COMPETIVIDAD EMOCIONAL

MARCELO MANUCCI

Introducción a un nuevo paisaje de emociones

Mire a su alrededor. Mire más allá de las urgencias del presente. ¿Qué encuentra a su
alrededor? ¿Qué siente íntimamente frente a este paisaje?
El libro de Manucci aborda esas dos preguntas, porque de la respuesta a ellas dependerán
las decisiones y movimientos frente a su contexto. Lo que ve a su alrededor depende de la
influencia de sus emociones en el diseño de su vida cotidiana. ¿Cómo es que las emociones
pueden transformar el paisaje cotidiano? Cada uno de nosotros aborda la realidad desde una
imagen subjetiva que toma un color particular de acuerdo con la conexión emocional con
los hechos.
Nos aproximamos a las nuevas situaciones del contexto desde un marco emocional
referenciado en el pasado. Enfrentamos el pasado con el color del pasado.
¿Por qué considerar un factor sensible de abordaje a las emociones en las organizaciones?
Porque la capacidad de respuesta de un grupo u organización no depende solo del potencial
físico o tecnológico; por el contrario, gran parte del desempeño depende de la capacidad
emocional de las personas para generar la diversidad de respuestas en las condiciones de
velocidad adaptativa que el contexto demanda.

La década de la desesperación
El presente involucra situaciones que incluyen El desarrollo de nuevos modelos
tecnológicos; la reestructuración de los flujos de capital, los cambios en los modos de
producción y comercialización, las reestructuraciones financieras y las fusiones
empresariales posteriores a la debacle del 2008; la emergencia de nuevos ejes de conflicto
bélico; el surgimiento de nuevos sectores de demanda social, crisis energética y la
profundización del riesgo en el medio ambiente (entre otros movimientos regionales).
La perdurabilidad de este período de incertidumbre conlleva dos cambios profundos. Por un
lado, un cambio global relacionado con este nuevo paisaje inestable que amplía las
situaciones inéditas y aumenta la volatilidad de las previsiones a medida que avanza la
segunda nueva década. Por el otro lado, un cambio personal que profundiza la necesidad
de nuevas capacidades para enfrentar la inestabilidad estructural. El impacto de estos
cambios en la vida cotidiana, de las organizaciones podríamos describirlo con unas pocas
palabras: complejidad, incertidumbre y confusión.
El foco del libro de Manucci está relacionado con las consecuencias emocionales de este
nuevo paisaje. La diversidad de respuesta, en los sistemas humanos, depende de la gestión
emocional frente a las transformaciones. La capacidad de respuesta de las organizaciones
depende de su transformación emocional. La superficialidad emocional de los sistemas
humanos genera respuestas compulsivas y sintomáticas que afectan el desempeño de toda la
organización.
¿Por qué? Simplemente porque los sistemas humanos colapsan por emociones, Los
resultados corporativos se tornan vulnerables por el estado emocional de las personas.
Estas dificultades se generan por una brecha entre la volatilidad de los sistemas productivos
(con sus cambios imprevistos) y la capacidad estructural de las organizaciones para
abordar, comprender y actuar en ese contexto de transformación. Cuando una organización
tiene dificultades de respuesta presiona en su estructura humana para alcanzar mejores
resultados. Esta presión causa deterioro emocional de las personas, lo que impacta en bajos
niveles de rendimiento y productividad. El resultado es un círculo de mayor desesperación,
presión y deterioro en las condiciones laborales que amplía la incertidumbre y la confusión.

Competitividad emocional
Tradicionalmente la competitividad ha estado relacionada con una fortaleza física o
material (“ser más”, “tener más”, “ganar más”). La competitividad está relacionada con la
capacidad de respuesta de un sistema humano frente a las exigencias del su contexto.
La competitividad emocional es un estado de los sistemas humanos que permite una calidad
de respuesta basada en tres cualidades: la capacidad pare reconocer las transformaciones en
el entorno; las posibilidades para redifinir su estructura interna saludablemente; y la
habilidad para adaptarse a una interacción fluida del contexto donde participa. En cada una
de estas tres dimensiones (reconocer, redefinir y adaptarse) hay emociones que amplían o
restringen la calidad de las respuestas. El concepto de competitividad emocional tiene dos
componentes; la competitividad como capacidad de respuesta de una organización frente a
las demandas del contexto donde lo emocional define la creatividad y la diversidad de
respuestas frente a las exigencias de adaptación.
No hay competitividad sin emociones. Lo que puede haber en muchas organizaciones es
desarrollo competitivo sin abordaje emocional de estas respuestas.
Las organizaciones quedan atrapadas en un desempeño mediocre cuando sus respuestas se
reducen a una serie de estereotipos compulsivos y la gestión de la vida cotidiana se limita a
la administración de las restricciones.
En los últimos diez años de trabajo, Manucci se ha dedicado a estudiar los patrones
autodestructivos en las organizaciones con el objetivo de generar modelos de intervención
para abordar sus vulnerabilidades estructurales. En su libro, Manucci propone cinco
fórmulas para abordar esta problemática. Estas fórmulas permiten a los grupos humanos
(organizaciones, empresas, comunidades) transformar su dinámica emocional y desarrollar
sus potencialidades para adaptarse a nuevas exigencias competitivas.
Estas fórmulas son:
1. LA FÓRMULA DE LAS EXPERIENCIAS. Está relacionada con la comprensión
de los hechos cotidianos. Esta fórmula permite la redefinición de los
acontecimientos y proporciona una matriz para la gestión de los componentes
cognitivos y emocionales que definen la base de las decisiones.
2. LA FÓRMULA DE LA TRANSFORMACIÓN. Se relaciona con el abordaje de los
procesos de cambio. Esta fórmula presenta un modelo para la contención de las
personas frente a nuevas exigencias y proporciona los parámetros para gestionar
nuevas reglas de vida en los sistemas humanos.
3. LA FÓRMULA DE LAS ALTERNATIVAS. Se relaciona con el diseño de
soluciones innovadoras. Esta fórmula brinda un modelo que permite transformar
problemáticas y desafíos en oportunidades de desarrollo y alternativas de decisión.
4. LA FÓRMULA DE PERMANENCIA. Se relaciona con la fortaleza estructural que
sostiene la capacidad de respuesta de los grupos humanos. Esta fórmula permite
orientar los recursos para enfrentar nuevas demandas y exigencias del contexto.
5. LA FÓRMULA DE SUSTENTABILIDAD. Está relacionada con la gestión de un
crecimiento simétrico basado en tres dimensiones que articulan la gestión de la
transformación interna en sintonía con la transformación de las condiciones del
contexto para lograr un desarrollo sostenible.
En conjunto las fórmulas tienen como objetivos responder a tres desafíos clave para el
desarrollo organizacional: redefinir la visión del contexto para ampliar la capacidad de
análisis y generar respuestas innovadoras; contener el compromiso emocional de las
personas para enfrentar las exigencias del cambios con niveles adecuado de rendimiento; y
extender la presencia de la organización en un contexto volátil de interese heterogéneos con
actores globales interdependientes que cambian las condiciones de valoración social.

PARTE I
I. IMPOSIBLE NO EMOCIONARSE
1. El Paisaje Interior
Las personas hacemos de la realidad un conjunto de explicaciones que definen nuestros
movimientos y decisiones. La interpretación de los hechos cotidianos surge de una trama de
procesos neurobiológicos, psicológicos y culturales que enmarcan las posiciones personales
frente a los acontecimientos. El paisaje interior que representa nuestra propia imagen de la
realidad se enmarca en dos dimensiones: una es emocional y la ostra es simbólica.
La representación de la realidad en un paisaje interior es la base de la explicaciones
subjetivas del territorio, las cuales no responden a una descripción neutral, racional,
transparente y objetiva. Todo lo contrario, es posible explicar los acontecimientos porque
hay emociones que influyen en la identificación de los elementos (lo que vemos), en la
conexión de esos elementos (lo que interpretamos) y en la significación global de estas
relaciones (lo que proyectamos).
La marcación del territorio también es un proceso químico que se realiza a través de
emociones y se materializa en una serie de narraciones y explicaciones de la realidad que
definen nuestras decisiones y comportamientos, Es decir, nuestra química cerebral influye
“coloreando” el paisaje al cual nos enfrentamos. Por ello, no hay posibilidad de establecer
relaciones humanas sin emociones; el factor crítico es qué sentido o qué significados le
otorgamos a este marco emocional.
Solo los humanos tomamos decisiones cotidianas sobre un contexto que tiene el alcance de
un rompecabezas incompleto de certezas inconclusas.
Las emociones constituyen el núcleo del paisaje interior e influye en LA MIRADA de la
realidad (en lo que identificamos a nuestro alrededor); en las INTERPRETACIONES de los
acontecimientos (el sentido o significado que otorgamos a lo que nos sucede) y LAS
DECISIONES (nuestras proyecciones sobre el contexto) .

La precariedad emocional
La precariedad emocional es una consecuencia de la disociación de las emociones del
paisaje interior. Cuando esto sucede, las personas pierden el registro de sus emociones
frente a los hechos y quedan entrampadas en una secuencia de pensamientos automáticos y
compulsivos.
A nivel individual, las emociones se disocian del paisaje interior por subestimación,
resignación o negación. La SUBESTIMACIÓN vacía de importancia el registro emocional.
Algunas frases clásicas que lo manifiestan son: “ya va a pasar…”; “esto le sucede a
todos…”; “son gajes del oficio …”. La RESIGNACIÓN es la validación de la
imposibilidad que implica asumir las condiciones de vida sin alternativas ni posibilidades
de transformación. Una de las frase más representativas de la resignación es: “esto es lo que
hay…”, la cual cubre de frustración los hechos cotidianos. La NEGACIÓN es un engaño
que reemplaza el registro emocional con otras imágenes, con sentimientos o
comportamientos superficiales que generan una fachada ficticia al dolor o temor frente a los
hechos cotidianos.

Esta precariedad emocional afecta la calidad de las relaciones generando una estructura de
vínculos nocivos marcados por la indiferencia, el hostigamiento y la manipulación. La
INDIFERENCIA está relacionada con la desconsideración de las personas en las
interpretaciones cotidianas. La indiferencia se manifiesta en comportamientos descuidados
o encuentros superficiales, incluso el desprecio de las personas. El HOSTIGAMIENTO se
refiere a una presión constante e injustificada sobre las condiciones personales.
Cotidianamente, el hostigamiento tiene manifestaciones enmascaradas verbalmente en la
comunicación, el clima de miedo e incertidumbre en las relaciones y en condiciones más
nocivas llega a situaciones de maltrato y violencia. Finalmente la MANIPULACIÓN
implica un modo de relación paradojal ( entre la crueldad y el encanto) que entrampa a las
personas en relaciones de sometimiento.
El círculo de deterioro
La interrelación entre lo emocional y lo simbólico conforma la base estructural que crea,
instala y sostiene patrones de comportamientos en las personas. Las organizaciones, más
allá de la estructura legal y económica, son un conjunto de personas (integradas emocional
y simbólicamente) que se mantienen unidas en base a estos patrones o reglas de
comportamiento. Por lo tanto, su desempeño no está condicionado solamente por una
estructura formal de instrucciones, sino por la complejidad estructural (emociones y
símbolos) que define y sustenta determinadas condiciones de su paisaje interior.
Estas condiciones disfuncionales son las que establecerán un círculo de deterioro que
involucra: LA INEFICIENCIA (la dificultad de respuesta frente a lo nuevo), LA INERCIA
(la imposibilidad de transformación) y LA RESISTENCIA (el miedo a la desintegración).

La INEFICIENCIA EFICAZ. Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias

en su diseño estructural para responder a las exigencias de su entorno. La ineficiencia tiene
relación con el colapso de un diseño rígido que deja a la organización sin repertorio de
respuesta frente a las características del contexto actual. (…) La ineficiencia es una
respuesta de supervivencia cuando no hay otra respuesta. En esta instancia la ineficiencia
permite mantener la eficacia en la interacción.
La IMPOSIBILIDAD DE TRANSFORMACIÓN (inercia). Las organizaciones quedan
inertes porque no saben cómo operar frente a las nuevas condiciones de vida. La inercia
lleva a la contradicción interna que conduce a los sistemas a avanzar hacia nuevas
condiciones de vida pero haciendo lo posible por mantener las estructuras conocidas.
El MIEDO A LA DESINTEGRACIÓN (resistencia). Las emociones dependen de una
ecuación química que prepara el cuerpo para una respuesta definida y se activan a partir del
reconocimiento de determinada situación. Entre el diseño y la implementación existe un
proceso emocional, cognitivo e histórico que define la brecha de desempeño.
El círculo de deterioro en las organizaciones crea un contexto de desesperación y estrés que
amplia la percepción de amenazas y la sensación de un paisaje hostil y conflictivo. El costo
de vivir bajo amenazas permanentemente reduce a la mitad la capacidad de desempeño
cognitivo de las personas (cálculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del
cerebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolución de problemas). Por ello aunque
la rentabilidad de la organización sea satisfactoria, las personas trabajan bajo condiciones
biológicas de supervivencia y esto tendrá consecuencias en bajos rendimientos y
productividad.

LA DISOCIACIÓN DE LAS EMOCIONES DEL PAISAJE INTERIOR

Individual Relacional Organizacional
Subestimación Indiferencia Ineficiencia
Resignación Hostigamiento Inercia
Negación Manipulación Resistencia

La mediocridad del desempeño

Las personas nos movemos con dos orientaciones básicas que constituyen el trasfondo de
todas las decisiones. Una orientación nos acerca a lo que nos gusta para obtener placer. Y la
otra orientación nos aleja de lo que nos asusta o incomoda, para disminuir el riesgo de
sufrimiento. Todas las decisiones humanas se ponen en juego estas dos orientaciones de
resolución: la expectativa de ganar (recompensas) “nos acerca a…”; o el temor al castigo o
fracaso (sufrimiento) “nos aleja de…”. La decisión personal de asumir o evitar situaciones
del contexto está determinada por la atracción de la recompensa o el temor al sufrimiento.
La precariedad emocional de las organizaciones puede exacerbar estas dos orientaciones
generando comportamientos riesgosos. Esto involucra comportamientos compulsivos para
obtener recompensas a cualquier costo, o bien un control paranoide de los factores
perturbadores del contexto a fin de evitar ataques perturbadores.
La compulsión por mayores recompensas puede llevar a las personas a comportamientos
inescrupulosos exacerbados por la insatisfacción permanente.
¿Por qué las organizaciones exacerban la mediocridad? El diseño organizacional nace de un
principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos. Este diseño autorreferencial,
que llevó al gran desarrollo de la industrialización en el siglo pasado, termina aislando a las
organizaciones porque las deja sin respuesta frente a un contexto social de cambio. Esta
obsesión autorreferencial, en la actualidad, presenta tres niveles de dificultad: a)
DIFICULTAD ESTRUCTURAL, que provoca conflictos en la dinámica interna de las
organizaciones; b) DIFICULTAD COMPETITIVA que genera lentitud en la capacidad de
respuesta frente a las exigencias del contexto; y c) DIFICULTAD ESTRATÉGICA que
restringe las decisiones corporativas a reacciones compulsivas de sobrevivencia.
Transformar el deterioro
Los seres vivos son muy sensibles a las condiciones de su entorno, porque de esta
sensibilidad depende si permanencia en ese ambiente. Estas perturbaciones activan los
registros de alerta necesarios para redefinir las respuestas frente a estos parámetros de vida.
Los sistemas humanos somos sensibles a las condiciones del contexto, igual que el resto de
los sistemas vivos, con la singularidad que nuestra sensibilidad responde a un entramado de
interpretaciones, ideas, emociones, percepciones y valores que conforman nuestro propio
paisaje de la realidad.
Todos los sistemas humanos diseñan su propia imagen de la realidad, Esta versión subjetiva
es un pequeño refugio que convive con un entorno dinámico, complejo e inestable. La
sensibilidad corporativa frente a lo nuevo condiciona la permanencia de una organización
en su contexto porque define la capacidad para generar nuevas respuestas frente a las
nuevas exigencias de su entorno.
La transformación del círculo de deterioro implica la transformación estructural de las
condiciones de vida en el sistema. La transformación del deterioro requiere tres
dimensiones de intervención estructural: SENSIBILIDAD, CREATIVIDAD Y
TRASCENDENCIA. La SENSIBILIDAD tienen relación con la apertura del sistema
(organización o empresa) a un espacio más amplio de posibilidades que permita la
exploración de oportunidades y la anticipación de transformaciones en el contexto. La
CREATIVIDAD tiene relación con la reestructuración interna que permita una mejor
capacidad de respuestas y diversificación de soluciones frente a las exigencias y demandas
del contexto. Finalmente, la TRASCENDENCIA tiene relación con la visión que implica la
definición de un horizonte de desarrollo que supere la resolución exclusiva de intereses
individuales y despliegue el impacto de la actividad en un contexto social más amplio con
mayor compromiso en un crecimiento sustentable.

Los sistemas humanos se mantienen integrados por una cultura que define sus condiciones
de convivencia. La cultura es un marco de referencia que prepara y condiciona a las
personas para vivir juntas dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para
transgredir la cultura. La cultura no se traiciona así misma.
En este sentido, la contrapartida a la estabilidad es la resistencia al cambio. A mayor
integración (más estabilidad) del sistema, más resistencia al cambio. El deterioro es la
contrapartida de la transformación.
Para desarrollar un grupo humano es necesario brindar condiciones para explorar y crear
formas de vida que permitan un crecimiento personal y colectivo. La paradoja del cambio
es que los cambios estructurales emergen de cambios individuales, pero los cambios
individuales no se pueden dar sin transformación estructural en el sistema. Cambiar
comportamientos aislados sin resolver cuestiones estructurales provoca que la estructura
absorba los cambios y anule su efecto, o bien que expulse a las personas que han tenido
cambios para mantener sin perturbación la estructura global del sistema.

II. LOS LÍMITES TERRITORIALES

Vivimos dentro de territorios enmarcados emocionalmente desplegados en explicaciones

sobre los cuales proyectamos posibilidades de acción. Estos territorios se recortan a través
de tres procesos: la identificación de elementos a nuestro alrededor (personas,
acontecimientos, organizaciones, empresas, etc.), la conexión de esos elementos (la
causalidad y las justificaciones) y la significación (el significado) sobre (de) esas
conexiones (interpretaciones que le dan una forma global al paisaje. (…) “lo que vemos”
del contexto es una construcción subjetiva del mundo.
(…) las máquinas se mueven en función de instrucciones externas, nosotros nos movemos
de acuerdo a territorios delimitados subjetivamente.
Los límites territoriales son la consecuencia de recortar y significar el contexto desde
nuestra propia historia. Bajo esta perspectiva, los límites no están en los factores externos
que frenan el desarrollo. Los límites son propios (personales, grupales o colectivos). Cada
uno de nosotros (individual o colectivamente), somos los artífices de nuestros límites
porque los límites están en la explicación de la realidad.
Las limitaciones son factores reales del contexto, los límites dependen del paisaje interior
de las personas que definen sus posibilidades o restricciones frente a las limitaciones reales.
Nuestro horizonte de desarrollo es una negociación personal entre las limitaciones del
contexto y nuestros propios límites que influyen en lo que vemos como posibilidades o
amenazas a nuestro alrededor.
Si pensamos en términos organizacionales, ¿quién pone los límite al desarrollo
organizacional? Suele decirse que: las regulaciones del gobierno, las condiciones del
mercado, la situación económica financiera, la disponibilidad de talento humano. Pero las
organizaciones, como sistemas humanos, también son artífices de sus propios límites. El
horizonte de desarrollo corporativo también depende de los límites que enmarcan sus
paisajes corporativos.
Las organizaciones y las empresas implementan una variedad de procesos y herramientas
(auditorías, análisis de mercados, benchmarking, segmentación, tableros, estudio de
tendencias, definiciones varias: misión, visión, entre otros recursos) a través de los cuales
definen sus límites territoriales. Los límites territoriales no son objetivos, son relativos al
marco simbólico y emocional que los ha creado. En el caso de las organizaciones, estos
procesos se expresan en un despliegue de documentos, cuadros estadísticos y diagramas de
procesos que brindan una efímera sensación de control frente a la dinámica del entorno.
Por ello, frente a un mismo espacio geográfico (mercado, región, país) las organizaciones
enfrentan limitaciones comunes (económicas, legales, productivas, tecnológicas, etc.), pero
no todas tienen los mismos límites territoriales sobre la situación. Algunos ven enemigos,
donde otros ven oportunidades.

Encerrados en el laberinto
La capacidad de respuesta y adaptación de las organizaciones y las empresas a las nuevas
limitaciones depende de sus posibilidades de redefinir o transformar sus límites (sus
paisajes corporativos) para ampliar sus altenativas de desarrollo en un nuevo contexto. La
transformación de las explicaciones no cambia la realidad fáctica de los hechos (no cambia
las limitaciones), cambia nuestra relación con los hechos (cambia los límites del territorio).
Nuestros límites territoriales tienen relación con la organización mental de la convivencia.
Las relaciones humanas tienen un subtexto emocional que marca el clima de las relaciones.
En definitiva lo que nos hace humanos es la construcción de probabilidades proyectando en
el territorio nuestra mente y la mente de los demás en el mismo territorio. Esto se denomina
“estrategias sociales” y se generan con base a nuestras teorías mentales sobre el contexto, lo
cual también nos permite predecir qué teorías están formándose los demás de nuestra
propia mente para anticipar situaciones y facilitar decisiones.
Las personas buscamos “darle un sentido” a la vida que nos rodea y tratamos de manipular
nuestro entorno para proteger el sentido que hemos construido. Evolutivamente, dos
procesos se han desarrollado para sostener las condiciones de convivencia: el manejo de las
emociones (para gestionar el impacto de los comportamientos de las personas que nos
rodean) y la manipulación de los comportamientos (para lograr impactar en otras personas
y favorecer movimientos específicos).
El antropólogo Robin Dumbar concluye que un grupo social óptimo, que puede ser
controlado sin organización jerárquica, es de 150 miembros (en comparación con los
chimpancés que son aproximadamente 50 miembros). ¿Cuál es la razón de este número? El
cálculo está basado en la capacidad del cerebro para manejarse socialmente. Esto significa
dos factores clave: la capacidad de procesar el impacto emocional de la información y la
capacidad para manipular información sobre un conjunto de relaciones. Dos estudios entre
1966 y 1976 de Allison Jolly y Nicholas Humprey respectivamente, habían anticipado la
hipótesis evolutiva que la complejidad de la mente humana se debía a la complejidad
adaptativa necesaria para predecir y manipular la conducta de las demás personas.
Los pasos que realizamos en el mundo cotidiano están relacionados con nuestra percepción
del mundo cotidiano. Eso significa que vivimos dentro de una imagen individual de lo
cotidiano referenciada en una imagen colectiva (una perspectiva cultural e ideológica) que
nos permite mirar de determinada manera el contexto.
Hemos sido entrenados para encontrar salidas frente a los problemas y por eso somos
expertos en transitar laberintos de caminos y recorridos predeterminados. Hemos sido
entrenados para encontrar “la” salida y no para generar alternativas. Por eso, abordamos “
lo nuevo” como problemas a resolver (situaciones negativas a las que hay que encontrar
una salida) y no como puntos de apertura hacia el diseño de oportunidades y alternativas.
El factor emocional de las decisiones está relacionado con las estrategias de respuestas
adaptativas frente a las novedades del contexto. (…) Ahora bien, ¿por qué esta adaptación
emocional se ha tornado en un factor crítico de debilidad? ¿Por qué este proceso que
evolutivamente nos ha protegido se puede convertir en un factor autodestructivo? El
entorno de vida ha cambiado drásticamente en términos generales, y para muchas personas
ha cambiado dramáticamente, La multiplicación del desorden causa una inestabilidad
estructural es las condiciones de vida que genera una experiencia personal de
vulnerabilidad e incertidumbre que amplía la sensación de amenaza frente a la sucesión de
acontecimientos inéditos que vivimos.

Mapas del desconcierto

La mirada corporativa tiene enlaces de referencia histórica basados en la precisión, el
orden, la objetividad y el control. El problema de esta herencia cultural es que se torna
vulnerable frente a un contexto diferente, con nuevas exigencias respecto de la dinámica
social que les dio origen. La ilusión de la precisión está basada en la fantasía de vivir en un
orden social organizado y estable que responde a un conjunto de instrucciones claras
objetivas, donde los cambios son momentos transitorios que luego de la turbulencia
vuelven al cauce original.
Ya se ha mencionado en los apartados anteriores que los diseños clásicos, (diseños
cognitivos, metodológicos y operativo) han quedado atrapados en un circuito de respuestas
compulsivas que tiene como consecuencias la imposibilidad para llevar a los sistemas
sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo.
Los sistemas complejos se pueden definir por tres factores: diversidad de elementos
(actores y variables), profunda interdependencia (interacción bajo determinados patrones o
reglas de relación) y situaciones emergentes (procesos inéditos que surgen de esa
interacción entre los actores).
La mayoría de los errores estratégicos surgen de la confusión o la indiscriminación de
escalas de intervención. Las personas, frente a su desconcierto, reaccionan
compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y acomodarlos a su modelo
propio de realidad, generando equilibrios artificiales.
Este desfasaje entre la actualización de los límites territoriales y la dinámica cotidiana de
los hechos reduce las posibilidades competitivas de las personas y las organizaciones.

III. LAS MÁQUINAS SE ENFERMAN

Las personas vivimos dentro de nuestra propia trama simbólica y nuestras decisiones están
basadas en las perturbaciones que sufre esa trama simbólica. Pueden haber motivos
externos (cambios concretos en el Contexto) o motivos internos (cambios personales), pero
en ambos casos las perturbaciones modifican las condiciones habituales de vida, lo cual
lleva a tomar decisiones y asumir definiciones para generar respuestas a estos cambios
cotidianos.
Frente a las perturbaciones del mundo cotidiano, las personas responden de acuerdo a(sic)
con la significación subjetiva de esos cambios.
En los sistemas humanos (desde individuos, familias, grupos y comunidades), las
transformaciones en sus condiciones de vida generan la necesidad de reacomodamiento en
su estructura (física, cognitiva, relacional) para ensayar nuevas formas de adaptación. Las
personas siempre tendrán necesidad de adaptación a las condiciones de su entorno, la
calidad de los ciclos de vida depende de la calidad (positiva o negativa) de esos cambios
estructurales.
Las máquinas no se enferman porque las máquinas no se adaptan, solo cumplen un
protocolo de instrucciones. Las personas tienen la capacidad para adaptarse creativamente a
nuevas condiciones de vida, Pero lo creativo no es sinónimo de saludable, Las personas se
enferman cuando cumplen y transforman su creatividad en una adaptación sintomática. El
final de un ciclo genera en la vida de los sistemas humanos una instancia de cambios
estructurales. Esto implica una transición hacia nuevas formas de vida. Cuando este punto
de transformación se estanca, el sistema comienza a sufrir una transición eterna que
deteriora sus propias condiciones de vida.
La imposibilidad para trascender un nuevo ciclo de vida genera el colapso de los puntos
más débiles del sistema y la aparición de situaciones disfuncionales o síntomas. Por eso, las
condiciones de vida disfuncionales o sintomáticas son señales de que el ciclo de vida está
agotado sin posibilidades de transformación. En el caso particular de las organizaciones, las
estructuras disfuncionales (dificultades económicas, conflictos relacionales, crisis
productivas, clima de trabajo, etc.), señalan la vulnerabilidad de una forma de vida y la
imposibilidad de transformación hacia un nuevo orden estructural.
La perdurabilidad de la imposibilidad
Las personas solemos enfrentar las contingencias o las perturbaciones bajo la ilusión de
estabilidad, es decir con la fantasía de que las situaciones se acomodarán con el paso del
tiempo. Pero, frente a la multiplicidad de los nuevos, controlar la incertidumbre y reducir
las novedades a proyecciones previsibles suele resultar imposible.
Las personas no se enferman por ataques exteriores, sino por la dificultad o la
imposibilidad de abordar un cambio interno para transitar en nuevas condiciones de vida.
(…) Existen diferencias entre la aparición de síntomas coyunturales, como respuestas
circunstanciales de reacomodamiento, de la consolidación de condiciones de vida
sintomáticas o estructuras de vida disfuncionales para el sistema. En el segundo caso, los
sistemas humanos sostienen su inercia (su transición eterna o su imposibilidad de
transformación) en estas condiciones de vida sintomáticas. Por eso se habla de
dependencias, porque estas condiciones estructurales disfuncionales son funcionales a la
imposibilidad de transformación.
Las disfunciones son necesarias para mantener la permanencia de sus vidas. Dicho de otro
modo, “lo que enferma, funciona” en la medida en que no hay otras formas de resolver la
imposibilidad.
¿Cuál es la función de las estructuras disfuncionales? La función de las disfunciones en
mantener la integridad de los sistemas humanos. En este sentido, los síntomas (desde una
enfermedad personal hasta una debacle financiera o turbulencia política), representan algo
más que una simple cuestión de engranajes desgastados o procesos orgánicos inestables.
El problema no es un jefe déspota o un insensible, que maltrata a su equipo. Lo que sucede
es que el sistema está entrampado en un ciclo de vida que no puede trascender y necesita
estos personajes para sostener la imposibilidad.

El Enemigo Interior
El síntoma es una manifestación que muestra la vulnerabilidad estructural del sistema en el
final de un ciclo de vida. El síntoma no es el protagonista, lo importante son las
circunstancias que sostienen su aparición y permanencia. El enemigo no está afuera, el
enemigo es interno y tiene que ver con los patrones que regula la vida de un sistema, que
transforman creativamente la vulnerabilidad en un disfunción. El problema no es la
característica de la disfunción, sino cuál es la función que cumple para mantener la
adaptación del sistema al entorno.
La magnitud de todo síntoma depende de la magnitud de su función. Es decir, la magnitud
de la disfunción depende de la magnitud de su función, de lo que necesita para sostenerse
en esa estructura. El riesgo es que, en la medida en que no haya transformación, el síntoma
se extiende a toda la estructura. Podremos cambiar la disfunción ( cambiar de políticos, de
jefes, de miembros enfermos en la familia, de enfermedad física, etc.) pero esto no cambia
la inercia de un sistema que ha llegado al final de un ciclo y no enfrenta esta
transformación.

El capital emocional
Las organizaciones crecieron, en el siglo pasado, bajo un modelo predictivo sustentado en
determinadas certezas o estabilidades que les permitía establecer proyecciones sobre los
acontecimientos del futuro y, con base en esa imagen, planificar una ruta para alcanzar los
objetivos. El nuevo siglo redefinió los territorios de convivencia con dos niveles de
impacto: por un lado, reglas difusas y cambiantes de un nuevo orden global y por otro lado,
desconcierto frente a la predicción y movimientos bajo estás nuevas reglas.
Actualmente hay tres palabras que tienen una constante dedicación en las organizaciones;
ellas son: innovación, compromiso y productividad. Son las palabras que representan las
respuestas corporativas que sostienen las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Las
posibilidades de desarrollo no dependen de la cantidad de intervenciones, sino de las
condiciones estructurales que permiten o la innovación, el compromiso y la rentabilidad.
Siempre ha existido la preocupación por “el capital” que sostiene las actividades y su
propósito corporativo. Pero en todo este recorrido el abordaje, subestimado o solapado, ha
sido el ámbito de lo emocional.
El concepto de “capital emocional” tiene una línea de desarrollo en inglés que introdujo
Kevin Thomson hacia finales de los años noventa, directamente relacionado con una
perspectiva de negocios. Las raíces europeas de este concepto corresponden a Benedicte
Gendron, basado en una perspectiva más humanista que combina capital humano e
inteligencia emocional. Posteriormente Martyn Newman en su libro, Emotional Capitalism,
retoma el concepto de Thomson relacionado fundamentalmente con las dimensiones de
negocios para complementar una tercera dimensión de desarrollo de modo de llevarlo al
ámbito del liderazgo y a la gestión de competencias emocionales.
El capital emocional es la base estructural de las experiencias de las personas. En el caso de
las organizaciones, específicamente, el capital emocional define la dinámica del desempeño
en los grupos. Pero, aun con todo este desarrollo académico y técnico, las emociones son
una dimensión incipiente en las organizaciones y todavía existe una profunda asimetría de
inversiones porque gran parte de los recursos están volcados hacia lo físico (el “capital”
clásico) con poco desarrollo en lo emocional.
El 86% de las muertes que suceden en el trabajo, se dan como consecuencia de
enfermedades profesionales: seis veces más que las causadas por accidentes de trabajo. El
informe señala que se pierde el 4% del producto interno bruto mundial por el costo de las
ausencias del trabajo, tratamientos de la enfermedad e incapacidades. Las pérdidas son 20
veces superiores a toda la ayuda oficial a los países en desarrollo. El cáncer es la causa más
importante de muertes relacionadas con el trabajo en un 32% de dichas muertes. Los
estudios indican que el estrés es responsable de entre el 50 y el 60 % de todos los días de
trabajo que se pierden en Europa.
Es decir que cuando hablamos “del contexto” hablamos de una construcción (individual o
grupo) que define los limites de los condicionamientos que enfrentamos. En los sistemas
humanos, todos los procesos (aún los más rigurosos y precisos) terminan colapsando por las
emociones. Aun cuando los integrantes de un grupo tengan habilidades técnicas
desarrolladas, lo que garantiza su desempeño es la calidad emocional de su entorno.

PARTE 2
1. LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES

Redefinir las experiencias cotidianas

Vivimos la realidad enmarcada por experiencias personales que surgen de lo que sentimos
y lo que pensamos. Cuando los hechos sobrepasan la capacida de contención del marco de
referencia (los límites del paisaje anterior), aparecen experiencias negativas que influyen
sobre las decisiones. El signo (positivo o negativo) de las experiencias, no depende
exclusivamente de las condiciones de la realidad, también dependen de las posibilidades de
contención del marco de referencia desde donde se lee e interpreta esa cotidianidad.

La fórmula de las experiencias

Las experiencias son representaciones subjetivas sobre los hecho cotidianos que surgen de
dos procesos interdependientes: los contenidos que dan forma a los acontecimientos y la
reacción emocional frente a estos acontecimientos. Los contenidos definen las
interpretaciones (“el qué”) y las emociones definen el modo de relación con los
acontecimientos (“el cómo”).

contenidos + emociones = experiencias

Interpretaciones Respuestas Representaciones

cognitivas corporales subjetivas

No se puede considerar un proceso predominante sobre el otro. Ambos son

interdependientes y paralelos. Las experiencias personales generan un nivel de respuesta
emocional más complejo que el de las emociones básicas. Las emociones básicas son
reacciones corporales espontáneas que se activan frente a determinadas situaciones. Las
emociones son el soporte químico (neurobiológico) de nuestros comportamientos que
actúan como programas complejos de acciones, usualmente automáticos, heredados de la
evolución.
Las emociones básicas, de acuerdo con las perspectivas científicas, son entre cuatro y siete. Las cuatro básicas, en la que
todos concuerdan son primarias: miedo, tristeza, alegría y enojo. En el caso de otros autores como Paul Ekman, se agrega
como parte de las emociones básicas el asco, la sorpresa y el desprecio.

Mitrialen – Miedo, tristeza, alegría y enojo. Asco, sorpresa y desprecio.

Si bien una secuencia química específica siempre produce las mismas emociones, no
siempre genera los mismos sentimientos, porque los sentimientos están relacionados con
pensamientos asociados a estas respuestas emocionales.
Las emociones son respuestas automáticas del cuerpo. Las experiencias generan estados
emocionales complejos porque ya no es solamente una reacción corporal, sino que
intervienen otros factores mentales como pensamientos ideas y recuerdos. Esto último
configura los estados de ánimo.

Cambiar el paisaje cotidiano

Nuestro paisaje interior depende de un conjunto de experiencias que lo definen. Mire a su
alrededor y describa lo que ve. Lo que despliega en sus palabras son el reflejo de
experiencias personales sobre la situación que llevan entrelazados determinados estados
emocionales.
Las emociones son procesos corporales que están destinados a estabilizarse, ¿por qué
determinada carga emocional perdura en el tiempo? Los pensamientos y las ideas
transforman a las emociones en estados emocionales perdurables que se extienden como un
manto cubriendo las experiencias cotidianas. Esta perdurabilidad en el tiempo de la carga
emocional tiene que ver con la influencia de lo simbólico (contenidos) que definen las
interpretaciones sobre el paisaje cotidiano.
Las organizaciones generan estados emocionales como consecuencia de las experiencias
personales en relación con sus espacios laborales.
Para redefinir el paisaje cotidiano en las organizaciones hay que cambiar las experiencias
que generan determinados estados emocionales. ¿Cómo transformar las experiencias?
Tomando en cuenta el diseño de la fórmula, trazamos dos objetivos de intervención. Por un
lado, cuidar el despliegue de los contenidos compartidos que influyen en significado que le
asignamos a los hechos. Por otro lado, cuidar la calidad de las relaciones que influyen en el
marco emocional de la convivencia.
Para esto se debe actuar en dos ejes de acción: Limpiar los contenidos compartidos y
Cuidar la calidad de las relaciones.
Limpiar los contenidos compartidos. Se trata de preocuparse por la calidad de los
contenidos que se comparten. La verborragia es funcional a la improvisación. La claridad
en las ideas y contenidos implican decisiones y definiciones que posibiliten un marco de
referencia coherente sobre los procesos y situaciones compartidas. Para lograr esto se debe
actuar en tres niveles.
 SINTETIZAR IDEAS CLAVES. Este punto se refiere a la GENERACIÓN DE
CONTENIDOS, los cuales afectan a las interpretaciones y explicaciones que las
personas crean acerca de los acontecimientos. Para mantener la claridad en las
ideas es necesario tener respuestas coherentes acerca de las razones y
justificaciones de los movimientos de la organización (externos e internos),
despejar rumores y mantener el acceso a información necesaria para los diferentes
niveles de decisión del grupo1.
 CONTENER EL INTERCAMBIO DE IDEAS. Está relacionado con el IMPACTO
DE LOS CONTENIDOS en el estado emocional de las personas para despejar
versiones erróneas sobre los hechos que afectan a la organización. Para ello es
necesario ampliar los espacios de diálogo, cuidar la calidad de las explicaciones o
argumentos paralelos que se generan y gestionar las opiniones a través de
diferentes canales de participación. 2
 ENMARCAR EL DESEMPEÑO. Este punto tiene como objetivo
CONTEXTUALIZAR LOS ROLES para orientar y darle sentido al desempeño de
las personas3.
Cuidar la calidad de las relaciones. Este objetivo se refiere al clima de convivencia que
influye en los estados emocionales individuales y colectivos. Las emociones definen la
calidad de las emociones. El propósito de trabajar en este frente es mantener un marco
emocional favorable para la integración y la motivación. Para lograr esto se debe trabajar
en tres niveles.
 REDUCIR LA HOSTILIDAD Y LAS AMENAZAS. Este aspecto implica
CUIDAR DE LOS ATAQUES que generan contextos amenazantes. Los contextos
amenazantes mantienen a la personas a la defensiva y la preparan para el ataque o
la huida o conducen a su bloqueo, dentro de un modelo típico de supervivencia. La
ansiedad frente a las amenazas afecta a los procesos de decisión. Al reducir la
hostilidad se crea un contexto emocional propicio para pensar, crear y ampliar
alternativas de decisión, en un modelo claramente adaptativo.
 FORTALECER LA PARTICIPACIÓN Y LA INTEGRACIÓN. Estos procesos
ACTIVAN LA COOPERACIÓN Y EL ESFUERZO COMPARTIDO. Esto facilita
el desempeño a través de la autonomía, la concentración y el compromiso personal.

1
Un ejemplo de esto sería indagar sobre el porqué de quienes se oponen al actual código de policía.
2
Estos canales o espacios deben ser lo más diversos y amplios posibles, de tal manera que se logre un adecuado
involucramiento de las personas en los procesos de construcción de un marco interpretativo compartido.
3
Es en este punto en donde se ubica el tema de los protocolos, instancias y responsables de las decisiones que se deben tomar,
a la par de los criterios para hacerlo.
  INSPIRAR DESAFÍOS Y RECONOCIMIENTOS PERSONALES. Estos aspectos
son importantes para crear un ESTADO DE ÁNIMO POSITICO en el contexto
colectivo y condiciones que permitan entusiasmo individual4.

contenidos + emociones = experiencias

Interpretaciones Respuestas
cognitivas corporales

Qué Limpiar Cuidar la calidad de

contenidos las relaciones
compartidos
Sintetizar ideas Reducir hostilidad y
claves amenazas
Cómo Contener el Fortalecer la participación
intercambio y la integración.

Enmarcar el Inspirar desafíos y

desempeño reconocimientos.

Por qué La verborragia es Las emociones definen la

proporcional a la calidad de las decisiones.
improvisación

Nosotros vivimos dentro de nuestro propio marco de experiencias. Estas experiencias

surgen de contenidos y emociones que generan estados emocionales que constituyen los
motores de nuestras decisiones.

Los rostros de la motivación

Los argumentos subjetivos redefinen el pasado, enmarcan las experiencias en el presente y
trazan proyecciones sobre los resultados futuros. Las motivaciones dependen de las
experiencias personales en cada contexto. Esto significa que lo que mueve a una persona a
determinada acción no depende exclusivamente de la magnitud de estímulos del contexto.
Lo que sucede es que lo que vemos y lo que proyectamos están condicionados por nuestras
experiencias.
Cada persona trabaja dentro de su propia imagen de organización. Es decir, cada persona
trabaja dentro de la representación que tiene de su espacio laboral, Esta versión subjetiva de
4
Esto puede incluir campañas que visibilicen las ventajas del trabajo participativo, a través de metodologías como el World
Cafe.
la organización toma forma a partir de dos procesos: lo que cada persona ve (percepciones)
y lo que proyecta (modalidades de respuesta).
 PERCEPCIONES: son las imágenes que definen el paisaje interior y definen los
límites de desarrollo personal en el contexto organizacional. De acuerdo con las
características de estas imágenes, el contexto puede ser considerado como un
espacio ESTIMULANTE con oportunidades y opciones de desarrollo, o bien estas
imágenes pueden representar el contexto como un espacio RESTRINGIDO con
limitaciones y amenazas para el crecimiento.
 RESPUESTAS: son las modalidades personales de decisión que definen las
acciones y decisiones en el contexto organizacional. Pueden ver respuestas
REFLEXIVAS o bien respuestas REACTIVAS5.

Como vemos en el esquema anterior, la articulación de las percepciones y modos de

respuestas genera cuatro ESTADOS MOTIVACIONALES como posiciones coyunturales
de las personas en su contexto organizacional.
Estas posiciones surgen de experiencias personales sobre contextos específicos lo cual se
refleja en diferentes comportamientos.
VULNERABILIDAD. (Respuestas reactivas basadas en un contexto restringido de
posibilidades) Este estado está basado en la experiencia de un contexto hostil y amenazante.
La combinación de contexto negativo y respuestas compulsivas restringe las alternativas de
movimientos porque las personas sienten que no tienen ninguna posibilidad de cambio en
su realidad. Este grupo se queja permanentemente de las condiciones de sufrimiento en su
vida personal. Por ello resulta difícil moverlos de su estado de inercia.

5
¿De qué depende el tipo de respuesta? De la percepción. He ahí la razón por la cual es tan clave el nivel de conciencia
que se tiene al momento de percibir.
CONSPIRACIÓN. (Despliegue de respuestas reflexivas sobre un contexto restringido). En
este estado las personas tienden a ser menos compulsivas en sus decisiones, pero esa actitud
está limitada por una percepción de contexto laboral amenazante. Las estrategias se
focalizan en lidiar con las limitaciones del contexto y relegan las potencialidades de
desarrollo. Este es el grupo que se queja permanentemente de las condiciones de las
organización y la imposibilidad de desarrollar proyectos personales en ese ámbito laboral.
CONFORMISMO. (Respuestas reactivas en su contexto de posibilidades). En este estado
las personas tienen una visión más optimistas sobre sus oportunidades en el contexto, pero
sus decisiones se basan en mantener su estabilidad sin mayores desafíos. La búsqueda de
una satisfacción inmediata, genera un conformismo que reduce las opciones de las personas
porque se centran en una perspectiva de recompensa en el corto plazo y, por lo tanto, solo
se movilizan cuando sienten que su estabilidad se ve amenazada.
INSPIRACIÓN. (Respuestas reflexivas para ampliar las posibilidades en un contexto
estimulante). En este sentido las personas tienen una actitud positiva acerca de sus futuras
oportunidades y alternativas de desarrollo. Este es el grupo de gente que se anima a tomar
riesgos con el fin de descubrir las posibilidades del futuro.
La permanencia de las personas en alguno de estos cuatro estados depende de:
 LA HISTORIA PERSONAL: relacionada con las determinadas características de
personalidad que definen una predisposición a desarrollar una perspectiva más
optimista o pesimista.
 LA TRAMA ORGANIZACIONAL: relacionada con las características del contexto
los cuales influyen en espacios con una predisposición más estimulante o más
coercitiva respecto a las posibilidades de desarrollo.
Las personas pueden asumir, en diferentes contextos, diferentes estados motivacionales. Y
aun dentro de un contexto específico, pueden cambiar sus posiciones (se pueden mover de
la INERCIA a la INSPIRACIÓN). La redefinición de los contextos organizacionales, se
puede focalizar en cuatro puntos de intervención: el propósito corporativo, la calidad de los
vínculos, la significación del trabajo y el impacto del rol personal en las relaciones.
Para enfrentar estos retos es necesario:
 DEFINIR UNA IMAGEN CLARA DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS. Este
punto está relacionado con el PROPÓSITO de la organización o empresa. La inercia
aparece con la sensación de amenaza o peligro debido a un entorno difuso sin
marcaciones y/o referencias conocidas. Para transformar la vulnerabilidad de la
inercia en compromiso u determinación