA
 Inteligencia emocional: método que permite tomar conciencia de las emociones,

comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones,
acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y
social para lograr el desarrollo y crecimiento personal.
 Reingeniería organizacional: proceso que replantea y redirecciona los procesos, la
estructura organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporación
o negocio.
 Reorganización: revisión y ajustes de una organización con el propósito de hacerla
más funcional y productiva.
 Técnica Delphi: recurso para efectuar pronósticos con el consenso de un grupo de
expertos, con el fin de crear un concepto futuro se caracteriza por que los
participantes no tienen contacto visual.
 Teoría de las restricciones: establece que en toda clase de sistema existe alguna
restricción por lo que es necesario un método para representar las cadenas lógicas
de relaciones causa- efecto en forma de diagramas denominados árboles.
 Teoría de la atribución: planteamiento que explica cómo se juzga a las personas de
manera diferente, partiendo del significado que se atribuye a una conducta.
Cuantitativas
 Análisis de series de tiempos: interpretación de las variaciones en los volúmenes

de hechos, costos, producción, rotación, de personal, etc.
 Cadenas de eventos: serie de actividades en la cual la probabilidad de que ocurra
un evento depende del evento anterior lo cual condiciona las posibilidades de las
actividades futuras.
 Correlación: determinación del grado de relación o de influencia mutua entre dos
o más variables.
 Modelos de inventarios: especificación del tiempo y cantidad de inventarios
necesarios para satisfacer las demandas de los clientes.
 Modelos integrados de producción: reducción del costo con respecto a la fuerza de
trabajo, la producción y los inventarios.
 Muestreo: sirve para inferir información acerca de un inverso de investigación
partir del estudio de una parte representativa del mismo.
 Números índices: muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo lo
que permite medir con fines de control a partir de una base inicial, las
fluctuaciones en el volumen de operaciones, errores, costos ausencias y otras
variables en un periodo determinado.
 Programación dinámica: resolución de problemas que poseen varias fases
interrelacionadas donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de
estas sin perder de vista el objetivo último que se pretende alcanzar.
 Programación lineal: asignación de recursos de manera óptima en función de un
objetivo con el fin de minimizar costos y maximizar beneficios.
52
 Simulación: imitación de una operación o un método antes de su ejecución real

reproduciendo situaciones difíciles o incosteables de experimentar la práctica.
 Teoría de colas o de líneas de espera: optimización de distribuciones en
condiciones de aglomeración en los que se cuidan los puntos de estrangulamiento
o tiempo de espera en algún punto de servicio.
 Teoría de los grafos: técnicas de planeación y programación por redes son
diagramas que buscan identificar la trayectoria crítica para planear y programar en
forma gráfica y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un
proyecto.
 Teoría de las decisiones: selección del mejor curso de acción cuando la información
se da en forma probable.
 Teoría de los juegos: determinación de la estrategia optima de una situación de
competencia.
Formulación del diagnóstico administrativo
La diagnosis administrativa, parte esencial de la auditoria administrativa, es un recurso

que traduce los hechos y circunstancias en información concreta, susceptible de
cuantificarse y cualificarse.
El diagnóstico es un mecanismo de estudio y aprendizaje, toda vez que fundamenta y

transforma las experiencias y los hechos en conocimientos administrativos.
Para que el diagnóstico administrativo aporte elementos de decisión sustantivos a la

auditoria se debe de tener los siguientes aspectos: descripción de la organización de
acuerdo con su situación actual y trayectoria histórica, elementos probatorios de la
necesidad de ejercer una auditoria administrativa, nivel de aplicación del proceso
administrativo, calidad de vida de la organización, alternativas de acción para elevar el
desempeño organizacional, identificación de tendencias internas y externas, detección de
oportunidades de mejora.
Informe
Al finalizar el examen de la organización es necesario preparar un informe en el cual se

consignen los resultados, de la auditoria, identificando claramente el área, sistema,
programa, proyecto, etc.
Es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estén sustentados por
evidencia competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo
del auditor.
Los resultados deben de reunir atributos como:
 Objetividad: visión imparcial de los hechos.
53
ADMINISTRATIVA
 Oportunidad: disponibilidad en tiempo y lugar de la información.

 Claridad: fácil comprensión del contenido.
 Utilidad: provecho que puede obtenerse de la información.
 Calidad: apego a las normas de calidad y elementos de sistema de calidad en
materia de servicios.
 Lógica: secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.
Aspectos operativos
Para abordar este aspecto es aconsejable ajustarse el siguiente orden:
 Introducción criterios que se contemplaron para comprender e interpretar la

auditoria.
 Antecedentes información que enmarca la génesis y situación actual de la
organización.
 Justificación elementos que hicieron necesaria su aplicación.
 Objetivos de las auditorias razones por la que se efectuó la auditoria y fines que
persiguen con el informe.
 Estrategia cursos de acción seguida y recursos ejercidos en cada uno de ellos.
 Recursos medios humanos, materiales y tecnológicos empleados.
 Resultados hallazgos significativos y evidencia suficiente que los sustente.
 Conclusiones inferencias basadas en las pruebas obtenidas.
 Recomendaciones señalamientos para mejorar la operación y el desempeño.
 Asuntos especiales toda clase de aspectos que requieren de un estudio más
profundo.
Lineamientos generales para su preparación
No perder de vista el objeto de la auditoria cuando se llegue a las conclusiones y

recomendaciones finales.
Ponderar las soluciones que se propongan para hacerlas prácticas y viables.
Explorar diferentes alternativas para inferir las causas efectos, traducirlas en

recomendaciones preventivas y correctivas según sea el caso.
Tomar en cuenta los resultados de auditoría realizados con anterioridad, para evaluar el
tratamiento y curso de acción tomados en la obtención de resultados.
Es conveniente que antes de emitir el informe, una persona independiente a la aplicación

de la auditoria revise los borradores y los papeles de trabajo a fin de verificar que han
cumplido con todas las normas de auditoría.
54
Tipos de informes
La forma de presentar los informes depende del destino y el propósito que se quiera dar.
Los informes más representativos son:
1. Informe general
 Responsable: área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

 Introducción: breve descripción de que surgió la necesidad de aplicar la auditoria,
mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, y
duración de la revisión.
 Antecedentes: cambios, sucesos, vicisitudes de mayor relevancia que han
afrontado en forma total o parcial que influyeron en la decisión de llevar a cabo la
auditoria.
 Técnicas empleadas: instrumento y métodos utilizados para la obtención de
resultados en función del objetivo.
 Diagnóstico: definición de las causas y consecuencias del estudio. Que justifican los
cambios o modificaciones posibles.
 Propuesta: presentación de alternativas de acción ventajas y desventajas que
puedan derivarse implicaciones de los cambios, y resultados esperados.
 Estrategia de implantación: explicación de los pasos o etapas previstas, para
obtener y aplicar los resultados.
 Seguimiento: determinación de los mecanismos de información control y
evaluación, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.
 Conclusiones y recomendaciones: concentradas de los logros obtenidos,
problemas detectados, soluciones instrumentas, y pautas sugeridas para la
consecución real de las propuestas.
 Apéndices o anexos: grafitos, cuadros y demás instrumentos de análisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y
fundamentación del estudio.
2. Informe ejecutivo
 Responsable: área o unidad administrativa encargadas de preparar el informe.

 Periodo de remisión: tiempo de comprendió el examen.
 Objetivos: propósitos que se pretende lograr con la auditoria.
 Alcance: profundidad con lo que se examinó la organización.
 Metodología: explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin de
captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la
auditoria.
 Síntesis: relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.
 Conclusiones: concentrados en aspectos prioritarios, acciones, llevadas a cabo y
propuestas de actuación.
55
ADMINISTRATIVA
3. Informes de aspectos relevantes
Documento que se integra adoptando un criterio de selectividad, con el objeto de

contemplar los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias y desviaciones, captadas
durante el examen de la organización. Mediante este informe analizamos y evaluamos:
 Si el proceso de aplicación de auditoría se finalizó.

 Si se presentaron observaciones relevantes.
 Si la auditoría está en proceso se programó o se replanteo.
 La fundamentación de cada observación.
 La causa o efectos de las principales observaciones formuladas.
 Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando se plantean las
siguientes características: falta de concordancia entre misión, objetivos, metas,
estrategias, políticas y programas en relación con las condiciones establecidas.
 No se cumplen adecuadamente las expectativas de los clientes y usuarios.
 Los proveedores no se sujetan puntualmente a las condiciones de operación.
 Registros contables inoportunos, incorrectos u omitidos.
 Presentación extemporánea de informes y reportes financieros.
 Se requiere mejorar la cultura organizacional.
 Adecuación y actuación de los sistemas.
 Depurar los sistemas esenciales.
 Replantear el manejo de funciones.
 Reducción de los pasos y el tiempo necesario para desahogar el trabajo.
 Mejor aprovechamiento recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Propuesta de implantación
Es el paso clave para impactar en forme efectiva de la organización, ya que constituye el

momento de transformar las propuestas en acciones específicas ya que constituye el
momento de transformar las propuestas en acciones.
Para cumplir con el propósito que se efectúa en tres fases:
 Preparación del programa

 Integración del curso
 Ejecución del programa
Preparación del programa
Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos aspectos:
 Determinar las actividades que deben de efectuarse y la secuencia para su

realización.
56
 Establecer el tiempo de duración de cada actividad y el total para la

implementación.
 Estimar los requerimientos del personal, instalaciones, mobiliario y equipo.
 Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su
ejecución.
Integración de recursos
Estructurado el programa de implantación, se deben reunir los recursos para ponerlos en

marcha.
Después se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y

normativamente la implantación y en su caso el acondicionamiento físico de las
instalaciones.
Finalmente de acurdo a los requerimientos de la auditoria y con el programa de

implantación, se lleva a cabo la selección y capacitación del personal que va a colaborar en
su ejecución.
Ejecución del programa
Es necesario que el personal que participa en la implantación, reciba la información y

orientación oportuna para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea, se tiene que efectuar el seguimiento y evaluación de los avances

que se vayan obteniendo.
Presentación del informe
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado el responsable de la

auditoria convocara al grupo auditor para efectuar una revisión de su contenido, en caso
de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer, o clarificar, realizara los ajustes
necesarios para depurarlo.
Cuando ya se centre con el informe se entregara una presentación al:
 Titular de la organización.
 Órgano de gobierno.
 Niveles directivos.
 Mandos medios y nivel operativo.
 Grupos de afiliación corporativos o sectoriales.
 Dependencia globalizadora.
57
ADMINISTRATIVA
Seguimiento
Las observaciones que se producen como resultado de la auditoria deben de sujetarse a

un estricto seguimiento ya que no solo se orientan a corregir las fallas, detectadas, sino
también a evitar su recurrencia.
En este sentido, el seguimiento no se limita a la determinación de observaciones o

deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento a la organización, lo que hace
posible:
Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones se lleven a la
práctica en los términos y fechas establecidas conjuntamente con el responsable del área.
Facilitar al titular la organización la toma de decisiones:
Constatar las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las recomendaciones, y al
finalizar la revisión, rendir un nuevo informe referente al grado y forma como estas se
atendieron.
Objetivo general
Establecer lineamientos generales para dar el adecuado seguimiento de las observaciones

formuladas por el auditor y asegurar su atención y puesta en operación.
Lineamientos generales
Definir las áreas en las que se comprobara la implantación de los cambios propuestos por
el auditor, tomando como referencia el informe de la auditoria y las sugerencias o
comentarios del titular de la organización.
Considerar la participación de especialistas cuando se estime que la aplicación de las

recomendaciones así lo requiere.
Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones

efectuadas de acuerdo con dichas propuestas.
Replantear las recomendaciones que se considere indispensables en especial cuando

existan cambios plenamente justificados de las condiciones que les dieron origen.
Reprogramar, las fechas compromiso para implantar las recomendaciones en los casos en
que estas no se hayan adoptado o se hayan atendido parcialmente.
Si a criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observaciones derivadas

de una auditoria en proceso, deberá adjuntarse al informe.
58
Establecer cuando se justifique, fechas de programación para implantar en su totalidad

recomendaciones conforme a los términos previamente acordados con el titular de la
organización.
Acciones específicas
Se requiere que el auditor verifique como se efectúa lo cual se visualiza desde dos
perspectivas:
 Las recomendaciones se han implantado conforme al programa.

 Tal implantación se ha realizado fuera de programa.
Recomendaciones programadas
 Asignación de responsabilidades.
 Factores considerados.
 Áreas de aplicación.
 Periodo de realización.
 Porcentaje de avance.
 Costo.
 Apoyo y soporte utilizados.
 Resultados obtenidos.
 Impacto logrado.
Recomendaciones fuera de programa
 Desviaciones.
 Causas.
 Efectos.
 Alternativas de solución planteadas.
 Alternativas de solución aplicadas.
 Acciones correctivas realizadas.
 Calendario de aplicación.
 Criterios para la ejecución de la auditoria de seguimiento.
Considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organización referentes a las

observaciones y recomendaciones contenidas en los informes. Con el propósito de
atenderlas en la auditoria de seguimiento a realizar.
Especificar el número de semanas que comprenderá la revisión el responsable de la

supervisión y los auditores que participaran en la ejecución.
59
ADMINISTRATIVA
Cuando en la auditoria de seguimiento se detectan nuevas irregularidades, se deberá

ampliar el alcance de los procedimientos de auditoría con la finalidad de plantear al
responsable del área las recomendaciones necesarias para subsanarla y establecer
conjuntamente las fechas compromiso.
La metodología de la auditoria administrativa consiste en llevar a cabo cinco pasos

fundamentales para tener éxito en el proceso. Dichos pasos consisten en:
Planeación: se refiere a los lineamientos de carácter general que forman parte de la

aplicación de la auditoria administrativa, los cuales son: objetivos, factores y elementos,
fuentes de estudio, investigación preliminar y diagnostico preliminar.
Instrumentación: en la cual se tiene que seleccionar y aplicar las técnicas de recolección

que se estimen viables.
Examen: consiste en dividir o separar sus elementos componentes para conocer la

naturaleza, las características y el origen de su comportamiento sin perder de vista la
relación interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo y de estas con
su contexto.
Informe: consiste en preparar un informe en el cual se consignen los resultados, de la

auditoria, identificando claramente el área, sistema, programa, proyecto, etc.
Seguimiento: son las observaciones que se producen como resultado de la auditoria

deben de sujetarse a un estricto seguimiento ya que no solo se orientan a corregir las
fallas, detectadas, sino también a evitar su recurrencia.
60
CAPÍTULO IV
INDICADORES

INTRODUCCIÓN
U
n indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja
algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación.
Establece una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a

un mismo proceso o a procesos diferentes. A través de un indicador se pretende
caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo
como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar

tendencias y predecir cambios…puede medir el desempeño de un individuo, de un
sistema y sus niveles, de una organización las características del contexto, el costo y la
calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y
servicios producidos en relación con necesidades específicas.
Niveles de aplicación
Por su nivel de aplicación, los indicadores, se dividen en
1. Estratégicos
2. De gestión
3. De servicio
Indicadores estratégicos
Permiten identificar:
 La contribución al logro de los objetivos esa relación con la misión de la unidad

responsable.
 Miden el cumplimiento de los objetivos en:
 Actividades.
 Programas especiales.
61
Miriam Fabiola Guerrero Escalante y Verónica Camacho Valdez ‫ ׀‬INDICADORES
 Proyectos organizacionales y de inversión.
Indicadores de gestión
Informan sobre procesos y funciones clave se utilizan en el proceso administrativo para:
 Controlar la operación.
 Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
 Determinar costos unitarios por áreas y programas.
 Verificar el logro de las metas e identificar desviación.
Indicadores de servicio
Miden la calidad con que se generan productos y servicios de estándares, así como de
proveedores se emplearan para:
 Implantar acciones de mejoramiento.

 Elevar la calidad de la atención al cliente.
 Permiten identificar:
 El nivel de desempeño o cumplimiento de los estándares de servicio.
 El grado de satisfacción o calidad que percibe el cliente sobre el producto o
servicio recibido.
Dimensiones a evaluar por medio de indicadores
Para que los indicadores puedan evaluar la dimensión de las acciones, deben posibilitar la
medición de:
 Impacto.
 Mide el cumplimiento de los objetivos.
 Cuantifica valores y efectos en clientes.
 Mide el desarrollo de los procesos.
Cobertura: informa sobre el alcance de las acciones.
Eficiencia: mide costos unitarios y productividad. Así también cuantifica la optimación de

recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, para obtener productos y
servicios al menor costo y en el menor tiempo.
Calidad: Mide el grado en que los productos y servicios necesidades y expectativas de los
clientes. Así también cuantifica la satisfacción del cliente.
62
Indicadores de ejecución
Los indicadores que aquí se incorporan, tradicionalmente son empleados por las
organizaciones para apoyar la evaluación cuantitativa de los hallazgos que durante una
auditoria se obtienen, y que sirven para determinar las relaciones y tendencias de los
hechos.
Para poder ubicarlos en función de su campo de aplicación y utilidad, se clasifican en

indicadores de:
 Rentabilidad
 Liquidez
 Financiamiento
 Ventas
 Producción
 Abastecimiento
 Fuerza laboral
Asimismo, en cada caso, los indicadores se presentan en un formato que incluye la

numeración consecutiva, el nombre u objeto del indicador y la fórmula para su aplicación.
De esta manera, su consulta y uso puede efectuarse en forma accesible.
Indicadores de proceso administrativo
El fin primordial de emplear indicadores en el proceso administrativo es el de poder

evaluar en términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y
propósito estratégico, a partir de la revisión de sus funciones.
Para estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor información, a cada etapa del
proceso se le asignan indicadores cualitativos, que son los que dan razón de ser a la
organización, e indicadores cuantitativos, que son los que traducen en hechos el objeto de
la organización.
El manejo de estos dos indicadores en forma simultánea obedece al propósito de que el

auditor tenga una visión global y completa de la organización asociando la escancia con las
acciones y el comportamiento con los resultados.
Esta división convencional se hace con la idea de evaluar el proceso en sí mismo, y de

obtener información adicional de los factores que inciden en la ejecución; toda vez que el
conjunto de etapas y elementos permite soportar las recomendaciones que se pueden
formular y, sobre todo, seguir una secuencia ordenada y sistemática para emitir un juicio
definitivo acerca de la situación de la organización.
63
La revisión del proceso incluye los elementos que se identifican con las funciones de las
etapas, lo que reduce el número nominal de la lista de elementos, para no duplicarlos; sin
embargo, se mantienen como marco de la auditoria, para dejar abierta la opción de que
una organización pueda analizarlos en forma independiente.
Asimismo, tomando en cuenta que los cuestionarios preparados para cada rubro respetan
ese criterio. Es importante anotar que, para ampliar el alcance en la revisión de cada etapa
y elemento, y determinar las condiciones en que se generaron, la organización puede
considerarlos siguientes aspectos:
 Vía seguida para su formulación.

 Designación del responsable de su preparación.
 Difusión de su preparación.
 Aceptación por parte de la organización.
 Interpretación adecuada por los miembros de la organización.
 Acceso a la información para su consulta.
 Plazo o periodo de ejecución estimado.
 Claridad en su definición. Consistencia en su conceptualización.
 Congruencia con las condiciones de la organización.
 Revisión y actualización de los contenidos.
 Vínculos con las instancias con las que interactúa la organización.
Proceso administrativo
Etapa planeación
Propósito estratégico: definir el marco de actuación de la organización.
Visión
Indicadores cualitativos:
 Nivel en que enmarca el logro de aspiraciones comunes. Como fomenta el nivel de

compromiso.
 Como eleva la moral y el espíritu de equipo.
Indicadores cuantitativos:
Empleados que la conocen

Total de empleados
64
Misión
 Medida en la que enlaza lo deseado con lo posible.

 Manera como la visión conforma el marco de referencia de las acciones.
 Grado en el que constituye como una guía de actuación.
Empleados que la conocen

Total de empleados
Empleados que participan en su definición

Total de empleados
Empleados de base
Total de empleados
Empleados de confianza
Total de empleados
Empleados por honorarios

Total empleados
Empleados temporales
Total empleados
Objetivos
 Medida en la que imprimen dirección a los esfuerzos grado en que orientan las
acciones.
 Modo como se traduce el objeto de la organización en concretos.
Objetivos alcanzados
Objetivos definidos
65
Objetivos operativos alcanzados

Objetivos definidos
Objetivos tácticos alcanzados

Objetivos definidos
Objetivos estratégicos
Objetivos definidos
Metas
 De qué manera relacionan recursos y acciones con objetivos.

 Como se constituyen con unidades de medida para la implementación de acciones.
 Nivel en que se determinan el alcance de las acciones.
Metas alcanzadas
Metas establecidas
Metas alcanzadas
Objetivos definidos
Estrategias/tácticas
 Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional.

 Como marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos.
 Dimensión en que representan un elemento de unidad y cohesión para el
desarrollo de acciones.
Estrategias implementadas
Total de estrategias
Tácticas implementadas
Total de tácticas
66
Políticas
 En qué grado las políticas de la organización norman la gestión.

 Como apoyan las acciones.
 Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de la
organización.
Políticas aplicadas
Políticas establecidas
Políticas cumplidas
Políticas establecidas
Procedimientos
 Forma en que sistematizan y ordenan el trabajo.

 De qué manera dan una orientación lógica de las acciones.
 Como establecen la secuencia de las acciones.
Procedimientos aplicados
Procedimientos establecidos
Procedimientos aplicados
Numero de áreas
Procedimientos establecidos
Procedimientos actualizados
Procedimientos actualizados
Total de procedimientos
Etapa organización:
Propósito estratégico: diseñar instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de

la organización.
67
Estructura organizacional
Áreas sustantivas
Total de áreas
Áreas adjetivas
Total de áreas
Unidades de línea
Total de unidades
Unidades asesoras
Total de unidades
División y distribución de funciones
 Forma en que delimita áreas de influencia.

 Grado en que determina cargas de trabajo.
 Como posibilita la delegación especifica de autoridad y responsabilidad.
Empleados
Numero de áreas
Tareas realizadas
Empleados
Total de áreas
Total de empleados
Horas/ hombre de trabajo realizado

Tareas realizadas
Cultura organizacional
68
 Forma en que define el perfil de la organización.

 Como muestra el nivel de conciencia, los valores, y los hábitos que prevalecen.
Acciones realizadas para mejorar la dinámica organizacional

Acciones propuestas
Áreas con mejoras

Total de áreas
Personas que participan en las mejoras

Total del personal
Recursos humanos
 Precisión con que determina el sistema formal de administración de las personas.

 Grado en que se considera tales recursos como su capital humano.
 Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para el cambio.
Análisis de puestos
Total del personal
Valuación de puestos
Total del personal
Movimientos del personal

Total del personal
Fuentes de reclutamiento
Inventario de información
Personal reclutado
Personal contratado
Comisiones mixtas
Total de comisiones
69
Personal de nivel directivo

Total del personal
Personal de mandos medios

Total del personal
Personal de nivel operativo

Total del personal
Personal de base
Total del personal
Personal de confianza
Total del personal
Personal temporal
Total del personal
Cambio organizacional
 En qué medida los cambios promovidos representan la capacidad de emprender

las acciones con otra óptica.
 Como permean a la organización para desarrollar caminos alternos de actuación.
 Dimensión en que las modificaciones repercuten en toda o en una parte de la
organización.
Diagnóstico para el cambio

Total de diagnósticos
Medidas de cambio emprendidas

Medidas propuestas
Evaluación de cambios
Total de cambios
Estudios administrativos
70
 Grado en que proporcionan elementos de juicio para mejorar la dinámica

organizacional.
 Como fundamentan el quehacer institucional en términos viables y concretos.
Estudios administrativos realizados

Estudios administrativos propuestos
Propuestas técnicas aceptadas

Propuestas técnicas presentadas
Los indicadores tienen tres niveles de aplicación, los estratégicos, de gestión y de servicio.
Los indicadores estratégicos miden el cumplimiento de los objetivos en actividades,

programas especiales y proyectos organizacionales y de inversión. Los indicadores de
gestión informan sobre procesos y funciones con el fin de controlar las operaciones,
prevenir e identificar desviaciones, determinar costos y verificar el logro de las metas
establecidas. Los indicadores de servicios miden la calidad con que se generan productos y
servicios de estándares, así como de proveedores para implantar mejoras de
mejoramiento, elevar la calidad de la atención al cliente, entre otros.
Los indicadores tienen la función de evaluar la dimensión de las acciones y para que esto
suceda deben de posibilitar la medición de impacto, el cumplimiento de los objetivos,
cuantificar valores y efectos en clientes, así como medir los procesos. Se debe considerar
la cobertura, la eficiencia, midiendo los costos unitarios y de productividad.
Los indicadores de ejecución son empleados por las organizaciones para apoyar la
evaluación cuantitativa de los hallazgos que durante una auditoria se obtienen, y que
sirven para determinar las relaciones y tendencias de los hechos.
Los indicadores del proceso administrativo evalúan en términos cualitativos y

cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito estratégico, a partir de la
revisión de sus funciones.
Proceso administrativo consta de cuatro etapas: planeación, organización, dirección y

control.
71
72
CAPÍTULO V
ESCALAS DE MEDICIÓN

José Antonio Galaviz Herrera
INTRODUCCIÓN
L
as escalas de medición son una caracterización de los objetos a medir a través de
una variable cuantitativa y una cualitativa.
Las escalas posibilitan la valoración no solo de cada pregunta y las variables

relacionadas entre ellas, sino de los rubros y las etapas del proceso, interrelacionándolas
con puntuaciones o porcentajes, atendiendo al peso asignado a cada una de ellas n
función de las características de la organización que se audite.
Cualquiera que sea la escala que se decida emplear, debe cumplir con dos propiedades
básicas inherentes a un instrumento de medición: confiabilidad y validez.
Confiabilidad: se refiere a su capacidad para proporcionar resultados iguales, en

condiciones iguales, dos o más veces, a un mismo conjunto de objetos (obtener los
mismos valores o la misma jerarquización de un grupo de personas). Hablar de
confiabilidad, en este caso también implica los conceptos de estabilidad, consistencia,
seguridad y credibilidad.
Validez: corresponde al grado en que una escala mide efectivamente aquello que se
propone medir.
Características generales
La medición, es un instrumento que nos permite al análisis estructurado y altamente

reflexivo, de las variables. Por ello implica una investigación del objeto a medir, así como
el desarrollo instrumentado de recopilación de datos y el examen de la información
obtenida. Esta medición tiene características generales que deben considerarse en la
auditoria administrativa:
 Es integral porque es aplicable a todas las variables del ámbito de una

organización.
73
Miriam Fabiola Guerrero Escalante y José Antonio Galaviz Herrera ‫ ׀‬ESCALAS DE MEDICIÓN
 Es indirecta porque las variables administrativas solo son mensurables en las

manifestaciones observables y en la medición de actitudes de los integrantes de la
organización.
 Es científica, en su relación y en la metodología empleada, tanto al obtener la
información como en su tratamiento y análisis.
 Es referencial, porque su finalidad está en relación con las metas y los objetivos
propuestos, o con los programas establecidos.
 Es integrada y continua a los procesos de todas las áreas y por tanto informativa y
de retroalimentación.
 Es descriptiva, ya que proporciona electos de información para que la organización
y sus miembros conciban sus propias soluciones.
La medición dentro del proceso de investigación en la auditoria generalmente se realiza a

través de cuestionarios, con el propósito de describir, predecir y explicar los fenómenos
administrativos.
Tipos de escalas
Las propiedades o características de medición, metodológicamente, se denominan

variables, ya que esta designación apunta a la posibilidad de asignarles para lograr lo que
se conoce como “construcción de variables”.
Las escalas más utilizadas son:
 Escala ordinal o de likert: es un tipo de escala de medición unidireccional, que

consiste en una serie de juicios que se presentan al entrevistado. Los niveles se solicitan
en términos de acuerdo o desacuerdo con la pregunta o sentencia. Este tipo de escala
será centrada en que las variaciones de respuesta serán por las diferencias individuales
existentes.
Ejemplos de este tipo de escalas son:

1.- 2.-
Nunca 1 Muy alto 1

Casi nunca 2 Alto 2
A veces 3 Aceptable 3
Con frecuencia 4 Escaso 4
Siempre 5 Nulo 5
3.-
Bueno suficiente regular malo
4.-
a) muy bueno b) bueno c) regular d) deficiente e) no existe
74
5.- 6.-
Optimo = 10
0= nulo Superior al promedio =9, 8,7
1= poco Promedio =6, 5,4
2= medio Inferior al promedio =3, 2, 1
3= bueno Nulo =0
4= muy bueno
7.-
Riesgo:
1) Excesivo
2) Alto
3) Moderado
4) Bajo
 Escala de intervalos iguales: en este tipo de escala, el punto inicial representa una
opinión extrema, ya sea favorable o desfavorable: los puntos intermedios, una opinión
neutra; y el punto final; la opinión favorable o desfavorable contraria a la inicial.
1.-
a) Excelente b) aceptable c) necesita mejorar
2.-
a) Si b) no c) no se aplica
3.-
Fácilmente difícilmente muy deficiente
 Escala de diferencial semántico: mide el significado que tiene la sentencia, pregunta u

objeto para el entrevistado. Aquí, la escala tiene un par de adjetivos que son bipolares, lo
que demuestra al individuo que hace la elección dos alternativas de juicio. Implica una
evaluación del objeto, la percepción de la potencia o poder, así como de la actividad que
demuestra.
1.-
Muy falso Muy cierto
7 6 5 4 3 2 1
2.-
Muy poco Mucho
1 2 3 4 5
3.-
__________________verdadero________________falso
75
4.-
Satisfacción Insatisfacción
Participación Apatía
Colaboración Resistencia
Permanencia Abandono
Aceptación Rechazo
Cumplimiento Oposición
Organizada Desorganizada
Flexible Rígida
Otras escalas y matrices
Existe un sin número de escalas de aplicación en las ciencias sociales, primordialmente; sin
embargo, para los fines de la auditoria administrativa, se pueden utilizar otras opciones
que nos permiten manejar la información eficazmente:
5.-
Matriz de formas de participación
INSTITUCIONAL A A
DIRECTIVO A B
TECNICO C C
6.-
Matriz de manejo de variables organizacionales
VARIABLE INDIBIDUAL VARIABLE GRUPAL VARIABLE
ORGANIZACIONAL
PREGUNTAS
7.-
Matriz de tipo tecnología utilizada
TECNOLOGIA EN SERIE TECNOLOGIA TECNOLOGIA DE
ESTANDARIZADA INVESTIGACION Y
DESARROLLO
PREGUNTAS
8.-
COLUMNA A COLUMNA B
Observación Observación
A B
76
Neutral
Neutral
9.-
Matriz de estilo de dirección
PATE AUTORITA CONSULTI PARTICIPAT GRUP POR FLEXIB ADAPTA
RNALI RIO VO IVO OS DE EJEMP LE BLE
STA TRABA LO
JO
AREA
10.-
Matriz de análisis de aspectos de estructura
NIVEL CORRECTIVO NIVEL PREVENTIVO NIVEL DE
MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Objetivos de trabajo
Políticas de la
empresa
Responsabilidades
especificas
Sistemas
Procedimientos
11.-
Matriz de análisis de aspectos administrativos
MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planeación de
actividades
Organización de
actividades
Coordinación
interpersonal
Aprovisionamiento de
equipo y material
Aprovechamiento
recursos
Control y evaluación de
resultados
77
12.-
Matriz de análisis de aspectos sociales
MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación
Liderazgo
Iniciativa
Toma de
decisiones
Solución de
problemas
Cooperación
/disponibilidad
Creatividad
/innovación
Capacidad de
realización
Lealtad/
identidad
empresa
Ética
Integración de
equipos
Competencia
horizontal
Cultura de
servicio
13.-
Matriz de análisis de aspectos técnicos
MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conocimiento
del producto
Conocimiento
del mercado
Calidad en el
desempeño
14.-
Matriz de análisis de aspectos tecnológicos
Nivel correctivo Nivel preventivo Nivel mantenimiento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicaciones
Utilización
Productividad
Calidad
78
15.-
Matriz de análisis de aspectos de producción y postproducción
NIVEL CORRECTIVO NIVEL PREVENTIVO NIVEL MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Diseño
Insumos
Productos
16.-
Matriz de análisis de aspectos del servicio
NIVEL CORRECTIVO NIVEL PREVENTIVO NIVEL
MANTENIMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Distribución
Calidad
Posicionamiento
posventa
17.-
Matriz de situación, acontecimientos o datos
TIEMPO FRECUENCIA INDICES TENDENCIAS CAUSAS EFECTOS
Situación
a
Situación
b
Situación
c
18.-
AREASUSTANTIVA AREA ADJETIVA
Recursos utilizados
Insumos
Productos
Procesos
Procedimientos
Indicadores
Formas de control
Utilización de equipo
19.-
RESULTADOS EN EL PERIODO DE RESULTADOS EN EL PERIODO
REFERENCIA ANTERIOR
Productos
ganancias
Costo de mano de obra
79
20. -
Análisis de actividades
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3
Tipo
Objetivo
Principales funciones
Productos
Servicios
complejidad
21.-
Indicadores de calidad
Resultado Objetivo Resultados indicadores estándares Unidad
s del periodo de periodo de de
periodo referencia referencia medida
anterior
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
22.-
Nivel de objetivos
TIEMPO QUE ABARCA ACTIVIDAD QUE PLANIFICA
ESTRATÉGICOS
OPERATIVOS
TACTICOS
23.-
Análisis y ponderación de factores
FACTOR VALOR FACTOR VALOR REAL %
TOTAL 100
80
Las escalas de medición son una caracterización de los objetos a medir a través de una
variable cuantitativa y una cualitativa. La medición es un instrumento que nos permite al
análisis estructurado y altamente reflexivo, de las variables. Por ello implica una
investigación del objeto a medir, así como el desarrollo instrumentado de recopilación de
datos y el examen de la información obtenida.
Los tipos de escala son los siguientes:
Escala ordinal o de likert: es un tipo de escala de medición unidireccional, que consiste en

una serie de juicios que se presentan al entrevistado. Este tipo de escala será centrada en
que las variaciones de respuesta serán por las diferencias individuales existentes.
Escala de intervalos iguales: en este tipo de escala, el punto inicial representa una opinión
extrema, ya sea favorable o desfavorable: los puntos intermedios, una opinión neutra; y el
punto final; la opinión favorable o desfavorable contraria a la inicial.
Escala de diferencial semántico: mide el significado que tiene la sentencia, pregunta u

objeto para el entrevistado. Aquí, la escala tiene un par de adjetivos que son bipolares, lo
que demuestra al individuo que hace la elección dos alternativas de juicio. Implica una
evaluación del objeto, la percepción de la potencia o poder, así como de la actividad que
demuestra.
81
82
CAPÍTULO VI
CUESTIONARIOS, CÉDULAS Y GRÁFICAS

INTRODUCCIÓN
L
os cuestionarios representan un recurso idóneo para captar la información de la
organización en todas sus versiones, ámbitos y niveles; ya que permiten no solo la
recopilación de datos, sino la percepción del medio ambiente, la cultura
organizacional predominante y el nivel de calidad del trabajo en función de su
gente.
Su contenido es susceptible de adaptarse o ampliarse, considerando las condiciones de

operación de cada instancia, ya sea pública, privada o social, así como los resultados que
se persiguen.
El uso de cédulas y gráficos durante las auditorias administrativas, fortalece en gran

medida las alternativas para recopilar la información.
La capacitación de la información se amplía al abrir el rango de respuesta para integrar

referencias, documentales, hallazgos, evidencias, comentarios, aspectos percibidos.
Elementos del diseño del cuestionario
Su diseño ha sido preparado tomando en cuenta tanto aspectos conceptuales asociados

con la rigidez metodológica que un estudio de auditoría administrativa demanda, como
aspectos prácticos relacionados con la experiencia profesional, para que se vea viable de
instrumentarse y de redituar los beneficios que se desean obtener.
Pasos:
 Realizar un acuerdo de la documentación descriptiva, archivos, estudios y datos

estadísticos existentes, para ubicar el contexto de análisis en la determinación de
las preguntas.
 Llevar a cabo una observación directa para validar el orden y la secuencia a seguir,
y someter las propuestas de cuestionario a un proceso de control y evaluación
conocido como prueba previa.
83
Miriam Fabiola Guerrero Escalante y Anet Yuriria de Jesús López Corrales ‫ ׀‬CUESTIONARIOS, CÉDULAS Y GRÁFICAS
 Categorías de respuesta comunes a las preguntas.

 Cuando una pregunta según las instrucciones, no se debe aplicar por el área de
adscripción o por el puesto del entrevistado.
 Cuando se hizo la pregunta pero el entrevistado no quiso responder o no supo la
respuesta.
 Cuando no se hace la pregunta por qué no lo estima conveniente el entrevistador.
 En la elaboración del cuestionario, se deben de precisar los campos.
De distribución básica, tales como:
 El espacio correspondiente. Para los datos de registro de la entrevista como
ubicación o adscripción de los entrevistados.
 Información del área, así como responsable fecha y duración de la aplicación.
 Las instrucciones explicadas de manera sencilla y concisa.
 Las preguntas o ítems. El espacio para respuestas, mismo que debe facilitar tanto
la lectura como la escritura de la respuesta.
 El espacio para consignar las observaciones generales.
Clasificación y contenido de los cuestionarios
La elaboración del cuestionario nos remite inmediatamente a la forma en que estarán

estructuradas las preguntas. Por ello, es necesario exponer las características de estas y su
clasificación.
Pregunta cerrada simple
Las alternativas de respuesta están limitadas a dos o tres posibilidades. Este tipo de
preguntas nos permite registrar, interpretar, codificar y analizar con mucha facilidad, y no
requiere de alto entrenamiento para el entrevistador; sin embargo, no proporciona
información con más grado de detalle porque requiere de decisiones polarizadas.
Ejemplo:
PREGUNTA RESPUESTA
SI NO
Pregunta cerrada con repuestas múltiples
En este esquema se propone un número mayor de alternativas, lo que permite más

posibilidades de respuesta. También es fácil de codificar y analizar. Su desventaja principal
radica en la dificultad para obtener las categorías de respuesta más adecuadas para el
objeto de la investigación.
Ejemplo:
84
PREGUNTA RESPUESTA
a. Ventas
b. Compras
c. Contabilidad
d. Administración general
La pregunta abierta
En esta alternativa, el número de respuestas posibles es infinito, por lo que requiere de

mayor experiencia del entrevistador para centrar la respuesta. Por otra parte, permite un
contacto más estrecho entre el entrevistado y el entrevistador, con el consecuente mayor
grado de motivación. Sin embargo, presenta dificultades para clasificar las categorías; por
el amplio número de posibilidades, la presencia de perjuicios por parte del entrevistador
y, también, del codificador para clasificar las respuestas.
PREGUNTA RESPUESTA
¿?
Preguntas cerradas y abiertas o de código múltiple
Se plantean primero las preguntas cerradas, estructuradas lógicamente, para llevar

después al entrevistado a campos más restringidos que le permitan verter su opinión de
una manera específica.
PREGUNTA RESPUESTA
¿? a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Indeciso
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
¿Por qué? ___________________________________

___________________________________
___________________________________
Contenido de los cuestionarios
Información general de la organización: aquí se establece el marco de referencia de la

organización bajo estudio, lo que permitirá su plena identificación y ubicación; elementos
sustanciales para la determinación del objetivo, alcance y estrategias idóneas. Los datos
que integran este apartado son:
 Nombre o razón social
85
 Giro
 Objeto o atribución
 Registro Federal de causantes
 Ordenamiento(s) jurídico(s) de creación
 Modificaciones
 Organigrama
 Domicilio(s) oficina central y representaciones
 Teléfono
 Fax
 Correo electrónico
Áreas de aplicación de los cuestionarios
Por etapa del proceso administrativo:
 Planeación
 Organización
 Dirección
 Control
Áreas de aplicación de cuestionarios por etapas del proceso administrativo
Planeación
1. ¿En quién recae la responsabilidad de la planeación de la organización?

2. ¿Qué nivel jerárquico tiene la organización?
3. Es un órgano de línea o staf?
4. ¿Qué factores influyen en el tipo de auditoría asignado al área?
5. ¿Cómo está organizada el área responsable de la planeación?
6. ¿Qué criterios se observan para la integración del personal de planeación?
7. ¿Qué factores se consideraron para su incorporación?
8. Se brinda capacitación permanente al personal del área?
9. ¿De qué naturaleza?
10. ¿Con qué periodicidad?
11. ¿Cómo se valúa el desempeño del personal del área?
Visión
12. ¿la visión de la organización constituye una declaración fundamental de sus

valores, aspiraciones y metas?
13. ¿considera tal visión como un atributo primordial de la planeación?
14. En esta visión se consideran creencias tales como:
15. ¿cómo se transmite dicha visión a toda la organización?
86
16. ¿Qué efectos se han logrado al compartir esta visión?

a) ¿elevar la moral y el espíritu de equipo?
b) ¿tener aspiraciones comunes?
c) ¿mayor integración de las personas?
d) ¿el logro de un compromiso para con la organización?
e) ¿sentar las bases para una mejor comunicación?
f) ¿otros?
Misión
17. ¿ha servido a la visión como una plataforma para definir su misión?
18. Como establecieron la misión de la organización
19. Describa el proceso brevemente e incluya una definición
20. ¿que representa para la organización su misión?
21. La misión traduce:
a) ¿Cuál es nuestra principal capacidad?
b) ¿Qué posicionamiento buscamos?
c) ¿el nivel de calidad y productividad que podemos ofrecer?
d) ¿valor agregado con respecto a la competencia?
e) ¿otros?
f)
22. La estrategia de crecimiento está asociada con esta misión
Objetivos
23. ¿Se ha logrado convertir dicha misión en objetivos y metas específicas?

24. ¿cumplen los objetivos con la función con la función de encauzar los esfuerzos de
la organización para el logro de su objetivo?
25. ¿en los objetivos se contemplan los resultados que se esperan obtener de las áreas
clave de la organización?
26. ¿están asociados los objetivos estratégicos con el horizonte en tiempo para su
consecución?
27. ¿participa la dirección con la formulación de los objetivos?
28. ¿conocen los objetivos todas las áreas y niveles de la organización?
29. ¿Qué procedimientos se sigue para su integración?
30. ¿Cómo valora su efecto?
Metas
31. ¿las metas son conscientes con los objetivos?

32. ¿permiten las metas la cuantificación de las acciones que se llevan a cabo?
33. ¿están relacionadas las metas con unidades de medida?
34. ¿Cómo determinan las unidades de medida las metas a seguir?
35. ¿Qué unidades de medida se han establecido?
87
a) Indicadores
b) Estándares
c) Parámetros
d) Comportamiento
e) Desempeño
f) Otras
36. ¿Son congruentes con la capacidad de la organización?
37. ¿Qué procedimiento sigue para efectuar la correcta implementación de las
unidades de medida? Descríbalo brevemente
38. ¿ha permitido este recurso el balance de los objetivos estratégicos, en cuanto a las
perspectivas?
a) Financiera
b) Clientes
c) Procesos internos
d) Formación y crecimiento
39. ¿qué tipos de formatos han diseñado para reportar avances?
40. ¿con que periodicidad se producen?
41. ¿Cómo y a quien se entrega?
42. ¿Cómo instrumentan las estrategias?
43. ¿se han mantenido las estrategias o ha sido necesario ajustarlas?
44. ¿Por qué motivo?
45. ¿las estrategias se han traducido en tácticas?
46. ¿Cómo las asocian?
47. ¿han permitido las tácticas la consolidación de las estrategias?
48. ¿Cómo aplican y controlan las estrategias y tácticas?
Políticas
49. ¿se han determinado políticas para orientar las acciones?

50. ¿de qué tipo?
51. ¿Quiénes participan en su preparación?
52. ¿las políticas han apoyado el funcionamiento de la organización de acuerdo con los
objetivos y metas contemplados?
53. ¿Cómo lo determinan?
Procedimientos
54. ¿disponen de procedimientos para la realización de su trabajo?

55. ¿Cuántos procedimientos existen? Incluya relación
56. ¿los procedimientos son preparados por toda la organización?
57. ¿Quién los conjunta?
58. ¿con que frecuencia los revisan y actualizan?
59. ¿Cómo han repercutido en el desahogo de las funciones?
88
Control
El control parte de un marco de actuación establecido en función de:
a) Las pautas dictadas por el órgano de gobierno

b) La experiencia obtenida con el tiempo
c) Los proveedores
d) Los clientes
e) Las condiciones de mercado
f) Tipo de producto y servicio
g) Planes estratégicos
h) Otros
1. ¿existe congruencia entre los estándares fijados en la fase de planeación y el
ejercicio del control?
2. ¿es coincidente tal ejercicio con los niveles de planeación?
3. ¿los plazos fijados en la planeación permiten un control efectivo?
4. ¿es necesario el ajuste de tiempos?
5. ¿Cuáles son las principales causas que ocasionan un replanteamiento de los
plazos?
6. ¿Cómo repercute en la organización de adecuación de tiempos?
Cédulas y gráficos

La capacitación de la información se amplía al abrir el rango de respuesta para integrar

referencias, documentales, hallazgos, evidencias, comentarios, aspectos percibidos.
El empleo de estos dos instrumentos ligado a los cuestionarios, con base a los parámetros
definidos y las escalas seleccionadas, hacen posible que la información se agrupe de
manera natural y fluida, para que el auditor consigne en forma comprensible y lógica sus
registros.
Elementos del diseño
Para definir la estructura de una cédula, es necesario precisar con claridad el objetivo que
se debe cumplir, el área a la cual está dirigida, por sus características las cédulas facilitan
el enriquecimiento de la información.
Para que las cédulas logren el efecto esperado, en su diseño deben observar los siguientes
criterios:
89
Destinar un espacio en la parte superior para datos de identificación, titulo, fecha y

numero de página.
 De preferencia dividir la cedula en forma modular, para ordenar y estandarizar la

información.
 Reunir y jerarquizar la información de acuerdo con su importancia y su utilidad.
 El diseño debe prever el diseño de los espacios para no limitar la extensión del
contenido, así como la secuencia y movimiento necesarios para su llenado.
 Incluir un espacio en la parte inferior para la observación, anotaciones diversas y
datos de la persona responsable de la aplicación, de quien la revisa y de quien la
autoriza.
 Las cédulas que utilizan para agrupar la información evaluatoria deben prepararse
de acuerdo con los requerimientos específicos de su objetivo.
Modelos alternativos
El manejo de información con estos instrumentos puede adoptar diferentes formas,

siempre y cuando respondan a los requerimientos de la organización y muestre los
avances y resultados en forma precisa. Para facilitar el acceso a los modelos de cedulas y
gráficos que se presentan, el tratamiento de estos instrumentos se ha dividido en tres
partes:
 Primera parte:
Programa de trabajo y herramientas de diagnóstico y evaluación.
 Segunda parte:
Cédula de evaluación de desempeño y Cédula de evaluación de servicio.
 Tercera parte:
Gráficos para la presentación de resultados.
LOGOTIPO PROGRAMA DE INICIO TERMINACIÓN

TRABAJO SUSPENSIÓN CANCELACIÓN
REINICIO TERMINACIÓN
AUDITORÍA AREA RESPONSABLE: CLAVE:
ADMINISTRATIVA
NUM ACTIVIDAD RESPONSABLE DURACIÓN:

ESPECÍFICO
MES
SEMANA
OBSERVACIONES:
90
ELABORÓ: REVISÓ: AUTORIZÓ:
LOGOTIPO CÉDULA DE ANÁLISIS FECHA

NÚM
DOCUMENTAL HOJA
ÁREA TIPO DE DOCUMENTO RESPONSABLE Y FUNCIÓN
DOCUMENTO RESULTADO DEL ANÁLISIS PROPUESTAS
Especificación del Anotar las observaciones de los puntos Anotar los criterios y/o
nombre del documento, revisados siguiendo las señales del recomendaciones que se
datos básicos, contenido documento y la jerarquía de los puntos formulen.
y fuente de consulta. críticos
OBSERVACIONES:
ELABORÓ: REVISÓ:
Los cuestionarios representan un recurso idóneo para captar la información de la

organización en todas sus versiones, ámbitos y niveles; ya que permiten no solo la
recopilación de datos, sino la percepción del medio ambiente, la cultura organizacional
predominante y el nivel de calidad del trabajo en función de su gente.

El empleo de estos dos instrumentos ligado a los cuestionarios, con base a los parámetros
definidos y las escalas seleccionadas, hacen posible que la información se agrupe de
manera natural y fluida, para que el auditor consigne en forma comprensible y lógica sus
registros.
En cuanto a los cuestionarios, su diseño ha sido preparado tomando en cuenta tanto

aspectos conceptuales asociados con la rigidez metodológica que un estudio de auditoría
administrativa demanda, como aspectos prácticos relacionados con la experiencia
profesional.
La elaboración del cuestionario nos remite inmediatamente a la forma en que estarán

estructuradas las preguntas (pregunta cerrada simple, pregunta cerrada con repuestas
múltiples, pregunta abierta, preguntas cerradas y abiertas o de código múltiple).
91
Con respecto a las cédulas, es necesario precisar con claridad el objetivo que se debe
cumplir, el área a la cual está dirigida, por sus características las cédulas facilitan el
enriquecimiento de la información.
El manejo de información con estos instrumentos puede adoptar diferentes formas,

siempre y cuando respondan a los requerimientos de la organización y muestre los
avances y resultados en forma precisa.
BIBLIOGRAFÍA
Fernández, A. (1983). 99 principios administrativos. México: Diana. Primara edición.

Franklin, B. (2007). Auditoría administrativa, gestión estratégica del cambio.. México:
Pearson, prentice Hall, segunda edición..
Fundación ECA GLOBAL. (2006). El auditor de calidad. Madrid, España: Fundación
Confemetal.
Godelier, M. (1978). Racionalidad e irracionalidad en Economía, Siglo XXI, México.
Levin, P. I. (1967). "La auditoría administrativa: estado actual del arte", journal of
accountancy.
Luna, G. A. (2014). Proceso Administrativo. México: Grupo Editorial Patria, Primera
edición.
Rodríguez, V. (2010). Auditoría administrativa.. México: Editorial Trillas, Novena Edición.
Rubio, R. y Hernández, F. (2007). Guía Práctica de Auditoria Administrativa. México: Pac.
Tercera edición.
Tercera edición.
Cuarta edición.
92

Libro Temático Auditoria Administrativa Con Enfoque Empresarial 2015 - Edi

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1

1ª edición, México, 2015.

Arte de portada: Anet Yuriria de Jesús López Corrales

Impreso y hecho en México

Miriam Fabiola Guerrero Escalante

CAPÍTULO I. TEORÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 9

CAPÍTULO II. PERFIL DEL AUDITOR 33

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 39

CAPÍTULO IV. INDICADORES 61

CAPÍTULO V. ESCALAS DE MEDICIÓN 73

El dinamismo creciente del mercado y la internacionalización generalizada de todos los

La medición y evaluación de resultados son importantes para determinar el desempeño, y

En este sentido, la auditoría administrativa tiene el propósito evaluar la calidad

En la actualidad muchas de las empresas grandes y reconocidas a nivel mundial han

La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en

En este sentido las empresas pequeñas, medianas y grandes presentan riesgos

El beneficio de emplear la auditoria administrativa, radica en que todo funcionario o

Las respuestas a estas interrogantes se resumen en dos palabras: auditoría administrativa.

Miriam Fabiola Guerrero Escalante

TEORÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Miriam Fabiola Guerrero Escalante

En la teoría administrativa, el concepto de eficacia ha sido heredado de la economía y se

Los auditores internos frecuentemente aluden a sus auditorías internas o auditorías

Todo ello, conforma integralmente la teoría de la auditoria administrativa, que parte de

La primera contribución documentada corresponde a la civilización sumeria en el año

1 M. Godelier, Racionalidad e irracionalidad en Economía, Siglo XXI, México, 1978. P.9.

Después, en China, en el año 1994 a c. durante la dinastía Hsia o Hia, comienza a

Años más tarde, en 1554, en el marco de la organización administrativa imperial en la

En el año 1800 los investigadores James Watt y Mathenw Bolton, desarrollaron la

Khandwala empieza manejando el término de auditoria pero los que verdaderamente

En 1900 emerge de manera formal la administración científica, con los trabajos de

En 1933 Lyndall Urwick menciona la importancia de los controles para estimular la

En 1948, Arthur H. Kent, de la Standard Oil Company, de California publica un artículo

En 1949 es declarada que la auditoria administrativa es la más comprensiva y poderosa de

En 1953, George Ferry menciona la necesidad de evaluar a una organización través de la

 Apreciación de conjunto: análisis de la estructura para determinar si cumple con

Posteriormente en 1955 Harol Kootz y Ciryl O´Donnell proponen la autoauditoría: una

En 1958, Alfredo Klein y Nathan Grabinsky, de Banco de México, preparan el Análisis

William P. Leonard presenta una contribución con el nombre de auditoría administrativa y

El interés por la auditoría administrativa se extiende en 1960 al ámbito académico,

En 1966, José Antonio Fernández Arena, desarrolla un marco comparativo entre

En el año 1968 se producen tres nuevas aportaciones. La primera se visualiza la auditoria

En 1974, Cesar González Alcántara retoma la importancia de la función de control como

En julio de 1977 se difunde un trabajo presentado en el Congreso Nacional de Licenciados

En 1981, Víctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernández Fuentes, despliegan las

EN 1984, Robert J. Thierauf, introduce la auditoría administrativa y la forma de aplicarla

En 1987 y en 1988 se aborda el concepto de auditoría operacional, la metodología para

administración de actividades, tratamiento de aéreas operacionales, relaciones especiales

En 1994, Jack Fleiman incorpora conceptos fundamentales de evaluación en un enfoque

En el año 2001, Eduardo José Mancillas Pérez, pública la Auditoría Administrativa: un

En 2007, Benjamín Franklin, describe a la auditoria administrativa como el examen

En 2010, Joaquín Rodríguez Valencia, describe un panorama integral de la auditoría

Los diferentes autores y tratadista que se han ocupado de la auditoría administrativa la

 Examen de la estructura de control. Los que están a favor de esta corriente

realidad todo el aspecto estructural y metodológico de un organismo social.

Cuadro 1.- Conceptos y enfoques metodológicos

José a. Es la revisión objetiva, Este autor propone la a) Esquema general

Cuadro 1.- Conceptos y enfoques metodológicos. Continuación

Salvador Contribuir a la mayor El autor sugiere que la a) Recolección de

Víctor Rubio r. Las función de AA consiste en Propone evaluar el a) Planeación.

Cuadro 1.- Conceptos y enfoques metodológicos. Continuación

Eduardo Es la técnica de control El grado de eficiencia de a) Trabajos preliminares.

Franklin Es la revisión analítica total o Propone como una a) Planeación.