Gerardo Pérez Mejía

Maestrías en Negocios

Seminario de Dirección General

Prof. Francisco Javier Gonzalez Almaraz

1
Índice

I. Introducción ………………………………………………………………………………………….Pág. 2
II. Ficha técnica ………………………………………………………………………………………… Pág. 2
III. Antecedentes de la empresa ……………………………………………………………….. Pág. 2-3
IV. Descripción cadena de suministro actual …………………………………………….. Pág. 3-8
V. Business Scope Diagram ……………………………………………………………………… Pág. 9
VI. Geographic Map …………………………………………………………………………………. Pág. 10
VII. Thread diagram ………………………………………………………………………………….. Pág. 11
VIII. Score Performance attributes …………………………………………………………….. Pág. 12
IX. Questioning Survey …………………………………………………………………………….. Pág. 13-14
X. Company Tour ……………………………………………………………………………………. Pág. 15-16
XI. Immersion ………………………………………………………………………………………….. Pág. 17-21
XII. Shadowing …………………………………………………………………………………………. Pág. 22
XIII. Conclusiones --------------------------------------------------------------------------- Pág. 23
XIV. Anexo: Questioning survey …………………………………………………………………. Pág. 24

2
Introducción
A través de este trabajo busco tener una visión clara sobre mi trayectoria profesional durante los
siguientes 10 años, lo cual tuve que realizar varios escenarios posibles en los cuales elegí el mas
atractivo y esperando poder cumplir como mínimo lo que se expone en el presente trabajo.

Actualmente trabajo en la liquidación de Luz y Fuerza del Centro, lo cual ya no queda mucho en la
Institución ya que cada año se reduce el personal y las actividades pendientes de la Liquidación, por
lo que pensar en una permanencia a largo plazo es imposible, independientemente de que no me
gusta trabajar en el sector público.

Estudie Administración de empresas y al finalizar esta MBA busco concluir mi trayectoria en el Sector
Público y poder comenzar con un proyecto que tengo en mente desde hace más de 2 años.

Llevo un club de autos exóticos y deportivos en la Ciudad de México llamado TMC CDMX, en el cual
nos juntamos cada 2 meses o en cuando hay eventos en el autódromo para ir a correr nuestros
coches en la pista, o simplemente para convivir y salir a rodar con nuestros amigos del club.

Asimismo, soy piloto de autos, cuando

tengo oportunidad corro en la copa
notiauto en el Autódromo Hermano
Rodríguez y en el Serial Nascar Peak
México Series en la categoría Super
Turismos y Formula 1800, así mismo
entreno los fines de semana en el
kartodromo de Bosque Real en un Shifter
cc 125. Esta es mi actividad preferida,
pero por falta de patrocinadores no he
podido correr la temporada completa.

3
4
Análisis FODA

F O

Empático Aprender un 3er idioma

Constante Apoyo familiar

FORTALEZA OPORTUNI
S Respetuoso Aumentar mi red de contactos DADES
Continuar desarrollando mis
Honesto competencias

Coherente Aprovechar la tecnología

Perseverante Expansión a nivel internacional

D A

Desordenado Competencia

Impuntual Inseguridad en el pais

DEBILIDAD Estrés Demasiados restaurantes

AMENAZAS
ES
Gasto demasiado dinero en los autos Proveedores
mi Hobbie es demasiado caro, tengo
que sacrificar ciertas cosas  

Hablar en público  

Poca Paciencia  

1
En mi trabajo actual espero concluir mi relación laboral máximo en el 2019 para enfocarme totalmente a
mi nuevo proyecto el cual está pensado a iniciar a mediados de 2019, en mi trabajo actual es muy difícil
permanecer ya que la liquidación está por terminar aparte de que no estoy muy contento en el sector
público, por lo que buscare continuar con mis ideas que llevo pensando desde tiempo, el cual ha ido
cambiando, anteriormente buscaba poner un restaurante de cortes de carne, luego un autolavado y
ahora un negocio de compra venta de autos usados, sin embargo no he descartado las otras dos opciones
mencionadas.

Considero que con los amigos que he conocido en el club de autos y las

En un corto plazo, a 1 o 2 años máximo esta en mis planes abrir una agencia de autos seminuevos,
preferentemente de marca Premium (BMW, Audi, Mercedes Benz, Camionetas, etc.) Tengo varios
amigos que cuentan experiencia en el sector con los cuales me estoy asesorando e incluso se puede
llegar a tener una alianza con alguien que ya cuenta con tiempo en el mercado y conoce del tema, para

Proveedores Punto zeta Clientes

Grupo Industrial MIRO Empresa dedicada a la fabricación y B-Hermanos

Fundada en el año de 1955 por Miro comercialización de ropa, que a través Cadena de zapaterías en toda la república
Zaga.  de la experiencia hemos logradomexicana, que brinda una gran variedad de
Fábrica de algodón con base en susposicionarnos dentro de los mayoresproductos con el Sistema de Crédito más
procesos de la calidad, servicio, y fabricantes del país, especializándonosatractivo. Productos: Calzado, Ropa,

2
enfoque de innovación. Produce 1500en generar marcas propias para nuestra Accesorios, Perfumería, Electrónica y
toneladas mensuales de tela.empresa y diferentes tiendasCelulares
Actualmente laboran 1850 trabajadoresdepartamentales (Woolwort, Coppel,
mexicanos distribuidos en sus diferentesentre otras), adecuándonos a lasWoolwort
áreas productivas y administrativas.  diferentes necesidades del consumidorCadena de Tiendas Departamentales
y dando a conocer por nuestra altaespecializada en la comercialización de Ropa
Manufacturas Coli calidad y compromiso hacia nuestrosy Variedades, ofreciendo los mejores
Confección De Ropa Para Bebé - Calle 8 clientes precios, instalaciones adecuadas y un
Sur 124 1-3 (72000) Puebla, Colonia excelente servicio.
Puebla Centro, Distrito Federal -Punto zeta se especializa en la ropa de
Teléfono: 248 34 00 8682330 tejido de punto, además del tejido Soriana
plano y mezclilla, a través de proceso deEs una cadena mexicana de supermercados y
Grupo Megarama cortado, bordado, estampado y cosido. almacenes, fundada en 1968 por los
Fabricante de Fibras, hilos y telas hermanos Francisco y Armando Martín
actualmente cuenta con 11 a 30MISIÓN: Borque en Torreón, Coahuila, México. La
personas ubicada en Colonia Buenos Diseñar, producir y comercializar ropa,cadena solamente opera en México.
Aires - Cuauhtémoc, Ciudad de México brindando el más alto grado de
satisfacción a nuestros clientes conShasa
Katermex productos de calidad que cumplan con Es una cadena de tiendas de ropa “fast
Es una empresa mexicana fundada en sus exigencias y necesidades,fashion”. Fundada orgullosamente en
1990 dentro de la industria del plástico,ofreciendo una respuesta ágil a lasMéxico en el año 1995 dirigida a un mercado
consolidándose en 2003 en la línea dedemandas del mercado tanto nacionalfemenino y masculino de un rango de edad
ganchos para ropa. como internacional. de entre 15 y 35 años que ofrece las mejores
tendencias en ropa, accesorios y calzado.
Cierres Best de México VISIÓN:
Fabricación y distribución de cierres, asíSer una empresa líder en la industria Almacenes García
como la tecnología empleada en ello. textil a nivel nacional e internacional,Calle de Venustiano Carranza 91, Centro
Conoce nuestro catálogo de Cierres en consolidándonos como una compañíaHistórico, Centro, 06060 Ciudad de México,
sus diversos tamaños, materiales y reconocida en la fabricación yCDMX
modelos. distribución de moda en el mundo.
Coppel
Cadena de tiendas que vende muebles a
crédito en abonos semanales.

Geographic Map

sD3c

sD3c
sD3

sS2
sD3

3
sD3
sS2
Thread diagram

Score Performance attibutes

1
2
Business Practices Survey

Marketing Practices:

 Se han analizado los productos de la competencia que vencen a sus mismos clientes, pero
en sí, no se han visitado las fábricas. Esto les da un parámetro de cómo están vendiendo los
productos.
 Para revisar a la competencia se han visitado las tiendas departamentales de los mismos
clientes para ver calidad, moda y tendencias.
 En cada cita con los clientes ellos expresan lo que les gustaría que se fabrique de acuerdo
con las tendencias del mercado en México y el mundo.
 En este negocio cuando un cliente deja de comprar la mercancía es porque encontró otro
proveedor más barato y posiblemente con mejor calidad.
 Si se les ha preguntado a los proveedores sobre los productos que se están vendiendo en la
industria, principalmente a los proveedores de telas o piedra siempre están en tendencia
mundial porque ellos importan el producto, por lo que ellos muchas veces te aconsejas a
que comprar para vender más.
 Los clientes siempre están buscando ofertas o lotes que tengas en stock para ellos vender
más barato y tener un margen de utilidad más amplio.
 La empresa fabrica las marcas propias de los clientes por lo que no necesitamos hacer
publicidad, la publicidad la hace el cliente.

Buying and Stock Control Practices:

 Siempre se busca negociar con el proveedor un mejor precio para tener mayor utilidad.
 Se cuenta con varios proveedores del mismo producto (materia prima) de tal manera que se
pueda comparar calidad y precio que ofrecen.
 Siempre hay inventario en almacén, no se ha tenido un desabasto.

Costing and Record-Keeping Practices:

 Si se lleva un registro del negocio partiendo de la orden de compra, proceso de producción y

facturas. Mucho lo hace el sistema ERP, en el mismo se registran todas las compras y ventas
realizada de manera que les permite realizar cualquier tipo de reporte, y la información sea más
fácil de encontrar.
 Si tienen manera de revisar su caja en bancos para ver con cuánto capital cuentan y si es posible
hacer pagos a proveedores. Se lleva una conciliación de cobranza.
 El sistema ERP facilita esta información para estar al tanto de que productos no se están
vendiendo, de igual manera con un código de proveedor pueden analizar en el sistema a los
clientes, y así revisar como van las ventas y que resurtidos necesitan.
 La directora de producción es la encargada en saber el costo total del producto vendido, y así
poder calcular el precio de venta.
 Se tienen muy claro los productos que dejan menos utilidad y los que nos dejan más. El
contador lleva el registro de los presupuestos y gastos operativos, gastos de ventas y otros
gastos.

1
  SI se tiene el registro y se conoce el dinero que queda para pagar un crédito bancario el cual el
negocio paga en este momento. Importante mencionar que la empresa hace mucho uso del
factoraje financiero.

Financial Planning Practices:

 La empresa si cuenta con analistas en la parte financiera que les permite ver cómo pueden
actuar fiscal y financieramente, hablando de qué tipo de estrategias implementar buscando
bajar los costos y gasto.
 Cada inicio de año en enero, se revisan las ventas anuales del año anterior y se fija una nueva
meta de ventas por cliente y en general por empresa. Se lleva un registro del presupuesto de
ventas y se compara mes con mes para ir revisando que los porcentajes de venta se cumplan, y
dónde están parados para llegar a la meta anual correctamente.
 Se hace una proyección en base a lo que se quiere vender en el año, esto les permite saber
cuáles serán los costos del negocio para llegar a la meta.
 Si se cuenta con estados financieros para poder analizar a la empresa financieramente
hablando; estado de resultados, balance general y estado de flujos de efectivo. Estos se
monitorean y revisan mes con mes con el contador, y un análisis anual.

2
Company Tour

No. Categories Poor Below Average Above Excellent Best inCategory Explicación
average Average class Score
1 Customer No existen visitas a la fábrica por parte de los clientes, únicamente
Satisfaction los proveedores de las licencias. Estos revisan que se tenga la
capacidad correcta. No existe una encuesta de satisfacción al cliente,
7 7
solo se da un feedback platicando con los compradores, la calidad se
revisa en la entrega esta debe ser exactamente igual a las muestras
de lo contrario se regresa el 100%.
2 Safety, Las máquinas de la fábrica generan sonidos muy altos. Existe limpieza
environment, y claridad donde están las cosas, pero sin tener ningún tipo de
3 3
cleanlinesss, letreros o indicadores. No hay orden en las cosas de cada estación ni
and order en el almacenamiento.
3 Visual El Sistema funciona perfecto, el producto es de calidad, pero la
management fábrica visualmente es muy pobre, no tiene señalamientos, letreros
system de procesos, de equipos de trabajo, todo es muy tradicionalista y de
5 5 voz. Si se lleva actualizado diariamente los avances de las ventas y
nivel de producción vs fechas de entrega y órdenes de compra, pero
en hojas en la oficina del gerente de operación, no en las estaciones
de trabajo.
4 Scheduling Tienen la capacidad de expandir la producción contratando más
system 7 7 personal, maquiladores y se pueden pedir ampliaciones de tiempos
de entrega.
5 Use of space, Las materias primas de telas están separadas de los avíos, entre ellas
movement of no hay una separación de qué telas o avíos son para cada pedido está
materials, and un poco revuelto. Al enviar las prendas a los maquileros se
product line transporta en camiones o vans. Dentro de la fábrica se utilizan
6 6 carritos y son distancias muy cortas, solo se mueven los materiales o
flow
prendas una sola vez conforme se necesita avanzar en el proceso. No
es necesario terminar una 66orden para iniciar otra, se puede
tr7abajar simultáneamente al contar con var8ios maquileros, los
productos son de bue9na calidad.
6 Levels of 7 7 La separación de materias primas entre telas y avíos agiliza la línea de
inventory and producción. Se lleva un rating de producción de la capacidad que
tienen las cortadoras, y cuántos turnos horas/hombre se requieren

1
 work in process de capacidad instalada para los pedidos. Se van adecuando
contratando más persona y/o maquileros.
7 Teamwork and Diariamente se lleva una medición de ventas y nivel de producción vs
motivation fechas de entrega y órdenes de compra, así se va generando la
demanda para los maquileros con tiempo. No existen letreros de
calidad, productividad o seguridad para los empleados de manera
5 5
visible. A los empleados se les da una capacitación muy general, no
se fomenta que aporten ideas, tampoco son proactivos ya que la
mayoría son obreros y solo cobran por semana. El único que
implementa ideas de mejora es el Gerente de Producción.
8 Condition and
No existe ningún tipo de letreros o indicaciones para cuidar y hacer
maintenance of
1 1 uso correcto de las herramientas y equipos. Todo se conoce de
equipment and manera verbal pero no existe por escrito en ningún lado.
tools
9 Management No existe formalización en los procesos. En la unidad de trazo al
of complexity trabajador se le da la orden de compra con las especificaciones, en el
and variability 3 3 corte, el trabajador solo va siguiendo la maquina quien hace el
trabajo. Este último proceso es automatizado, no existe nada visual
todo es verbal.
10 Supply chain
1 1 No existe, no se tiene nada exhibido como proveedor en la fábrica.
integration
11 Commitment to Los empleados son en su mayoría obreros que se contratan en
quality función a la necesidad de cada pedido, no están comprometidos con
la empresa ni buscan aportar ideas. Si existe un proceso de
administración de proyectos, pero no está formalizado. En cuestión
5 5 del producto, todo se trabaja bajo pedido, el proceso implica una
revisión prenda por prenda antes de empacar, el cliente
aleatoriamente revisa las prendas y estas deben ser exactamente
igual a la muestra cuando se levantó la orden de compra, en caso
contrario se regresa el 100% del pedido.

2
Revisando cada estación en la línea de producción, las áreas generales y oficina del gerente de producción
hacemos las siguientes observaciones en cada una de las once categorías en la última columna.

El rating final nos da como resultado 50 puntos sobre una escala de 121 como el mayor. Encontramos que la
fábrica tiene claros los procesos en la línea de producción, pero de manera muy informal, no existe nada
documentado o formalizado para los mismos empleados, proveedores o algún visitante. Visualmente no existen
señalamientos de orden, de estaciones, de inventarios, de instrucciones, o algo parecido. La poca información
que se tiene visual es muy rudimentaria en hojas simples y la mayoría en la oficina del gerente, no en la fábrica
como tal, aquí solo existen las especificaciones de cada orden de compra.

1
Immersion

Level of adoption
SCOR Enablers (0% - 25% - 50% - Description (Current situation in the Company)
75% - 100%)

sEP.1: Manage Business Órdenes de compra de los clientes juntamente con el plan maestro de producción dispara las diferentes directrices hacia todas las áreas
100%
Rules for Plan Processes (compras, producción, entrega).

sEP.2: Manage Performance Se reciben órdenes de compra de mínimo 300 unidades por modelo y se cuenta con un catálogo de proveedores autorizados de acuerdo
100%
of Supply Chain con los estándares de calidad negociados y acordados con los diferentes clientes.

Existe un ERP Runit donde se registran los costos desde las compras de materias primas, la llegada al almacén, costos de maquila
sEP.3: Manage Plan Data
100% (incluyendo costo hora/hombre), corte, cosido, empaquetado, hasta la salida del producto terminado al cliente. Va registrando los
Collection
tiempos de avance y plazos de entrega.

sEP.4: Manage Integrated Los inventarios se manejan como make-to-order, los pedidos de materia prima para el almacén son exclusivamente sobre las órdenes de
100%
Supply Chain Inventory compra, y de acuerdo con las especificaciones de cada cliente, todo entra al almacén pasa a producción y se entregan los pedidos.

sEP.5: Manage Integrated
0%
Supply Chain Capital Assets
La empresa no maneja planeación a mediano-largo plazo con sus clientes, las órdenes actuales son en el momento a través de un
contrato marco en base a la orden del pedido, sus tiempos de entrega son máximo de 3 meses. La planeación de recursos es muy
automatizada, los procesos de cosido que es manual lo hacen los maquileros.

1
sEP.6: Manage Integrated La empresa cuenta con Vans, Estaquitas y camiones propios para la entrega de pedidos a los clientes. En las compras sus proveedores
100%
Supply Chain Transportation ofrecen el servicio de entrega directo a sus almacenes.

sEP.7: Manage Planning De acuerdo con las juntas de planeación de la producción de los lunes se definen prioridades para la atención de los diferentes pedidos
100%
Configuration (volumen/tiempo de entrega).

Actualmente contamos con una capacidad instalada que nos permite reaccionar ciertas demandas atípicas. Respecto a la parte operativa
sEP.9: Manage Supply Chain que tercerizamos (maquiladores y transporte) existen varios proveedores de estos servicios en la industria textilería y dentro de estos
75%
Risk proveedores hemos identificado a los principales que hemos desarrollado para que trabajen conforme a nuestros requerimientos según
nuestra demanda

sEP.10: Align Supply Chain
100%
Unit Plan with Financial Plan
Contamos con transporte propio, aunque tenemos acuerdos con algunos transportistas con los que hemos trabajado y desarrollado para
proveer cualquier exceso de demanda o falla en nuestros transportes. El precio negociado es por km recorrido y contamos con un
software que se llama Runit el cual nos permite una gestión de inventarios eficiente incluyendo la venta en piezas y unidades de cada uno
de los productos que manejamos, así como el inventario que existe de cada cosa. También tenemos objetivos de venta y crecimiento al
año que se monitorea de manera mensual

Para que sean proveedores nuestros hacemos una investigación en sus instalaciones para asegurarnos que tengan la capacidad instalada
sES.2: Assess Supplier
75% de poder abastecer nuestra demanda con la calidad de materia prima que requerimos. Una vez que son proveedores nuestros el
Performance
indicador más clave que medimos es el fill rate el cual deben mantener un 90% basados en su promesa de entrega/oferta de servicio.
Se cuenta con 2 archivos en Excel. Una para proveedores y otra para clientes, dichos archivos se clasifican por el nivel de importancia e
sES.3: Maintain Source Data 100% interacción que tienen con nosotros, dentro de esta lista se llevan los registros de todas las ventas y compras que se han realizado por
cliente de manera mensual

El software que manejamos (Runit) permite fijar variables para la correcta gestión y suministro de inventarios, llegando a calcular de
sES.4: Manage Product
100% forma automática por cada producto el punto de reorden o resurtido, el inventario de seguridad y el tiempo de entrega que tenemos con
Inventory
cada proveedor.

sES.6: Manage Incoming Se cuenta con una fábrica que está dividida y distribuida en áreas de trabajo en el cual existe un flujo de operación interno, donde se
100%
Product recibe el material, se almacena la materia prima, existen máquinas de corte, colocación de avíos y colocación del producto terminado

2
 La relación que existe con los proveedores de la materia prima es vía telefónica y a través de las relaciones personales, se negocian
sES.7: Manage Supplier
100% primero los precios y tiempos de entrega de acuerdo con la demanda solicitada, posterior a esto se emite una orden de compra y el
Network
encargado de producción le da seguimiento desde su gestión hasta su entrega en el almacén.

sES.10: Manage Supplier Los acuerdos con proveedores son mediante órdenes de compra, en general a los maquiladores se les paga a 30 días y a los proveedores
100%
Agreements de telas y avíos entre 60 y 90 días, dependiendo de las condiciones que se hayan negociado

Se tiene una scope de todo el proceso al iniciar la fabricación, teniendo claro cuántos kilogramos de tela se comprarán, cuantos metros
de ahí saldrán y cuantas piezas se generarán como producto terminado. Conociendo esto, se fijan costos objetivos en cada una de las
sEM.4: Manage In-Process
100% etapas, por ejemplo, el costo que debemos de pagarle al maquilero por prenda, el costo de cortar el producto y de su acabado. Toda la
Products (WIP)
visualización de esta ruta se mapea en un programa llamado SAE y se semaforiza las rutas críticas para poder tomar acciones de manera
inmediata.

sEM.5: Manage Make El mantenimiento a las instalaciones se hace 1 vez al año, respecto a las maquinas varía dependiendo del desgaste, pero se evalúan cada
100%
Equipment and Facilities 6 meses para que puedan mantener una productividad alta y en caso de requerir mantenimiento se programa

Están organizados de manera sistemática y armónica a través del proceso natural de la fabricación de ropa, la cual permite tener un
sEM.6: Manage
75% sistema de producción altamente efectivo y competitivo reduciendo los tiempos de fabricación y asegurando su repetibilidad durante el
Transportation (WIP)
proceso de fabricación

sEM.7: Manage Production Mediante una revisión semanal del ERP se revisa la planeación, producción y distribución de los pedidos programados para así poder
100%
Network notificarle a todas las áreas correspondientes mediante una reunión presencial el plan a seguir

No existe alguna certificación que la empresa maneje ni que los clientes exijan, sin embargo, se cuenta con clientes que compran la
sEM.8: Manage Make
75% mayor parte de los residuos de tela, cartón y avíos minimizando el desperdicio, así como saldos que compran los lotes excedentes para
Regulatory Environment
revenderlos en los tianguis de la Ciudad de México

3
sED.1: Manage Deliver Los pedidos de los clientes que no tenemos retenidos en crédito y su Orden de compra está completa y lista para entregarse se programa
100%
Business Rules su entrega mediante nuestros diferentes tipos de transportes, asignando las rutas diarias de la mercancía que saldrá de almacén

Todos los trasportes que entregan mercancía cuentan con 2 copias del pedido original, dicho documento incluye el número de cliente, la
sED.3: Manage Deliver dirección de entrega, el detalle del pedido y las cantidades a entregar. De esta manera el cliente se queda uno y el transportista se
100%
Information regresa otra copia firmada por la persona que recibió y que estuvo de acuerdo en recibir la mercancía en las condiciones en las que se
encuentra al momento de la entrega.

Una vez que tenemos el producto terminado pasa a almacén en donde se separan las prendas en paquetes según el requerimiento del
sED.4: Manage Finished
75% cliente, normalmente se separan por tallas y por tiendas. Separado se empaqueta y se le incluye una etiqueta identificadora o rotulo que
Goods Inventory
incluye la información general del producto contenido, y se carga en el momento para enviar al cliente.

sED.7: Manage Product Life

100% Nuestra mercancía no cuenta con fechas de vencimiento y trabajamos bajo pedido todo el producto que fabricamos
Cycle

sED.8: Manage
Import/Export 0% No generamos ninguna importación ni exportación, todos nuestros clientes y proveedores son locales
Requirements

4
Shadowing

Tiempo Tiempo Enabler SCOR

Día ID Descripción de la tarea (D) (C) (PCI) (R) Tiempo total
Inicio Fin Model
1 09:00 10:45 Evaluación semana previa (real vs pronosticado) OP TE TPV MET 01:45 sEP.1
2 10:45 11:45 Revisión de insumos para producción semanal GS RCV R+M MET 01:00 sEP.2
3 11:45 13:45 Administración de la llegada de insumos OP E TPV RT 02:00 sES.6
Lunes 4 13:45 14:45 Almuerzo 01:00 N/A
5 14:45 15:45 Revisión de producto terminado ( listos para entregar) GT T TPV AT 01:00 sED.4
6 15:45 16:40 Revisión de pedidos pendientes (cantidades a fabricar) GI RCV TPV PO 00:55 sEP.4
7 16:40 18:00 Generar el plan de producción de la semana (fichas de producción) OP RCV TIG MET 01:20 sEP.7
1 09:00 09:30 Revisar la facturación del día anterior OMP TE TPV MET 00:30 sEP.3
2 09:30 11:45 Revisión del desempeño de la cadena de suministro OP E TPV RT 02:15 sEP.2
3 11:45 13:15 Reunión revisión del ERP OMP RCV TIG MET 01:30 sEM.7
Martes
4 13:15 14:45 Almuerzo 01:30 N/A
5 14:45 16:00 Comité de mejora continua (rotación de productos, BO, inventario de seguridad)
OMP RCV TIG MET 01:15 sED.7
6 16:00 18:00 Revisión del desempeño de la cadena de suministro OP E TPV RT 02:00 sEP.2
1 09:00 10:00 Evaluación avances de la semana(real vs pronosticado) OP TE TPV MET 01:00 sEP.1
2 10:00 10:30 Ajustes o confirmación al plan de producción OP TE TPV MET 00:30 sEP.7
3 10:30 13:45 Administración de la llegada de insumos OP E TPV RT 03:15 sES.6
Miercoles
4 13:45 14:45 Almuerzo 01:00 N/A
5 14:45 16:40 Revisión de producto terminado ( listos para entregar) GI V TPV RT 01:55 sED.4
6 16:40 18:00 Revisión de productos a embarcar (listos para entregar) GT T TPV AT 01:20 sEP.4
1 09:00 10:45 Revisar la facturación del día anterior OMP TE TPV MET 01:45 sEP.3
2 10:45 12:45 Monitorear tendencias nuevos proveedores y competidores DNP TE TIG RT 02:00 sES.2
3 12:45 13:45 Revisión del desempeño de la cadena de suministro OP E TPV RT 01:00 sEP.2
Jueves
4 13:45 14:45 Almuerzo 01:00 N/A
5 14:45 16:40 Revisión de pedidos pendientes (cantidades a fabricar) GI RCV TPV PO 01:55 sEP.4
6 16:40 18:00 Revisión de productos a embarcar (listos para entregar) GT T TPV AT 01:20 sEM.4
1 09:00 12:00 Administración de la llegada de insumos OP E TPV RT 03:00 sES.4
2 12:00 13:45 Revisar la facturación del día anterior OMP TE TPV MET 01:45 sEP.3
Viernes 3 13:45 14:45 Almuerzo 01:00 N/A
4 14:45 16:40 Revisión de pedidos pendientes (cantidades a fabricar) GI RCV TPV PO 01:55 sEP.4
5 16:40 18:00 Revisión de productos a embarcar (listos para entregar) GT T TPV AT 01:20 sEM.4

Se invierte mucho tiempo en la administración de la llegada de insumos porque no existe un proceso estructurado a la hora de recibir el
producto y dentro del proceso actual llegan insumos 3 veces a la semana, invirtiendo poco más de 8 horas a este proceso. La sugerencia seria
planear mejor las ventas, homologar el proceso de entrega de insumos y coordinar a los distintos proveedores para que entreguen en 1 día a la
semana los insumos solicitados.

1
Conclusiones

falta

Anexo: Questioning Survey

1. Marketing Practices:
2. 1. M1: Visited at least one of its competitor’s businesses to see what prices its competitors are charging
3. SI, no como tal las fábricas de mis competidores, pero si los productos que le venden a los mismos
clientes que yo en tiendas departamentales y eso me da un parámetro de a cuanto están vendiendo el
producto.
4. 2. M2: Visited at least one of its competitor’s businesses to see what products its competitors have
available for sale
5. SI, visitando las tiendas departamentales de los mismos clientes para ver calidad, moda y tendencias.
6. 3. M3: Asked existing customers whether there are any other products the customers would like the
business to sell or produce
7. SI, en cada cita con el comprador ellos mismos nos dicen que les gustaría se les fabricara de acuerdo
con las tendencias del mercado en México y el mundo.
8. 4. M4: Talked with at least one former customer to find out why former customers have stopped buying
from this business
9. No, cuando un cliente te deja de comprar principalmente es porque encontró otro proveedor más
barato y posiblemente con mejor calidad.
10. 5. M5: Asked a supplier about which products are selling well in this business’ industry
11. SI, principalmente a los proveedores de telas o piedra siempre están en tendencia mundial porque ellos
importan el producto, por lo que ellos muchas veces te aconsejas a que comprar para vender más.
12. 6. M6: Attracted customers with a special offer
13. SI, siempre están buscando ofertas o lotes que tengas en stock para ellos vender más barato y tener un
margen de utilidad más amplio.
14. 7. M7: Advertised in any form (last 6 months)

1
15. NO nosotros fabricamos las marcas propias de los clientes por lo que no necesitamos hacer publicidad,
la publicidad la hace el cliente.
16. Buying and Stock Control Practices:
17. 8. B1: Attempted to negotiate with a supplier for a lower price on raw material
18. SI, siempre se busca negociar con el proveedor un mejor precio para que tengamos más utilidad.
19. 9. B2: Compared the prices or quality offered by alternate suppliers or sources of raw materials to the
business’ current suppliers or sources of raw material
20. SI, por lo mismo contamos con varios proveedores del mismo producto para así comparar calidad y
precio
21. 10. B3: The business does not run out of stock monthly or more (coded as one if the business has no
stock)
22. NO, siempre hay stock de producto en todas las áreas.
23. Costing and Record-Keeping Practices:
24. 11. R1: Keeps written business records
25. SI desde una orden de compra, proceso de producción y facturas.
26. 12. R2: Records every purchase and sale made by the business
27. SI todas las compras y ventas están registradas en el sistema. Así cuando queremos algún reporte
necesario sea fácil de encontrar.
28. 13. R3: Able to use records to see how much cash the business has on hand at any point in time
29. SI podemos checar el efectivo al momento que nuestros clientes nos pagan en nuestras cuentas
bancarias de la empresa y así darle uso para pagarle a algún proveedor.
30. 14. R4: Uses records regularly to know whether sales of a particular product are increasing or
decreasing from one month to another
31. SI nuestro ERP nos facilita esta información para estar al tanto de que productos no se están vendiendo,
de igual manera nosotros con un código de proveedor nos podemos meter al sistema de nuestros
clientes y así revisar como van las ventas y que resurtidos necesitan.
32. 15. R5: Works out the cost to the business of each main product it sells
33. SI la directora de producción es la encargada en saber el costo total del producto vendido. Y así poder
calcular el precio de venta.
34. 16. R6: Knows which goods you make the most profit per item selling
35. SI, tenemos claro los productos que nos dejan menos utilidad y los que nos dejan más.
36. 17. R7: Has a written budget, which states how much is owed each month for rent, electricity,
equipment maintenance, transport, advertising, and other indirect costs to business
37. SI, el contador es el encargado de registrar ese tipo de datos.
38. 18. R8: Has records documenting that there exists enough money each month after paying business
expenses to repay a loan in the hypothetical situation that this business wants a bank loan
39. SI se tiene el registro y se conoce el dinero que queda para pagar un crédito bancario el cual el negocio
paga en este momento.
40. Financial Planning Practices:
41. 19. F1: Review the financial performance of their business and analyze where there are areas for
improvement at least monthly
42. SI contamos con analistas que nos ayudan a ver cómo podemos actuar fiscalmente y financieramente
mejor para bajar costos.

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43. 20. F2: Has a target set for sales over the next year
44. SI cada enero se revisan las ventas anuales y se fija una nueva meta por cliente y en general de la
empresa.
45. 21. F3: Compares their sales achieved to their target at least monthly
46. SI se lleva un registro del presupuesto de ventas anuales y se compara mes con mes para ir revisando
que los porcentajes de venta se cumplan y podamos llegar a nuestra meta anual correctamente.
47. 22. F4: Has a budget of the likely costs their business will have to face over the next year
48. SI nosotros proyectando lo que queremos vender en el año sabemos también cuales serán los costos del
negocio para llegar a esa meta.
49. 23. F5: Has an annual profit and loss statement
50. SI el reporte de ventas y contable nos permite saber ese dato.
51. 24. F6: Has an annual statement of cash flow
52. SI el contador registra el estado de caja mensual y anualmente.
53. 25. F7: Has an annual balance sheet
54. SI el contador lleva el balance anual.
55. 26. F8: Has an annual income/expenditure sheet
56. SI debemos de tenerlo pues tenemos que pagar impuestos, ese registro lo lleva el contador y lo reporta
a los dueños.
57.
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