Evolucion de La Administración

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN DE TACNA
FACULTAD DE EDUCACIÓN, COMUNICACIÓN Y HUMANIDADES

ESCUELA PROFESIONAL DE EDUCACIÓN
EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
Mgr. GABRIELA MANZUR
EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN
Cada una de las siguientes perspectivas es correcta y cada una hace una contribución
importante a nuestra comprensión global de la administración.
ESCUEL A CLÁSICA (1)
Frederick Taylor
Se trabaja m en os por temor a ser

CAUSA despedido o a q u e le reduzcan el
salario.
Lu ch a por división de la plusvalía.
OB Incrementar la productividad laboral.

JETIVO
Dividir el trabajo en su s movimientos

esenciales. Medir el tiempo de cada
movimiento.
M ÉTO DO DE
Determinar la carga normal de trabajo.
SO LUC IÓ N
Seleccionar y entrenar a los trabajadores.

ESCUELA CLÁSICA (2)
Frank y Lillian Gilbreth
PROBLEMA DE LA Ritmo real menor a ritmo potencial y
ADMINISTRACIÓN variación
en los movimientos.
Falta de herramientas adecuadas de
CAUSA trabajo.
Exceso de fatiga innecesaria.
Incrementar la productividad laboral y

OBJETIVO reducir
la fatiga innecesaria.
Clasificar los movimientos manuales

básicos (eran 17, ejemplo: coger,
colocar, etc)
MÉTODO
Identificar los movimientos básicos
DE
necesarios en cada tarea
SOLUCIÓ
Dotar de herramientas necesarias
N
Reducir el tiempo de cada
movimiento
ESCUELA CLÁASICA (3)
Henri Fayol
P R O B LE M A D E E l conocimiento administrativo no se
LA AD M I N I ST R puede transmitir.
ACIÓN
Falta de identificación de los principios

CA U S A fundamentales y generales de la
administración.
Lograr que el conocimiento administrativo se

OB JE T I V O pueda enseñar.
Identifi car las necesidades de toda

organización.
MÉTODO
DE Buscar analogía entre una organización y un
organismo vivo.
SO L U C I Ó Identificar funciones administrativas.
N
Ejecutar las funciones observando principios

previamente establecidos.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo
PROBLEMA DE El empeoramiento o mejoramiento de las

LA condiciones de trabajo generaba mayor
ADMINISTRACI rendimiento.
ÓN
Los cambios en las condiciones físicas

CAUSA implicaban un cambio en las condiciones
humanas del trabajo.
Incrementar el rendimiento laboral

OBJETIV mediante el mejoramiento de las relaciones
O humanas laborales.
Considerar a cada trabajador como parte de

un colectivo.
Determinar las relaciones de tipo formal e

MÉTODO DE
informal
SOLUCIÓN
Utilizar motivadores personales y sociales
además del dinero
Los cambios organizacionales generan
reacciones en los trabajadores
ES CU EL A N E O C L Á S ICA
PRO BLEM A D
E LA
Inefectividad de las técnicas de lo clásico.
ADM INISTRA
CIÓN
CAUSA
Las técnicas de los clásicos no se habían ajustado a los
cambios (automatización, organizaciones más
grandes, etc.)
O BJET I Incrementar la productividad laborar.

VO
Desarrollar la gestión formal.
Administrar en base a principios.
Distribuir la autoridad de línea, la autoridad de staff.
MÉTOD O Basar la eficiencia en la audacia y en el

D E SO L U conocimiento para delegar.
CIÓN Utilizar la autoridad para cohesionar a la organización.
ESCUELA SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA
PROBLEMA DE El amor, la comprensión y la cordialidad no solucionaban

LA los conflictos laborales.
ADMINISTRACI
ÓN
CAUSA Análisis incompleto de las relaciones humanas.
Completar el análisis de los efectos de las relaciones

OBJETIV humanas laborales en el rendimiento del trabajador.
O
Analizar los efectos del tipo de liderazgo.
Utilizar como factores motivacionales: el contexto del

puesto y el contenido del mismo.
MÉTODO DE Preocupación por las personas y por la producción.

SOLUCIÓN Considerar los diferentes tipos de ego predominantes
en cada individuo.
Elegir el tipo de control considerando al trabajador
como un ser pasivo y activo.
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Max Weber
P R O B LE M A
D E LA A D M I N Acciones heterogéneas e inconsistentes y
ISTRACIÓN desperdicio de tiempo y esfuerzo.
Falta de una estructura organizacional basada
CAUSA en una serie de normas escritas.
O BJETI Incrementar la eficiencia en la ejecución de las
VO actividades organizacionales.
Emitir normas reguladoras.
Impersonalizar las actuaciones.
Dividir el trabajo, especializar.
Jerarquizar.
MÉTODO Establecer los requisitos de cada puesto.

D E SO L U Asignar a los puestos según las cualidades de cada
CIÓN trabajador.
Otorgar estabilidad en función de la
conservación de las cualidades.
LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Insuficiencia del conocimiento

P R O B LE M administrativo para afrontar con éxito el
A D E LA proceso de convertir las economías de
ADM IN IST R paz.
A C IÓ N
Falta de un modelo integral que explique el

C A U S comportamiento de una organización, de las variables que
A lo componen y de sus interrelaciones.
Integrar los conocimientos administrativos sobre el

O B JE comportamiento de las organizaciones.
T IV O
Diseñar modelos para el análisis de los

fi nes individuales y sus operacionalidad
para el proceso decisorio y para el análisis
de la conducta.
M É T O
Proponer una metodología para el tratamiento de
DO DE S
la estructura jerárquica.
O L U C
U tilizar la in fluen cia (co n sejo , persuació
IÓ N
n y sugeren cia) en lugar de la auto ridad.
V alo rar m ás a quien to m a las decisio n

es.
EN FO Q U E D E SIST EM AS
P R O B LE M A D Decisiones no consideran interrelaciones y efectos de

E LA A D M I N I S una actividad sobre otra.
TRACIÓN
Se concibe a la organización como un ente aislado e

CAUSA independiente.
OBJETI Incrementar la efectividad de las decisiones.

VO
Identificar los subsistemas o partes interdependientes de
la organización.
Describir las relaciones entre las partes.
Describir la interdependencia con el entorno o sistema
MÉTO D O abierto.
D E SO L U C Actuar coordinadamente para lograr sinergia.

IÓN Elegir entre varias soluciones, la alternativa a un
mismo problema.
ENFOQUE C O N T IN G E N C IA L
P R O B L E M A Formulas altamente efectivas en algunas

DE L A A D M I situaciones, no son efectivas en otras.
N IS T R A C IÓ N
CAUSA Actuar en base a principios rígidos y limitados.
OBJETI Adecuar de manera efectiva, la actuación a
VO las contingencias.
Identificar las variables que definen una situación dada.
Determinar los efectos entre las variables y

sobre la decisión a tomar.
M É T O D Analizar las posibles combinaciones e identificar la
O D ES O mas probable.
LUCIÓN Elegir la respuesta más apropiada.

AD M IN IST R A R H A SIDO S I E M P R E , Y E S, UN A S U N T O
DE:
“Planificar, organiz ar, dirigir y controlar los recursos para

alcanzar los m ejores resultados”
LAS P I R Á M I D E S DE E GIPTO
* Tareas administrati vas *
• Se diseñó lo que se quería hacer.
• Se previó el tamaño, la cantidad y las características de las piedras.
• Se identificó dónde conseguir estas piedras.
• Se programó s u traslado en el momento preciso.
• Se conformaron cuadrillas de hombres.
• Se asignaron tareas a cada cuadrilla.
• Se designó responsables de armonizar y orientar el trabajo de los

miles de h om b re s .
• Se motivó y lideró la ejecución de los trabajos.
• Se detectó permanentemente si las cosas estaban

haciéndose correctamente.
• Se evaluó si lo que se iba obteniendo era coherente con el
resultado final que se quería lograr.
UN B UEN P ART I DO DE F Ú T B O L
* Tareas administrati vas *
• Se estudia al equipo contrario.
• Se fija la m eta.
• Se comunica a los jugadores la forma de atacar y defender.
• Se selecciona a los jugadores más idóneos.
• Se asignan tareas específi cas a determinados jugadores.
• Se designan los responsables de la “barra”
• Se alienta a los jugadores antes, durante y después del parti do.
• Se toman decisiones conti ngenciales y no conti ngenciales

durante el parti do.
• Se dan instrucciones a los jugadores durante el parti do
• Se evalúa permanentemente si el comportamiento real de los

jugadores está de acuerdo a lo planeado.
• Se corrigen las desviaciones en el desempeño real de los jugadores
o en la forma de atacar y defender.
¿Qué ha cambiado y qué no ha cambiado en la

administración?
Se han m mantenido las funciones básicas, pero:
FUNCIÓ N ANTES HOY
De lo general a lo Bidireccional.
P L A N E A C I especifico.
ÓN Se predecía el futuro, El futuro se crea, se
extrapolando el pasado. compite por el futuro.
Según velocidad para Según velocidad para

hacer lo mismo. hacer diferentes cosas.

ORGANIZA
Reactiva. Transformación, iniciativa.
CIÓN
La función sigue a la forma. La forma sigue a los
procesos.
Sustentado en la
Sustentado en la autoridad
DIRECCIÓ autoridad integral.
normal.
N
Liderazgo de arriba abajo. Líder de líderes.
De arriba hacia abajo. Autocontrol

C ON TR O
Efectismo. Ataque a las causas.
L

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FACULTAD DE EDUCACIÓN, COMUNICACIÓN Y HUMANIDADES

ESCUEL A CLÁSICA (1)

Se trabaja m en os por temor a ser

OB Incrementar la productividad laboral.

Dividir el trabajo en su s movimientos

Seleccionar y entrenar a los trabajadores.

ESCUELA CLÁSICA (2)

Frank y Lillian Gilbreth

PROBLEMA DE LA Ritmo real menor a ritmo potencial y

Exceso de fatiga innecesaria.

Incrementar la productividad laboral y

Clasificar los movimientos manuales

ESCUELA CLÁASICA (3)

Falta de identificación de los principios

Lograr que el conocimiento administrativo se

Identifi car las necesidades de toda

Ejecutar las funciones observando principios

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

PROBLEMA DE El empeoramiento o mejoramiento de las

Los cambios en las condiciones físicas

Incrementar el rendimiento laboral

Considerar a cada trabajador como parte de

Determinar las relaciones de tipo formal e

O BJET I Incrementar la productividad laborar.

Desarrollar la gestión formal.

Administrar en base a principios.

Distribuir la autoridad de línea, la autoridad de staff.

MÉTOD O Basar la eficiencia en la audacia y en el

ESCUELA SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA

PROBLEMA DE El amor, la comprensión y la cordialidad no solucionaban

CAUSA Análisis incompleto de las relaciones humanas.

Completar el análisis de los efectos de las relaciones

Analizar los efectos del tipo de liderazgo.

Utilizar como factores motivacionales: el contexto del

MÉTODO DE Preocupación por las personas y por la producción.

O BJETI Incrementar la eficiencia en la ejecución de las

Emitir normas reguladoras.

Impersonalizar las actuaciones.

Dividir el trabajo, especializar.

MÉTODO Establecer los requisitos de cada puesto.

LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Insuficiencia del conocimiento

Falta de un modelo integral que explique el

Integrar los conocimientos administrativos sobre el

Diseñar modelos para el análisis de los

V alo rar m ás a quien to m a las decisio n

P R O B LE M A D Decisiones no consideran interrelaciones y efectos de

Se concibe a la organización como un ente aislado e

OBJETI Incrementar la efectividad de las decisiones.

Describir las relaciones entre las partes.

Describir la interdependencia con el entorno o sistema

D E SO L U C Actuar coordinadamente para lograr sinergia.

P R O B L E M A Formulas altamente efectivas en algunas

CAUSA Actuar en base a principios rígidos y limitados.

OBJETI Adecuar de manera efectiva, la actuación a

Identificar las variables que definen una situación dada.

Determinar los efectos entre las variables y

M É T O D Analizar las posibles combinaciones e identificar la

LUCIÓN Elegir la respuesta más apropiada.

“Planificar, organiz ar, dirigir y controlar los recursos para

• Se diseñó lo que se quería hacer.

• Se previó el tamaño, la cantidad y las características de las piedras.